Реферат: Исследование и проектирование управленческих решений

Государственный Университет Управления

ИНиМЭ

Доклад на тему:

 

“Исследование и проектирование управленческих решений”

Выполнил:

Баранников С. В.

Пр-во III-2

МОСКВА 2001

Управленческоерешение — этоконцентрированное вы­ражение процесса управления на заключительной стадии— это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностныхполномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступаеткак своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект ипредопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.

Решения должны отвечатьопределенным требова­ниям. Главные среди них — это обоснованность, чет­костьформулировок, реальная осуществимость, свое­временность, экономичность(определяемая по разме­рам затрат), эффективность (как степень достиженияпоставленных целей в сопоставлении с затратами ре­сурсов). Как правило, решениядолжны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого ме­неджеровсоответствующего уровня необходимо наде­лить полномочиями и возложить на нихответствен­ность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условиемположительного воздействия реше­ния на работу организации является егосогласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и погоризонтали управления (если, конечно, оче­редное решение не направлено накардинальное изме­нение всей политики развития).

В организациях принимается большое количество самыхразнообразных решений по содержанию, срокам действия и разработки,направленности и масштабам, воздействия, сроком принятия, информационной обес­печенностии т.д. Управленческие решения требуют раз­личного подхода к организациипроцесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых позатратам времени и ресурсам.

Известно,например, что количество оперативных ре­шений, принимаемых в организациях,значительно (ино­гда многократно) превышает количество тактических истратегических решений, однако по затрачиваемому вре­мени самыми ресурсоемкимиявляются стратегические решения. Распределение затрат времени на принятие опе­ративных,тактических и стратегических решений в орга­низациях крупного, среднего ималого размера также име­ет особенности: в малых предприятиях основная доля за­тратвремени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятийсущественно увеличивается вре­мя, затрачиваемое на выработку стратегииразвития.

Классификациярешений на высоко- и слабострукту­рированные позволяет более эффективноорганизовать процесс за счет разных подходов и действий, обеспечи­вающихдвижение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированныеизвестны так же, как запрограммированные. Они являются результатом реализацииопределенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которыепредпринимаются при решении математического уравнения). При этом числоальтернатив ограничено, и выбор делается в пре­делах направлений, заданныхорганизацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. В качествепримера можно привести задачу определения числа ру­ководителей при заданнойнорме управляемости. Выде­ление класса запрограммированных решений позволяетразрабатывать стандартные процедуры и программиро­вать решения под ситуации,повторяющиеся с опреде­ленной регулярностью. Слабоструктурированные реше­ния(не запрограммированные) принимаются в ситуаци­ях, отличающихся новизной,внутренней неструктуриро­ванностью, неполнотой и недостоверностью информа­ции,многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяетнаходить решения путем по­строения адекватных математических моделей, и основ­нуюроль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующуюпроцедуру, ведущую к решению задачи. Слабоструктурированными являются решения,связанные с определением целей и формулированием стратегии развитияорганизации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках ит.п. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложностиорганизации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобали­зацииэкономики, увеличению ее открытости, так как их прямым следствием становитсярост числа связей между организациями, большая динамичность и изменения каквнешней среды, так и внутренней организации каждого предприятия. В то же времясовременные разработки в области исследования операций, развитие информаци­оннойтехнологии и компьютеризация позволяют значи­тельно повысить долюпрограммируемых решений, ко­торые, как уже было отмечено» характеризуются боль­шейточностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.

Междудвумя видами решений — запрограммирован­ными и незапрограммированными —находится множе­ство их комбинаций, и именно это множество являетсяреальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемостьрешений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления.Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированнымирешениями: на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия какзапрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надоотметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельноговеса решений, характеризующихся большей структурированностью), в нижнем звенепреоб­ладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработаннымправилам и процедурам. Рассмотрим исследование процесса принятия управленче­скихрешений.

Еслипроблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятиярешений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяс­ненияпроблемной ситуации принимается решение ко­торое оказывает на нее прямоевоздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние,соответствующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на которомпланировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к еговыходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичногостанка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения планапроизводства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путемзамены вышедшего из строя оборудования на имеющееся в резерве.

Прирешении относительно несложных проблем часто используется интуитивныйподход, который ха­рактеризуется такими чертами: субъект решения дер­житвсю проблему в голове; по мере развития пробле­мы подход к ее решению можетрадикально меняться;

возможноодновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдатьсяпоследовательность этапов; качество решения основывается на предыду­щем опытелица, принимающего это решение. Поэто­му интуитивный подход не дает хорошихрезультатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, апредыдущие ситуации не соответствуют новым. Кроме того, на качество интуитивныхрешений могут оказывать влияние недостаточно полное пред­ставление о текущейпроблемной ситуации и неверная

интерпретацияее сути.

Еслипроблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то принятиерешения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры,направленные на ее решение (рис. 1.).

Самаяпростая «идеальная» схема принятия реше­ний (рис. 1) предполагает, что процесспредставляет

собойпрямоточное движение от одного этапа к друго­му; после выявления проблемы иустановления условий и факторов, приведших к ее возникновению, произво­дитсяразработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых ирассматривае­мых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, отимеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главнымограничи­телем является время, в течение которого должно быть принято решение,поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, аокончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые былиподготовлены и рассмотрены в заплани­рованный период времени.

 

/>

В табл. 1. представлена болеедетальная структу­ризация процесса принятия решения, в которой наря­ду свыделением четырех этапов показан состав проце­дур, необходимых для реализациицелевых установок каждого этапа.

Цель первогоэтапа — выявление и описание пробле­мы и проблемной ситуации; второгоэтапа — поиск воз­можных вариантов решений; на третьем этапе произво­дитсяоценка альтернатив и выбор окончательного ре­шения; наконец, на последнемэтапе целью работ являет­ся организация, контроль и оценка результатоввыполнения принятого решения.

Обязательнымиэлементами процесса являются на­личие поэтапного плана и методоврешения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору,обработке

Таблица  1. Этапы и процедуры процесса принятия решений

Этапы

 

Процедуры

 

1. Постановка

Возникновение новой ситуации ;.;

проблемы Появление проблемы Сбор необходимой информации ' Описание проблемной ситуации 2. Разработка ва­ Формулирование требований ограничений риантов решений Сбор необходимой информации Разработка возможных вариантов решений 3. Выбор решения Определение критериев выбора Выбор решений, отвечающий критериям Оценка возможных последствий Выбор предпочтительного решения 4. Организация План реализации выбранного решения j выполнения реше­ Контроль хода реализации решения ' ния и его оценка Оценка решения проблемы и возникно­ вения новой ситуации

иоценке информации проводится на всех этапах про­цесса принятия решений, ноимеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решае­мых задач,а также, стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность винформации ис­пытывают субъекты решений, которых в управленческих кругахназывают максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможнойи по­лезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когдарешается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для еерешения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничива­ются лишь такимколичеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один—дваудовлетворитель­ных варианта решений, после чего поиск и анализ но­

войинформации прекращается. Это дает неплохие ре­зультаты при решении сравнительнонесложной про­блемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимымэлементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений являетсяоценка тех действий, которые предпринимаются на его раз­личных этапах. Наэтапе постановки задачи принятие решений — это оценка границ, масштабов иуровня распространения проблемы и проблемной ситуации;

на этаперешения — оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами; на этапепринятия реше­ния — оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этойцели используются критерии.

Напервом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всегоиспользуется целевая установка, по отклонению от которой судят о возникновениипроблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четкосформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применениесистемы управления по целям (или по результатам). В противном случаесуществование проблемы определя­ется чисто интуитивно или по мере поступлениясиг­налов, что существенно усложняет последующий про­цесс принятия решений.

Этапформирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимойдля выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем неудается ограничиться только той информа­цией, которую предоставляют действующиесистемы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационногообеспечения решения проблемы.

Наэтапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблем,применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных пред­ложенийвыбрать допустимые, а из них — наиболее по­лезные или предпочтительные длярешения целей орга­низации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависиткачество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяетконкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйствен­нойситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность.

Наиболееполно система критериев оценки решений разработана для структурированныхпроблем, позво­ляющих применять экономико-математические методы. С их помощьюопределяются лучшие решения, напри­мер, по таким параметрам, как срокиокупаемости ка­питаловложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущихиздержек или максимизация производительности труда и т.п. Нередко в качествекрите­рия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условияхпереходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния эконо­микии общества в целом. Задержка с принятием ре­шения или выбор решения, котороесвязано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизитьожидаемые результаты (из-за инфляции, изме­нения политики и прочих фактороввнешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менедже­рамприходится анализировать большое количество ва­риантов решений, отличающихсяразличными комбинациями используемых ресурсов организации.

Впрактике менеджмента часто возникает необхо­димость решения слабоструктурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помо­щьюматематического аппарата. В этом случае для оценки решений может применятьсясистема взвешен­ных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа.На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнениякоторых не вы­зывает сомнений. Альтернативные варианты оценива­ют по этимкритериям (которые в сущности являются критериями ограничения) и разделяют нагруппы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На второманализируются варианты по остальным критериям.

Однойиз наиболее важных задач при формирова­нии структуры управления является задачапроектиро­вания (оптимального распределения) управленческих ре­шенийпо уровням системы управления. Важность и не­обходимость решения этой задачипродиктованы рядом обстоятельств.

Во-первых, в условиях концентрациипроизводства функции руководителя все больше сводятся к непосред­ственнойорганизации принятия решений, которая рас­сматривается не только как акт,завершающий любую стадию управленческого воздействия, но и как процесс,требующий изучения ситуации в управляемой системе и разработку мер для еецеленаправленного изменения. В этом смысле принятие решений выступает уже какпро­цесс труда, который нуждается в организации и четкой систематизациираспределения решений в пределах каж­дого уровня.

Во-вторых, решение — это основная формауправ­ленческой деятельности, в которой выступает содержа­ние трударуководителя. Следовательно, качество приня­того решения в значительной степенивлияет на эффек­тивность и экономию труда в управлении.

В-третьих, каждое подразделение должновыпол­нить свои определенные функции, а руководители этих подразделений — гибкои оперативно решать во­просы, входящие в их компетенцию с тем, чтобы незагружать верхние уровни руководства различного рода мелкими делами,отвлекающими их от решения стра­тегических задач.

Перечисленныефакторы подчеркивают необходи­мость постановки задачи оптимальногораспределения решений по уровням управления. Сущность этой зада­чи заключаетсяв том, чтобы выбрать такое разделение управленческих решений, при котором внаибольшей степени достигается оперативность и гибкость управле­ния, четкоеразграничение функций и ответственности в действиях взаимосвязанныхподразделений с целью исключения их дублирования, параллелизма. В связи с этимзадача распределения управленческих решений по уровням является наиболее важнойи ответственной в разработке общей методики проектирования структурыуправления. Постановка ее вытекает также из опреде­ления оптимальной структурыуправления, которой мы руководствуемся в своих исследованиях. Кроме того,руководителю, стоящему во главе современного пред­приятия, успешно решатьзадачу комплексного управ­ления достаточно сложно. Поэтому необходимо иссле­доватьи выявить:

•решения, которые имеет право принимать только высший руководитель, начиная отпостановки проблемы и заканчивая выработкой управляю­щего воздействия;

• решения, для реализациикоторых руководитель предоставляет часть полномочий своим подчинен­ным,оставляя за собой право координации и кон­троля за их действиями;

•решения, которые уполномочены принимать ру­ководители более низших уровней. Приэтом не­обходимо учитывать еще два момента. Во-пер­вых, принятие решений всистеме управления рассматривается как иерархический процесс, ко­торый построенпо принципу взаимоподчинен­ности. Во-вторых, существует круг решений, уро­веньпринятия которых регламентирован выше­стоящей организацией (как правило, этоуровень.директора). В связи с этим распределение управ­ленческих решенийначинается с самого высшего уровня. Необходимо также отметить, что даннаязадача решается для уровней, количество кото­рых регламентировано. Исходя извторой теоре­тической предпосылки считаем, что перечень управленческих решений,принимаемых в орга­низации, а также группы решений по каждому уровню вматрично-штабной структуре являются величиной заданной.

Итак,под оптимальным распределением управленческих решений будем пониматьтакое, при котором каждый ру­ководитель принимает решения, соответствующие егокомпетенции. Для решения этой задачи предлагается методика, в основе которойлежит исследование загруз­ки руководителей, принимающих управленческие реше­ния.Содержание и последовательность работ, преду­смотренных методикой, отражены нарис. 2. В общем виде задача оптимального распределения управленческих решенийсводится к следующему.

/>

На первомэтапе процесса исследуется решение на тех уровнях управления, которым неподчинены непо­средственно производственные подразделения, т.е. на уровнепринятия окончательного решения и на коор­динирующих уровнях. (В качествеуровня принятия окончательного решения обычно выбирается уровень директора илиего заместителей. В качестве координи­рующего уровня, как правило, выбираетсяуровень заместителя директора).

На второмэтапе производится расчет загрузки руко­водителя высшего уровня исходя изтрудоемкости акта принятия управленческих решений и необходимого при этомэффективного фонда времени.

На третьемэтапе расчетная величина загрузки сравнивается с допустимым значением и,если эта ве­личина больше допустимой, осуществляется этап пере­распределениярешений. Если нет, фиксируется спи­сок решений компетенции высшего уровня (блок6). Аналогичные исследования и расчеты проводятся для всех уровней, количествокоторых регламентировано выбранной структурой, В результате такого распреде­ленияза каждым уровнем управления будет закреплен определенный набор управленческихрешений.