Реферат: Привлекая работника высокой квалификации

Шевяков А.Ю.

Наверное,каждый руководитель знает, как трудно подчас найти работника, оптимальноподходящего для твоей организации. Это может касаться любой должности, будь товодитель, секретарь, начальник отдела или заместитель директора. Но сегодняречь пойдет о привлечении высококвалифицированных, высококлассныхпрофессионалов и проблемах, с этим связанных.

Начнемс того, что найти специалистов такого рода очень непросто. Они постоянновостребованы и без работы сидят крайне редко. Однако задача облегчается тем,что они, как правило, находятся в постоянном поиске более выгодных условийнайма и с охотой рассматривают новые предложения.

Сразуследует иметь в виду, что среднерыночные зарплаты размером в три с половинойтысячи рублей — это не про них. Квалифицированные представители некоторыхдефицитных специальностей (например, мерчендайзеры), оценивают свою работу неменее, чем в пятьсот долларов ежемесячно. Кроме того, они могут претендовать навнушительный социальный пакет и льготное приобретение товаров и услуг фирмы — нанимателя. Их требования к обеспечению условий труда, также, могут бытьдостаточно высоки.

Существуетмнение, что главным недостатком высококлассных специалистов является отсутствиепреданности и низкая лояльность к организации — нанимателю: всегда можетнайтись кто-то, кто предложит больший оклад, более выигрышные условия контрактаи более весомый социальный пакет. Чтобы удержать такого специалиста, нужнопостоянно повышать ставку, увеличивать льготы и премии или делиться процентомот прибыли (иначе — уйдет).

Насамом деле, «крутые профи» вовсе не являются беспринципными,меркантильными монстрами, хотя проблемы с их удержанием в фирме, все-таки есть.Проблемы связаны с тем, насколько сможет этот конкретный специалист вписаться всуществующую систему организационных взаимоотношений.

Формируязадачу для менеджера по кадрам, руководители склонны переоценивать важностьформальных квалификационных требований к претенденту и катастрофическинедооценивать значение его личных качеств и индивидуальных психологическихособенностей.

«Главныйбухгалтер. Образование — высшее экономическое, стаж работы в должности — неменее трех лет, владение навыками работы на П/К, знание программы 1С».«Архитектор-дизайнер. Образование — высшее техническое (архитектурный),знание современных строительных/отделочных материалов, владение спец.компьютерными программами, стаж практической работы от трех лет».Претендент может полностью соответствовать всем перечисленным требованиям, ноне соответствовать корпоративной культуре организации и психологическомуклимату коллектива.

Специалист,долгое время работавший в жесткой командно-административной системе, будетиспытывать серьезные сложности при адаптации к коллективу, в котором сложилсядемократический стиль взаимодействия. Работник, привыкший к атмосфересвободного творчества, может «не вписаться» в команду, в которойприняты жесткая регламентация действий и соблюдение графиков. Человек, чьиличные цели, мотивы и ценности будут значительно отличаться от целей, мотивов иценностей, принятых в организации, в лучшем случае — просто покинет ее, а вхудшем — невольно станет эпицентром конфликта.

Какже предотвратить потерю специалистов высокой квалификации?

1.Для начала, целесообразно поближе познакомиться с психологическим климатомколлектива: исследовать индивидуальные характеристики работников, сопоставитьрезультаты «признанных лидеров» и тех, кого считают аутсайдерами.Выявить, в чем их различия и, каковы черты, присущие подавляющему большинствусотрудников. Это поможет определить, диапазон приемлемых в данной организацииличностных характеристик.

2.Далее полезно рассмотреть должностные обязанности вакансии (должностнуюинструкцию), и определить, какими психологическими качествами ихарактеристиками должен обладать человек, чтобы мочь эффективно выполнятьзаданные обязанности. Иногда, важно установить и качества, мешающих ихэффективному выполнению.

3.Затем, можно составить психологический портрет должности с учетом диапазонаприемлемых характеристик и желательных качеств и подобрать методикиобследования претендентов.

4.Следует отметить, что квалификационные и психологические требования ксотруднику должны быть согласованы как минимум, между тремя должностными лицамиорганизации: менеджером по персоналу (или начальником кадровой службы), будущимнепосредственным руководителем (начальником отдела или заместителем директора)и самим директором организации.

5.Когда «портрет» и методика готовы, можно приступать к обследованиюпретендентов.

Полученныетаким путем индивидуальные заключения, помогают ответить на вопросы:

·Сможет ли претендент адаптироваться к «климату» организации?

·Насколько может быть затруднена такая адаптация?

·Какие трудности могут возникнуть?

·Что можно предпринять для их предотвращения или в случае их возникновения?

·Как помочь претенденту адаптироваться к организации с максимальнойэффективностью и в кратчайшие сроки.

Асобранная таким образом информация сможет многократно пригодиться позже, длядальнейшего отбора кадров, планирования новых рабочих мест и программ развитияперсонала.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта aup.ru/