Реферат: Цепочка ценности фирмы и ее элементы как источники конкурентного преимущества. Детерминанты конкурентного преимущества

 Поскольку существует множествовариантов определения издержек, компания должна знать, как соотносится ее ценас ценами конкурентов. Здесь используется стратегический анализ издержек.Стратегический анализ издержек концентрирует внимание на сопоставлении издержекфирмы и ее конкурентов.

Стратегический анализ издержек включаетв себя сравнение издержек фирмы с ее основными, конкурентами по всей цепочке,начиная от покупки сырья и вплоть для цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

Концепция цепочки ценностей. Важнейшиминструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей,определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу,доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка, создающая стоимость видовдеятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессепроизводства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничнойпродажи продукта или услуги конечным потребителям.

Инфраструктура фирмы Управление персоналом Развитие технологий Материально техническое снабжение Входящая логистика Производственная деятельность Выходящая логистика Маркетинг и продажа Сервис

Основная деятельность

1. Входящая логистика — приемка,хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; управление материально-техническимизапасами.

2. Производственная деятельность — видыдеятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья вконечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционированияоборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды)

3. Выходящая логистика (доставка товарадо потребителя) — виды деятельности, издержки и активы, связанные с физическойдоставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработказаказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

4. Продажи и маркетинг — видыдеятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже,рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям ипланированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов.

5. Обслуживание (сервис) — видыдеятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощипокупателями в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, длятехнического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

Вспомогательная деятельность

Развитие технологии(ноу-хау,технологические нововведения, используемые в каждом звене цепочки ценностей) — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследованияи развития продукта, сам процесс, улучшение процесса проектирования, разработканеобходимого оборудования, развитие матобеспечения, системы телекоммуникаций,компьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютернойсистемы поддержки.

2.        Управление персоналом — видыдеятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работников,подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения междуработниками, повышение профессионализма (мастерства).

Инфраструктура фирмы — виды деятельности,издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерии ифинансам, юридическим вопросам, безопасности и охране конфиденциальности,информационной системе управления, и другие функции высшего руководства.

Материально-техническое снабжение – закупка сырья, обеспечениепоставок

Цепочка ценностей компании отражаетнабор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняемыхвнутри фирмы. Эта цепь включает в себя границы прибыли, так как надбавка к затратамфирмы по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (или полныеиздержки), уплачиваемую покупателями — получение стоимости, превышающей затратына ее создание, является основной целью бизнеса. Прибыль обозначает разницумежду произведенной общей стоимостью и совокупными издержками по всем видамдеятельности.

Цепочка ценностей компании позволяетопределить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, ивспомогательные виды деятельности. Цепочка ценностей является средством длястратегической оценки, связи между видами деятельности, осуществляемыми внутрифирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также дляопределения того, как можно развить существующие преимущества (мастерство).

Основные конкурентные стратегии

Проведенная бизнес-сегментация, оценкаотраслевой привлекательности н конкурентных возможностей на основе анализацепочки ценностей, дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли. Инымисловами, речь идет об обладании реальным конкурентным преимуществом, выражающимсяв превышении среднеотраслевого уровня доходности.

Портер утверждает, что бизнес можетобладать конкурентным преимуществом исключительно в пределах одной из двухтиповых стратегий: или лидерством по показателю издержек или дифференциацией.То есть, конечное понимание любых сильных и слабых сторон, которые бизнес могбы иметь относительно конкурентов, можно объяснить или преимуществом попоказателю издержек или дифференциацией. Возможности конкурировать одним изспособов вытекают из понимания и предварительного анализа пяти сил конкуренции,а также понимания потенциальных возможностей на основе анализа цепочкиценностей.

Если первый критерий — возможные способыконкурировать ( их два) рассмотреть с учетом диапазона деятельности на рынке,то возникают три возможные альтернативы или три типовые стратегии, которыхможет придерживаться фирма. Критерием деления является ответ на вопрос, хочетли фирма иметь сильную конкурентную позицию во всей отрасли или онасконцентрирует свою деятельность на ограниченном сегменте рынка? Типовые стратегии- это лидерство по показателю издержек с охватом большого рыночногопространства, дифференциация и сфокусированная стратегия.

1. Лидерство по показателю издержек сохватом большого рыночного пространства требует больших мощностей, порождающееэффект от масштаба, энергичного поиска сокращения издержек опытным путем,экономии издержек и контроля над накладными расходами, избежание маргинальныхсчетов клиента, минимизации издержек в таких областях как, обслуживание,торговый штат, реклама и так далее.

2. Дифференциация означает созданиечего-то такого, что будет воспринято во всей отрасли промышленности какуникальное. Подходы к дифференциации могут иметь много форм: особенностидизайна или имени производителя, технологии, особенности обслуживанияпокупателя, дилерской сети и другие составляющие.

2 Сфокусированная стратегия — этостратегия, состоящая в концентрации на специфической группе покупателей,сегменте продуктовой линии или географическом рынке. Как и в случае с дифференцированием,фокусировка может иметь много форм. В то время как первая и вторая стратегиинацелены на завоевание отрасли в целом, сфокусированная стратегия нацелена нахорошее обслуживание специфической цели и любая функциональная политикастроится исходя из этого.

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Конкурентное преимущество

  />

Широта цели

  /> /> />

Низкие издержки

  /> /> <td/>

дифференциация

  /> <td/> /> /> /> <td/> /> /> /> />

Помня о двух способах достиженияконкурентного преимущества — лидерства по показателю издержек и дифференциации,необходимо далее ответить на вопрос о том, как диагностировать конкурентоспособныйпотенциал.

Один из возможных ответов возвращает наск цепочке ценностей.

Лидерство по показателю издержек поопределению, подразумевает, что СБЕ имеет конкурентное преимущество поиздержкам относительно всех конкурентов в отрасли. Для достижения этой позициинеобходимо сначала разобраться, какие виды деятельности СБЕ потенциально могутбыть источником конкурентного преимущества по издержкам, а затем постаратьсядостичь превосходства в одном или более звеньев в цепочке ценностей по данномупоказателю.

Дифференциация подразумевает, чтоделовая единица может предложить что-нибудь уникальное, недоступное пока дляконкурентов, и что ценится покупателями не только из-за предложения болеенизкой цены. Еще раз необходимо понять потенциальные источникидифференцирования, заключенные в том или ином виде деятельности и постаратьсяизыскать возможности для реализации потенциала.

Фактически каждый вид деятельности вцепочке ценностей может являться потенциальным источником конкурентногопреимущества по показанию издержек или дифференциации. Это зависит в конечномитоге от знания отраслевой структуры, выбора типовой стратегии, и тех видовдеятельности в цепочке ценности, в которых заключен максимальный потенциалконкурентоспособности.    

Правила:

Конкурентное преимущество достижимочерез низкие издержки и дифференциацию

Низкие затраты должны быть в любом иззвеньев цепочки ценностей

Весь параметрический ряд долженизвлекаться в любом звене цепочки ценностей

Менеджмент должен заботиться о переходеот использования преимуществ низкого порядка к использованию конкурентныхпреимуществ высокого порядка

Факторы, способствующие усилению КП:

Факторные условия страны

Типы факторов: основные – дармовыефакторы, данные природой; специализированные -  полученные за счет развитиянауки и техники.

Специализированные – общей специализации(имеется в виду количество рабочей силы), развитой специализации

Условия спроса

2.1 Национальные пристрастия

2.2 темп роста спроса

2.3 социальная направленность развитиястраны

2.4 скорость насыщения спроса

эффект демонстрации (воздействуетмеждународный фактор)

Развитие поддерживающих и родственныхотраслей

если конкурентоспособностьподдерживающей отрасли имеет место, то это повышает конкурентоспособность нашейфирмы.

Лучше ориентироваться наконкурентоспособность поставщиков внутри страны

Объединение фирм различных отраслей способствуетусилению взаимной конкурентоспособности – кластер

Объединение в родственных отраслях:выходим на горизонтальное интегрирование родственного типа.

Структура соперничества фирм

Существует необходимость соответствияорганизационной структуры фирмы той стратегии, которой она придерживается.

Критерии отнесения фирм к конкурентам

Внешние (рыночные) Внутрифирменные

Рыночная доля

Темпы роста рынка

Норма прибыли

Агрессивное отношение фирм-конкурентов к нам

Наличие у нашей фирмы уязвимых позиций по отношению к конкурентам

Наличие у конкурентов более низких издержек производства

Наличие передовой технологии

Более высокая степень вертикальной интеграции

Более высокий уровень производственных мощностей

Наличие более широкой дистрибьюторской сети

Список литературы

Для подготовки данной работы былииспользованы материалы с сайта sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html