Реферат: Принципы управления

Введение

            Представленияо роли и месте управления организацией, о содержании управленческойдеятельности, методах и принципах её осуществления неоднократно претерпевалисущественные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться какособый вид деятельности, осуществляемой в организации. Взгляды на управлениеразвивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялсябизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средствасвязи и обработки информации.

Меняласьпрактика управления – изменялось и учение об управлении. Однако управленческаямысль не играла роль пассивного следования за практикой менеджмента. Болеетого, именно выдвинутые и сформулированные ведущими умами управленческой мыслиновые идеи в области управления, а также новые подходы к осуществлениюуправления знаменовали собой рубежи, начиная с которых происходили широкиепреобразования в практике менеджмента. В своей работе я буду рассматриватьтолько те подходы и учения об управлении, которые широко известны и приняты вбольшинстве стран мира.

            Основнымисоставляющими любой организации являются задачи, люди и управление. Дляуспешного существования организации необходимо поддерживать определенный балансмежду этими тремя процессами. И ключевая роль в поддержании этого балансапринадлежит менеджменту.

            Системауправления опирается на выработанные и обоснованные методы и принципы. Чтотакое принципы управления и можно ли в современном производстве обойтись безних? Ведь в прошлом, не зная ни о каких принципах, люди успешно вели своюхозяйственную деятельность. Здесь нужно отметить, что в своей деятельности людивсегда руководствовались определенными принципами, может быть, упрощенными.

            Вотносительно недалеком прошлом не было сложной системы хозяйственных связей,обусловленной развитием специализации и кооперации труда и научно-техническимпрогрессом. В современных условиях, не опираясь на досконально обоснованные ипроверенные практикой принципы управления, невозможно обеспечить эффективноеразвитие предприятия и экономики в целом.

            Основныепринципы определяют философию и стратегию руководства предприятием и егозвеньями. В определенной мере они призваны служить рекламой предприятию. Наосновании выработанных принципов корректируются цели деятельности предприятия,уточняются приоритеты, формулируются его политика, разрабатываются методы.Реализация принципов, целей, приоритетов и политики предприятий осуществляетсяс помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положений и нормативов.

            Общественно-производственныеотношения определяют роль и место каждого работника в процессе производства,обмена, распределения и потребления. От качества и оперативности работы каждогоиз них зависит конечный результат – итог деятельности огромного коллектива.

Принципыуправления относятся к числу важнейших категорий управления. Под ними понимаютосновные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности,вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления.

Таким образом,принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне инезависимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем,каждый из принципов — это идея, то есть субъективная конструкция, субъективноепостроение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне егопознаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежатсубъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа всознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнеедеятельность руководителя в сфере управления.

1. Основныепринципы менеджмента

Принципыуправления относятся к числу важнейших категорий управления. Под ними понимаютосновные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности,вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления.

Таким образом,принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне инезависимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем,каждый из принципов — это идея, то есть субъективная конструкция, субъективноепостроение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне егопознаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежатсубъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа всознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнеедеятельность руководителя в сфере управления.

Классификацияпринципов управления

В литературе нетединого подхода к классификации принципов управления, нет единства мнений поповоду содержания основных принципов управления. Некоторые из провозглашаемыхпринципов, по существу, являются правилами поведения руководителей или органовуправления, некоторые вытекают из основных принципов, то есть являютсяпроизводными.

Принципыуправления весьма разнообразны. Классификация принципов должна основываться наотражении каждым из выделенных принципов различных сторон отношений управления.Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей цели повышенияэффективности производства, социально-экономического развития. Принципыуправления служат не только построению умозрительных схем. Они достаточножестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления,принятие и реализацию управленческих решений.

К числу основныхпринципов управления могут быть отнесены:

1) научность;

2) системность икомплексность;

3) единоначалиеи коллегиальность;

4)демократический централизм;

5) сочетаниеотраслевого и территориального подхода в управлении.

Принципнаучности

Этот принциптребует построения системы управления и ее деятельности на строго научныхоснованиях. Как всякий принцип, отражающий развитие, он должен обладатьвнутренней противоречивостью, поскольку

Внутренняяпротиворечивость образует внутреннюю логику, создает внутренний импульсразвития. Одно из противоречий принципа научности — противоречие теории ипрактики. Оно требует использования агрессивных научных идей (итогов научногопознания — от явления к сущности, от сущности первого рода, менее глубокой, ксущности второго рода, более глубокой, и т. д., бесконечно). Однако необходимостьорганизации процесса управления в конкретных условиях, для решения конкретныхзадач требует ограничения во времени процесса познания. Это противоречиеразрешается путем активного исследования научных проблем управлениямногоцелевыми, комплексными коллективами, максимального использования средстввычислительной техники. Другое важное противоречие принципа научности —единство и противоречие объективного и субъективного. Это противоречие имеетуниверсальный характер и относится также ко всем другим принципам управления.Объективное в принципе научности вытекает из объективной природы законовуправления, на которых базируются принципы управления. Субъективное вреализации принципов управления неизбежно, поскольку принципы управленияреализуются только через сознание, волю и устремления человека. Таким образом,реализованный принцип неизбежно субъективирован. Отклонение процесса познанияот объективной логики (субъективизм) возникает и проявляется в тем большейстепени, чем больше сознание руководителей отходит от объективной логикиразвития природы, общества и мышления. Чем выше уровень общей культуры ипрофессионализма руководителя, тем меньше возможностей проявлениясубъективизма. Необходимость соблюдения принципа научности в управлении требуетпривлечения всего спектра современных знаний, их тщательного синтеза, и преждевсего, комплекса наук о человеке. При этом необходимо применять и передовыеметоды системного анализа в области экономических наук, философии, психологии,этики, эстетики, технических и технологических наук экологии и в другихобластях.

Принципсистемности и комплексности

Этот принциптребует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению.Системность означает необходимость использования элементов теории большихсистем, системного анализа в каждом управленческом решении. Комплексность вуправлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемойсистемы, учета всех сторон, всех направлений, всех свойств. Например, это можетбыть учет всех особенностей структуры управляемого коллектива: возрастных,этнических, конфессиональных, профессиональных, общекультурных и т. д. Такимобразом, системность означает попытки структурировать проблемы и решения повертикали, комплексность — развернуть их по горизонтали. Поэтом системностьболее тяготеет к вертикальным, субординационным связям, а комплексность — кгоризонтальным, координационным связям. Способности руководителей при этоммогут существенно различаться, поскольку при этом предъявляются несколькоразличные требования к складу мышления, его аналитико-синтетическим функциям.

Принципединоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений

Любоепринимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно). Этоозначает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многихспециалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально (коллективно) решениепроводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы (советадиректоров, акционеров и т. д.). Для каждого должностного лица устанавливаетсяточная ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ.Так, в фирме вице-президенты по науке, производству, маркетингу и другимнаправлениям несут полную ответственность за соответствующий сектордеятельности фирмы. Проблема заключается в том, что перед любой фирмой могутвозникать качественно новые задачи, решение которых не предусмотренорегламентацией. В этом случае не только руководитель должен определить, комуможет быть адресовано решение тех или иных задач и выполнение тех или иныхработ, но и подчиненные проявить разумную инициативу.

Принципдемократического централизма

Этот принципявляется одним из важнейших и означает необходимость разумного, рациональногосочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении. На уровнегосударства это соотношение между центром и регионами, на уровне предприятия —соотношение прав и ответственности между руководителем и коллективом.Противоречивость принципа демократического централизма следует рассматривать каксуществование, развитие, взаимопереход полярных противоположностей демократии ицентрализма. При недостаточно благоприятных социально-экономических условиях ижесткости управления преобладая централизм. Он необходим в чрезвычайныхусловиях (ведение военных действий, экономический или политический кризис,этническая напряженность, нарушение норм морали и этики руководителямигосударства). Демократизм в управлении тем выше, чем выше уровень квалификацииработников, чем более творчески является содержание труда, чем более стабильными эволюционным является развитие общества. Наиболее предпочтительным вуправлении социально-экономической системой является равновесие междуцентрализмом и демократией. Однако на практике зачастую одно преобладает наддругим. На уровне отдельных хозяйствующих субъектов — предприятий, банков, биржпринцип демократического централизма определяет не только степеньсамостоятельности отделений, филиалов, дочерних предприятий, но и степень ихответственности за выполняемые действия. Далее, принцип демократическогоцентрализма определяет степень самостоятельности и ответственности каждогодолжностного лица перед его руководителем. Таким образом, принципдемократического централизма по вертикали пронизывает все властные структурыуправления.

Принцип единстваотраслевого и территориального управления

Развитиеобщества тесно связано с прогрессом отраслевого и территориального управления.Отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализаций,повышения концентрации производства. Территориальное же управление исходит издругих целевых установок. Проблемы наиболее рационального размещения и развитияпроизводительных сил требуют учета требований экологии, эффективностииспользования рабочей силы занятости населения, развития социально-бытовойинфраструктуры, соответствия характера производства особенностям этническихгрупп, удовлетворения материальных и духовных потребностей общества. А это все— региональные проблемы. Любой предприниматель должен сделать для себясоответствующие выводы, вытекающие из действия принципа единства отраслевого итерриториального управления. Интересы фирмы, которую он представляет, должныбыть тесно увязаны с интересами местных властей жителей региона, где онсобирается проявлять свою деловую активность — строить филиал предприятия,складировать и реализовывать продукцию и т. д. Местные власти и населениедолжны быть его активными сонниками, зная, какие выгоды для региона последуютактивной деятельности тех или иных фирм.

2. Принципы управления на основе выделения различныхшкол

 

Развитие управления как научнойдисциплины не представляло собою серию последовательных шагов вперед. Скорее,это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления – этои техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели отуспехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика,инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того, какразвивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики ипрактики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Этизнания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теориииногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы куправлению.

В то же самое время мир становился ареной быстрыхперемен. Все более частыми и значимыми становились научно-техническиенововведения и правительства начали все более решительно определяться в своемотношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителейуправленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению корганизации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы.

К настоящему времениизвестны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитиетеории и практики управления. Подход с позиций выделения различных школ вуправлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управлениерассматривается с трех различных точек зрения. Это школы научного управления,административного управления, человеческих отношений и науки о поведении.

В первой половине двадцатоговека получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли.Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке:

1.    Школа научного управления;

2.    Административная школа;

3.    Школа психологии и человеческих отношений.

Самые убежденные приверженцыкаждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ кнаиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследованияи неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали,что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными вограниченных ситуациях. И тем не менее, каждая из этих школ внесла значительныйи ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современныеорганизации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие врамкам данных школ. Следует также учитывать, что приемы, которые оказывалисьуспешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. Ив рамках одной организации можно найти элементы всех подходов.

2.1. Школа научного управления (1885-1920гг.)

Основателем и основнымразработчиком идей научного управления является Фредерик Уинслоу Тейлор. Вотличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не былни ученым-исследователем, ни профессором школы бизнеса. Он был практиком:сначала рабочим, а потом менеджером. Начав с рабочего, он прошел по несколькимуровням иерархии и дорос до уровня главного инженера в сталелитейной компании.

«Учение Тейлора базируется намеханистическом понимании человека, его места в организации и сущности егодеятельности. Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительноститруда и видел её решение в рационализации трудовых операций на базе научнойорганизации осуществления рабочим своей трудовой деятельности. Исходным длярационализации труда у Тейлора было изучение задачи, которое должно было даватьинформацию для построения рационального набора операций по решению данной задачи.Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят простотак работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к роступрибыли, будет принята рабочим только тогда, когда и его доход будет такжерасти»[1].

Тейлор был промышленныминженером, поэтому для него было совершенно естественным смотреть на управлениекак на машину. Следует отметить, что такой подход был всеобщим в то время. Онсчитал, что менеджеры должны думать, а рабочие – работать. Это приводило кпоявлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализациина базе операционного разделения труда.

Основные принципы научногоуправления Тейлора состоят в следующем:

1.    Разработкаоптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затратвремени, движений, усилий и т.п.;

2.    Абсолютноеследование разработанным стандартам;

3.    Подбор,обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могутдать наибольшую пользу;

4.    Оплатапо результатам труда (меньшие результаты – меньше оплата, большие результаты –больше оплата);

5.    Использованиефункциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированнымнаправлениям;

6.    Поддержаниедружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечениявозможности осуществления научного управления.

Научное управление также тесносвязано с работами Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. «Эти создатели школынаучного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику ианализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь ихболее эффективного выполнения»[2].Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этойшколы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересоватьработников в увеличении производительности и объема производства.Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов впроизводстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенныхзаданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководствувозможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платитьдополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом вданном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждалисьбольше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отборалюдей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе,они также подчеркивали большое значение обучения.

Научное управление такжевыступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планированияот фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактическипризнавали, что работа по управлению – это определенная специальность, и чтоорганизация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится натом, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старойсистемой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управлениястала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало широкопризнаваться как самостоятельная область научных исследований.

 

2.2. Административная школа в управлении (1920 –1950гг.)

            Авторы, которые писали о научном управлении, восновном посвящали свои исследования тому, что называется управлениемпроизводством. Они занимались повышением эффективности на уровне нижеуправленческого. С возникновением административной школы специалисты началипостоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организации вцелом.

            Тейлор и Гилбрет начинали свою карьерупростыми рабочими, что повлияло на их представление об управлении организацией.В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административногоуправления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опытработы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе.Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова– применительно к работе всей организации.

            «Приверженцы классической школы, как и те, ктописал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектахуправления. Их работы в большей степени исходили из личных наблюдений, а неосновывались на научной методологии»[3].Представители классической школы в управлении старались взглянуть наорганизации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общиехарактеристики и закономерности организации. И целью классической школы былосоздание универсальных принципов управления. Данная цель исходила из идеи, чтоследование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху. Определяяосновные функции бизнеса, теоретики – «классики» были уверены в том, что могутопределить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочиегруппы. Такими функциями традиционно считались финансы, маркетинг ипроизводство. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что онрассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из несколькихвзаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

            Анри Файоль (1841 – 1925гг.) почти всю своюсознательную жизнь проработал во французской компании по переработке угля ижелезной руды. Центром внимания Файоля была управленческая деятельность, и онсчитал, что его успех в качестве менеджера связан с тем, что он правильноорганизовывал и осуществлял свою работу. Более того, он считал, что приправильной организации работы каждый менеджер может добиться успеха. Внекотором смысле Файоль имел аналогичный с Тейлором подход: он стремился найтиправила рациональной деятельности. Особенность учения Файоля состояла в том,что он изучал и описывал особый вид деятельности – управление, чего в такомвиде, как это сделал Файоль, никто до него не делал.

            Рассматривая организацию как единый организм,Файоль считал, что для любой деловой организации характерно наличиеопределенных видов деятельности, или шести функций:

·    Техническая деятельность (производство);

·    Коммерческая деятельность (закупка, сбыт и обмен);

·    Финансовая деятельность (поиск и оптимальное использованиекапитала);

·    Деятельность безопасности (защита собственности людей);

·    Эккаунтинг (деятельность по анализу, учету, статистике);

·    Управление (планирование, организация, распорядительство,координация и контроль).

Считая, что управленческая деятельность может отличаться взависимости от размера организации, уровня в управленческой иерархии и такдалее, Файоль подчеркивал, что в то же время они обязательно должна включать всебя все пять указанных функций (планирование, организация, распорядительство,координация, контроль).

            Файоль также разработал четырнадцать принциповуправления, которым он следовал в своей практике и от которых, как он считал,зависит успех управления:

1.    Разделениетруда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы).

Специализация является естественным порядком вещей. Цельюразделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей покачеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей,на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2.    Полномочияи ответственность (право отдавать команды и нести ответственность зарезультаты).

Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственностьесть её составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникаетответственность.

3.    Дисциплина(четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами,базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим ворганизации; в основном – результат возможностей руководства).

Дисциплина предполагает послушание и уважение кдостигнутым соглашениям между фирмой и её работниками. Установление этихсоглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарныеформальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии.Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4.    Единоначалие(распоряжение только от одного руководителя и подчиненность только      одному руководителю).

5.    Единствонаправления (один руководитель и единый план для каждого наборадействий по достижению каких-то единых целей).

Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должнабыть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6.    Подчиненностьличных интересов общим (интересы одного работника или группы работниковне должны превалировать над интересами компании или организации).

Менеджер должен добиваться с помощью личного примера ижесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы индивидов, групп иподразделений не превалировали над интересами организации в целом.

7.    Вознаграждениеперсонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулироватьлюдей на работу с отдачей).

Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников,они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8.    Централизация(уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации ивыбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты).

Как и разделение труда, централизация являетсяестественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизациибудет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникаетвопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблемаопределения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9.    Скалярнаяцепь (четкое построение цепей следования команд от руководителя кподчиненным).

Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящихдолжностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этойцепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказыватьсяот иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы ещёбольшей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересамбизнеса.

10.  Порядок (вседолжны знать своё место в организации).

11.  Справедливость (крабочим следует подходить справедливо и по-доброму).

Это сочетание доброты и правосудия.

12.  Стабильность рабочегоместа для персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации).

Высокая текучесть кадров снижает эффективностьорганизации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловнопредпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит ине держится за свое место.

13.  Инициатива (менеджерыдолжны поощрять подчиненных выдвигать идеи).

Инициатива означает разработку плана и обеспечение егоуспешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14.  Корпоративный дух (следуетсоздавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную формуработы).

Союз – это сила. Она является результатом гармонииперсонала.

            Считая предложенные им принципыуниверсальными, Файоль тем не менее считал, что применение этих принципов напрактике должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которойосуществляется управление. После Файоля многие исследователи занималисьизучением и теоретическим описанием управленческой деятельности, функцийуправления. Однако все они в конечном счете были только последователями,развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.

2.3. Школа психологии и человеческих отношений (1930 –1950гг.)

            «Школа научного управления и классическаяшкола появились на свет, когда психология находилась ещё в зачаточномсостоянии. Многие в начале 20 века серьезно ставили под сомнение тогда новуюфрейдовскую концепцию подсознательного. Более того, поскольку те, ктоинтересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшиетогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемамитрудовой деятельности. Следовательно, хотя авторы научного управления иклассического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии ихограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческиеотношения зародились в ответ на неспособность полностью осознать человеческийфактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возниклокак реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношенийиногда называется неоклассической школой»[4].

            Перенос центра тяжести в управлении с задач начеловека является основной отличительной характеристикой школы человеческихотношений, зародившейся в современном менеджменте в 20-30-е гг. Создателем этойшколы является Элтон Мэйо (1880-1949гг.). Основные разработки, касающиесяданной концепции, он сделал, будучи профессором Школы бизнеса Гарвардскогоуниверситета. Принципиальным этапом в разработке этой концепции явилось участиеМэйо в проведении так называемого Хоуторнского эксперимента. Данноеисследование проводилось в течение нескольких лет в 20-30-х гг. в «ВестернЭлектрик Компани». Принято считать, что это было самое крупное эмпирическоеисследование из всех исследований, когда-либо проводившихся в областименеджмента.

            В начале эксперимента группойинженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния напроизводительность труда рабочих освещенности, продолжительности перерывов иряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана группа из шестирабочих, которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и надкоторыми производились различные эксперименты. Результаты экспериментовоказались поразительными и неподдающимися объяснению с точки зрения научногоуправления. Оказалось, что производительность труда сохранялась выше средней ипочти не зависела от изменений освещенности и других исследуемых факторов.Участвовавшие в проведении исследования ученые во главе с Мэйо пришли к выводу,что высокая производительность объясняется особыми отношениями между людьми, ихсовместной работой. Данное исследование также показало, что поведение человекана работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в какихсоциальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют урабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими именеджерами. Эти выводы были в корне отличными от положений научногоменеджмента, т.к. центр внимания переносился от задач, операций или функций,выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, которыйрассматривался уже не как машина, а как социальное существо. В отличие отТейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Наоборот, онутверждал, что, если создать соответствующие отношения, человек будет трудитьсяс интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочими основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений вколлективе.

            Перенос центра тяжести в управлении с задач начеловека породил развитие различных  бихевиористских теорий менеджмента,развивающих или дополняющих идеи школы социальных систем. ПреподавательСеверо-Западного университета, расположенного в Чикаго, Вальтер Дилл Скотт(1869-1955гг.) выступал за то, что менеджеры должны смотреть на рабочих нетолько сквозь призму их экономических интересов, но и социальных, с точкизрения общественного признания их заслуг, включая их в группы.

            Известный теоретик  менеджмента Мари ПаркерФоллет (1868-1933гг.) считала, что для успешного управления менеджер долженотказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признаннымрабочими, а не опирающимся на должностную власть. Её трактовка менеджмента как«искусства добиваться результатов посредством действий других» во главу угластавила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими.Фоллет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять всоответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функциейуправления.

            Огромный вклад в развитие бихевиористскогонаправления в управлении внес Абрахам Маслоу (1908-1970гг.), разработавшийнашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей,известную как «пирамида потребностей». В соответствии с учением Маслоу человекимеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление всоответствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего ииспользования соответствующих методов мотивирования.

            «Конкретное противопоставление научногоуправления и бихевиористских концепций в виде их теоретического обобщения нашлоотражение в теории «Х» и теории «Y», разработаннойДугласом МакГрегором (1906-1964гг.). В соответствии с этой теорией существуютдва типа управления, отражающих два типа взглядов на работников»[5].Для организации типа «Х» характерны следующие предпосылки:

·    Обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе истарается избегать работы;

·    По причине нежелания работать большинство людей только путемпринуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут бытьпобуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должныеусилия, необходимые для достижения организацией своих целей;

·    Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается небрать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желаетнаходиться в безопасной ситуации.

Теория «Y» имеет следующиепредпосылки:

·    Выражение физических и эмоциональных усилий на работе длячеловека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежеланиеработать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может восприниматьработу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условийтруда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствамипобуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей.Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности дляинтересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательствапо отношению к организации;

·    Ответственность и обязательства по отношению к целям организациизависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важнымвознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей всамовыражении и самоактуализации;

·    Обычный человек, воспитанный определенным образом, не толькоготов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

При этом применительно к теории «Y»МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свойопыт,  знания и воображение в решении проблем организации. Однако современноеиндустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал обычногочеловека.

МакГрегор сделал вывод о том,что управление типа «Y» гораздо более эффективно, ивысказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей являетсясоздание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целейорганизации, одновременно наилучшим образом достигает своих личных целей.

«Несомненно, огромный вклад вразвитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер(1864-1920гг.), разработавший теорию бюрократического построения организации исистемы управления в частности»[6].Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочийработал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобывся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел вразработке правил и процедур поведения в любой ситуации и прав и обязанностейкаждого работника. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации.Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеруработников и конкретные решения и деятельность руководства.

            Вебер считал, что бюрократическая системадолжна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность ипредсказуемость. Основными элементами построения организации, обеспечивающимиэти качества, по Веберу, должны быть следующие:

·    Разделение труда на базе функциональной специализации;

·    Хорошо определенная иерархическая система распределения власти;

·    Система правил и норм, определяющих права и обязанностиработников;

·    Система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;

·    Отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;

·    Прием в организацию на основе компетентности и потребностейорганизации;

·    Продвижение внутри организации на основе компетентности и широкихзнаний организации, которые приходят с выслугой лет;

·    Стратегия к пожизненному найму;

·    Четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх дляквалифицированных работников;

·    Управление административной деятельностью состоит в разработке иустановлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационнымдействиям.

 

3. Централизованная и децентрализованная формыуправления

 

Принципы менеджмента – этообщие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) междуразличными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся припостановке практических задач управления.

Основным принципом менеджментаявляется принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации вуправлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте –это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенныхрешений на каждом уровне управленческой иерархии, поэтому мне хотелось бырассмотреть их более подробно. Оптимальным вариантом считается подход, когдацентрализованными являются решения, относящиеся к разработке политике – целей истратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся коперативному управлению.

«Под децентрализациейпонимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственномузвену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственнойсамостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельностино всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое»[7].

Принцип сочетания централизациии децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелогоиспользования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимаетсяпредоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полнотывласти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственностиза порученное дело.

Коллегиальность предполагаетвыработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня ипрежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей производственныхотделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, ихобоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однакопринятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чеминдивидуальных.

Разновидностью коллегиальностиявляется коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило,принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Рольруководителя здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых кобсуждению и принятию на коллективной основе.

Другим важным принципомменеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз отсвоего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи ипериодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархииуправления наделяется конкретными предоставленными её правами, и менеджер,занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность завозложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни одинруководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуянепосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такогопринципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферысвоей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могутпрепятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческойструктуры.

Одним из важнейших принциповсовременного менеджмента является демократизация управления, основанная накорпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей,вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.

Таким образом, менеджментоснован на административном управлении, именуемом нами внутрифирменным, иуправлении производством, базирующемся на технологии производства.

Принципы управления фирмамиопределяются многими факторами, в частности, масштабами, профилем и технологиейпроизводства; характером и разнообразием выпускаемой продукции; степеньюиспользования электронно-вычислительных методов обработки информации; объемомзаграничной деятельности и её формами.

            Практически каждая фирма имеет своюорганизацию управления, которая постоянно совершенствуется путем применениятаких форма и методов, которые бы обеспечивали наиболее высокие прибыли,высокую конкурентоспособность выпускаемой продукции и способствовалипроникновению в новые сферы деятельности и завоеванию прочных позиций нарынках.

            Важнейшими принципами управленческойдеятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутв основу организационных форм управления. Централизованная форма управленияпредусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящихв фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию ихдеятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть дотого, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как ониотгрузят свой товар сбытовому органу фирмы. Такая форма организации управленияиспользуется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции илипродукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан,работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности иориентирующимися на местный или национальный рынок.

            Централизованное управление небольшой поразмерам компанией, выпускающей один вид продукции, организуется довольно просто.Высшее руководство фирмы обычно состоит из президента компании, которыйвыступает одновременно и её управляющим, и двух вице-президентов, один изкоторых ведает производством продукции и вопросами её технологии, другойзанимается сбытом продукции и всем, что с этим связано. Такие вопросы, какправовая защита интересов компании в её деловых отношениях с другими фирмами игосударством, ведение бухгалтерии, обычно поручаются специализированным фирмам.

            Централизованное управление крупной фирмой,выпускающей один вид продукции, более сложно. Президент здесь осуществляеттолько общее руководство компанией, а вице-президенты руководят определеннымисекторами деятельности с помощью соответствующих управляющих. Так, например,вице-президенту, занимающемуся финансовыми вопросами, подчиняются казначей,ревизор и управляющий по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производствуподчиняются управляющий научно-технической работой и главный инженерпредприятия. Вице-президент по сбыту тоже имеет двух управляющих – одного посбыту и другого по маркетингу. В обязанность последнего входит изучение рынка,организация рекламы, использование всех форм и методов для продвиженияпродукции компании на рынках.

            Централизованное управление крупной компанией,выпускающей несколько видов продукции и ориентирующейся как на национальные,так и на внешние рынки, ещё более сложно. В помощь президенту в такой компаниивыделяются вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся производством,подчиняются несколько управляющих, каждый из которых ведает вопросамипроизводства продукции закрепленной за ним номенклатуры. Вице-президенту посбыту обычно подчиняются два управляющих, один – по сбыту продукции навнутреннем рынке и другой – по сбыту продукции на внешнем рынке. Обычно имеетсядолжность и вице-президента – распорядителя или главного управляющего по общимвопросам, который выступает помощником президента.

            Организационная форма управления фирмойсчитается централизованной, когда:

·    Функциональные подразделения играют более важную роль, чемпроизводственные отделения;

·    Имеется значительное число функциональных служб (отделов);

·    Исследовательские подразделения находятся в центральном аппаратематеринской компании;

·    При мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственныхотделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

·    Функциональные отделы центрального аппарата материнской компанииосуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту,производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Иногда в крупных компаниях с централизованной формойуправления создается комитет управляющих при совете директоров илиисполнительный комитет. В обязанности такого комитета входят определениеосновных принципов руководства компанией, выработка главного направленияразвития фирмы, рассмотрение проектов финансирования нового капитальногостроительства, санкционирование назначений управляющих, оказание консультаций исоветов высшей администрации фирмы.

            Децентрализованная форма управления предполагаетсоздание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полнойхозяйственной самостоятельностью, то есть наделенных широкими полномочиями какв сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность заполучение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроляза оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определениеосновных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельностикомпании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно напроизводственные отделения возлагается вся полнота ответственности заорганизацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственноеотделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает накоммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однакосам факт создания производственных отделений ещё не означает, что компанияуправляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управленияопределяется степенью предоставления полномочий или прав принятиясамостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большомчисле производственных подразделений и ведающих ими высших администраторовпрезидент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично,то есть управление такой компанией по существу является централизованным.

            Переход к децентрализованной форме управленияосуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами,насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающимиширокую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющиминепосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

            «А. Файоль в свое время писал, чтоцентрализация – не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная системаадминистрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желаниюруководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той илииной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простымвопросом меры. Необходимо найти степень её, наиболее благоприятную дляпредприятия»[8].

В вышеизложенныхпринципах Файоля, касающихся построения организации, есть ссылка нанеобходимость установления соответствующих масштабов управления, что является весьмаважным элементом всей концепции. Как Файоль, так и известный английскийконсультант по вопросам менеджмента Линдалл Урвик высказывается в пользустрогого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю.Урвик считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба- четыре. Однако имеется много факторов, таких как сложность, характеросуществляемых операций, которые вызывают необходимость иметь больше, чемчетыре человека в своем подчинении.

Определениемасштабов управления.При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов,имеющих существенное значение. Помимо степени сложности выполняемой работынеобходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способностисотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое дляуправления и контроля, путем: делегирования полномочий на выполнение четкопоставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработкисоответствующих приемов и подходов; использования контрольно-проверочныхнормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненнымисоответствующего плана, графика.

Важностьустановления масштабов управления. Огромное значение имеет правильноеустановление пределов распространения полномочий.

Следуетучитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряетсяличный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерятьуправление группой, возможно появление подгрупп, возникают трудности в проверкерезультатов деятельности группы, снижается качество профессионального обученияработников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий,что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда. Сдругой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управлениявозникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты(прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), большевремени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всехзвеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижениюинициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральномсостоянии.

От масштабаполномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегированиеполномочий является составной частью децентрализации. При отсутствииделегирования полномочий управление организацией становится слишкомцентрализованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решенийпринимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительновыполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуетсяотсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, чтоведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляетразвитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Делегированиеполномочий.Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализациюуправления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управленияслишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящимруководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия.Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Методы передачиполномочий.Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методымогут быть общими или специальными. Вместе с тем не должны быть ни слишкомузкими, ни слишком широкими.

Принципыпередачи полномочий. Здесь наиболее важными требованиями являются следующие:

передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата; передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность; каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

Искусствопередачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера ивключает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передатьрешение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверятьнизшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий, а не, например,почасовой контроль.

Факторы,влияющие на уровень децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

величина затрат; степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации; размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно скоординировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно; философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий; наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления; использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь; характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации; влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-то ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

Преимуществацентрализованного управления. Здесь следует назвать:

лучший контроль за деятельностью предприятия; возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации; устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий; более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей. Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования.

Недостаткицентрализованного управления. К ним относятся следующие:

рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье; задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте; решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Но,как известно, недостаточно построить надлежащую структуру организации,необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

Координациядеятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, ихинтеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределениядеятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание,которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленнойцели.

Индивидуальныйтруд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях,когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации.Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен огенеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координациядеятельности и средства связи. Проблемы развития достаточноэффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственноеотношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянногоинформационного обмена.

Когдаруководитель производства передает указания или иную информацию через средствасвязи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято исвоевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации — от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено невсегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иныхрешений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информациидля решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Причины созданиякомиссий.Создание их обусловлено обычно рядом причин. Во-первых, это необходимость иметьтакое структурное подразделение, где можно было бы высказать идеи, обменятьсяопытом, выработать коллективные рекомендации.

Во-вторых,комиссии создаются с целью обеспечения представительства заинтересованныхгрупп. Это позволяет выявить более взвешенную, сбалансированную точку зрения,которая основывается на широких знаниях и опыте. В свою очередь, группы,предлагающие свою точку зрения на развитие событий, проявляют повышенноечувство ответственности к окончательно принятым решениям.

В-третьих, вкачестве средства распределения информации. Все участники комиссии получаютновую информацию одновременно, что позволяет экономить рабочее времяруководителя. К тому же это содействует повышению уровня координациидеятельности организации в целом.

В-четвертых, дляконсолидации полномочий, то есть здесь можно напрямую, минуя инстанции, выйтина требуемый уровень административной власти.

Наконец,возникает возможность использования комиссий в качестве средства повышенияпрофессиональной подготовки, развития соответствующих навыков руководителя.

Возможныенедостатки в работе комиссий. Среди них выделим следующие:

сравнительно медленный процесс принятия решений; участники комиссии, обладающие повышенным темпераментом, могут занять доминирующее положение, подавляя потенциальные возможности других; в результате разногласий участников комиссии могут принимать компромиссные решения (не всегда самые эффективные) ; комиссии уменьшают полномочия линейных руководителей.

Советдиректоров (Правление) — это группа лиц, которые играют основную роль вдеятельности организации. Ниже рассматриваются задачи Совета директоров,функции президента и секретаря.

Советдиректоров разрабатывает проводимую руководством компании политику ипредставляет собой высшее звено управления.

4. Управление человеческими ресурсами – важный аспектбизнеса

 

Таккак я работаю менеджером по персоналу в юридической фирме, то мне былоинтересно и познавательно рассмотреть данный вопрос моей работы более подробно,основываясь на вышеизложенных учениях и школах. Изучение человека на работеявляется обязанностью психологии промышленности. Она связана с выбором наиболееподходящей человеку работы, что достигается двумя путями.

Подборчеловека для работыпредполагает такие моменты: склонности (научное определение склонности человекак конкретной работе, от которой он получает максимум удовлетворения);персональный отбор (использование таких средств, как анкеты, собеседования,тесты для определения лучшего из многих кандидатов); обучение.

Подборработы для человека.Сюда входят

во-первых,конструирование и расположение оборудования (оборудование должно бытьсконструировано и размещено таким образом, чтобы соответствовать возможностямсреднего рабочего);

во-вторых,физические условия работы (увеличение эффективности выполнения работы,освещение, отопление, вентиляция, снижение уровня шума и т. д.);

в-третьих,психологические условия работы (несчастные случаи, прогулы, перекуры, системызарплаты и премий, типы контроля и т. д.).

Отношение имеетважное значение для руководства. Отношение рабочих к своей работе, фирме илируководству может влиять на их взаимоотношения с руководством.

Отношениерабочих может многое прояснить в их поведении в определенных обстоятельствах. Кпримеру, руководство фирмы может предложить рабочим какой-либо новый проект.Однако он может быть встречен без энтузиазма. Рабочие могут подозревать, чторуководство имеет какие-то скрытые мотивы, поскольку они не доверяютруководству. Аналогично многие менеджеры с опаской рассматривают предложениярабочих, так как считают их ленивыми.

Это важныйинструмент руководства, поскольку без знания того, что конкретно мотивируетрабочих, как они относятся к работе, руководству фирмы, условиям работы изарплате, менеджеры не смогут определять политику фирмы. Такое знание важно идля понимания своих рабочих.

Одной изосновных причин промышленных конфликтов является недостаток понимания междуменеджерами и рабочими. Это происходит из-за того, что обе стороны не знают оботношении друг к другу. Знание этих отношений и приводит к пониманию.

Дополнительнороль определяется иерархией организации, системами контроля в организации,оплатой труда, статусом. Следует принимать во внимание и внешние воздействия нароль общества и его культуры латентных ролей самого человека, то есть ожиданийчеловека в отношении друзей, родителей, жены, детей.

Напрактикечасто происходит первичное ожидание центральной роли. Например, если боссговорит, что хотел бы, чтобы работа была выполнена каким-либо определеннымспособом, то находится тот из подчиненных, кто предпочитает делать по-другому.Таким образом, возникает иерархия задач внутри совокупности ролей, котораяменяется в зависимости от ситуации. Здесь могут возникать различные проблемы.

Фирмы с японскимстилем управления достигли существенного улучшения производственных отношенийза счет устранения отдельных комнат приема пищи для руководства, введенияединого для всех времени начала рабочего дня.

Более двух тысячлет назад Аристотель назвал человека «социальным животным» и тем самым выразилсклонность людей организовывать себя в социальные группы. Мы все, за небольшимисключением — «социальные животные». Мы рождаемся в социальной группе (семье) ив течение всей жизни являемся членами различных социальных групп. Мы никогда небываем изолированы.

Таким образом,социальная группа является важным аспектом человеческого поведения, и еезначение недостаточно подчеркнуто

В 1924–1932годах Элтон Майо (1880–1944 гг.), основатель школы «человеческих отношений» втеории менеджмента, и его коллеги провели подробное исследование поведениярабочих на заводе Готорна (близ Чикаго), принадлежащем Западнойэлектрокомпании. Объем производства на заводе был низким, и Элтон Майопопросили выяснить причины этого. Эксперименты концентрировались на физическихаспектах работы (например, освещение), но было выявлено, что улучшениеосвещения не способствует увеличению выпуска, а в некоторых случаях ростпроизводства происходил при снижении освещенности. Элтон Майо пришел к выводу,что подразделения завода слишком различны, чтобы давать заключения о них как оедином целом. Потребовались два длительных опыта с ограниченным числомработников.

Вначале былиотобраны пять женщин, которые работали в 1927–1929 годах в отдельной комнате.Условия работы варьировались, и оценка выпуска продукции производилась послеизменения условий. Было обнаружено, что выпуск растет, даже если условияухудшаются. Основные причины этого в том, что работницы чувствовали себяобъединенными одной целью и что руководство проявляло интерес к их работе. Отсюдасделали вывод, что групповая мораль и чувство участия могут преодолеть плохиерабочие условия.

Затем то жесамое сделали и с мужчинами. Были 12 операторов и 2 инспектора. Периодобследования – полгода (ноябрь 1931 г.– май 1932 г.). В ходе этого экспериментабыло сделано заключение, что мужчины, работавшие в группе, рассматривалилюбого, кто не подчинялся группе, как аутсайдера и осуждали его.

Готорнскийэксперимент показал, что поведение группы может в большой степени не зависетьот рабочих условий или схемы оплаты труда. Готорнские эксперименты, как идругие наблюдения, демонстрируют тесную связь между моралью и исполнением.

Любая удачнаясхема рабочего участия может содействовать достижению этой цели и тем самымизменить плохую производственную ситуацию. Обогащение рабочих мест, ихукрупнение, изменение структуры ответственности должны оказать положительноевоздействие на мораль и эффективность рабочей силы.

Концепциярабочего участия направлена на нечто большее, чем достижение какого-либо уровняучастия рабочих в различных органах. Она предусматривает более тесное участиена большинстве других уровней. Примером этого является участие рабочих вустановлении стандартов, контроле качества, демократизации в группе (включаягрупповое определение ролей и распределение вознаграждения между группами) и т.д. Последние годы показали, что эти схемы ведут часто и к общему улучшениюпроизводственных отношений. Такое улучшение может быть количественно оценено(сокращение оборота рабочей силы, числа прогулов, лучшее качество, сокращениебрака и т. д.).

Действительноерабочее участие возможно только в том случае, если рабочие действительнововлечены в дела компании, ее цели, политику и исполнение, а такое вовлечениевозможно, лишь если руководство принимает ответственность за сообщение своимработникам фактов и цифр, свидетельствующих о ситуации в компании.

Концепциярабочего участия на директорском уровне представляет радикальное изменениетрадиционных отношений между руководством и рабочими. Однако здесь имеются ипотенциальные проблемы. К примеру, возникают сомнения в способности рабочего наравных участвовать в заседаниях директоров из-за недостаточного образования иотсутствия деловой проницательности. Если профсоюзы и пожелают исправитьположение, то только за счет разработки обширных программ образования, но приэтом они столкнутся с финансовыми трудностями.

Управлениеструктурой организации в ее технических и социальных аспектах является задачейвысшего руководства.

Концепциябюрократии была разработана в начале века Максом Вебером как идеальная формаорганизации. Эта форма, будь она реально создана, привела бы к постояннойструктуре подразделений, которые были бы рационально-легальными и подменялилюдей в этих ролях. Характеристиками этой модели являются:

разделение труда (специализация по задачам и деятельности) может «иметь вертикальные и горизонтальные связи; иерархия, совместимая с идеей вертикального разделения труда, или властная структура, в которой власть усиливается по мере повышения уровня; неперсональные роли (концепция ролей, тесно связанная с идеей разделения труда). Роль есть функция, предписываемая для выполнения. Функция отделяется от лица, выполняющего ее, поэтому и называется неперсональной; правила. Бюрократия имеет писаные и неписаные правила. Неписаные правила со временем фиксируются на бумаге; экспертиза. Специализация требует экспертов для оценки работы, занимающих более высокое положение в иерархии, которая зависит от технической и/или образовательной квалификации.

Этихарактеристики создают элитарный подход к организации, в которой сила и властьконцентрируются наверху и распределяются в соответствии с иерархией.

Напрактике современные формы бюрократии характеризуются такими моментами, как:

централизация; размер (чем крупнее компания, тем она более централизована и авторитетна); контроль (исключительно строгий финансовый контроль); технология (чем дороже и масштабнее современная технология, тем больше она тяготеет к бюрократизму). Поэтому массовое производство в наибольшей степени стремится к бюрократическим чертам.

Бюрократияиз-за своей жесткой структуры и технической специализации есть метод научногоуправления. Принципы классической теории организаций, такие как «шаг контроля»или предпосылки Файоля о «единстве команд», основаны на схожих допущениях.Вебер отмечал, что бюрократия рациональна, пока ее система ролей инеперсональность легитимируют иерархическую власть.

Разделение труда.Сверхспециализация задач как рабочих, так и конторских служащих ведет к тому,что работа становится скучной и нудной, часто требующей меньшего внимания отработника. В результате получается то, что Дюркгейм назвал аномией, а Маркс –отчуждением, то есть когда антипатия рабочих к их обязанностям приводит если нек революции, то уж наверняка к забастовке или плохим производственнымотношениям плюс к плохому качеству продукции.

Иерархия. Структуравласти становится нефункциональной, если теряет гибкость. Идея о том, что боссзнает все лучше всех, так же неприемлема, как и точка зрения, что вещи всегдаследует делать именно так, а не иначе. Пока организация сможет приспособиться кизменениям окружающей обстановки, возникнет нужда в гибких и более рациональныхорганизационных формах.

Неперсональные роли. На практикероль не может быть неперсональной, безличной. Люди всегда привносят вфункциональную роль свои отношения, ценности, потребности, ожидания и т. д.Вероятно, более важно то, что роль определяется ожиданиями других людей,начальства и подчиненных, это никогда не может быть неперсональным. Роль такжедолжна адаптироваться к изменению внешних условий.

Правилаесть то, что большинство людей понимает как «бюрократические крючки». Каждаяпроцедура должна быть кодифицирована в соответствии с определенным стандартом.Чем больше пишется правил, тем чаще они становятся «концом» самих себя.Преобладают формализм и ритуальность. Чем больше правил появляется дляподдержания структуры иерархической власти, тем больше возможностей конфликта.Одной из форм протеста в промышленности является «работа строго по правилам».

Экспертизавключает проблемы штата, блокирования карьеры, дискриминации за счет реализацииформальных «бумажных» квалификаций.

Когданизкие и средние уровни иерархии начинают осознавать развал организации, ониподнимают вопрос о всей системе и ее легитимности, что ведет к проблемамвласти.

Покабюрократия присуща в основном крупным организациям. Как только организация,будь то частная или общественная, вырастает до крупных размеров, она становитсяболее бюрократичной.

Суммируя,отметим, что неформальная организация бизнеса представляет человеческий аспектбизнеса. Это последствие помещения людей в формальную структуру. Особенныеспособности кадров, их симпатии и антипатии, их отношение к чему-либо ипредубеждения, их социальные связи создают скрытые потоки внутри организации,которые менеджер, если он хочет работать эффективно, должен принимать вовнимание. Неформальные организации могут довольно успешно противостоять целямформальной. Знание этого феномена должно позволить менеджеру понять причины невыполненияего планов и с наибольшей выгодой использовать неформальную организацию.

Помимо этого,руководство зависит от мотивации. Понимание мотивов действий рабочего ииспользование этих познаний в создании организации, в общении с людьми, вформировании системы оплаты труда должны проявляться в руководстве.

В иерархиибольший или меньший уровень власти зависит от уровня должности. Чем вышеуровень, тем больше власть.

Необходиморазличать понятия «власть» (authority) и «сила» (power). Власть дается ролью ивстраивается в структуру организации. Это право, которое неотделимо отответственности и подотчетности. Таким образом, власть законна и называется«правом последнего слова».

Наоборот, силане обязательно законна, поскольку она есть не право, а способность. Она можетбыть определена как способность заставлять явления, события происходить позаданному сценарию. Сила сосуществует с властью, если последняя наличествует.

База властивключает: условия осуществления роли и полномочий; место в иерархии; контрольза ресурсами (например, производственные факторы, информация); собственностьили доверенную собственность: обаятельное руководство – «от бога»; «наивысшее»образование; традиции; предоставление власти вышестоящими; факторы, связанные сподчиненными,– ожидания, желания и потребности; оценки, условия контрактов;обусловленность генетическими наклонностями – принятие авторитарной илидемократической дисциплины; образование.

На деле безпризнания руководителя подчиненными власти может и не быть.

Но у власти существуюти свои проблемы.

Силы,действующие на менеджера:

собственные ценности менеджера, обусловленные самим обществом. В менее авторитарном обществе полная власть наверняка не будет достижима или желаема; власть ограничивается затратами и предоставляемыми льготами; принятие власти включает и ответственность. Не все менеджеры желают нести какие-либо обязательства.

Силы, действующие на подчиненных:

некоторые, могут расходиться с обществом по идеологическим соображениям; подчиненные уступают власти менеджера из-за своих интересов, которые зависят от мотивации; люди принимают власть других только до какого-либо предела; власть может приниматься просто потому, что некоторые аспекты ситуации представляются несущественными или точно не оценены; власть может приниматься из-за того, что подчиненные недостаточно сильны, чтобы изменить положение.

Силы,действующие на ситуацию:

власть может не приниматься в периоды длительных исторических конфликтов; экономические условия, особенно перспективы занятости, могут сделать принятие власти более или менее спокойным.

Отменеджера зависит, несомненно, от тех же самых факторов, что и власть. Однакосила осуществляется через контроль над ресурсами, деньгами, информацией изнаниями. Сила носит принудительный характер.

Властьи силу можно рассматривать в виде отрезка прямой от –100 до +100, то есть отнезаконного употребления силы до законного принятия власти. Менеджеры длядостижения целей организации используют сочетание силы и власти в зависимостиот требований ситуации и стиля руководства. Но избыточное использование методасилы означает, что подчиненные долго не будут поддерживать действия менеджера ичто организация имеет признаки «нездоровья».

Нижеприведены некоторые из наиболее важных видов управленческой и дисциплинарнойтехники.

Усиление должностной власти. Должностное лицо является руководителем, исходя в большей степени из того, какой пост оно занимает в иерархии, чем из личных качеств. Следовательно, важно усилить власть должности, если лицо должно быть эффективным руководителем своей группы. Это составляет важную часть поведенческих исследований, то есть игровых ролей. Обезличивание отношений власти. Если принятие решений вышестоящих руководителей становится обязательством, навязанным организацией, а не личным обязательством руководителя, то это способствует усилению власти. Это также помогает руководителю, когда приходится принимать непопулярные решения. Решения, принятые от имени организации, легче воспринимаются подчиненными, чем решения конкретного руководителя. Участие подчиненных. Руководство может быть авторитарным или демократичным (при котором руководитель ожидает от подчиненных участия в выработке решений).Специализация и разделение труда, однако, ограничивают масштаб решений, принимаемых при участии подчиненных. Кроме того, если взгляды подчиненных неприемлемы для организации и должны быть изменены высшим руководством, могут возникнуть противоречия. Информированность подчиненных. Нежелательное поведение подчиненных может быть вызвано лишь нехваткой информации о целях организации. Хороший руководитель обеспечивает своим подчиненным знание норм приемлемого поведения и последствий его несоответствия этим нормам. Постоянное изменение толкования и принуждение к выполнению правил. Высшие руководители должны последовательно принуждать подчиненных к выполнению правил компании. Хаотичность и непоследовательность могут вызвать у подчиненных разногласия, безверие и чувство небезопасности. Изменение непопулярных решений. Руководители не должны принимать решения, которые подчиненные не будут выполнять. Лучше изменить эти решения. Использование дисциплинарных мер. Эффективность дисциплинарных мер зависит от того, насколько высоко подчиненные оценивают свою связь с организацией. Снисходительность. Отдельные руководители более снисходительны, нежели другие. Снисходительный руководитель может допустить небольшие отступления своих подчиненных от правил и тем самым создать доброжелательную атмосферу и чувство личной лояльности, которые помогают ему наладить контакт с подчиненными для достижения главных организационных целей.

Социальныегруппы играют важную роль в современном окружении бизнеса. Если менеджер желаетвыполнять свои функции эффективно, он должен уметь руководить различнымирабочими группами.

Основнымумением для эффективного управления социальной группой или рабочей бригадойявляется навык руководства. Руководство есть процесс достижения желаемогосотрудничества со стороны группы. Мэри П. Фоллетт в своих работах «Руководительи эксперт» и «Некоторые расхождения в теории и практике руководства», изданныхсоответственно в 1927 и 1931 годах, углубила эту мысль, говоря, что власть,достающаяся руководителю, есть результат возможности группы принять отдельноелицо в качестве руководителя. Длительная эффективность рабочей бригады, такимобразом, предполагает наличие менеджера, обеспечивающего интересы, лояльность иучастие всех членов бригады. Хороший руководитель, как считает А. Файоль,должен сам обладать смелостью в принятии на себя ответственности и вселять этокачество в своих подчиненных.

Для бригаднойработы менеджеру недостаточно просто поставить задачу перед подчиненными, ондолжен вместе с ними выяснить, в чем она заключается. Это требует от менеджеразнания принципов группового общения и сил, действующих внутри группы. Он долженучитывать то, как группа может воздействовать на поведение отдельных лиц.

Эффективнаябригадная работа характеризуется следующими моментами: большая увязка интересов(члены группы подчиняют собственные интересы групповым целям): совместисьопределение и восприятие цели; высокая степень координации действий: адаптацияк меняющимся условиям; своевременность принятия решений и действий; разумноеиспользование каналов коммуникации; продуктивное использование собраний;либеральная атмосфера при обсуждении вопросов, конструктивная критика.

В любыхорганизациях создается напряженность, которая может привести к конфликту.Поэтому современному менеджеру важно уметь управлять конфликтной ситуацией.

Сторонникиклассической школы управления в основном игнорируют конфликты, зависящие отспособности менеджера решать любые проблемы, возникающие в этой области. Однаков 20-е годы М. Фоллетт в своей работе «Конструктивный конфликт» предложиласледующее: вместо того чтобы устранять спорные ситуации, как правило, силой,менеджер должен управлять этой ситуацией таким образом, чтобы это привело клучшему.

Фоллетт выделилатри метода устранения конфликтных ситуаций, обычно возникающих между человеком(или профсоюзом) и руководством фирмы, а именно подавление, компромисс,интеграцию. Конечно, из них только интеграция действительно предлагает решениепроблем.

Подавление. С помощью силыможно уничтожить оппонента. Так, сильное руководство победит слабый профсоюзили мощный профсоюз может разогнать предприятие.

Компромисс – это наиболеечтимая и часто употребляемая форма решения. В компромиссе каждая сторонатребует то, что ей нужно, и торгуется до конца. Это временное соглашение,обычно рассчитанное на короткий срок и ведущее к новому повторению конфликта.

Интеграция. Этот подходдопускает рассмотрение конфликта в качестве многогранной проблемы с решением,заключающимся в удовлетворении основных требований сторон конфликта. Дляинтеграции необходима единая система ценностей у конфликтующих сторон, чтобыодна сторона полностью понимала другую. Одной из распространенных причиннеустранимости конфликта является то, что стороны слишком часто говорят оразличных вещах. Допустим, что А, Б, В, Г и Д являются участниками конфликта.Руководство фирмы придает большое значение А и Б, определенное значение В исчитает Г и Д не имеющими большой важности. Человек (или профсоюз), с другойстороны, склонен считать наиболее важными элементами Г и Д, а А, Б и Врассматривает как несущественные. При интеграции спорные моменты разделяются ианализируются по отдельности; каждому аспекту придается определенный вес.Потребности, желания и надежды сторон сводятся воедино для рассмотрения иоценки. От этого анализа может произойти переоценка интересов.

Препятствия дляинтеграции сводятся к следующему:

она требует образованности, восприимчивости, проницательности и изобретательности от обеих сторон; у многих менеджеров закрепилась привычка к решению споров путем преобладания, которую трудно искоренить; культурные предрассудки; многие менеджеры недостаточно обучены искусству совместного размышления.

Однакопри добросовестной тренировке менеджеров многие из этих препятствий преодолимы.

Пользаконфликтов.Конфликты приносят не только вред. Хотя они и разрушительны, они могут служитьпрояснению отношений между человеком и руководством.

Хорошийменеджер не может и не должен пытаться избежать всех конфликтов. Менеджердолжен решать проблемы в процессе интеграции и тем самым прояснять цели обеихсторон. Конструктивная критика наряду с консультациями будет означать, чтоменеджер может извлечь выгоду так же, как и рабочие.

Атеперь несколько слов о мотивации. С 1880 года, когда Ф. Тэйлор начал своисистематические исследования техники менеджмента, большинство работ касалосьмотивации. Тэйлор сделал три следующих основных допущения в поведении человекаво время работы:

человек – это «рациональное животное», озабоченное максимизацией своих экономических доходов; люди реагируют на экономические ситуации индивидуально; люди, как и машины, могут подвергаться стандартизированной моде.

Тэйлорсчитал, что все, чего хотят рабочие,– это высокая зарплата.

ТеорииТэйлора долго использовались на практике в форме поощрительных платежей безкаких-либо значительных изменений. Однако в конце 20-х годов работа Э. Майо назаводах Готорна во многом опровергла теории Тэйлора и указала путь к болеесовременным теориям. Но базой для самых современных теорий являются теориимотивации, разработанные американским психологом Абрахамом Маслоу (1908–1970гг.).

Маслоупредположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей,выстроенных в иерархию или пирамиду из пяти широких страт. В возрастающемпорядке это:

физиологические, или базовые, потребности (пища, тепло, убежище, секс и т. д.); потребности безопасности (защита, порядок); социальные потребности (потребность кому-либо принадлежать, состоять в дружеских отношениях, входить в какую-либо группу); потребности в уважении (самоуважение и уважение других, например символы статуса, престиж, слава); потребность самореализации, то есть потребность полностью развить свой потенциал (творческие результаты, достижения в воспитании детей и т. д.).

Маслоусделал предположение, что в простейшем случае потребности удовлетворяются одназа другой, то есть как только удовлетворена одна потребность, она выступаетмотивацией для удовлетворения следующей и т. д. Но если при удовлетворениигруппы потребностей возникнет какая-либо новая базовая потребность, человекобратит свое внимание в первую очередь на нее.

Сточки зрения «мотивации в работе» наниматель, считающий, что человек живет лишьхлебом единым, будет поставлен в тупик, поскольку его рабочие будут несчастны инемотивированы. По словам Маслоу, «человек лишь там живет хлебом единым, гдевообще нет хлеба».

Следуетпомнить три важных положения теории Маслоу:

Иерархия потребностей очень напоминает развитие человека с детства до старости: младенец нуждается в пище и тепле, безопасности и любви: по мере роста происходит постепенное развитие самоуважения, и, наконец, появляется «самомотивируемый» взрослый. Исчезновение удовлетворенных потребностей и появление других в виде мотивации является неосознанным процессом: как только вы устроитесь на работу, вы сразу забудете все прошлые невзгоды и начнете думать о продвижении наверх, о статусе и т. д.; если этого вы не получите, вы будете чувствовать себя несчастным, как будто вовсе и не имеете работу. Маслоу отмечает, что пять ступеней не являются чем-то автономным. Существует определенная степень взаимодействия между ними.

ТеорияМаслоу строится на предположении, что, пока необходимость в удовлетворениибазовых потребностей в иерархии так же важна, как, например, потребность ввитаминах, здоровый человек будет руководствоваться в основном потребностьюсамореализации своего потенциала. Если человеку препятствуют в удовлетворениипотребностей более низкого уровня, потребности более высокого ранга не могутвозникнуть. Однако противодействие удовлетворению потребности происходит повнешним причинам.

Предпринимательскаядеятельность играет важную роль в удовлетворении потребностей.

Онасущественно способствует удовлетворению физических потребностей (например,пища, одежда), обеспечивая финансовые источники, укрепляя уверенность и безопасностьв силу своей долгосрочности.

Работникудовлетворяет свои потребности в одобрении и включении в деятельностьпосредством общения со своими коллегами по работе и идентифицирования себя скакой-либо рабочей группой.

Однакопотребности в уважении и самовыражении особенно уместны для рассмотрениямотивации работников. Уважение удовлетворяется через осознание и пониманиеличных чувств. Самовыражение требует выражения способностей и навыковиндивидуума. Эти потребности проявляются в желании взять на себя определеннуюответственность и в получении интересной и творческой работы.

Последниеисследования по обогащению труда показывают, что когда работа производится спредоставлением большей ответственности и разнообразия, это не только усиливаетудовлетворенность работника, но и повышает качество исполнения работы.

Однаиз наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу, являютсявзгляды профессора Фредерика Херцберга (США), обусловливающие мотивациюудовлетворенностью или неудовлетворенностью работой.

Этотподход основан на данных экспериментов по выяснению того, что люди думают освоей работе (что делает их счастливыми или несчастными, удовлетворенными илинет); в частности, были опрошены инженеры и бухгалтеры. Подобные исследованияпроводились неоднократно другими учеными в других странах, в том числе иназывавших себя социалистическими. И везде имела место высокая степеньдостоверности результатов.

Былодопущено, что факторы, вызывающие удовлетворение от работы, более разнообразны,чем те, что вызывают неудовлетворение. Исходя из этого, удовлетворенность – непросто результат отсутствия факторов, ведущих к неудовлетворенности, то естьудовлетворенность и неудовлетворенность не являются противоположностями. Сточки зрения Херцберга, противоположностью удовлетворенности от работы являетсяудовлетворенность «неработой», а противоположностью неудовлетворенности работой– неудовлетворенность «неработой».

Факторы,влияющие на устранение неудовлетворенности, Херцберг назвал гигиеническими,факторы, влияющие на удовлетворенность,– мотиваторами.

Рабочаяситуация (т. е. фактическая работа, которую делает работник, и окружающие егоусловия – зарплата, контроль и т. д.) может рассматриваться как совокупностьмотиваторов и гигиенических факторов. Самое главное – не смешивать их друг сдругом.

ИсследованияХерцберга установили, что возможно разграничить и классифицироватьгигиенические и мотивирующие факторы.

Гигиеническиефакторы: политикакомпании, безопасность, статус, производственные отношения, зарплата, рабочиеусловия, надзор, поведение администрации.

Мотивирующиефакторы: психологическийрост (самореализация, по Маслоу), прогресс, ответственность, работа сама посебе, признание, успех.

Сточки зрения гигиенических факторов и мотиваторов потребности человекаподразделяются на две группы.

Потребностиживотного характера– это такие потребности, как стремление избежать боли, голода и т. п. чтовынуждает зарабатывать деньги.

Духовныепотребности– эта группа относится к тем качествам, которые присущи только человеку иобеспечивают психологический рост.

Херцбергтакже отмечал, что реализация этих двух групп факторов будет выгодна и дляработника, и для нанимателя. Гигиенические факторы улучшают исполнение, номотивирующие факторы необходимы для достижения реальных успехов.

ДугласМакГрегор (1906-1964 гг.), американский консультант по менеджменту, выполнилряд исследований по теории управления и мотивации. Он описал различныедопущения, которые менеджеры делают для поведения работников. МакГрегор сравнилфилософию традиционного менеджмента с более современным подходом кудовлетворению от работы и выделил «человеческий дух» как основную мотивирующуюсилу. Два своих предположения он назвал теориями «Икс» и «Игрек».

Теория«Икс» (традиционная точка зрения) формулирует философию управления и контролятрадиционного менеджмента. Менеджер сообщает людям, что нужно сделать, и частоприбегает к поощрению или наказанию в ходе работы. Он действует, исходя изследующих допущений:

средний индивидуум имеет стойкую нелюбовь к работе и, насколько возможно, будет избегать ее; в связи с этим большинство людей следует принуждать к работе и контролировать. Ими необходимо управлять, угрожая наказанием, чтобы заставить их приложить усилия к достижению целей организаций; средний индивидуум предпочитает быть руководимым, желает избегать ответственности, имеет относительно слабые амбиции и больше всего хочет безопасности и покоя.

Теория«Игрек» (современная точка зрения) — новый подход в менеджменте, основанный напоследних исследованиях. Она имеет следующие допущения:

расходование физической и духовной энергии в работе так же естественно, как и при игре или отдыхе; внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством заставить человека добросовестно работать. Это можно сделать, используя самоуправление и самоконтроль работника; соответствие целям является функцией вознаграждения, ассоциированного с их достижением. Наиболее значительными из этих наград являются удовлетворение своего «я» и самоудовлетворение потребностей; средний индивидуум желает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней; способность к проявлению высокой степени воображения, изобретательности и творчества при решении проблем организации широко распространена среди индивидуалов; в условиях современной производственной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивидуума используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт.

Хотяпредложено много описаний руководства, ни одно из них в полной мере не былопринято. Так как развитие теории руководства является крайне спорной частьютеории менеджмента, уместно рассмотреть некоторые их варианты.

Теория«особенностей» основанана предположении, что все удачливые руководители обладают какими-то личнымиособенностями, которые и позволяют им добиваться успеха.

Теория«ситуаций»основана на предположении, что человек, ощущающий себя лучшим для руководства вданной ситуации, и выделится из группы как руководитель. Согласно этой теории,кандидаты на руководство могут быть поставлены в различные нестандартныеситуации и тот, кто при этом станет лидером, может быть официально назначен наруководящие посты.

Смешаннаятеорияруководства является сочетанием компонентов обеих теорий. Она, возможно,является наиболее полезной, так как вбирает в себя информацию из различныхисточников для объяснения роли руководства.

Руководствоможет быть определено как желание индивидуума доминировать в той области, гдеон «нашел себя», в сочетании со способностью вселять уверенность впоследователей так, чтобы они выполняли то, что от них требуется, или болеепросто – как способность убедить людей сделать то, что они не сделали быдобровольно.

Наиболееобщепринятыми характеристиками руководителя являются принятие ответственности,уверенность, решительность, прямота, образованность.

Исходяиз этого, могут быть определены и требуемые навыки. Некоторые из этих навыковнеотделимы от характера человека, некоторые могут быть приобретены. Онивключают: организационные способности; принятие данного подхода другими людьмина всех уровнях; энергичность; поощрение инициативы; делегирование полномочий,управление людьми; тактичность; самодисциплина.

РэнсисЛикерт, американский производственный психолог, внес свой вклад в использованиевозможностей человека. Ликерт считал, что для достижения максимумаприбыльности, хороших трудовых отношений и высокой производительности каждаяорганизация должна оптимально использовать свои человеческие активы. Формойорганизации, позволяющей достичь этого, является организация высокоэффективныхрабочих групп, связанных параллельно с другими аналогичными эффективнымигруппами.

Для измененияорганизации Ликерт выделяет главные характеристики эффективного менеджмента,которые должны быть реализованы на практике.

Во-первых,мотивация к работе должна соответствовать современным принципам и способам, ане только старой системе поощрения и наказания.

Во-вторых,работники рассматриваются как люди, имеющие свои собственные потребности,желания и ценности, и их самоуважение должно расти.

В-третьих,должны быть созданы тесно связанные между собой высокоэффективные рабочиегруппы.

у Ликерта богатый производственный опыт и его теорияглубоко научна, многие считают, что практика опровергает ее. Они указывают на то,что менеджмент в 80-е годы часто отождествлялся с компаниями, в которыхдоминировала сильная личность.

 

5. Реализация принципов управления в современномменеджменте

 

Время, в которое мы живем, — эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многомпротиворечивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. Всоциально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, вэкономике — от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельногочеловека — превращение его из “винтика” в самостоятельного субъектахозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, экономике, во всемнашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Чтобысправиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам,кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться имна практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, — постижение науки и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании,менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, использовать труд,интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент — по-русски “управление” — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразныхорганизациях. Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающегоосуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работупо управлению. Значимость менeджмента была особенно ясно осознана в тридцатыегоды. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию,область знаний — в самостоятельную дисциплину, а социальный слой — в весьмавлиятельную общественную силу.

Готовясь к выходу на западныерынки, российские компании внедряют западные принципы корпоративногоуправления. Примером стала компания ЮКОС, которая станет вести бизнес в Россиитак, как никто и никогда его здесь не вел – открыто и честно.

«Кодекс корпоративногоуправления ЮКОСа – третий из принятых российскими компаниями. До него похожимидокументами уже обзавелись «Сибнефть» (в июле 1998 года) и «Ленэнерго» (в 2000году). Подтягиваются и другие – уже готов кодекс РАО «ЕЭС России», в стадииразработки находятся кодексы «ЛУКойла», «Норильского никеля» и многих компанийпомельче»[9].Но выживут только те компании, которые воспримут международные принципы ведениябизнеса и сумеют воплотить их в России.

Сегодняшнюю систему корпоративного управления в ЮКОСеаналитики называют самой продвинутой. Компании удалось создать действительнонезависимый совет директоров, что с точки зрения современных западныхстандартов является одним из ключевых условий эффективного управления.

Другим достоинством корпоративной системы ЮКОСа являетсято, что с весны этого года он первым из российских нефтяных компаний перешел наежеквартальную публикацию отчетности и раскрытие всей информации. В итоге –признание рынка, за год котировки акций ЮКОСа выросли на 300 %. Тем не менее июкосовская система корпоративного управления не идеальна. ЮКОСу не удалось вполном объеме осуществить заявленные в нем планы. Возможно, следующие кодексыбудут лучше.

Всем без исключения компаниямтребуются профессиональные менеджеры высшего и среднего звена. В этом годуспрос на них увеличился на 50-60% — такой рост после кризиса 1998 годапроизошел впервые: Основная причина – в смене управленческих команд вкомпаниях. Кризис-менеджеры уступают свои места менеджерам-стратегам.

Правда, спрос на менеджеровинтернет-проектов значительно снизился, но разработчики веб-приложений,системные администраторы, администраторы баз данных нужны не меньше, чем впрошлом году.

По-прежнему хорошо себя чувствуют маркетологи разногоуровня и брэнд-менеджеры, а также менеджеры по проектам.

Что касается «специалистов по человеческим ресурсам»(директор по управлению кадрами, специалист по отбору и обучению персонала ипроч.) – вряд ли их положение в ближайшее время улучшится (некоторые агентстваполучают на них 5-7% от всех заказов).

А вот вспомогательный персонал (секретарь, личный помощникруководителя) по-прежнему плетется в хвосте. С одной стороны, они не являютсяключевыми специалистами компаний, а с другой – предложение с их стороныпревышает спрос.

В целом за последние полгода количество обращений отработодателей увеличилось почти в три раза – появилась необходимость врасширении компаний, и они подыскивают управленцев и квалифицированныхменеджеров.

20 самых популярных профессий

 

Место

Специалист

Средняя зарплата на 01.08.98 ($)

Средняя зарплата на 01.07.01 ($)

1 Менеджер по продажам 700-3000 700-3000 2 Финансовый директор 2000-5000 3000-4500 3 Генеральный директор 5000-7000 4000-7000 4 Директор по продажам 1300-4500 1200-4600 5 Директор по маркетингу 2000-5300 2000-5300 6 Менеджер проекта 1500-3500 1500-3700 7 Директор по персоналу 1500-5000 1300-4500 8 Коммерческий директор 1800-4000 1500-4500 9 Исполнительный директор 2000-4500 1800-4600 10 Брэнд-менеджер 1800-3000 1800-3000 11 Финансовый аналитик 1600-2500 1700-2400 12 Менеджер по маркетингу 800-2000 900-2000 13 Системный администратор 800-2200 1000-2200 14 Логистик 800-1600 800-1800 15 Главный бухгалтер 1000-3000 900-3000 16 Директор по рекламе 1700-2500 1500-2500 17 Бухгалтер 500-1000 500-1000 18 Программист 700-1000 500-1100 19 Юрист 1500-3000 1000-2500 20 Секретарь-референт 600-1600 400-1300

Коммерсант Деньги №29 (333) 25 июля 2001г. стр.24-25

 «Руководители не могутиспользовать потенциал команды, так считает Владимир Столин, докторпсихологических наук, профессор, генеральный директор консалтинговой компании«Экопси».

            В современных корпорациях команды формируютсяне с учетом функциональных ролей, а по принципу компетентности в том или иномделе. Менеджеры выполняют большую часть работы самостоятельно, действуя попринципу разделения ответственности и часто конкурируя между собой. Как,например, проходят типичные совещания в крупных компаниях? Каждый член командыпредлагает свое решение и критикует предложения конкурирующих отделов, аруководитель всех выслушивает и самостоятельно принимает решение. При этом вкоманде есть только две роли: «продавцы идей» и «покупатель идей». Такая формаработы имеет свои плюсы: она облегчает руководителю принятие решений. Благодарявыслушиванию противоположных мнений он получает более объективную картину»[10].

            Однако эта форма работы эффективна только втом случае, если предмет обсуждения ясен и конкретен. Существуют более сложныеситуации, когда сама задача определена нечетко. Например, выработка стратегииорганизации в связи с экономическим кризисом или появлением конкурентов. В этомслучае необходимо более четкое распределение ролей в команде. Нужны творческие членыкоманды, чтобы вырабатывать новые идеи. Нужны люди, способные к логическомумышлению, чтобы эти идеи оттачивать. Скептики нужны, чтобы подстегивать другихчленов команды. Но главная роль в такой команде принадлежит лидеру, способномуинтегрировать результат этого коллективного творчества в единое целое.Эффективно использовать потенциал команды умеют очень немногие руководители.

Самая распространенная ситуацияв моей консультативной практике – это конкуренция лидера с членами команды.Неискушенный руководитель часто совершает такую ошибку: он постоянно ищетвозможность показать, что все идеи должны исходить только от него. Он обладаетбольшей властью, большим опытом, думает быстрее, чем его подчиненные, ииспользует их только для тренировки своего ума.

Другая беда, распространенная внаших компаниях, — это негативный настрой в команде. Каждый член группывыбирает роль критика и пытается доказать невозможность решения задачи. Такаяпозиция обрекает команду на неуспех.

Третья проблема, существующая во многих командах, — этоотсутствие механизма реализации решений. Люди собрались, поговорили, набросалиинтересные идеи, но кто должен их реализовывать и в какие сроки, непонятно.

Очень разрушительно действуетна команду обилие нонконформистов. Люди, имеющие особое мнение и неподчиняющиеся правилам, бывают полезны для группы, но в небольшом количестве. Сдругой стороны, слишком однородная группа, где все  дуют в одну дуду, тоженепродуктивна.

Поскольку приходится работать суже сформировавшимися командами, выход состоит в том, чтобы помочь членамгруппы освоить разные роли и сознательно «входить» в них при необходимости.Достаточно гибкий человек может научиться не только критиковать чужие идеи, нои генерировать собственные, не только анализировать, но и синтезировать, нетолько принимать решения, но и участвовать в их реализации.

Сейчас все ориентировано наинтеллектуальную собственность, образование в широком смысле слова.Корпоративная культура трансформируется вместе с компанией. Поскольку люди вкомпании работают в подразделениях, связанных друг с другом по родудеятельности, у них появилось намного больше возможностей объединять своиусилия. Поэтому мы пытаемся создать для них возможность встретиться, поделитьсяидеями о том, как надо развиваться.

«В нашей компании работаетпочти тридцать тысяч человек, и необходимо наладить постоянное взаимодействиеэтих людей, чтобы они знали о том, что происходит в Pearson.Я думаю, что работать, являясь совладельцем, гораздо интереснее, поэтому почти96 % наших сотрудников владеют акциями компании. Я думаю, это особым образоммотивирует людей.

Однако в наше время подобная деятельность связана сбольшой ответственностью. Я, как и каждый, кто здесь работает, отвечаю передакционерами Pearson»[11].

 «Прошлый год был удачным дляразвития государственного страхового холдинга «Росгосстрах». Впервые запоследние годы значительно выросли объемы страховых взносов. Произошлоувеличение числа ваших клиентов, как среди предприятий, так и среди граждан»[12].

Причины роста просты. Мы началимобилизацию внутреннего потенциала компании, используя в качестве инструментов централизациюуправления, сквозное бизнес-планирование, реформирование структуры иразвитие мотивации менеджеров. Эффект оказался вполне ожидаемым,а после завершения этих преобразований в 2001-м – начале 2002 года мы планируемза счет этих факторов обеспечить более высокую динамику роста.

            «Дав максимальную самостоятельность дочернимпредприятиям, генеральный директор управляющей компании ОАО «Мотовилихинскиезаводы» Юрий Булоев сконцентрировал в своих руках все, что влияет на конечныйрезультат. Сегодня он говорит о том, что создавал не вертикальную, агоризонтальную систему интеграции, которая дает наиболее полную свободу дляпредприимчивости каждой из подведомственных структур. В состав холдинга входит80 дочерних предприятий, все они работают рентабельно»[13].

Эти результаты – итогдеятельности квалифицированной команды менеджеров, которая ссамого начала реструктуризации предприятия шла к самостоятельности собственнымпутем. ОАО «Мотовилихинские заводы» разделилось на множество дочернихпредприятий задолго до того, как в бизнесе стало модным слово «холдинг».

Заключение

 

Для творческогои эффективного использование принципов управления необходимо вскрывать ивсесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления. В своюочередь, поскольку законы и закономерности управления базируются на законахразвития природы, общества и мышления, необходимо формирование совершеннойсистемы научных знаний каждого руководителя, широчайшего культурного ипрофессионального кругозора.

Принципыуправления, имея объективный характер, должны иметь правовое оформление,закрепленное в системе нормативных документов, положений, соглашений,договорных обязательств, законодательных актов и т. д. Однако при этом характери формы закрепления принципов управления должны иметь достаточно гибкийхарактер, чтобы избежать излишней жесткости процедур и формулировок. Это оченьважно, поскольку изменение конкретно-исторических условий приводит к изменениюдействия социально-экономических законов и, соответственно, содержания самихпринципов управления.

Взаимодействиеуправляющей и управляемой подсистем осуществляется в соответствии сопределенными принципами, то есть правилами. На практике таких принципов можетбыть очень много. Едва ли не самым главным из этих принципов можно считатьнаучность в сочетании с элементами искусства. Как уже отмечалось, менеджментиспользует данные и выводы множества наук, поскольку сложным современнымхозяйством практически невозможно управлять «по наитию». В то же время,ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на поискнаучно обоснованного решения попросту не окажется времени, и тогда приходитсяиспользовать нетрадиционные подходы. Это требует от руководителя, помимоглубоких знаний, большого опыта, владения искусством межличностного общения,умения находить выход из безвыходных положений.

Процессуправления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться непросто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоятв данный момент перед организацией. Любой управленческий процесс долженосновываться на принципе последовательности. В ряде случаев последовательностьуправленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий ихповторение в том же виде через определенные промежутки времени. Непрерывностьосуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно инепрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала.Последнее требует оптимального сочетания централизованного регулирования исамоуправления отдельных элементов организации. Поскольку саморегулированиеосуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого принципа как учетиндивидуальных особенностей и психологии работников, а также закономерностеймежличностных отношений и группового поведения.

Для того, чтобыуправленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важногопринципа как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене.Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике куправленческому произволу, а недостаток парализует деловую активность иинициативу работников. Здесь важным считается состязательность участниковуправления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой спомощью разнообразных мотиваторов, таких как материальное поощрение,возможность продвижения по службе, самореализация, получение новых знаний инавыков. В современных условиях управленческий процесс не может бытьпо-настоящему результативным без соблюдения такого принципа как максимальноширокое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, посколькурешения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализовываться сбольшей активностью и заинтересованностью.

Для русского сотрудника нетникаких преград в карьерном росте, просто он должен быть хорошим менеджером илиспециалистом, и тогда он способен добиться любых руководящих должностей. Крайневажно проникнуться корпоративным духом, понимать цели компании, её стратегию,идеологию. Нужно уметь работать в команде, брать ответственность и обсуждатьвсё в позитивном ключе – свои рабочие планы, планы своего отдела, всейкомпании, проблемы своего подразделения, критику.

Преимущества.Русские лучше, чем вдругих областях, чувствуют себя в производстве, сбыте, технике, инженерии ивысоких технологиях. Несколько хуже обстоит дело с финансами. Сильноепреимущество наших бизнесменов и менеджеров – склонность к инновациям, вкус криску, игре, новым подходам, выраженная предпринимательская жилка. Нашисотрудники – специалисты и менеджеры – очень любят учиться и продвигаться послужебной лестнице.

Недостатки. Руководители чрезмерноконцентрируют на себе решения, не склоны делегировать ответственность.Топ-менеджеры здесь – стратеги и производственники, а не рыночники ифинансисты. Наша манера ведения дел в большей степени подчинена задачедостижения конечной цели, а не выстраиванию системы и созданию технологииведения бизнеса. В этом смысле русский стиль менеджмента больше похож наамериканский, а не на европейский. Русский менеджмент чрезмерно политизирован,слишком большую роль играют личные связи, неформальные отношения. Серьезныйнедостаток – ориентация на сиюминутный успех, на удачу за счет партнера. Отсюданедоучет перспективы, проблемы с корпоративной культурой, конфликты междуменеджерами и акционерами.

Прежде всего надо помнить, чтоРоссия – страна динамичная, рынки здесь ещё не поделены, поэтому особенноуспешны люди с предпринимательской жилкой. Необходимо проявлять инициативу,преодолевать размеренность и неспешность крупных корпораций в принятии решений,брать ответственность. Как можно шире следует использовать бонусы и карьерныеперспективы для персонала. Это лучший способ заинтересовать сотрудников иособенно менеджеров. России нужна не догоняющая модернизация, о которой говорятсейчас все, а обгоняющая модернизация.

Список литературы:

 

1.    ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.,1995г.

2.    ВеснинВ.Р. Основы менеджмента – М.: Институт международного права и экономики им.Грибоедова, 1999г.

3.    ГерчиковаИ.Н. Менеджмент: Учебник  М.: ЮНИТИ, 2001г.

4.    ЛебедевО.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента СПб: 1998г.

5.    МесконМ.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента – М., 1992г.

6.    Гороскопдля отдела кадров А.Фенько // Коммерсантъ Власть 13 ноября 2001г. №45

7.    Черноепо-белому Е.Дранкина // Эксперт 18 июня 2001г. №23(283)

8.    Трудна докризисном уровне М. Иванющенкова, Ю. Фуколова // Коммерсант Деньги №29(333) 25 июля 2001г.

9.    Международныйбизнес: Учитесь у Марджори (глава британской компании Pearsons,владеет газетой Financial Times и журналом Economist) П.Власов, О.Власова //  Эксперт 3 сентября 2001года №32(292)

10.  Успешное управление А.Шмаров // Эксперт 14 мая 2001г. №18 (278)

11.  Государство гарантирует С.Киселева // Эксперт 16 апреля 2001 г. №15 (275)

12.  Секреты успешного бизнеса Т.Власенко // Эксперт Урал 27 августа 2001 г. №16 (29)

13.  Как добиться успеха / подред. В.Е. Хруцкого, М.: 1991г.

14.  Экономика предприятия:Учебник/ под ред. О.И. Волкова – М.: ИНФРА-М, 2001г.