Реферат: Не изменяйте финансовому анализу со статистическим

Анна Васина

Анализфинансового состояния– обязательная составляющая финансового менеджмента любойкомпании (имеются ввиду компании, которые планируют прожить долго). Задачатакого анализа – определить, каково наше состояние сегодня, какие параметрыработы компании являются приемлемыми и их необходимо сохранять на сложившемсяуровне, какие — являются неудовлетворительными и требуют оперативноговмешательства. Иными словами, чтобы успешно двигаться дальше, компаниинеобходимо знать, почему ее состояние ухудшилось (если, не дай Бог, такоеслучилось) и как исправить положение (какие рычаги задействовать наиболееэффективно).

Вбольшинстве случаев, финансовый анализ превращается в статистический ипредставляет собой расчет бесконечного числа показателей с умными, а иногдаустрашающими названиями (одни коэффициенты иммобилизации и трансформации чегостоят!). Разговоры о финансовом анализе сводятся, как правило, к нюансамрасчетов того или иного коэффициента. Возможно, именно поэтому финансовыйанализ представляется управленцам таким скучным.

Безпонимания основных закономерностей в экономике предприятия бесконечный стройпоказателей превращается в ненужный хлам. И наоборот, четкое знание этихвзаимосвязей позволяет проводить качественную диагностику компании и строитьэффективное управление на основании минимума показателей.

Диагностикасостояния предприятия похожа на диагностику состояния человека. Согласитесь,что гораздо важнее понимать, что может быть причиной температуры, чемобсуждать, по какой шкале ее измерять (можно по Цельсию, можно по Кельвину).Также важнее понимать, что последствия ушиба ноги о край стола (неудачновыходили со своего рабочего места) не является глобальной проблемой организма ине требует оперативных вмешательств, чем выбирать наиболее грамотное названиеиз «небольшая гематома», «синяк» или «местное нарушение кармы».

Попытаемсяпоговорить об основах экономического здоровья компании, с минимальнымиспользованием каких-либо коэффициентов.

Все несчастные предприятия несчастливыодинаково

Немногоперефразируя классика, можно сказать, что все финансовые неприятностипредприятий одинаковы.

Выможете обнаружить три основные проблемы в финансовом состоянии компании:

1.Дефицит денежных средств. Низкая платежеспособность. На практике это означает,что у компании в ближайшее время может не хватить или уже не хватает средствдля того, чтобы своевременно расплачиваться по своим обязательствам – то естьозначает появление «финансовых дыр». О низкой платежеспособностисвидетельствуют также сверхнормативные задолженности перед бюджетом,персоналом, кредиторами, угрожающий рост привлекаемых кредитов, возникающие какследствие «затыкания» этих финансовых дыр.

Овозможных проблемах с погашением обязательств говорит снижение коэффициентовликвидности.

2.Недостаточное удовлетворение интересов собственника. Эту проблему чаще всегоназывают «низкая рентабельность собственного капитала». На практике этоозначает, что собственник получает доходы, неадекватно малые своим вложениям.Следствием такой ситуации может быть и недовольство менеджментом организации, ипоявление желания выйти из компании.

Оснижающейся отдаче на вложенный в компанию капитал скажет снижение показателейрентабельности.

3.Снижение финансовой независимости или низкая финансовая устойчивость. Напрактике низкая финансовая устойчивость грозит возможными проблемами впогашении обязательств в будущем, другими словами – зависимостью компании откредиторов, потерей самостоятельности.

Орастущей зависимости компании от кредиторов придется задуматься при снижениикоэффициентов автономии (коэффициентов финансовой независимости)

Оставим штампы для конвертов

Распространенныйштамп финансового анализа – поиск причин изменения показателя в его расчетнойформуле. Самым многострадальным в этом плане является коэффициент общейликвидности.

Сутькоэффициента общей ликвидности – оценить потенциальную способность предприятиярасплачиваться по текущим обязательствам за счет имеющихся оборотных активов.Величина коэффициента определяется как отношение оборотных активов ккраткосрочным обязательствам (Итог раздела II Баланса/Итог раздела V Баланса).

Текущиеобязательства компании — это то, что мы должны поставщикам за материалы(кредиторская задолженность), налоги и заработная плата, которую мы должныбудем выплатить в установленный законом срок (налоги и зарплату мы платим неежедневно, а в установленные сроки, поэтому возникают «временные» долги передбюджетом и персоналом), также это полученные от покупателей авансы,привлеченные краткосрочные кредиты.

Оборотныеактивы – это приобретенные сырье и материалы, находящаяся в процессеизготовления продукция (незавершенная продукция), хранящаяся на складе иожидающая отгрузки готовая продукция, а также задолженность покупателей запродукцию отгруженную (дебиторская задолженность).

/>

Снижениекоэффициента ликвидности наводит на мысль, что возможности предприятия попогашению обязательств начинают снижаться. Логично обеспокоиться этим вопросом,найти причины ухудшения ситуации и варианты ее исправления.

Минимальныезнания дробей позволяют сказать: причина снижения коэффициента — опережающийрост знаменателя по сравнению с ростом числителя. Очень часто этимматематическим ключом пытаются открыть экономический смысл, например: «Снижениепоказателя общей ликвидности вызвано слишком большой кредиторскойзадолженностью. Для повышения коэффициента общей ликвидности необходимосокращать кредиторскую задолженность и наращивать величину оборотных активов».

Переведемэтот вывод на управленческий язык: для улучшения платежеспособности компаниирекомендуется отказаться от авансов покупателей, платить кредиторам как можноскорее и даже стараться платить зарплату и налоги чаще, чем это требуется (всеэто относится к рекомендации сократить обязательства). Совет наращиватьоборотные активы означает закупать запасы на много лет вперед, затовариватьсклад готовой продукции, позволять покупателям вообще не платить по счетам,стараться выплачивать как можно большие авансы поставщикам. Как вамрекомендации по улучшению состояния компании?

Насамом деле, причины изменения ликвидности лежат несколько глубже и докопатьсядо них не так уж сложно. Лопаты не понадобится, будет достаточно логики. Почемукредиторская задолженность предприятия стала расти или почему мы были вынужденыпривлечь кредит? Возможно, главный бухгалтер предприятия крайне рассеян и позабывчивости не оплачивает счета поставщиков, поэтому кредиторскаязадолженность бесконтрольно растет. Но в большинстве случаев решение потянуть соплатой того или иного счета принимается осознанно по простой причине — собственных средств не хватает на ведение текущей деятельности компании.Осталось внести последние штрихи: заработанные собственные средства – это,безусловно, прибыль. Ведение производственной деятельности – это созданиеоборотного капитала и приобретение внеоборотных активов (что нужно, чтобыпроизводить продукцию? Материалы, из которых продукция создается, и станки, накоторых она создается).

Однаиз причин сокращения коэффициента общей ликвидности состоит в том, что омпанияможет «перебрать» с капитальными вложениями – строительством цехов,приобретением оборудования, приобретением других компаний – то есть осуществитьприобретения, которые ей сейчас не по карману (карманом в этом случае являетсяопять же прибыль). Капитальные затраты, превышающие прибыль компании, потребуютпривлечения дополнительных заемных средств. Опережающий рост заемных средствприведет к снижению показателей ликвидности.

/>С финансированиемзатрат на приобретение основных фондов связана еще одна причина снижениякоэффициентов ликвидности. Правила финансового менеджмента просты и логичны:долгосрочные кредиты должны привлекаться на финансирование капитальных затрат,краткосрочные – на финансирование оборотного капитала. Можно сказать ипо-другому: для сохранения приемлемой ликвидности величина капитальных затратне должна превышать сумму заработанной за период прибыли и привлеченного запериод долгосрочного кредитования. Реалии жизни таковы, что строить,перевооружать, модернизировать нужно практически всем, а получить долгосрочноекредитование удается далеко не каждому предприятию. Приходится искать выход — привлекать краткосрочные кредиты на финансирование капитальных затрат. В этомслучае вы можете ожидать снижения показателей ликвидности.

Такимобразом, в большинстве случаев причиной снижения коэффициента ликвидностиявляется то, что предприятие мало заработало — получило недостаточно прибылиили, еще хуже, убыток — либо потратило на текущую деятельность больше, чемсмогло заработать.

Длялюбителей не логических, а математических выкладок предложим изменить формулурасчета коэффициента ликвидности и самостоятельно выйти на факторы,определяющие его величину.

/>

Такимобразом, на сцену выходят главные герои – собственные средства (заработаннаяприбыль), внеоборотные активы (в их числе капитальные вложения) и долгосрочныекредиты, которые в идеале не должны привлекаться на финансирование оборотныхактивов.

Разборполетов для показателей рентабельности и финансовой независимости аналогичны.Коэффициент рентабельности всего капитала — отношение заработанной за периодчистой прибыли к Итогу Баланса — говорит о способности предприятия зарабатыватьдополнительные деньги, наращивать свой капитал. Логично, что приращениекапитала зависит от того, насколько много мы зарабатываем и насколько быстрополучаем заработанное. Говоря языком финансового анализа, рентабельностькомпании определяется прибыльностью деятельности и оборачиваемостью активов.

Зависимостьрентабельности от величины получаемой прибыли очевидна. Понятие «насколькобыстро получаем заработанное» возвращает нас все к тем же оборотным активам.Чем дольше исходное сырье хранится на складе до запуска в производство, чемдлиннее цикл изготовления продукции, чем дольше готовая продукция хранится наскладе, чем дольше покупатели не оплачивают счета за отгруженную продукцию, темдольше нам придется ждать получения заработанного (окончания цепочкиДеньги-Товар-Деньги новые). Действительно, чем дольше приходится ждать будущихдоходов, тем менее приятна ситуация для собственника, вложившего деньги.

Средипоказателей, характеризующих финансовую устойчивость, основным считаетсякоэффициент автономии — отношение собственного капитала к заемным средствам(Итог раздела III Баланса/ (Итог раздела IV + Итог раздела V Баланса). Снижениепоказателя означает опережающий рост заемных средств по отношению в росусобственного капитала компании (зарабатываемой прибыли). Почему приходится всебольше налегать на заемные средства? Мало зарабатываем прибыли (еще хуже, имеемубытки) либо живем не по средствам – перебираем с капитальными вложениями илипустили на самотек рост оборотного капитала.

Зри в корень

Каквыяснилось, проблемы с платежеспособностью, финансовой независимостью,рентабельностью имеют единые корни: либо у компании нет возможности сохранятьприемлемое финансовое положение — компания зарабатывает недостаточно для того,чтобы быть финансово здоровой — либо компания не рационально распоряжаетсярезультатами деятельности.

Поаналогии с нашим персональным бюджетом: нехватка денег (низкая ликвидность),недовольство своим уровнем жизни (низкая рентабельность), долги знакомым(зависимость от кредиторов) связаны либо с тем, что мы мало зарабатываем, либос тем, что мы много тратим или вообще кидаем деньги на ветер.

/>

Однако,просто сказать, что мы плохо живем, потому что мало зарабатываем илинерационально распоряжаемся заработанным — не означает провести полноценныйфинансовый анализ. Необходимы, во-первых, дальнейшие уточнения причин,во-вторых, — предложения по исправлению ситуации.

Начнемразбираться с недостаточной прибылью. Величину прибыли на предмет достаточностиможно оценить по абсолютной величине, динамике изменений (растет, падает) икоэффициенту прибыльности продаж (отношение Прибыли к Выручке от реализации).

Заработаннаяприбыль определяется не только объемами продаж и ценами, как кажется на первыйвзгляд. Безусловно, мысль об объемах реализации приходит в первую очередь: принизких объемах продаж заработанная прибыль, действительно, будет невелика. Задайтевопрос, почему сложилась такая ситуация? В подавляющем большинстве случаевможно услышать: « Нет спроса, нашу продукцию не берут». Однако, нередко нанаших предприятиях встречается другая причина – недостаточные усилия попродвижению своей продукции. Речь идет не об отсутствии рекламы на TV, а обанальной пассивности отдела маркетинга либо отдела с любым другим названием,отвечающего за привлечение заказов. Вместо поиска клиентов, участия ввыставках, рассылок информации, отдел маркетинга дублирует функции отдела сбыта– просто фиксирует полученные и выполненные заказы. Получается вместо отделамаркетинга отдел статистики текущих продаж.

Еслирыночная ситуация такова, что спрос на продукцию предприятия ограничен ирасширение рынка сбыта в ближайшее время не прогнозируется, можно говорить онеобходимости выпуска новых видов продукции либо о сокращении производственныхфондов. Выпуск нового вида продукции, пользующегося спросом на рынке, позволитувеличить объемы реализации, но потребует вложения средств в приобретениенового оборудования, know-how и придется задуматься о допустимой величинекапитальных затрат, которые не приведут к ухудшению состояния компании.Сокращение масштабов производственных фондов позволит увеличить прибыль за счетсокращения постоянных затрат (сокращения затрат на содержание и ремонтоборудования, зданий, сооружений).

Возможно,что продвижение нашей продукции организовано блестяще и мы заняли максимальновозможную долю рынка, а прибыль все равно невысока. Причиной этого могут бытьвысокие затраты. В первую очередь на ум приходит мысль о поставщиках, безбожноповышающих цены на сырье, материалы, комплектующие, услуги. В этом случаевариант снижения затрат – поиск поставщиков, устанавливающих не такиедраконовские цены.

Причинойнаших высоких затрат могут быть не только поставщики, но и мы сами. Вчастности, большие затраты на освещение, отопление, потребление воды могутвозникать потому, что они просто не контролируются. Это особенно характерно длякрупных предприятий — круглосуточно освещается все, что только можно, краныпостоянно «с насморком», теплосети не в порядке и помимо предприятия обогреваютуличный воздух. Для небольших компаний существенными могут быть телефонныесчета, командировочные расходы и.т.п. В этом случае снижения затрат можнодобиться простой процедурой «контроля за выключателями» (при этом эффектнаблюдается заметный!). Общение по телефону вполне возможно заменитьэлектронными сообщениями, которые помимо экономии позволят усилить контроль –«записанное пером» не позволит сказать, что распоряжение не было услышано ипоэтому не выполнено.

Внекоторых случаях снижение затрат требует более радикальных мер – сокращенияпроизводственных фондов предприятия или, как говорят, сокращения масштабовкомпании. К таким мерам нередко приходится прибегать предприятиям, которые былисозданы еще в советское время и рассчитаны на объемы производства, в десяткираз большие, чем им удается производить сейчас. Недозагруженныепроизводственные фонды становятся слишком дорогими для предприятия — требуютслишком больших (по сравнению с выручкой) затрат на ремонт и обслуживание.Возникает логичное решение – отказаться от части фондов и тем самым сократитьпостоянные затраты. Именно с целью сокращения затрат многие крупные предприятиясегодня продают свои вспомогательные производства.

Прибыль,заработанная предприятием, остается в его распоряжении не в полном объеме.Часть заработанной прибыли может уйти на погашение штрафов, пеней запросроченные задолженности или срывы контрактов, часть – на всевозможныепразднования и приобретения личного характера. Сокращение непроизводственныхрасходов из прибыли также может стать путем оптимизации прибыли, и,следовательно, финансового положения компании.

/>

Прибестолковом расходовании средств самая большая прибыль пропадет как в бездонномколодце. Заработанная прибыль может «застрять» в оборотном капитале. Компанияможет позволить себе капитальные вложения не по средствам.

Какимобразом возникают оборотные средства-переростки? Желание обеспечить предприятиезапасами иногда принимает болезненные формы – закрома забиваются под завязку«на долгие годы». Отделу материального снабжения легче: можно надолго расслабиться,не тратя нервы на поиск наиболее дешевых материалов и обеспечение поставок всрок. Иногда закупки в больших объемах позволяют получить сырье по более низкимценам, но в любом случае необходимо помнить – это обездвиживает, выбивает изоборота деньги нашей компании. Решая закупить запасы надолго вперед, необходимосемь раз отмерить – возможно, это стоит сделать только для материалов, сприобретением или поставкой которых могут наблюдаться проблемы. Принципиальноважно определить и придерживаться минимально приемлемого периода закупкиматериалов (определяется исходя из особенностей производственного процесса,условий доставки и цен на материалы),

Излишнийзапас готовой продукции на складе, большой объем незавершенного производства изапасов может быть показателем того, что производственные планы компанииформируются без ориентира на объемы продаж: закупили и произвели продукциибольше, чем смогли продать, связав денежные средства в оборотных активах.Приведя планы производства продукции в соответствие объемам реализации, мыизбежим закупки излишних запасов и затоваривания склада готовой продукции.Следовательно, сократим оборотные активы и сможем улучшить состояниепредприятия.

Сбоив поставке комплектующих (забыли вовремя оформить документы и груз застрял натаможне) или нарушение хода производственного процесса (после затянувшегосяпраздника нажали не те кнопки, вывели из строя линию) могут привести к тому,что денежные средства «излишне долго задержатся» в незавершенном производстве.В связи с этим необходимо помнить, что обеспечивая бесперебойные поставкиисходного сырья и комплектующих и не позволяя срывов в технологической цепочке,мы способствуем улучшению финансовых показателей компании.

Головнаяболь чуть ли каждой организации — большая дебиторская задолженность. Какправило, именно в ней и «задерживаются» наши деньги наиболее долго. Усилия повыбиванию средств из дебиторов – не останутся для предприятия незамеченными.

/>

Внимание! Раздел сфер влияния

Каквыяснилось, улучшить состояние компании можно, стараясь зарабатывать большелибо более разумно распоряжаться заработанным. Однако «зарабатывать» и«распоряжаться заработанным» — вещи не равнозначные.

Зарабатываямало, предприятие может покупать как можно меньше запасов, правдами инеправдами заставлять покупателей платить без отсрочек, не отходя от кассы,продукцию продавать буквально с колес, не оставляя не единицы готовой продукциина складе. Но этот колодец оптимизации состояния предприятия не бездонный:нельзя сократить запасы ниже минимально необходимых, нельзя сделать циклизготовления изделия меньшим, чем этого требует технология производства, можнозаставить покупателя оплачивать продукцию день в день, но не менее того. Тоесть возможность сокращения оборотных активов компании закончится рано илипоздно.

«Финансовыедыры» в бюджете можно подлатать, затянув до возможного платежи кредиторам,можно выбивать максимально возможные авансы, можно привлечь кредит, можно вкрайнем случае не заплатить налоги. Однако этот резерв отсрочки по оплатеобязательств, согласитесь, также не бесконечен. С приобретением основных фондовситуация аналогичная – отказавшись от больших вложений — например, строительстваздания, внушительного и дорогого как у Газпрома или ЛУКойла – мы можем получитьулучшение финансового положения компании. Однако, сокращение капитальныхвложений возможно не более, чем до нуля — на этом возможность улучшениясостояния компании закончится.

Ноне все так печально. Вечный двигатель для финансового развития компаниисуществует — это прибыль. Прибыль, получаемая из периода в период, постоянносоздает «топливо» для дальнейшей работы предприятия. Поэтому построениедолгосрочных финансовых прогнозов всегда должно ориентироваться на повышениеприбыли – максимизацию результатов деятельности. Возможности оптимизациисостояния компании за счет более рационального распоряжения результатамидеятельности рано или поздно исчерпают себя.

Великие комбинаторы

Эффективныйуправляющий должен быть в своем роде Великим комбинатором – точно оцениватьсложившуюся ситуацию и выбирать возможные и наиболее эффективные комбинациирешений. В работе такого Великого комбинатора должны присутствовать 3 основныхшага:

1– оценка текущего состояния компании и его изменения по сравнению с предыдущимпериодом. Свои собственные ощущения и наблюдения (например, дефицит денег оченьтрудно не ощутить) можно дополнить расчетом финансовых коэффициентов. Снижениекоэффициентов может сигнализировать, что положение предприятия ослабевает, рост- что положение становится более устойчивым.

Задачейэтого шага является не только анализ динамики показателей, но и определениедопустимого уровня снижения коэффициентов (такие методы существуют). Внекоторых случаях осознанно допускается временное снижение показателей.Например, проводя серьезную инвестиционную программу – стремясь в рекорднокороткие сроки построить и оснастить производство – предприятие можетосуществлять вложения, превышающие его текущие финансовые возможности. То естьна финансирование капитальных затрат помимо заработанной прибыли и привлеченныхдолгосрочных кредитов (если получится их привлечь) могут использоватьсякраткосрочные кредиты, кредиторская задолженность, что может привести кснижению показателей ликвидности и финансовой устойчивости. Такие действиямогут быть оправданы – короткие сроки строительства позволят «не упуститьсложившуюся рыночную ситуацию». Ведь растянув капитальное строительство надолгие годы, предприятие может прийти к тому, что производство будет готово кзапуску нового продукта, а рынок уже изменится и этот продукт уже не будет такактуален. Таким образом, во имя будущего прироста прибыли (капитальные затратыдолжны иметь целью именно получение дополнительной прибыли) и, следовательно,будущего упрочения финансового положения временно может допускаться снижениеосновных финансовых показателей. Задача управленца – найти ту грань,переступать которую нельзя – ниже которой финансовая ситуация станеткритической.

2– определение причин, которые привели к изменению финансового положенияпредприятия. Необходимо установить не только причины проблем, но и причиныуспехов. При этом важно определить, в какой области лежат эти причины — результаты деятельности или использование результатов; какие действия нашегопредприятия или изменения внешней среды привели к ним (неграмотное планированиеобъемов производства и работа на склад; повышение цен поставщиками).

3– разработка программы действий на будущее. Комбинации решений могут быт весьмаразнообразны и изменяться из периода к периоду. В периоды спада прибыльности(например, сезонного падения спроса) особенно значимым становится контрольуправления оборотным капиталом (объемов закупаемых запасов, своевременностьпоставок комплектующих, точность планируемых объемов производства и отсутствиезатоваривания склада) и определение допустимой величины капитальных вложений.Сокращение оборотных активов может создать дополнительный резерв средств дляфинансирования капитальных вложений – например, за счет закупки меньшего объемазапасов (конечно, с соблюдением объема, необходимого для бесперебойногопроизводства) или получения быстрее, чем обычно, средств отдебиторов-покупателей.

 Еслиприбыль невелика и резервы оптимизации оборотного капитала практическиисчерпаны, стоит обратить особое внимание на затраты. В условиях паденияобъемов продаж иногда целесообразно передать часть технологических операций насторону, сократив часть своих производственных фондов (характерно для крупныхпредприятий, имеющих значительные вспомогательные производства). При ростеобъемов продаж сокращение затрат может быть достигнуто за счет организациипроизводства отдельных комплектующих у себя и отказа от их закупки на стороне.При этом необходима оценка целесообразности такого проекта (расчетдополнительной прибыли) и оценка финансовой возможности предприятия реализоватьтакой проект.

Понимаяиз чего состоят «кирпичи» в фундаменте успешного финансового состояния компаниии какие сочетания этих «кирпичей» допустимы, можно выстраивать здания, которыеустоят в любых бурях.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта aup.ru/

еще рефераты
Еще работы по экономике