Реферат: Конкурентное преимущество фирмы

Оценка отраслевойпривлекательности и конкурентных возможностей фирмы на основе анализа цепочкиценностей, дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли, а также определитьее реальное конкурентное преимущество, выражающееся в превышениисреднеотраслевого уровня доходности.

Портер утверждает,что бизнес может обладать конкурентным преимуществом в одной из двух типовыхстратегий: или лидерством по показателю издержек или дифференциацией. Однако,необходимо решить вопрос о том, как диагностировать конкурентоспособныйпотенциал.

Лидерство попоказателю издержек по определению, подразумевает, что SBU (стратегическая бизнес– единица) имеет конкурентное преимущество по издержкам относительно всехконкурентов в отрасли. Для достижения этой позиции необходимо сначаларазобраться, какие виды деятельности SBU потенциально могут быть источникомконкурентного преимущества по издержкам, а затем постараться достичьпревосходства в одном или более звеньев в цепочке ценностей по данномупоказателю.

Дифференциация   подразумевает, что деловая единица может предложить что-нибудь уникальное,недоступное пока для конкурентов, и что ценится покупателями не только из-запредложения более низкой цены. Еще раз необходимо понять потенциальныеисточники дифференцирования, заключенные в том или ином виде деятельности ипостараться изыскать возможности для реализации потенциала.

Фактически каждыйвид деятельности в цепочке ценностей может являться потенциальным источникомконкурентного преимущества по показанию издержек или дифференциации. Этозависит в конечном итоге от знания отраслевой структуры, выбора типовойстратегии, и тех видов деятельности в цепочке  ценности,  в   которых заключен  максимальный  потенциал конкурентоспособности.

Конкурентноепреимущество в технологических отраслях.  Компания способна получитьконкурентное преимущество в технологической отрасли благодаря:

значительныминвестициям в производство и  R&D

концентрации на рыночныхпотребностях

учету глобализациирынков

необходимостисохранения и увеличения рыночной доли.

получениипатентной защиты

производстве,ориентированном на высокое качество

 В качествепримера можно привести доминирующие  на рынке полимеров компании Du Pont и General Electric. Так,   Du Pont, будучи технологической компанией,вынуждена уделить внимание маркетинговым возможностям, в то время как GE,являясь маркетинговой компанией, движется к усовершенствованию технологии. Врезультате обе фирмы имеют завидное положение по показателю низких издержек,производя  при этом дифференцированные продукты.

Конкурентноепреимущество в традиционных отраслях. В традиционных областях компании могутиметь как преимущество в издержках, так и в дифференциации продукта. В основномэто зависит от специфических особенностей фирм и от их цепочек ценностей. Так,для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы повсей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Естьдва пути для этого:

Делать работулучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочкеценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочкеценностей.

Исправить цепочкуценностей компании вплоть до объединения операций или токаза от высокозатратныхдействий в цепочке ценностей.

С другой стороны,для получения конкурентного преимущества, основанного на дифференциации,компании необходимо создать покупательскую ценность отличным от конкурентовспособом. Существует три подхода к созданию покупательской ценности.

Разработка такиххарактеристик и особенностей товара, чтобы снизить совокупные затратыпокупателя по использованию продукции компании Компания не должна снижать цену,чтобы сделать более дешевым для покупателя использование своего товара.Альтернатива состоит в том, чтобы придать товару/услуге такие особенности,которые позволили бы покупателю:

• Сократитьвыбрасываемые покупателем ненужные отходы и материалы. Пример дифференцирующейособенности — возвратные компоненты (посуда, макулатура и т.д.).

•Сократить затратытруда покупателя (меньше времени на обучение, более низкие требования к навыками мастерству). Примеры особенностей — специальные приспособления для сборки,модуляторы для замены сменных компонентов.

• Сократитьзатраты времени покупателя. Примерами могут служить изделия с большейпроизводительностью, возможностью использования готовых запасных частей или нетребующие частого обслуживания.

• Сократитьзатраты покупателей по хранению. Примером дифференцирующей характеристикислужит поставка «точно в срок».

• Снизить затратына обслуживание и ремонт. Пример — исключительная надежность оборудования.

• Сократитьпотребность покупателя в других товарах/услугах (электроэнергия, защитноеоборудование, охрана, инспекция качества, другие инструменты и механизмы).Пример — высокоэффективное силовое оборудование на жидком топливе.

• Снизить затратыпокупателя на ремонт в случае внезапной поломки. Пример — продолжительныйгарантийный период.

Второй подходсостоит в создании таких особенностей товара, чтобы повышалась результативностьего применения потребителем. Например, увеличить результативность предлагаемыхпокупателю товаров/услуг можно за счет следующих специфических черт ихарактеристик:

• Предлагатьпокупателям продукцию с большими возможностями, долговечную, удобную или болеелегкую в использовании.

• Сделатьтовар/услугу компании чище, изящней, спокойней или требующим меньшейпрофилактики по сравнению с продукцией конкурентов.

• Повыситьстандарты изготовления по сравнению с существующими.

• Отвечатьтребованиям покупателей в большей степени, чем это предлагают конкуренты.

• Дать покупателямвозможность дополнить товар или позже получить более совершенную модель,предложенную к продаже.

Третий подходсостоит в придании товару черт, которые повышают степень удовлетворенияпотребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом. Разработкакомпанией Goodyear новой шины для дождливой погоды повысила устойчивостьавтомобиля на мокром асфальте. Рекламная кампания, проводимая Wal-Mart поддевизом «Сделано в Америке», развила у покупателей чувство того, чтосамые хорошие товары производятся в США.Rо1ех, Jaguar, Cartier, Ritz-Carlton и Gucci получаютконкурентное преимущество, основанное на дифференциации, используя желаниепокупателей подчеркнуть свой статус, имидж, значимость, определенный стиль,исключительность положения и образ жизни. Компания L.L. Bean,занимающаяся выполнением заказов по почте, гарантирует покупателям заменунекачественного товара вне зависимости от времени покупки: «Вся нашапродукция удовлетворит вас на 100%. Если этого не произойдет, вы можете в любоевремя вернуть товар, мы заменим его, вернем вам деньги или перечислим их на вашсчет, в зависимости от ваших пожеланий».

Конкурентные стратегии.Если критерий возможного конкурентного преимущества (Лидерство по издержкам илидифференциацию) рассмотреть с учетом диапазона деятельности на рынке, товозникает 5 возможных альтернатив или типовых стратегий, которых можетпридерживаться фирма. Критерием деления является ответ на вопрос, хочет лифирма иметь сильную конкурентную позицию во всей отрасли или она сконцентрируетсвою деятельность на ограниченном сегменте рынка?

1. Стратегиялидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производстватовара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегияширокой дифференциации направлена на придание товарам компании специфическихчерт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует: привлечениюбольшего количества покупателей.

3. Стратегияоптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньгибольшую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциациипродукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие)издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами икачеством.

 4.Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низкихиздержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережаетсвоих конкурентов за счет более низких издержек производства.

 5.Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная надифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителейвыбранного сегмента товарами и услугами, наиболее плотно отвечающими их вкусами требованиям

Цикл жизни фирмы исмена конкурентных стратегий. Логично предположить, что на разных стадияхжизненного цикла товара фирме выгодно использовать различные конкурентныестратегии. Так, на стадии внедрения товара, в зависимости от конкурентногопреимущества, компания может использовать одну из следующих стратегий:

Уровень стимулирования сбыта

Уровень

издержек

высокий низкий Высокий

Стратегия интенсивного

проникновения

Стратегия выборочного

проникновения

Низкий

Стратегия широкого

проникновения

Стратегия пассивного проникновения, следование за лидером

На стадии ростафирме желательно искать способы снижения издержек и пользоваться стратегиейлидерства по издержкам, для того, чтобы обеспечить интенсивный сбыт имаксимальный охват рынка. Однако, при насыщении рынка и замедлении роста сбытапродукции фирме необходимо перейти к стратегии дифференциации продукции(широкой или сфокусированной, в зависимости от уровня издержек и стратегическойполитики компании), для того, чтобы стимулировать сбыт и/или выйти на новыйсегмент рынка. На стадии зрелости компании необходимо стараться сохранить своюдолю рынка, для чего необходимым является стимулирование спроса. Для этогофирма может воспользоваться различными стратегиями, например, продолжатьпридерживаться стратегии дифференциации или же перейти к стратегии оптимальныхиздержек. И, наконец, на спаде, компании необходимо перейти к узкойспециализации (либо сфокусированной стратегии низких издержек или сфокусированнойстратегии дифференциации) для того, чтобы сохранить оставшихся покупателей, засчет, соответственно, достаточно низких цен или же высокого качества,уникальности и высокого сервиса продукта.

Анализстратегических групп. Анализ отрасли рассматривает все действующие фирмы какодну группу, заранее подразумевая, что они обладают какими-то общимихарактеристиками, уже хотя бы из-за того, что они принадлежат одной отрасли. Напервой стадии анализа это полезная предпосылка, но недостаточная, если мысобираемся более глубоко разбираться со структурными особенностями отрасли. Навторой стадии анализа мы должны признать, что фирмы неоднородны. Следовательно,для того, чтобы получить более полную информацию о формах конкуренции, мыдолжны перейти к определению стратегических групп. Эти группы представляютсобой совокупности конкурирующих фирм, которые придерживаются по определеннымпризнакам общей или схожей стратегии, т. е. группы включают фирмы, которыеотносительно однородны в отношении их стратегий.

Портер предлагаетследующие признаки, по которым можно выделить различия между стратегиями фирмопределенной отрасли: специализация, марка, маркетинговый подход, выбор каналасбыта, качество продукта, лидерство в технологии, вертикальная интеграция,уровень издержек, обслуживание, ценовая политика, финансовый и операционныйрычаги, связь с родительской компанией и контакты с правительством собственнойстраны и страны, в которой работает фирма. Следует объединить в одну группу всефирмы, которые обладают схожими характеристиками и придерживаются одинаковойконкурентной стратегии.

На этом болеедетальном уровне анализа мы могли бы по-прежнему применять модель пяти силконкуренции, чтобы показать различную степень привлекательности стратегическихгрупп в процессе так называемого анализа отрасли. Таким образом, фирма получитболее высокие прибыли, если она принадлежит стратегической группе с высокимибарьерами входа-выхода, изолированной от конкурентов из других групп ипродуктов-субститутов, обладающей большой переговорной силой с сопутствующимиотраслями. Отметим, что концепция барьеров входов, применимая для отрасли вцелом, замещается концепцией барьеров входа-выхода, которая снимает проблемутого, что стратегическая группа должна проникать в смежную стратегическую группу.Структура внутри отрасли включает конфигурацию стратегических групп, включаябарьеры входа-выхода, размер и состав, географическое расположение ивзаимозависимость фирм на рынке.

По существу,концепция стратегического группирования — подход к упорядочиванию фирм внутриотрасли в зависимости от конкурентного преимущества, на которое они опираются.Эта сегментация полезна в случаях, когда встречается большое разнообразиедиверсифицированных конкурентных позиций в достаточно сложной по структуре инеоднородной отрасли. Типичными примерами такой ситуации могут служить мировыеотрасли с огромным разнообразием игроков, часть из которых действуют в мировоммасштабе, а часть только на узком рынке.

Полезныминструментом при проведении границ между стратегическими группами являются такназываемая стратегическая карта. Эта карта помогает объяснить различныестратегии фирм в зависимости от двух факторов. Эти два фактора не должны бытьвзаимозависимыми, в противном случае карта покажет мультикоррелированныеданные.

Два наиболее общихпараметра, используемые при построении стратегических карт, — это полнотапродуктовой линии и степень вертикальной интеграции. Они позволяют разделятьфирмы, которые имеют полную продуктовую линию, и в то же время не зависят оттех фирм, которые работают с узкой продуктовой линией и с короткой цепочкойценностей.

Для идентификацииразличных стратегических групп внутри отрасли мы должны выделить важнейшиепеременные, которые помогут различать виды конкурентного позиционирования.Например, возьмем инвестиционно-банковскую деятельность середины 1980-х годов вСША. Для того чтобы различать фирмы, конкурирующие в данной области, мы взялидва признака: узнаваемость марки и лидерство по продукту.

Что касаетсяузнаваемости марки, отрасль может быть подразделена на три уровня,характеризующиеся престижем, типом обслуживаемого клиента и опытом в продаже иобслуживания. Первый уровень включает фирмы, которые обычно удовлетворяютпотребности в банковских инвестициях крупнейших корпораций США. Они обладаютбольшим капиталом, крепкими связями с клиентами и широкую дистрибьюторскуюсеть. Второй уровень отрасли сформирован из фирм, которые имеют прочные позициив работе в рознице, обслуживающих более мелкие компании с более низкимрейтингом платежеспособности, и которые разбросаны географически.

Третий уровеньсоставляют брокеры и мелкие инвестиционные банки, которые обслуживают мелкиекомпании.

Относительнолидерства по продукту существуют великие инноваторы, такие как FirstBoston, пионер в изменении ставки процента, collateralized mortage obligations (СМО), выпуске государственных бескупонных облигаций,стратегиях поглощения и приобретения других компаний и агрессивномпроникновении на международную банковскую арену. И наоборот, есть те, ктопредпочитает быть последователями, самый примечательный пример — Goldman Sachs. Они отнюдь не великие новаторы, но мастера в перениманииновшеств, привносимых другими, и их совершенствовании, что сделало их одной изпреуспевающих компании в области нововведений.

Барьеры входазащищают отрасль в целом, а барьеры входа-выхода защищают стратегическиегруппы. Однако, эти барьеры более значимы по вертикальной оси (узнаваемостьмарки), чем по горизонтальной (лидерство по продукту). Значительное движениевдоль горизонтальной оси может быть обеспечено за счет вмешательства персоналаконкурентов. И наоборот, передвинуться по уровням очень сложно.

Список литературы

Для подготовкиданной работы были использованы материалы с сайта sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html