Реферат: Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала

ТатьянаАндреева, руководитель отдела консультирования по организационному развитию

Что такое демотивация, и почему она такважна?

Последнеевремя к нам часто обращаются со следующей просьбой: «Постройте нам,пожалуйста, эффективную систему оплаты труда. Наши сотрудники работают не такусердно, как нам хотелось бы, и, главное, не так, как они способны!».Оклад, проценты, бонусы, подарки — вот те инструменты, на которые менеджерывсех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал иудержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, чтоденьги — не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальныестимулы — доски почета, корпоративные праздники, общие ценности… Но, какпоказывает наш опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью — потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся непроявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы…

Почемуэто происходит? Все перечисленные выше усилия направлены на создание внешнихсистем мотивирования, т.е. способов, которыми организации пытается повлиять наэффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще одинсильнейший фактор, определяющий трудовое поведение и лежащий в «зонетрудного доступа» для организации. Речь идет о внутренней мотивации. Отом, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшемуровне, или наоборот, работает «спустя рукава», почему какой-то роддеятельности ему по душе, а другой — нет.

Заставитького-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься — чрезвычайносложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубокоповлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совестиспециалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что этазадача должна решаться на уровне входа в организацию — т.е. надо брать на работутолько тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняямотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.

Тезисэтот абсолютно бесспорен. Тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самыеизощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемывнутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде ещебыла, а сегодня уже нет… А поскольку эта прозрачная субстанция тяжелоидентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, топроцесс ее «испарения» зачастую остается незамеченным до тех пор,пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (длякомпании) не покидает ее.

Яркийпример — молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю о том,как компания взяла на работу выпускника ВУЗа, талантливого, но еще малознающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания училановичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: «этот энтузиазмплюс немного опыта — и это будет самый эффективный наш сотрудник». Однаков тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на граниреализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили,исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)!..Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодогоспециалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающейпричиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннююдемотивацию. Чаще всего — по вине организации.

Особенноостро эта проблема встает при управлении группой сотрудников, которых в наукеименуют «интеллектуальными работниками». Для этих самостоятельных,творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работеявляется одним из ключевых факторов выбора компании и эффективности труда. Асколько сегодня на рынке компаний, в которых эта группа не просто обслуживаетпроизводство, а является как раз тем основным ресурсом, за счет которогосоздается рыночный продукт? Для такой компании демотивация нескольких ключевыхфигур практически равна скорому краху.

Что же делать? Или Что не делать?

Итак,особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически неспособна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но зато вотрицательную сторону — способна. Однако отчаиваться не стоит: на самом делевсе не так уж плохо, потому что обычно организация стартует в своих отношенияхс работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник толькоприступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может бытьосновным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, покрайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа — это новыезадачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-тонаучиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытомработы в данной области, любой новый работодатель интересен, т.к. представляетсобой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать.

Соответственно,основная задача — это не потерять эту выгодную позицию. Раз организация можетповлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимоприложить все усилия для минимизации этого влияния. Т.е. предотвратить илисмягчить возможные факторы демотивации. Что это за факторы и как это сделать — мы и попытаемся обсудить. Мы выделили некоторые из возможных факторовдемотивации, которые, на наш взгляд, оказывают ключевое влияние, и расположилиих в приблизительном хронологическом порядке проявления на новом месте работы,хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.

1. Нарушение негласного«контракта»

Принайме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которойсвободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальноевознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы инекую «среду обитания». Зачастую со стороны кандидата деньги в даннойсделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делатьакцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная «средаобитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало — потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу тохранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя тольков розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезнозавышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей вкомпании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучениеформально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытыегруппки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат — внутренней мотивациибольше нет…

Рекомендации:максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичныхожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыковсотрудника, которые он сам ценит

Опытнымруководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишкомквалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласитсяна эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовыхсоображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применениесвоим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, болеесоответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки«подсидеть» не более квалифицированное чем он, начальство или сунутьнос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение«этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что существуетидеальное совпадение кандидата и вакансии — опытные рекрутеры знают, что чащевсего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладаеткакими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организациипрактически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом«на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительноеотбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией — еслитуда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации:одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, скоторыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность«протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть этобудут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой — и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять,что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть тополезное, что он знал раньше.

3. Игнорирование идей и инициативы

Приступаяк новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями — отсовершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе дляпроизведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего отэтих идей просто отмахиваются — частично от недоверия новичкам, частично — отнежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации:прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны,чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можночто-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идеяне подходит для реализации в Вашей компании.

4. Отсутствие чувства причастности ккомпании

Данныйдемотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих внештата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередкоскладывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являютсялюдьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег.Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, нечувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» вовремя большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации:Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильнымстимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовыработать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников кобщекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем вкомпании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, нои постоянных сотрудников, а иногда — и целых подразделений.

5. Отсутствие ощущения достижения, невидно результатов, нет личного и профессионального роста.

Вситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться идостигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенноевремя нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех,которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работыостается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компаниейгоды, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получилничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной,«вызывающей» работы люди творческих профессий.

Вдругом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована такимобразом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени.Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит своирезультаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без ощущениярезультатов в течение такого длительного срока…

Рекомендации:Для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты- краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях.Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочныхпроектов — всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активноартикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последнийтезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактордемотивации.

6. Отсутствие признания достижений ирезультатов со стороны руководства

Предположим,что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этогоникто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как выдумаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принятозамечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. Аможет быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работысотрудников?

Рекомендации:радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно,не всегда финансово, но зато всегда — словесным одобрением и поддержкой.

7.Отсутствие изменений в статусесотрудника

Структурныеограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановкикарьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации,дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуациятипична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда наместо супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации,как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности неодин год. Многие многонациональные компании, производящие потребительскиетовары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество другихвозможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем неменее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности ихсотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокиепозиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководствапри принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на местесотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент,когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации:в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса безизменения должности, например, руководство временным проектом.

Намхотелось обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведениясотрудников — внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, по нашимнаблюдениям, он остается в стороне, что приводит к негативным последствиям,препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самых ценных изних.

Мынадеемся, что изложенные нами идеи и рекомендации дадут импульс к лучшемупониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциаласотрудников. Более того, многие из предложенных нами рекомендаций достаточнопросты и являются составляющей частью эффективного управления — и при этом, какпоказывает опыт, действительно помогают бороться с демотивацией.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта aup.ru/

еще рефераты
Еще работы по экономике