Реферат: Стратегия реструктуризации: от "натуральной" диверсификации к специализированной конкурентоспособности

Стратегия реструктуризации: от«натуральной» диверсификации к специализированнойконкурентоспособности

Белов Артем, Исследовательско-консультационная фирма«АЛЬТ»

Несколько слов о стратегии иреструктуризации

Принципиально,говоря о реструктуризации, мы выделяем три ключевых смысловых блока, с которыминеобходимо работать: · Бизнес;  · Управление; · Активы.

Приэтом, в зависимости от масштаба бизнеса компании, мы выделяем два уровнястратегии, на которых необходимо работать со смысловыми блоками: ·Корпоративная стратегия;  · Стратегия бизнес-уровня.

Вслучае, если компания не является широкодиверсифицированной и фактическиуправляет одним бизнесом, стратегия бизнес-уровня соответствует стратегиикорпоративного уровня. Стратегию корпоративного уровня имеет смыслрассматривать в случае, если мы имеем дело с компаниями, имеющими широкийнабор, зачастую несвязанных друг с другом бизнесов. Соответственно, говоря остратегии реструктуризации, мы должны четко понимать, что на каждом извыделенных уровней – корпоративной стратегии и стратегии бизнес-уровня — компания сталкивается с разными проблемами и решает существенно отличающиесязадачи.

Реструктуризация на корпоративном уровне

1.Стратегия роста: куда и зачем расти?

·Последнее десятилетие рост российского бизнеса обеспечивался созданием крупныхширокодиверсифицированных холдингов; · Вопрос качественного роста до недавнеговремени не поднимался; · Исчерпание девальвационного эффекта кризиса 1998 годапривело руководство компаний к мысли о необходимости качественного, а неколичественного роста. Сейчас, на примере крупнейших российских компаний, мынаблюдаем эти изменения – компании всерьез принялись за процессыреструктуризации бизнеса и системы управления.

Длячего это делается: · Создание компаний, способных к долгосрочномупоступательному развитию, конкурентоспособных не только на замкнутом внутреннемрынке, но и способных конкурировать с мировыми лидерами на их территории; ·Выстраивание приоритетов, понимание собственного бизнеса и «места» под солнцем.

2.Проблемы и задачи реструктуризации российских конгломератов

Движущихмотивов реструктуризации российских конгломератов два: · Широкаядиверсификация, т.е. избыточное количество несвязанных бизнесов, и какследствие — · Недостаток ресурсов для развития всех бизнесов: (инвестиционных иуправленческих).

Можновыделить 5 ключевых задач реструктуризации на корпоративном уровне: · Что такиебизнес и какое количество должно быть их у компании;  · Разделение бизнесов наосновные и неосновные;

·Разработка стратегии основных бизнесов;  · Разработка стратегии по отношению кнеосновным бизнесам;  · Система управления и взаимодействия «управляющаякомпании – бизнесы».

Принципиальноважна позиция управляющей компании по отношению к собственным бизнесам: ·Позиция «финансовой компании»;  · Позиция «стратегического инвестора».

Важнопонимать, что на массовых рынках российским компаниям будет словноконкурировать с ведущими мировыми компаниям, поэтому одной из ключевыхстратегических задач является задача поиска собственной ниши, возможноотносительно узкой, но в которой компания сможет быть лидером не только навнутреннем, но и мировом рынке.

Примеры из практики российскихпромышленных компаний.

Реструктуризацияна бизнес-уровне

Задачи,решаемые на данном уровне, максимально приближены к реальной практике бизнеса итекущим задачам управления бизнесом.

1.Реструктуризация бизнеса

Проблемы:· Потеря ценовой конкурентоспособности продукции и угроза потери российскогорынка;  · Увеличение технологического отставания от ведущих мировых компаний; · Снижение качества производимой продукции;  · Усиление конкуренции со стороныроссийских и зарубежных производителей; · Ограниченные ресурсы развитиябизнеса.

Задачиреструктуризации: · Выявление и концентрация на ключевых компетенция бизнеса(возможно, не в основном продукте);  · Определение приоритетов, целей,продуктово-рыночного портфеля;  · Экономика и сокращение издержек:производство, логистика, управление.

2.Реструктуризация системы управления

Проблемы:· Неэффективность существующей системы управления.

Задачиреструктуризации: · Разработка системы управления, соответствующей долгосрочнымцелям развития бизнеса;  · Снижение издержек за счет оптимизации системыпланирования: финансы и инвестиции, продажи, производство.

·Определение роли заводов в рамках бизнеса: дивизионы или производственныеплощадки.

3.Реструктуризация активов

Проблемы:· Изношенность и моральное устаревание производственных мощностей;  ·Недозагрузка производственных мощностей;  · Дублирующие производственныемощности на заводах, входящих в один бизнес.

Задачи(направления) реструктуризации · Стратегия в отношении вспомогательных изаготовительных производств;  · Социальная сфера и заводская инфраструктура;  ·Сокращение издержек.

Примерыиз практики российских промышленных компаний.

Вцелом важно понимать, что  · Стратегия и, ответственно, реструктуризация на корпоративноми бизнес уровнях тесно взаимоувязаны; · Стратегия диверсификации бизнеса всовременных условиях не всегда является эффективной. Значительно больший эффекткомпании могут получить от реализации сфокусированной стратегии, в основекоторой лежит понимание уникальных конкурентных преимуществ компании ипонимания уникальных ниш, в которых компания может быть лидером не только нароссийском, но и мировом рынках;  · Компании, начинающие реструктуризацию,помимо результата в виде «оптимизированного» собственного бизнеса, становятсяпионерами в формировании рынка аутсорсинга — выделяя непрофильные активы, онистановятся «аутсорсерами» для других компаний, что может рассматриваться какнезависимый и весьма прибыльный бизнес;  · «Настоящая реструктуризация» российскойпромышленности еще впереди.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта aup.ru/