Реферат: Иерархичность системы стратегического планирования и ее характеристика

Искусство и наукастратегического планирования переплетаются в процессе формирования стратегии:четко определенные и подразумевающиеся стратегии; использованиеформально-аналитических и динамических методов формирования стратегии;стратегии, основанные на прошлом опыте и на перспективном видение; заранееобдуманные и неожиданно появляющиеся стратегии. Ни один из приведенных методовне может адекватно характеризовать весь процесс успешного стратегическогопланирования. Тем не менее, уместным будет вопрос: из каких элементов состоитформальный метод стратегического планирования, нацеленный на усиление позицийфирмы, функционирующей в напряженной конкурентной среде.

Процессстратегического планирования — это отчетливо выраженное организационное усилие,основой которого является специфика стратегии фирмы и которое определяет путиреализации стратегии. Этот процесс довольно сложно описать в общих терминах,поскольку он зависит от индивидуальных характеристик каждой фирмы. Процесспланирования, приемлемый для фирмы, занимающейся одним видом деятельности, счисто функциональной организационной структурой, совершенно отличен от процессапланирования стратегических задач сильно диверсифицированной крупнойкорпорации. Тем не менее, в процессе формального планирования большинствакоммерческих фирм есть общие ступени, адекватное распознание которых можетпомочь в их определении. Этими общими чертами являются: иерархические уровнипроцесса планирования, определение задач на каждом уровне и выработка последовательностидействий, с помощью которых эти задачи должны быть выполнены.

Иерархические уровни планирования.

В процессеформального планирования необходимо выделить различные роли, которые будутвыполняться отдельными менеджерами при формировании и выполнении стратегийфирмы. Существует три основных иерархических уровня, которые являютсясущественными в любом процессе формального планирования: корпоративный уровень,бизнес-уровень и функциональный уровень.

К корпоративномууровню относятся решения, которые по своей природе охватывают всю корпорацию вцелом. Принятие этих решений не может быть децентрализовано без риска совершениясерьезных ошибок. Те менеджеры, которые работают на более низких уровнях фирмы,не имеют личной заинтересованности в принятии решений, направленных намаксимизацию прибыли корпорации в целом, главным образом в тех случаях, когдатакая необходимость противоречит их собственным интересам в организации.Необходимо обратить внимание, что решения генерального директора на корпоративномуровне не обязательно отражают только его интересы. Корпоративные стратегии,конечно же зависимые от стиля управления главы компании (СЕО), могутформироваться и осуществляться группой руководителей высшего звена.

На бизнес уровнеосновные усилия направлены на сохранение долгосрочного конкурентногопреимущества во всех текущих сферах деятельности фирмы. Менеджеры на этом уровнеформулируют и осуществляют стратегические действия, совпадающие с основнымикорпоративными интересами, поскольку ограничены ресурсами, выделенными дляконкретной бизнес единицы.

Наконец,функциональные стратегии не только укрепляют функциональные требования,предъявляемые всем комплексом различных сфер деятельности фирмы, но такжесоздают некой запас основных конкурентоспособных средств для развитияуникальных возможностей фирмы.

Большинствоамериканских фирм разрабатывают стратегии на бизнес уровне. Такая практикауправления имеет серьезные ограничения и в долгосрочной перспективе может бытьпричиной современного снижения американской конкурентоспособности в мире.Отсутствие корпоративного видения лишает фирму необходимой направляющей силы,которая способствует укреплению ее позиций и позволяет сделать выбор междудолгосрочными и краткосрочными целями. Аналогично, к ослаблениюконкурентоспособности фирмы приводит и выполнение ключевых административныхфункций, опираясь только на краткосрочные цели. Очевидно, что все ключевыефункции: финансы, человеческие ресурсы, технология, поставка, маркетинг, сбыт исервис, должны быть стратегически связаны. Это означает, что необходимо иметьнекую информацию о том, как конкуренты используют функциональные ресурсы, чтобыответить на их действия должным образом, повышая свою конкурентоспособность.

Эти трииерархических уровня подходят для разработки процесса формального планированиядля большинства фирм, тем не менее, в некоторых случаях эти уровни могут бытьрасширены или сокращены. В случае, если фирма занимается только одним бизнесомс функциональной организационной структурой, может быть достаточно толькокорпоративного и функционального уровня. Для полностью децентрализованнойфирмы, в которой каждое подразделение занимается собственным бизнесом ссамостоятельными функциональными структурами, будет достаточно толькокорпоративного и бизнес уровня. С другой стороны, в случае сильнодиверсифицированной корпорации необходимо добавить дополнительные иерархическиеуровни, которые помогут выделить и рационально использовать разные, носвязанные между собой бизнесы. Часто такие связанные бизнесы объединены подруководством таких должностных лиц, как вице-президент или управляющийподразделением. Получившиеся дополнительные иерархические уровни на самом делемогут иметь вполне определенное и важное стратегическое значение, котороеформально определяется в процессе планирования.

К уровнямиерархического планирования необходимо добавить международный уровень. Еслифирма активно занимается международным бизнесом, то региональный менеджер,также как и территориальный менеджер, может определять и воплощать в жизньстратегию фирмы. Фактически, координация, необходимая между менеджерамипродукта, функциональными менеджерами и территориальными менеджерами, являетсяодной из самых серьезных проблем, которая может существенно усугублятьсядобавлением международных уровней планирования.

Заключительнымвопросом является определение обязанностей менеджеров на каждом иерархическомуровне. Ответ на этот вопрос сильно зависит от типа организационной структуры истиля управления, существующих на фирме. Тем не менее существенным является то,что каждый уровень должен включать всех ключевых менеджеров, которые могутсодействовать формированию стратегии на этом уровне и от кого зависит ееуспешная реализация. Понятие «связующее звено» может продемонстрировать участиеразличных менеджеров на каждом иерархическом уровне. Как показано на рисунке,на корпоративном уровне стратегия формируется главой всей компании (СЕО) иосновными функциональными и бизнес-менеджерами. Бизнес-менеджер выполняет двероли. С одной стороны он принимает участие в определении корпоративнойстратегии, а с другой стороны он переносит выработанную корпоративную политикуна свою собственную бизнес-стратегию. Аналогично, функциональные менеджерымогут действовать как «связующее звено» между корпоративной или бизнесстратегией и своей индивидуальной функциональной стратегией.

Менеджер 1является «связующим звеном” между корпоративным и бизнес уровнем. Менеджер2 является „связующим звеном“ между бизнес уровнем и полностьюдецентрализованными функциональными подразделениями.

У менеджера 3 дверазличные связующие роли, как централизованного функционального менеджера. Одна- координация действий с корпоративным уровнем, а другая — со всеми бизнесами,которым необходима функциональная поддержка.

1. а) Видениефирмы: миссия фирмы, бизнес сегментация, вертикальное и горизонтальноеинтегрирование, корпоративная философия, специальные стратегическиеособенности.

б) Управленческаяинфраструктура, корпоративная культура и управление основным персоналом.

2. Стратегическоеположение и планирование руководящих принципов: корпоративные стратегическиедействия, планирование сложных задач на корпоративном, бизнес и функциональномуровнях, выполнение корпоративных намерений.

3. Миссия фирмы:бизнес окружение, пути для конкуренции и определение рыночных сегментов.

4. Формулировкабизнес стратегии и широких программ действия.

5. Формулировка функциональнойстратегии: участие бизнес-планирования, согласование или не согласование плановбизнес-стратегии, широкие программы действия.

6. Объединениебизнес и функциональных стратегий, управление портфелем ценных бумаг иопределение приоритетов распределения ресурсов.

7. Определение иоценка специфических программ действия на бизнес-уровне.

8. Определение иоценка специфических программ действия на функциональном уровне.

9. Распределениересурсов и определение системы мер для управленческого контроля.

10. Бюджетированиена бизнес-уровне.

11. Бюджетированиена функциональном уровне.

12. Бюджетированиеобъединений и утверждение стратегических и оперативных фондов.

Иерархические уровни планирования Стратегические уровни Формулировка стратегии Стратегическое программирование Стратегическое и оперативное планирование Корпоративный 1 2                    6 9 12 Бизнес 3 4 7 10 функциональный 5 8 11

Список литературы

Для подготовки данной работы былииспользованы материалы с сайта sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html