Реферат: Анализ работы и рабочего место

Введение. 3

Глава1. Теоретические основы анализа и описания работы и рабочего места. 5

1.1. Характеристика анализа работы и его этапы… 5

1.2. Методы сбора информации для анализа работ. 9

1.3. Составление описание работы и ее спецификация. 13

Глава2. Анализ работы и рабочего места руководителя в ООО ПКФ «Техноком»  17

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО ПКФ«Техноком». 17

2.2. Описание работы и использование рабочего временируководителя. 21

2.3. Анализ работы и рабочего времени. 26

Глава3. Совершенствование анализа и описания работы и рабочего места руководителя  40

3.1. Причины, мешающие рациональному использованию рабочеговремени и меры по их преодолению… 40

3.2. Совершенствование анализа работы с ориентацией наработника. 45

Заключение. 52

Списоклитературы… 55

Приложение. 57

Введение

Достижениеопределенного результата деятельности отдельного работника, группы или организациив целом зависит от многих факторов. Одним из важных является выполняемаяотдельным сотрудником работа, т.е. трудовая деятельность, которая имеет каксодержательную сторону, так и процессуальную, технологическую сторонуосуществления деятельности. Все это в совокупности позволяет выделить и описатьтот или иной участок работы, который в данном контексте можно назвать рабочимместом.

Определениеосновных характеристик и требований к работе (или к рабочему месту) и кработнику осуществляется в ходе анализа работы и ее описания.

Анализработы — это процесс систематического исследования работы по определениюнаиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителямданной работы.

Такимобразом, анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затемиспользуются для описания работы (т.е. описания обязанностей, прав,ответственности) и составления личностной спецификации (т.е. требований кработнику).

Анализработы может иметь два аспекта:

·          анализ сориентацией на задачу — для определения обязанностей, ответственности, методоввыполнения работы и т.д.;

·          анализ сориентацией на работника — для определения характеристик поведения работника,требующихся для успешного выполнения работы.

Различие между аспектами, ориентированными наработу, и аспектами, ориентированными на работника, довольно очевидно. Первыеявляются описаниями содержания работы, которые связаны с технологическимиаспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делаетсяработником. Аспекты с ориентацией на работника характеризуют связанное с этимобобщенное человеческое поведение.

Данная тема актуальна,так как анализ работы и рабочего места необходим для выполнения многих функцийпо управлению персоналом.

Целью исследованияявляется совершенствование анализа и описания работы и рабочего места.

Исходя из поставленнойцели, в работе решаются следующие задачи:

·          датьхарактеристику анализа работы и рабочего места;

·          рассмотреть этапыпроведения анализа работы и рабочего места;

·          изучить методысбора информации для анализа работы;

·          исследоватьпроцесс составления описания работы и рабочего места;

·          провести анализработы руководителя ООО ПКФ «Технакон»;

·          предложить путисовершенствования анализа работы руководителя и его оценки.

Предметом исследования вработе является анализ и описание работы и рабочего места.

Объект исследования —работа и рабочее место заместителя директора по коммерции ООО ПКФ «Технакон».

Глава1. Теоретические основы анализа и описания работы и рабочего места1.1. Характеристика анализа работы и его этапы

 

Анализработы необходим для выполнения многих функций по управлению персоналом ииспользуется для:

·          подготовкиописания работы (содержит краткое изложение сути рабочего или управленческогопроцесса, степень его ответственности, условия работы и т.п.);

·          составленияличностной спецификации с указанием личностных качеств работника;

·          подборасотрудников и приема их на работу: аналитическая информация учитывается при отбореработников на определенную должность;

·          оценкирезультативности труда работников;

·          подготовки кадрови повышения квалификации путем разработки и внедрения программ подготовкикадров. Анализ работы помогает установить знания, навыки и умения, необходимыедля выполнения процесса на данном рабочем месте;

·          планированиякарьеры и служебного продвижения, с учетом достижения работником высокихрезультатов;

·          оплаты труда, таккак она должна напрямую увязываться с навыками, умением, условиями работы,риском для здоровья и т.п.;

·          обеспечениябезопасности труда, поскольку она зависит от правильного расположения рабочихмест, оборудования, соблюдения определенных стандартов и других условий.

Созданиеорганизации приводит к возникновению рабочих мест, которые должны быть заняты.Анализ работы – это процедура, посредством которой определяются обязанности ихарактер работ, а также тип людей (в терминах знаний и умений), которых следуетнанять. Анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затемиспользуются при создании описания работы (в чем заключается работа) испецификаций работы (каких людей на нее нанимать).

Рабочаядеятельность. Собираетсяинформация о реальных видах рабочей деятельности, таких, как чистка, шитье илирисование. Иногда такой список содержит описание того, как, почему и когдаработник выполняет каждый из видов работ.

Человеческоеповедение. Может бытьвключена информация о человеческом поведении, таком, как чувственность,общение, принятие решений и творческие навыки. Сюда должна быть включенаинформация относительно требований, предъявляемых непосредственно к человеку, втерминах затрат человеческой энергии, необходимости ходить на длинные дистанциии т. д.

Механизмы,оборудование, инструменты и другие приспособления, используемые в работе. В этот раздел следует включитьданные, касающиеся производимых продуктов, обрабатываемых материалов, знаний,которые должны применяться (такие, как знание законов физики), а такжеоказываемых услуг (таких, как консультирование или ремонт).

Нормыпроизводительности.Собирается информация о нормах производительности (в терминах количества,качества или затрачиваемого времени на каждый вид работы), нормах и критериях,по которым будет оцениваться работа.

Рабочееокружение. В этот разделследует включить информацию, касающуюся таких аспектов, как физические условияработы, расписание работы, а также организационное и социальное окружение –например, люди, с которыми работнику придется общаться в процессе работы. Такжев этот раздел может быть включена информация о финансовых и нефинансовыхстимулах.

Требования кчеловеку. Обычноприводится информация, касающаяся таких требований к потенциальному работнику,как знания и умения (образование, обучение, опыт работы и т. д.) и требуемыеличные характеристики (интересы, склонности, способности, физические данные ит. п.).

Информация,полученная при анализе работы, используется как основа в различныхвзаимосвязанных видах деятельности по управлению персоналом.

Набор иотбор. Анализ рабочегоместа позволяет получить информацию о том, какой вид деятельности соответствуетданному рабочему месту и каковы требования, предъявляемые к потенциальномуработнику, который должен будет работать на этом рабочем месте. Эта информация,касающаяся описания работы, места и ее спецификации, является основой решения оприеме людей.

Компенсации. Требуется четкое понимание того, чтоявляется сутью работы, для того чтобы оценить затраты и назначить оплату.Оплата (зарплата и бонусы) обычно зависит от требуемых навыков, уровня образования,вредности – от всех факторов, которые определяются при анализе работы. Наличиеэтих факторов позволяет классифицировать работы по категориям (секретарьтретьей или четвертой категории, например) для получения данных относительностоимости каждого вида работы.

Оценкаисполнения. Оценкаисполнения работы подразумевает сравнение реального качества выполнения работыкаждым работником с желаемым. Часто именно при анализе работы производственныеинженеры и другие эксперты определяют нормы производительности труда и переченьвыполняемых работ.

Обучение. Необходимо использовать информацию,полученную при анализе работы, для разработки программ обучения и повышенияквалификации, так как анализ работы и основанное на нем описание работыпоказывают, какого типа навыки, а следовательно, и обучение требуются в данномслучае.

Анализ работывключает в себя шесть этапов:

Этап 1. Определение цели, для которой будетиспользоваться информация, полученная при анализе работы. Необходимо начинать сустановления целей, для которых будет использоваться информация, так как этоопределяет вид информации и ее источники. Некоторые способы сбора информации(опрос работников о сути работы и ответственности их), лучшим способом подходятдля описания работы и подбора работников. Другие методы, используемые прианализе работы (опросный лист для анализа должности), не позволяют получитьпространную информацию для создания описания работы, но позволяют получитьцифровой рейтинг для каждого вида работ, что может использоваться для сравненияодного вида работ с другим при определении размеров компенсации.

Этап 2. Сбор вспомогательной информации.Необходимо проанализировать доступную вспомогательную информацию, такую какструктура компании, технологические карты и описание работ.

Организационнаяструктура показывает, как рассматриваемый вид работ соотносится с другимивидами работ и его место в общей организационной структуре. В организационнойструктуре должны быть определены названия каждой должности, посредствомсвязующих линий должно быть показано, кто кому подчиняется и кто с кем общаетсяв процессе работы.

Описаниеработы может послужить хорошей отправной точкой для создания новогоскорректированного описания работы.

Этап 3. Выбор репрезентативной должности дляанализа. Это необходимо, когда нужно проанализировать большое количествосходных видов работ и когда для этого требуется слишком много времени.

Этап 4. Сбор информации для анализа работы.Следующим шагом является непосредственный анализ работы путем сбора информациио рабочей деятельности, требованиях к поведению наемного работника, условияхработы и личных качествах (таких, как черты характера и способности,необходимые для выполнения работы). Для этой цели используют один из несколькихметодов анализа работы.

Этап 5. Анализ работы позволяет получитьинформацию о сущности и функциях, выполняемых на данном рабочем месте. Этуинформацию следует проверить совместно с работником, выполняющим эту работу, атакже с его непосредственным руководителем. Проверка информации позволит определить,является ли информация фактически корректной, полной и легкой для пониманиявсеми заинтересованными лицами. Этот этап анализа может также помочь получитьодобрение работником данных, собранных при анализе работы, дав ему возможностьподкорректировать Ваше описание его деятельности.

Этап 6. Разработка описания и спецификацииработы. В большинстве случаев описание и спецификация работы представляют собойдва реальных результата анализа работы. Описание работы – это документ,содержащий информацию о работе, выполняемой на данном рабочем месте иответственности, а также об особенностях рабочего места, таких как условиятруда и безопасность. Спецификация работы содержит информацию о личныхкачествах, чертах характера, навыках и образовании, необходимых для выполненияработы. Это может быть представлено в виде как отдельного документа, так исоставной части описания работы.

Припроведении анализа работы должны быть получены такие ее характеристики, которыев полном объеме и всесторонне позволят составить описание работы. Поэтомуанализ начинается с составления полного перечня работ. Затем каждый вид работырасчленяется на отдельные процедуры и операции. Изучаются приемы и методы ихвыполнения, используемое оборудование, аппараты, инструменты; выявляются условиятруда; рабочие взаимоотношения; устанавливается уровень профессиональнойподготовки, знаний и умений, необходимых для выполнения данной работы натребуемом уровне.

/>1.2. Методы сбораинформации для анализа работ

Непосредственныйсбор информации о должностных обязанностях, ответственности и деятельностиработника на рабочем месте. Существует множество методов, которые можноиспользовать для сбора этой информации. В этой главе мы рассмотри наиболееважные из них.

В сбореинформации для анализа работы обычно участвуют сотрудники отдела человеческихресурсов, работник и его непосредственный начальник. Сотрудник отделачеловеческих ресурсов (это может быть менеджер по персоналу, специалист по анализуработы или консультант) может попросить изучить и проанализировать работу, азатем составить ее описание и спецификацию. Также требуется участие работника иего начальника. Анализ работы подразумевает совместную работу специалиста,работника и его начальника.

Анализ работыиграет важную роль в попытках работодателей следовать законодательству о равныхправах на работу. Основная причина заключается в следующем. Работодатель долженбыть способен показать, что его инструменты для определения профпригодности иметодики оценки эффективности труда действительно связаны с эффективностьютруда на данном рабочем месте. Для того, чтобы выполнить эту задачу, требуетсяквалифицированный специалист по анализу работы.

1. Интервью. Для сбора данных,необходимых для анализа работы, используется три типа интервью: индивидуальноеинтервью с каждым работником; групповое интервью с группой работников,выполняющих одни и те же обязанности, и опрос руководящих работников, которыехорошо осведомлены об анализируемой работе.

Интервью –самый распространенный способ определения обязанностей и ответственности,соответствующих рабочему месту, и его распространенность говорит о егопреимуществах. Самое важное достоинство заключается в том, что опрос позволяетработнику рассказать о своем поведении и рабочей деятельности, которые иначеникогда бы не были обнаружены. Кроме того, опрос может помочь объяснитьнеобходимость и функции анализа работы. Опрос также позволяет открыто выразитьреспонденту его взгляды и жалобы, которые в противном случае могли бы остатьсяне замеченными управляющим.

Основнаяпроблема, связанная с данным методом, – это искажение информации вследствие какпрямой фальсификации, так и честного ошибочного понимания. Анализ работы частоиспользуется как первая ступень в изменении заработной платы. Поэтому работникисклонны преувеличивать некоторые свои обязанности и преуменьшать другие.Получение корректной информации может, таким образом, оказаться медленным иполезным процессом.

2. Наблюдение. Когдаработа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, можетдать большую часть информации, требующуюся для ответа на вопросы о самой работеи для суждения о требованиях, предъявляемых к работнику.

Наблюдениеможет быть сплошным и выборочным, причем второе является более сложным, чемпервое. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте,информация собирается в произвольные интервалы времени во время полногорабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картинытого, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частотывыполнения исследуемых операций. Метод наблюдения достаточно прост иэффективен.

/>3.Собеседование. Большинство собеседований представляют собой интервью«индивидуального» типа — прямой диалог между аналитиком и работником и егоруководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можноприменить «групповые» интервью — собеседование с группой работников,выполняющих одну и ту же работу.

Одним из условий эффективного применения метода собеседованияпри анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, егообщей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Полезно также при подготовкек собеседованию составить контрольные списки вопросов, предварительно разбиванализируемую работу на блоки, основные направления деятельности. Справочники,инструкции и таблицы помогают установить последовательность операций.

Определить последовательность вопросов поуправленческим должностям довольно просто. Лучше всего начать с описания работыотдела или сектора.

4. Опросные листы. В одних случаях опросникипредставляют собой чрезвычайно структурированный опросный лист. Каждому работникупредлагают списки из различных обязанностей и заданий. Его просят ответить,выполняет ли он каждое задание из списка, и если да, то как много времениобычно тратит на каждое из них. В других опросниках этот лист состоит изисключительно «открытых» вопросов и просит работника «описатьосновные обязанности, выполняемые на рабочем месте». На практике наилучшийопросный лист представляет собой нечто среднее из этих двух крайних случаев.

Вопросникиимеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут бытьсоставлены таким образом, чтобы охватить совокупность рабочих операций.

5. Ежедневник/журнал респондента. Работников можнопопросить вести ежедневник/журнал респондента или составлять список заданий,которые они выполняют в течение дня. Для каждого мероприятия, в котором онпринимает участие, работник записывает это мероприятие (и затраченное время) вжурнал. Это позволит получить очень полную картину работы. Работник, можетпопытаться преувеличить количество некоторых видов работы и преуменьшитьколичество других. Однако сама суть подробного, с указанием затраченноговремени, журнала будет препятствовать этому.

Интервью,опросные листы, наблюдение и ежедневник/журнал – наиболее популярные методысбора информации для анализа работы. Они все обеспечивают достовернуюинформацию о том, что ответственный за данный вид работы реально делает нарабочем месте.

6. Количественные методыанализа работы. Большинство работодателей использует опросы, опросныелисты, наблюдение или журналы для сбора информации, необходимой для анализаработы, есть много случаев, когда эти описательные методы не подходят.Например, когда необходимо для определения уровня оплаты сравнить виды работ.Тогда каждому виду необходимо присвоить определенное количество баллов. Такой«количественный» подход может оказаться наилучшим. Существует тринаиболее популярных метода:

·          позиционныйопросный лист для анализа должности, 

·          процедурадепартамента труда

·          функциональныйанализ работы.

Позиционныйопросный лист для анализа (position analysis questionnaire (PAQ)) – это хорошоструктурированный опросный лист. Он заполняется специалистом по анализу работы,который уже должен быть знаком с конкретной анализируемой работой.

ПреимуществомPAQ является то, что он позволяет получить количественную оценку или выявитьпрофиль любой работы в баллах, присваиваемых по пяти базовым позициям:

1) Принятиерешений;

2)Профессиональные навыки;

3) Физическаянагрузка;

4) Управлениетранспортными средствами/оборудованием;

5) Обработкаинформации.

Основнымидостоинством PAQ является то, что он позволяет классифицировать работы, т. е.дать количественную оценку каждой работе, основываясь на таких еехарактеристиках, как требования к принятию решений, выполнению действий,требующих профессиональных навыков, физической нагрузки, управлениютранспортными средствами/оборудованием и обработке информации. Таким образом.Вы можете использовать результаты, полученные с помощью PAQ, для того, чтобысравнивать работы между собой и определять, например, какая из работ болеепрестижная. Эта информация затем может быть использована для того, чтобыопределить ставку или уровень заработной платы для каждой работы.

/>/>1.3. Составление описание работы и ее спецификация

Описаниеработы — это фиксация данных о содержании конкретной работы (обязанностях,правах, ответственности) и ее параметрах. Содержание работы — это состав иобъем трудовых функций, действий работника, определяющихпрофессионально-квалификационные требования к нему.

Кпараметрам работы относятся ее масштаб, сложность и отношения (связи). Описаниеработы составляется на основе информации, собираемой в ходе анализа работы.Последовательность и назначение анализа и описания работы показаны на рис. 1.

/>

Рис. 1. Последовательность и назначение анализа и описания работы

Описаниеработы включает следующие типовые разделы:

а)наименование работы (рабочего места);

б) комуподчиняется работник;

в) закого непосредственно отвечает работник;

г) общаяцель работы;

д)основные направления деятельности и задачи (их число ограничено основнымизадачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действияработника с помощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т.д. Есливозможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких, какстоимость, выходной результат, время, скорость, расход и т.п.);

е)условия работы и рабочая среда — температура, освещенность, вредные воздействияи т.п.;

ж)рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты данной работы(рабочего места) с другими как внутри организации, так и вне ее;

з)показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.).

Описанияработы могут и должны использоваться в интересах всей организации и самогоработника. Они используются организацией для определения задач отдельногоисполнителя; изучения производительности труда; создания спецификации работника,пересмотра структуры организации; определения категории работы (ее иерархии);организации оптимального обучения, подготовки и повышения квалификации кадров;определения непригодности исполнителя и, если необходимо, его увольнения,аргументации в суде в случае трудового конфликта.

Работникуописания дают знание того, чего от него ожидают и по каким критериям будетоцениваться его деятельность; возможность принимать участие в определениистандартов (критериев) работы и решения проблем, связанных с его трудовойдеятельностью.

Параметрыработы определяются на основе ее анализа. Масштаб работы непосредственно связанс ее содержательной стороной и представляет собой количество задач илиопераций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить.Сложность работы носит преимущественно качественный характер. Она отражаетстепень самостоятельности в принятии решений и степень владения трудовымпроцессом. Под отношениями по работе понимается установление межличностныхсвязей между исполнителями работы и другими работниками как по поводу самойработы, так и в связи с другими видами работ в организации. Отношения по работеявляются «мостиком» к формированию структуры организации, основным первичнымэлементом которой является «должность». Основой для составления по каждойдолжности должностной инструкции является анализ и описание работы по этойдолжности.

Считается,что ответственность за составление описания работы (рабочего места) должналежать на исполнителе работы и его непосредственном начальнике. Здесь выделяютдва подхода:

·          лучшим подходомявляется случай, когда исполнитель готовит сам проект описания своей работы,обсуждает и согласовывает его со своим непосредственным начальником. Затем сцелью обеспечения согласованности с более широкими задачами проект должен бытьрассмотрен и утвержден начальником следующего уровня;

·          когда исполнительработы не может подготовить проект описания самостоятельно, проект составляетсяи согласовывается совместно исполнителем и его непосредственным руководителем,затем утверждается у руководителя следующего уровня.

Описаниерабочего места — всесторонняя информация о требованиях, нагрузке и содержанииработы на рабочем месте. Оно используется при подборе, отборе и наймеперсонала, при проведении аттестации рабочих мест и работников. Описаниерабочего места включает типовые разделы: наименование рабочего места;классификационная группа рабочего места; количество работников на рабочемместе; характеристика органов управления им; подчиненность органу управления;схема замещения должностей на рабочем месте; содержание работы на рабочем месте(основные трудовые функции); технические характеристики рабочего места(содержание, средства и организация труда); требования, предъявляемые кквалификации работника (уровень образования, профессиональное обучение,профессиональный опыт); требования физического характера (мышечная нагрузка,осанка, острота зрения, слух, влияние окружающей среды); требованияпсихического характера (монотонность работы, способность к регулированию, готовностьк кооперации усилий, наличие коллективистского духа).

Описаниеработы – это письменный документ, в котором содержится информация о том, чтореально делает работник, выполняющий данную работу, как он это делает и в какихусловиях выполняется данная работа. Эта информация затем используется присоставлении спецификации работы, в которой изложены знания, способности инавыки, необходимые для удовлетворительного выполнения данной работы.

Хотя и несуществует типовой формы для составления описания работы, большинство описанийсодержит следующие разделы:

1.Определение работы.

2. Краткоеописание работы.

3. Отношения,ответственность и обязанности.

4.Полномочия.

5. Стандартыисполнения.

6. Рабочиеусловия.

7.Спецификация работы.

Описаниеработы будет также включать в себя общие условия труда, соответствующие работе.Они могут включать в себя такие факторы, как уровень шума, опасные условия иливысокая температура.

Такимобразом, могут быть установлены характеристики человека, необходимые длявыполнения работы. Этот метод более правильный, чем подход с субъективной точкизрения. Законодательство запрещает использование необоснованных критериев приоценке качества выполнения работы.

Глава2. Анализ работы и рабочего места руководителя в ООО ПКФ «Техноком»2.1. Организационно-экономическая характеристикаООО ПКФ «Техноком»

Общество с ограниченной ответственностью ПКФ «Техноком»является одной из динамично развивающихся компаний на российском рынке. ООО ПКФ«Техноком» является активным участником рынка электротехнической продукции,производящейся в России, занимается производством электродвигателей малой исредней мощности (коллекторных, асинхронных), малогабаритных осевыхэлектровентиляторов.

Юридический адрес:248610, РФ, г.Калуга, территория ст.Калуга-1.

Основная цельдеятельности ООО ПКФ «Техноком» разработка и производство электрических машинмалой и средней мощности, создание перспективных тематик прикладногоназначения, удовлетворяющих растущим требованиям и ожиданиям потребителя,непрерывное улучшение технического уровня вновь разрабатываемых изделий и наэтой основе — дальнейшее развитие предприятия и получение прибыли.

Создание благоприятныхусловий для совершенствования качества выпускаемой продукции — залогблагосостояния, гарантия своевременного устойчивого заработка, обеспечивающегодостойное существование каждого работника предприятия и его экономическуюстабильность.

Для достижения этих целейиспользуются следующие принципы:

·          приоритетность требованийи ожиданий потребителя заказчика), проведение маркетинговых исследований,направленных на постоянное изучение требований потребителя, разработкаоптимальных способов продвижения продукции на рынке;

·          проведениеопытно-конструкторских работ и изготовление новых изделий современными методамипроектирования и испытаний;

·          создание иподдержание рабочих условий, обеспечивающих производство и поставку продукциидостойного качества;

·          систематическоеповышение квалификации персонала;

·          снижениенепроизводительных потерь за счет пересмотра норм расхода материалов иповышения организации труда;

·          установлениевзаимосвязи с заказчиками и поставщиками с целью поддержания качества продукциина всех этапах ее жизненного цикла;

·          создание вколлективе атмосферы, обеспечивающей каждому работнику достижения своихпотенциальных возможностей.

ООО ПКФ «Техноком» желаетустойчиво работать на рынке и рассматривает своих работников как самую большуюценность, а их знания и опыт — как главное достояние.

Каждый работник предприятияобязан трудиться интенсивно, нацеливая свою трудовую деятельность на созданиевысококачественной продукции.

Каждый руководитель насвоем уровне обеспечивает поддержку и понимание политики и цели руководства ОООПКФ «Техноком» в области менеджмента качества и несет ответственность за еереализацию в рамках своих полномочий.

Организация существует на рынке с 1996 года и за это времяООО ПКФ «Техноком» стал дилером ОАО «ЛЭМЗ» г. Санкт-Петербург, ОАО«МЗЭП» г. Москва, ОАО «Мытищинский электротехническийзавод», ООО «Фирма „Инкотекс“, Курского завода«Электроаппарат» и приобрели партнеров по всей территории России и ближнегозарубежья. Наша фирма внесена в Торговый реестр г. Москвы.

В ООО ПКФ «Техноком»представлен широкий ассортимент счетчиков электрической энергии. Также в ОООПКФ «Техноком» можно приобрести однофазные электросчетчики, трехфазныеэлектросчетчики, электронные электросчетчики, индукционные электросчетчики,однотарифные и многотарифные электросчетчики. Постоянно в наличии имеется продукцияКурского завода «Электроаппарат» — различные типы автоматических выключателей. 

В номенклатуре ООО ПКФ«Техноком» около 2000 наименований продукции. Большой выбор электрощитов,рубильников. Всегда в наличии провод, кабель, изоляционные материалы, лампы,светильники, электроустановочные изделия.

Помимо широкогоассортимента в ООО ПКФ «Техноком» работает по следующим принципам:

·          индивидуальныйподход к каждому клиенту;

·          точное исполнениезаявок заказчика;

·          оперативностьпоставок любого количества товара;

·          доставка поМоскве и транспортными компаниями;

·          гарантиякачества, сертификаты;

·          гибкая системаскидок: общая и индивидуальная.

Общество с ограниченнойответственностью ПКФ «Техноком» учреждено в соответствии с действующимзаконодательством РФ. Общество является юридическим лицом и строит своюдеятельность на основании Устава и Закона Российской Федерации «Об обществах сограниченной ответственностью».

Общество обладает правамиюридического лица с момента его государственной регистрации в установленномпорядке, имеет расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать и штамп сосвоим наименованием и указанием места нахождения общества, бланкиустановленного образца, товарный знак и знаки обслуживания.

Текущее руководство деятельностью ООО осуществляетисполнительный орган, подотчетный Общему собранию — это директор, которыйвыбирает дирекцию.

Дирекция состоит из директора и коммерческогодиректора. Обязанности директора установлены уставом. Директор действует отимени ООО ПКФ «Техноком» без доверенности, действует в интересах Общества.Совершает любые сделки гражданско-правового характера, заключает трудовыедоговора, контракты, соглашения; открывает счета в банке, имеет право первойподписи, занимается хозяйственной деятельностью предприятия, обеспечивает егофункции, подписывает любые документы от имени юридического лица, занимаетсянабор кадров, увольнение и много других обязанностей, т.к. директор являетсяпервым и самым ответственным лицом на предприятии.

Следующим отделом является бухгалтерия. Бухгалтерияруководствуется в своей деятельности законодательными и иными актами РФ,приказами и указаниями Министерства финансов РФ, приказами, распоряжениями ирекомендациями государственной налоговой службы РФ, Уставом ООО ПКФ «Техноком»,приказами директора ООО и положением о бухгалтерии.

Основными функциями бухгалтерии являются:

Составление отчета для предоставления в налоговыеорганы. Подготовка штатного расписания. Разрабатывает предложения о расходах насодержание ООО, Осуществляет организацию учета и отчетности финансовых средств,материальных ценностей и фондов, контроль за законностью, своевременностью иправильностью оформления и их исполнения. Осуществляет расчет свободных цен.Осуществляет контроль за сохранностью основных средств, малоценных и быстроизнашивающихсяи других материальных ценностей в местах их хранения и эксплуатации. Организуетпроведение инвентаризации. Осуществляет экономический анализфинансово-хозяйственной деятельности ООО по данным бухгалтерского учета иотчетности. Обеспечивает начисление и выдачу заработной платы и другихначислений работникам ООО ПКФ «Техноком» и другие обязанности. Бухгалтериясостоит из главного бухгалтера и бухгалтера.

ООО ПКФ«Техноком» предоставляет услуги по информационному обеспечению транспортных предприятий.

Основные показателиработы предприятия представлены в таблице 1

Таблица 1Основныепоказатели работы ООО ПКФ «Техноком» 2003 г. 2004 г. 2005г. 2005 в % к 2003 г. 2004 г. 1.Товарная продукция, тыс. руб. 5258 6542 7611 144,8 116,3 2.НЗП по себестоим., тыс.руб. -на начало периода 1854 1731 1691 91,2 97,7 -на конец периода 1731 1691 1548 89,4 91,6 3.Себестоимость товарной продукции, тыс. руб. 326 291 243 74,2 83,3 4.Фонд оплаты труда всего, тыс. руб. 1472 1834 2727 185,3 148,7 в том числе: — рабочих из них 988 1358 2270 229,9 167,2 производственных 780 1000 1845 236,7 184,5 вспомогательных 208 357 425 204,5 118,9 — РСС 485 475 456 94,2 95,9 5. Численность всего, чел. 90 128 182 142,2 142,2 6.Выработка на одного работающего, н/ч 141 151 153 108,2 101,1 7.Средняя зарплата одного работающего в месяц, руб. 1737,4 2516,6 2922,9 168,2 116,1

На основе данных таблицы1 можно сделать ряд выводов. К 2005 г. наблюдается сокращение численностиперсонала: по сравнению 2004 г. — на 8,5%, с 2003 г. – на 10,6%. Сокращение происходило за счет снижения численности руководителей, специалистов ислужащих: по сравнению с 2004 г. на 4%, с 2003 г. – на 6%. Одновременно произошел рост численности производственных и вспомогательных рабочих.

2.2. Описание работы и использование рабочеговремени руководителя

Проведем анализ рабочеговремени заместителя директора по коммерции ООО ПКФ «Техноком». Такой анализбудет проводиться на основе карты фотографии рабочего времени руководителя,который был использован для накопления первичных статистических данных поэлементам и видам деятельности руководителя с учетом продолжительности работсогласно классификатору.

Сбор первичных данныхпроводился в течение двух рабочих недель (десяти рабочих дней).

Рассматриваетсядеятельность заместителя директора по коммерции ООО ПКФ «Техноком», которыйнаходится в промежуточной области иерархии организации, то есть имеет, какнепосредственных начальников, так и подчиненных.

Карты фотографии рабочеговремени за первую и вторую неделю наблюдений для 9-ти часового рабочего дняруководителя, представлены в таблице 2 «Карта фотографии рабочего временируководителя» соответственно. Для заполнения данных карт фотографии рабочеговремени использовались шифры элементов затрат рабочего времени, взятые изклассификатора рабочего времени, представленного в приложении 1 «Классификаторрабочего времени руководителя».

Таблица 2

Карта фотографии рабочего дняруководителя

Часы наблюдений (в мин) День недели понедельник вторник среда четверг пятница Дата 14.08.06 15.08.06 16.08.06 17.08.06 18.08.06 1 (9-10) 0-15 1А 1А 19А 2А 1А 16-30 1А 1А, 2А 2А, 3А 2А 1А 31-45 2А 2А, 14А 13А 4А 4А 46-60 2А 14А 13А 14А 6А 2 (10-11) 0-15 3А, 8А 14А 13А 14А 13А 16-30 5А 14А, 15А 13А 14А 13А 31-45 6А, 7А 15А 4А 14А 13А 46-60 7А 15А 8А, 9А 15А 13А 3 (11-12) 0-15 4А 15А 9А, 14А 15А 4А 16-30 4А, 8А 15А, 14А 14А 15А 18А 31-45 10А 14А 14А, 20А 15А 18А 46-60 10А 14А, 4А 20А 15А 4А, 8А 4 (12-13) 0-15 9А 9А 20А 15А 18А 16-30 9А 9А 20А 15А 18А 31-45 9А 9А 20А 14А 18А 46-60 9А 9А 20А 14А 18А 5 (13-14) 0-15 4А, 11А 16А 14А 14А 9А 16-30 11А 16А 14А 14А 9А 31-45 11А 3А 9А 9А 9А 46-60 11А 17А 9А 9А 9А 6 (14-15) 0-15 11А 17А 9А 9А 10А 16-30 11А 5А 9А 9А 10А,4А 31-45 11А 9А, 4А 5А 4А 10А 46-60 11А 8А, 10А 5А 10А 10А 7 (15-16) 0-15 4А 10А 12А 10А 5А 16-30 3А 10А 12А 10А 5А 31-45 12А 10А 12А 10А 5А 46-60 12А 10А 2А 10А, 4А 5А 8 (16-17) 0-15 4А 10А 4А 10А 3А 16-30 12А 4А,13А 7А, 8А 10А 4А 31-45 4А, 9А 13А, 2А 8А, 7А 10А 13А 46-60 13А 2А 7А 10А 13А 9 (17-18) 0-15 13А 2А 3А 10А, 4А 4А 16-30 13А 18А 7А, 5А 10А 11А 31-45 13А,  8А 18А 7А 10А, 8А 11А 46-60 8А, 3А, 9А 18А, 9А 4А, 9А 8А, 9А 9А, 8А

Обработка карт фотографиирабочего времени показывает, что за весь период наблюдения руководительвыполнял работы в следующем объеме:

Таблица 3Работы,выполняемые руководителемОперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам — 140 мин. Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.) — 255 мин. Телефонные разговоры с покупателями — 205 мин. Другие деловые телефонные разговоры — 510 мин. Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров) — 160 мин. Разбор конфликтов с клиентами — 90 мин. Просмотр заявок-требований от покупателей — 70 мин. Нерегламентированные перерывы — 205 мин. В том числе: из-за нарушений трудовой дисциплины -личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.); — 100 мин. из-за нарушений нормального хода технологического процесса – ожидание согласования решений, время на ремонт оборудования, повторна подготовка решений и т.д.) — 105 мин. Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) — 645 мин. Контроль за заказами материалов (просмотр заявок) — 445 мин. Подготовка отчетов, различных планов,  учредительных, организационно-распорядительных и др.  документов — 555 мин. Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) — 90 мин. Прием посетителей по деловым вопросам — 365 мин. Служебные разъезды (дорога) — 565 мин. Участие в совещаниях — 250 мин. Проведение семинаров с работниками — 80 мин. Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников — 30 мин. Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов — 280 мин. Обход помещений (рабочих мест) — 15 мин. Посещение различных учреждений по деловым вопросам — 265 мин. Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) — 60 мин. Изучение специализированной периодической литературы и СМИ — 60 мин. Наведение порядка на рабочем месте — 60 мин.

А структура фактическихзатрат времени руководителя выглядит следующим образом:

Таблица 4

Структура фактических суммарныхзатрат рабочего времени руководителя

Наименование работ (перечень элементов затрат) Шифр затрат Всего за период наблюдения, мин Удельный вес, % /> /> Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам 1А 70 2,6% /> Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.) 2А 128 4,7% /> Телефонные разговоры с покупателями 3А 102 3,8% /> Другие деловые телефонные разговоры 4А 255 9,4% /> Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров) 5А 80 3,0% /> Разбор конфликтов с клиентами 6А 45 1,7% /> Просмотр заявок-требований от покупателей 7А 35 1,3% /> Нерегламентированные перерывы 8А 102 3,8% /> Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) 9А 323 11,9% /> Контроль за заказами материалов (просмотр заявок) 10А 223 8,2% /> Подготовка отчетов, различных планов,  учредительных, организационно-распорядительных и др.  документов 11А 277 10,3% /> Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) 12А 45 1,7% /> Прием посетителей по деловым вопросам 13А 183 6,8% /> Служебные разъезды (дорога) 14А 282 10,5% /> Участие в совещаниях 15А 125 4,6% /> Проведение семинаров с работниками 16А 40 1,5% /> Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников 17А 15 0,6% /> Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов 18А 140 5,2% /> Обход помещений (рабочих мест) 19А 8 0,3% /> Посещение различных учреждений по деловым вопросам 20А 132 4,9% /> Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) 21А 30 1,1% /> Изучение специализированной периодической литературы и СМИ 22А 30 1,1% /> Наведение порядка на рабочем месте 23А 30 1,1% /> Итого: 2700 100,0% />

Проведенный анализ показал, что удельный вес каждоговида затрат в суммарных затратах рабочего времени каждого дня руководителяравен:

Таблица 5

Удельный вес каждого вида затратвремени в день за первую неделю наблюдений

Наименование работ (перечень элементов затрат) День недели пн вт ср чт пт Удельный вес, % Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам 5,56 3,70 0,00 0,00 5,56 Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.) 5,56 7,41 3,70 5,56 0,00 Телефонные разговоры с покупателями 5,56 2,78 4,63 0,00 2,78 Другие деловые телефонные разговоры 12,96 1,85 12,96 8,33 13,89 Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров) 2,78 2,78 5,56 0,00 11,11 Разбор конфликтов с клиентами 0,93 0,00 0,00 0,00 2,78 Просмотр заявок-требований от покупателей 4,63 0,00 8,33 0,00 0,00 Нерегламентированные перерывы 4,63 4,63 2,78 3,70 2,78 Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) 12,96 12,96 12,96 12,04 12,04 Контроль за заказами материалов (просмотр заявок) 5,56 18,52 0,00 28,70 10,19 Подготовка отчетов, различных планов,  учредительных, организационно-распорядительных и др.  документов 20,37 0,00 0,00 0,00 5,56 Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) 8,33 0,00 8,33 0,00 0,00 Прием посетителей по деловым вопросам 10,19 1,85 11,11 0,00 16,67 Служебные разъезды (дорога) 0,00 13,89 11,11 22,22 0,00 Участие в совещаниях 0,00 10,19 0,00 19,44 0,00 Проведение семинаров с работниками 0,00 5,56 0,00 0,00 0,00 Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников 0,00 5,56 0,00 0,00 0,00 Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов 0,00 8,33 0,00 0,00 16,67 Обход помещений (рабочих мест) 0,00 0,00 2,78 0,00 0,00 Посещение различных учреждений по деловым вопросам 0,00 0,00 15,74 0,00 0,00 Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Изучение специализированной периодической литературы и СМИ 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Наведение порядка на рабочем месте 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00  

2.3. Анализ работы ирабочего времени

Для обеспечениявозможности анализа затрат времени все виды затрат необходимо сгруппировать вотдельные, относительно самостоятельные группы. Для этого необходимо определитьзатраты времени по каждому виду затрат, используя шифры классификатора,приведенного в приложении:

/>

где nij<sub/>– затраты рабочего времени в j-й день наблюдения по i-му виду работ, мин.

Затем, необходимо определить удельный вес каждоговида затрат в суммарных затратах:

/>

где N – общее времянаблюдений, мин.

Для нахождения величины Nиспользуем формулу:

/>

где Sj –количество часов, в течение которых в j-й день наблюдения не проводились, час.

В данном случае значениедля всех />.Тогда:

/>

Т.к. наблюденияпроводились 1 рабочую неделю (5 рабочих дней), то суммарный фонд времени составит2700 минут (/>).

Полученные таким образомданные заносятся в таблицу 6 «Анализ соответствия фактических затрат рабочеговремени выполняемым функциям руководителя». При этом расхождение фактических иплановых затрат времени будет положительным, если фактические затраты временибольше плановых, и отрицательным, если фактические затраты меньше плановых.

Графа 2 таблицы 6заполняется на основании экспертного опроса о целесообразной структуре затратрабочего времени руководителя за весь период наблюдения для данного специалистас точки зрения задач и целей организации, стоящих перед руководителем данногоучреждения. К сожалению, в данном конкретном случае, руководитель не имеетреальной возможности при составлении плана своего рабочего дня использовать«Золотого правила» (60х40) планирования. Поэтому план составлялся на65% рабочего времени. Остальная часть фонда времени – период незапланированнойактивности. Оставшиеся 35% рабочего времени условно поделим на две части по17,5%. Первая часть – период непредвиденной активности. Это резерв времени напревышение фактической продолжительности работ над плановыми значениями. Втораячасть – период спонтанной активности. Это резерв времени на выполнение работ,которые не были включены в план.

Таблица 6

Анализ соответствия фактическихзатрат рабочего времени выполняемым функциям руководителя

Наименование работ (перечень элементов затрат) Шифр затрат Плановые затраты времени (эксперт.), % Фактические затраты времени, % Δ(±) Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам 1А 3% 2,6% 0,4% Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.) 2А 5% 4,7% 0,3% Телефонные разговоры с покупателями 3А 4% 3,8% 0,2% Другие деловые телефонные разговоры 4А 8% 9,4% -1,4% Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров) 5А 3% 3,0% 0,0% Разбор конфликтов с клиентами 6А 0% 1,7% -1,7% Просмотр заявок-требований от покупателей 7А 1% 1,3% -0,3% Нерегламентированные перерывы 8А 0% 3,8% -3,8% Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) 9А 13% 11,9% 1,1% Контроль за заказами материалов (просмотр заявок) 10А 7% 8,2% -1,2% Подготовка отчетов, различных планов,  учредительных, организационно-распорядительных и др.  документов 11А 3% 10,3% -7,3% Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) 12А 1% 1,7% -0,7% Прием посетителей по деловым вопросам 13А 5% 6,8% -1,8% Служебные разъезды (дорога) 14А 2% 10,5% -8,5% Участие в совещаниях 15А 2% 4,6% -2,6% Проведение семинаров с работниками 16А 1% 1,5% -0,5% Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников 17А 1% 1% 0% Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов 18А 4% 5,2% -1,2% Обход помещений (рабочих мест) 19А 1% 0,3% 0,7% Посещение различных учреждений по деловым вопросам 20А 0% 4,9% -4,9% Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) 21А 1% 1,1% -0,1% Изучение специализированной периодической литературы и СМИ 22А 0% 1,1% -1,1% Наведение порядка на рабочем месте 23А 1% 1,1% -0,1% Резерв на непредвиденное превышение плановых затрат: 17,5% 0% 17,5% Резерв на управленческую деятельность: 17,5% 0% 17,5% Итого: 100% 100% 0%

Для оценки уровня организации труда могутиспользоваться такие показатели, как структура затрат, использование фондарабочего времени, величина потерь и непроизводительных затрат и др. –отражающие как положительные стороны, так и существенные недостатки.

Для оценки результативности использования рабочеговремени воспользуемся коэффициентом экстенсивности, рассчитываемым по формуле:

/>

где                                                                                                      П– регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

Ф – фактический фондрабочего времени, мин.

Таким образом, видно, чторегламентированные перерывы за весь период наблюдений составляют 645 мин.,нерегламентированные перерывы составляют 205 мин., а весь фонд рабочеговремени составляет 2700 мин. Тогда:

/>

Регламентированныеперерывы в работе по принятому в организации нормативу составляют 70 мин. вдень (50 мин. – на обед и 20 мин. – на отдых и личные надобности) или 350 мин.за весь период наблюдения. Таким образом, максимально возможное значениекоэффициента экстенсивности составляет 0,87. Но фактические затраты времени наобед и отдых ниже нормативных (плановых) затрат, а также присутствуют затратына нерегламентированные перерывы, что говорит о нарушении режима труда иотдыха.

Далее определимпоказатели, характеризующие величину потерь рабочего времени по различнымпричинам.

Коэффициент потерьрабочего времени, зависящих от исследователя, рассчитывается по формуле:

/>

где ПР – потери рабочего времени, зависящие отисследователя, мин.

В данном случае, потерирабочего времени 50 минут. Тогда:

/>

Полученное таким образомзначение коэффициента потерь рабочего времени зависящее от исследователяговорит о том, что данный вид потерь незначителен и не влияет на исследуемуюпроблему.

Коэффициент потерьрабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от исследователя,рассчитывается по формуле:

/>

где ПО – потери рабочеговремени из-за нарушений режима работы, мин.

К потерям рабочеговремени из-за нарушения режима работ можно отнести служебные перемещения(переход в другой отдел для распечатки документов или их копирования),связанные с недостаточным оснащением рабочего места необходимой оргтехникой, атакже сбои в системе городского транспорта (из-за этого увеличились затраты временина служебные разъезды на 120 минут (это относится к увеличению времени на теразъезды, которые были запланированы)). По данным таблицы 3 потери рабочеговремени по причинам, независящим от исследователя, составляют 52 минут + 60минут = 112 минут. Тогда коэффициент потерь рабочего времени, вызванныхпричинами, не зависящими от исследователя равен:

/>

Полученное таким образомзначение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы неслишком велико, но указывает на имеющиеся недостатки в организации рабочеговремени руководителя.

Коэффициент потерьрабочего времени на регламентные перерывы, рассчитывается по формуле:

/>

где ОТ – время на отдых иличные надобности, мин.

В данном случае, изтаблицы 3 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюденийсоставили 323 мин., следовательно коэффициент потерь составляет:

/>

В соответствии снормативами организации на регламентированные перерывы должно отводиться 13%рабочего времени. Полученное значение коэффициента потерь рабочего времени нарегламентированные перерывы немного ниже нормативного, что говорит о нарушениирежима труда и отдыха.

Таким образом, наосновании вычисленных коэффициентов можно говорить о том, что у данногоруководителя происходит нарушение режима труда и отдыха, а также имеютсязатраты на нерегламентированные перерывы, которые могут рассматриваться вкачестве резервов лучшего использования рабочего времени.

Степень рациональностииспользования рабочего времени с точки зрения занятости руководителя различнымивидами работ можно определить путем сравнения фактических затрат времени сплановыми. При этом рассчитаем коэффициент рациональности использованиярабочего времени Кр по формуле:

/>

где   Уiф  –фактический удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени;

Уiпл –плановый удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени

Рассчитаем коэффициент рациональностииспользования рабочего времени основываясь на данных приведенных в таблице 7:

Таблица 7

Рациональностьиспользования рабочего времени

Наименование работ (перечень элементов затрат) Шифр затрат Плановые затраты времени (эксперт.), % Фактические затраты времени, %

/>

в долях

/>

Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам 1А 3% 2,6% -0,004 0,004 Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.) 2А 5% 4,7% -0,003 0,003 Телефонные разговоры с покупателями 3А 4% 3,8% -0,002 0,002 Другие деловые телефонные разговоры 4А 8% 9,4% 0,014 0,014 Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров) 5А 3% 3,0% 0,000 0,000 Разбор конфликтов с клиентами 7А 1% 1,3% 0,003 0,003 Просмотр заявок-требований от покупателей 9А 9% 11,9% 0,029 0,029 Нерегламентированные перерывы 10А 7% 8,2% 0,012 0,012 Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) 11А 3% 10,3% 0,073 0,073 Контроль за заказами материалов (просмотр заявок) 12А 1% 1,7% 0,007 0,007 Подготовка отчетов, различных планов,  учредительных, организационно-распорядительных и др.  документов 13А 5% 6,8% 0,018 0,018 Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) 14А 2% 10,5% 0,085 0,085 Прием посетителей по деловым вопросам 15А 2% 4,6% 0,026 0,026 Служебные разъезды (дорога) 16А 1% 1,5% 0,005 0,005 Участие в совещаниях 17А 1% 1% 0,000 0,000 Проведение семинаров с работниками 18А 4% 5,2% 0,012 0,012 Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников 19А 1% 0,3% -0,007 0,007 Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов 21А 1% 1,1% 0,001 0,001 Обход помещений (рабочих мест) 23А 1% 1,1% 0,001 0,001 ИТОГО: 0,30

/>

Нельзя сказать, чтопоказатель Кр близок к единице. Можно сделать вывод, что руководителюнеобходимо более тщательно планировать свое время и следовать намеченному плану.

Общая оценка степенирациональности использования специалистом времени может быть представленапоказателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (Кэ)и коэффициента рациональности (Кр). В данном случае этот показатель

равен:

/>/>

Максимальная величина данногокоэффициента при условии соблюдения режима труда и отдыха, установленного ворганизации, и стопроцентного следования плану равна 0,83. Фактическое значениеданного коэффициента ниже нормативного, следовательно, руководительнерационально использует рабочее время, в первую очередь не выполняя намеченныйплан.

Поскольку в план быливключены не все выполненные работы, то расчитаем коэффициент, характеризующийзатраты времени на выполнение работ, не включенных в план (КНП) икоэффициент, показывающий уровень затрат времени на выполнение работ, включенныхв план (КВП).

КНП = НП= НП/Ф– П = 620/(5400-850)=0,136

КВП = 1 — КНП= 1 – 0,136 = 0,864

Коэффициент,характеризующий затраты времени на выполнение работ, не включенных в план (КНП) не велик, что говорит о том, что основная часть выполненных руководителем работбыла включена в план.

Проанализируем затратывремени на выполнение работ, нашедших свое отражение в плане. В соответствии спринятой классификацией они распадаются на подготовительно-заключительнойвремя, время оперативной (основной) работы и время обслуживания рабочего места.Затраты на подготовительно-заключительное время по оценке самого руководителясоставляют около 2% от общего фонда времени, что соответствует нормативу,установленному в организации.

Время обслуживаниярабочего места (ВОРМ), включающее затраты на наведение порядка на рабочем местеперед и после работы в структуре затрат времени составит:

/>

Таким образом времяобслуживания рабочего места составят 1,1% от общего фонда времени, чтосоответствует нормативу времени, отведенному на выполнение данных работ.

Время на выполнениеоперативной работы (ВОР) – это все затраты времени, приходящиеся на выполнениеработы, обусловленной должностной инструкцией (1933 минут) и общественнойработы (30 минут).

/>  

Время на выполнениеоперативной работы составляет 72,7% от общего фонда времени.

Исходя из полученныхданных можно сделать вывод, что структура затрат рабочего времени специалистадостаточно рациональна.

Проанализируем затратывремени на выполнение работ, включенных в состав оперативной. По одной из принятыхклассификаций эти затраты делятся на время организационно-административнойработы (КОА), время творческой работы (КТ), время формально-логической работы(КФЛ) и время исполнительской (технической) работы (КИ).  По оценкам самогоруководителя  время его организационно-административной работы составляет около53% (КОА = 1035/1963=0,527), время творческой работы – 12% (КТ =235/1963=0,12), время формально-логической работы – 23% (КФЛ =454/1963= 0,231), а времяисполнительской работы составляет примерно 13% всего времени оперативной работы(КИ =255/1963= 0,13).

Как мы видим, время наорганизационно-административную преобладает во времени всей оперативной работы,что является закономерным для руководителя. К сожалению, время творческойработы составляет достаточно малую часть в оперативном времени, что можносчитать «минусом» в работе руководителя.

В целях проведениядетального изучения труда и анализа структуры затрат рабочего времени в течениекаждого дня исследуемого периода необходимо дать оценку каждой выполненнойработы по следующим критериям:

1.необходимость выполнения работы;

2.оправданы ли затраты времени на еевыполнение;

3.целесообразность выполнения работы;

4.сознательно ли определен временнойинтервал для ее выполнения.

По данным критериямпроанализируем каждую из работ соответствующего дня периода наблюдения. Впроцессе анализа определяется соответствует ли данная работа критерию или нет,в зависимости от этого формулируется ответ «да» или «нет».

По каждому их критериевопределяется продолжительность работ, по которым получен ответ «нет», и общаяпродолжительность работ соответствующего дня.

Проводятся расчеты по следующимсоотношениям:

/>

где – /> суммарнаяпродолжительность совокупности работ к-го дня наблюдений, по которым полученответ «нет» при анализе по j-му критерию (j=1¸4), мин.;

åПДК – суммарнаяпродолжительность работ к-го дня периода наблюдений, мин.

Если в результате анализа окажется,что более чем на 10% деятельность являлась необязательной, то можно сделатьвывод о том, что специалист имеет больше проблемы с установлением приоритетов всвоей повседневной работе.

Если по второму критериюфактические затраты времени отличаются от плановых более, чем на 10%, то будемсчитать затраты на выполнение такой работы не оправданными.

Если более чем в 10% случаев расходвремени был велик, то особое внимание следует обратить на вопросы организациитруда (технические приемы, самодисциплина и т.п.).

Если более чем в 10% случаевисполнение работ было нецелесообразным, то внимание специалиста должно бытьобращено на проблему планирования затрат времени в течение рабочего дня.

Если более чем в 10%случаев момент исполнения работы был определен случайно, то специалистиспытывает трудности с составлением планов дня.

Результаты анализаприведены в таблице 8:

Таблица 8

Оценка затратвремени

Наименование выполненной работы

Продолжи

тельность данной работы

Критериальная оценка 1 2 3 4 Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам 80 да да да да Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.) 120 да да да да Телефонные разговоры с покупателями 85 да да да да Другие деловые телефонные разговоры 270 да нет да да Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров) 120 да нет да да Разбор конфликтов (с клиентами, между сотрудниками) 20 да да да нет Просмотр заявок-требований 70 да нет да да Нерегламентированные перерывы (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), преждевременных уход с работы и др.) 100 нет нет нет нет Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) 340 да нет да да Контроль за заказами (просмотр заявок) 340 да нет да да Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др.  документов 140 да нет да да Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) 90 да нет да да Прием посетителей по деловым вопросам 215 да нет да да Служебные разъезды (дорога) 255 да нет да да Участие в совещаниях 160 да нет да да Проведение семинаров с работниками 30 да нет да да Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников 30 да да да да Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов 135 да нет да да Обход помещений (рабочих мест) в целях обеспечения контроля 15 да да да да Посещение различных учреждений по деловым вопросам 85 да да да нет

Т.к. затраты времени нанерегламентированные перерывы не являются необходимыми и оправданными и,соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные оценки по всемчетырем критериям данного вида работ.

В план не вошли затратывремени руководителя на:

·       Разбор конфликтов(с клиентами, между сотрудниками)

·       Посещениеразличных учреждений по деловым вопросам.

Соответственно по этимвидам затрат мы имеем отрицательную оценку по IV критерию.

А на следующие виды работфактическое время их исполнения превысило плановое, и по этим видам работ по IIкритерию имеем отрицательную оценку:

Таблица 9Фактическоепревышение времени над плановым Фактическое время выполнения превысило плановое на Другие деловые телефонные разговоры 17% Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров) 38% Просмотр заявок-требований 14% Контроль за заказами (просмотр заявок) 47% Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов 46% Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) 67% Прием посетителей по деловым вопросам 42% Служебные разъезды (дорога) 76% Участие в совещаниях 66% Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов 26%

Тогда коэффициентысоответствующих критериев будут равны:

I = 100/2700 = 0,037 или3,7%

II =(270+120+70+340+140+90+215+255+160+135+100)/2700 = 0,66 или 66%

III = 100/2700 = 0,037или 3,7%

IV = (85+20)/2700 = 0,039или 3,9%

Т.к. значениякоэффициентов I, III, IV меньше 10%, следовательно, работа данного дня былаобязательной, целесообразной с сознательно определенным временным интервалом.Но значение II коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководительневерно определил затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти затратыневозможно было предусмотреть, или же нашему руководителю необходимо уделитьвнимание вопросам организации труда (техническим приемам, самодисциплине,реальной оценке продолжительности той или иной работы).

Теперь проанализируемзатраты времени на выполнение различных видов работ за весь период наблюдения.Для этого заполним таблицу 10 «Анализ затрат рабочего времени за весь периоднаблюдений», где наглядно покажем необходимое сокращение затрат рабочеговремени по каждому элементу затрат в процентном отношении к фактическимзатратам рабочего времени на данную работу.

Таблица 10

Анализ затратрабочего времени за весь период наблюдений

Наименование работ (перечень элементов затрат)

Индекс

(шифр затрат)

Продолжительность работ,

всего

В том числе Сократить нельзя

Можно сократить

или исключить

мин. % к итогу мин. % к продолжительности данной работы мин. % к продолжительности данной работы Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам 1А 70 2,6% 70 100,0% 0,0% Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.) 2А 128 4,7% 128 100,0% 0,0% Телефонные разговоры с покупателями 3А 102 3,8% 100 97,6% 2 2,4% Другие деловые телефонные разговоры 4А 255 9,4% 225 88,2% 30 11,8% Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров) 5А 80 3,0% 75 93,8% 5 6,3% Разбор конфликтов (с клиентами, между сотрудниками) 6А 45 1,7% 0,0% 45 100,0% Просмотр заявок-требований 7А 35 1,3% 25 71,4% 10 28,6% Нерегламентированные перерывы 8А 102 3,8% 0,0% 102 100,0% Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) 9А 323 11,9% 323 100,0% 0,0% Контроль за заказами (просмотр заявок) 10А 223 8,2% 223 100,0% 0,0% Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов 11А 277 10,3% 225 81,1% 52 18,9% Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) 12А 45 1,7% 45 100,0% 0,0% Прием посетителей по деловым вопросам 13А 183 6,8% 150 82,2% 33 17,8% Служебные разъезды (дорога) 14А 282 10,5% 225 79,6% 57 20,4% Участие в совещаниях 15А 125 4,6% 125 100,0% 0,0% Проведение семинаров с работниками 16А 40 1,5% 30 75,0% 10 25,0% Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников 17А 15 0,6% 15 100,0% 0,0% Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов 18А 140 5,2% 125 89,3% 15 10,7% Обход помещений (рабочих мест) 19А 8 0,3% 8 100,0% 0,0% Посещение различных учреждений по деловым вопросам 20А 132 4,9% 100 75,5% 32 24,5% Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) 21А 30 1,1% 30 100,0% 0,0% Изучение специализированной периодической литературы и СМИ 22А 30 1,1% 25 83,3% 5 16,7% Наведение порядка на рабочем месте 23А 30 1,1% 30 100,0% 0,0% Итого: 2700 100% 2300 85,2% 400 14,8%

Таким образом, основываясь на мнении экспертов, спомощью организационно-технических мероприятий руководителю необходимоперераспределить 14,8% рабочего времени и более полно уделять внимание вопросам:

1.        Участие в совещаниях

2.        Контроль за заказами (просмотр заявок)

3.        Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)

Кроме того, руководитель не использует полностьювремя, отведенное ему для отдыха, тем самым, нарушая режим труда и отдыха.

Глава3. Совершенствование анализа и описания работы и рабочего места руководителя3.1. Причины, мешающие рациональномуиспользованию рабочего времени и меры по их преодолению

В результате проведенногоанализа были выявлены некоторые моменты, мешающие эффективной организацииработы руководителя. Причинами этого могут служить как факторы внешней среды,так и факторы внутренней среды организации и психологические факторы личностисамого руководителя.

К наиболее значительнымфакторам внешней среды можно отнести проблемы с транспортом из-за которыхвозникают большие затраты на служебные разъезды, а так же ожидания в очередях.

Из факторов внутреннихфакторов организации можно выделить следующие:

·    получение срочныхзаданий (указаний, распоряжений) от вышестоящего руководства (вызов на срочныесовещания, задания и т.п.), что приводит к спонтанному изменению планов

·    избыточнаяотчетность, отнимающая много времени на заполнение необходимых форм иматериалов

·    нерациональноетехническое оснащение рабочих мест, что приводит к необходимости перехода в теотделы, где есть в наличии необходимая оргтехника

·    большоеколичество служебных разговоров по телефону, прерывающих процесс работы

Со стороны личностных ипсихологических характеристик руководителя могут проявляться следующиенегативные моменты, влияющие на использование рабочего времени:

·    медлительность вдействиях;

·    отсутствиеориентировки на конечную цель, что вызывает выполнение работ без разбора ихзначимости;

·    повышеннаяобщительность, что увеличивает необоснованные расходы времени;

·    распылениеинтересов и отсутствие концентрации на каком-либо мероприятии, что вызываетвыполнение всех дел сразу и не доведение большинства из них до конца и другиефакторы.

На основании выявленныхпричин, мешающих рациональному использованию рабочего времени, были выявленыследующие:

1. Нерациональноепланирование (продолжительность 148 мин.) Об этом виде помех говорит, например,то, что затраты времени на некоторые из обязанностей меньше плановых то есть,что данные дела выполняются в недостаточном объеме либо неправильно рассчитаноплановое время на их выполнение. А на некоторые виды работ затраты времени,наоборот, неоправданно высоки.

Возможными причинами потерьмогут являться:

·          ориентация надействия, а не на достижение цели, что ведет к возникновению авралов

·          отсутствиеприоритетов выполнения работ в течение дня

·          отсутствиекаждодневного планирования рабочего дня и сбивание графика работы

·          игнорированиенормативов режимов труда и отдыха

Для устранения данныхпомех можно предложить меры по их устранению:

·          выполнение работпропорционально их стратегической значимости (срочности и важности);

·          ведениепредварительного планирования рабочего дня;

·          ведение дневникарабочего времени

·          изучение ииспользование нормативов режимов труда и отдыха, установленных в организации.

2. Работа в условияхкризиса, например, время, потраченное на ожидание в очередях, ожиданиесогласования решений, время на ремонт оборудования, повторная подготовкарешений и т.д. Продолжительность 93 мин.

Возможными причинамиданных помех могут быть:

·          нереалистичнаяоценка времени, отводимого на выполнение отдельных работ

·          ориентация напроблему

·          сбои в работеиз-за несогласованности в планах работ с партнерами и коллегами (подчиненными)

·          неполадки вработе  имеющейся оргтехники, замедляющее процесс работы

·          недостаточноеколичество необходимой оргтехники на данном рабочем месте, что приводит кнеобходимости служебных перемещений вследствие нехватки оргтехники

Мерами по устранениюданных помех могут являться:

·          реалистичноепланирование затрат рабочего времени

·          ориентация наимеющиеся возможности

·          делегированиеполномочий

·          проведениеанализа потребностей в оборудовании для организации рабочих мест

·          закупкадополнительных единиц оргтехники

3. Обычные дела и«текучка». Сюда относятся, личные телефонные разговоры, прием посетителей поличным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), контакты с коллегами в рабочеевремя и т.д. Продолжительность 102.

Возможными причинамипотерь времени можно назвать:

·          отсутствиепланирования

·          перенесениеважных дел на более поздний срок

·          стремлениепообщаться (посочувствовать) с коллегами (подчиненными) из-за отзывчивости илинесоблюдения субординации между руководителем и подчиненными

·          отсутствиесамодисциплины

·          прерывание работытелефонными звонками

Меры по устранению потерьвремени могут стать:

·          ставить цели истремится к их достижению

·          расстановкаприоритетов работ

·          самодисциплина

·          формализация отношенийс коллегами и подчиненными (соблюдение субординации)

4. Транспортные затратывремени (на служебные разъезды). Продолжительность 57 мин.

Возможными причинамипотерь времени можно назвать:

·          неверный расчетзатрат времени на служебные разъезды

·          сбои в работеобщественного транспорта

Мерой по построениюданных потерь времени может стать использование служебного транспорта.

Проведенные в данной работе исследования поиспользованию рабочего времени руководителем приводят нас к выводу, что данныйпроцесс построен не рационально. Поэтому возникает вопрос об егоусовершенствовании.

В организации работы руководителя можно выделитьположительные моменты. К ним относятся: отсутствие опозданий на работы и уходас работы по неуважительным причинам, выполнение всех  работ по должностнойинструкции.

Но было выявлено, что руководитель тратит меньшевремени, чем он запланировал на оперативные совещания с начальниками отделов потекущим вопросам. Причиной этому может быть или демократичный стиль управления,или уверенностью руководителя в самостоятельности и компетентности починенных ввопросах выполнения заданий и служебных обязанностей.

Так же руководитель не полностью использует время,отведенное на регламентированные перерывы. Это указывает на возможностьвозникновения у него переутомления, усталости, стресса и привести к падениюрезультативности его работы.

Остальные виды затрат рабочего времени руководителятакже нуждаются в корректировке.

Для этого необходимо проработать внутренниеустановки.

— Рациональнораспределить рабочее время внутри недельного и дневного планов;

— Исключитьвмешиваться в чужие проблемы и обязанности при невыполнении собственных

— Добитьсяулучшения взаимодействия с подчиненными. коллегами и вышестоящим руководством

— ориентироватьсяна долгосрочные цели

— научитьсярасставлять приоритеты работ

— Повыситьсамодисциплину.

Таким образом былсоставлен план организационно-технических мероприятий по улучшениюиспользования рабочего времени.

Планорганизационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего временивключает:

1. Планирование рабочеговремени

Мероприятия по улучшениюиспользования рабочего времени включают:

·         Составление планав письменной форме

·         Последовательноепланирование рабочего дня

·         Использованиеметода «Альпы»

·         Использованиедневника рабочего времени

·         Согласованиедолгосрочных целей с вышестоящим руководством и подчиненными

·         Улучшитьтехническое оснащение рабочих мест

·         Улучшитьвзаимодействие с подчиненными (заместителями)

В целях улучшенияиспользования рабочего времени можно предложить следующие меры:

а) в течении короткоговремени:

·          Овладеть знаниямии навыкам составления дневного плана.

·          Доведение досотрудников сведений о нормативах труда и отдыха в организации

·          Произвести заменуустаревшей техники и/или отремонтировать (модернизировать) имеющуюся

б) в течение года

·          Овладеть знаниямии навыкам составления долгосрочных планов

·          Овладение различными методикамипланирования

·          Проведениеисследований по анализу утомляемости сотрудников для уточнения нормативов трудаи отдыха в организации

·          Провести анализпотребности сотрудников в оргтехнике

·          В соответствии срезультатом анализа осуществить закупку и ремонт (модернизацию) необходимой оргтехники.

2. Факторы помех

·          Бумажная работа

·          Телефон

·          вызовы на срочныесовещания к вышестоящему руководству

·          Помехи в работеобщественного транспорта

·          Личные разговорыс сотрудниками

·          Личные разговорыпо телефону

·          Нерегламентированныеперерывы на чай, кофе и т.п.

В целях улучшенияиспользования рабочего времени можно предложить следующие меры:

а) в течении короткоговремени:

·          Проведениеструктуризации необходимой работы.

·          Снижение доли«текучки» и отказ от незапланированной работы.

·          Организацияделегирования части работ

·          Организациявременного служебного транспорта

·          Улучшениесамодисциплины

б) в течение года

·          Улучшение(автоматизация) системы документооборота

·          Организацияпостоянного служебного транспорта.

Промежуточный контроль завыполнением указанных мер необходимо проводить в конце каждого рабочего дня. Итоговыйконтроль проводиться после выполнения задания.

3.2. Совершенствование анализа работы сориентацией на работника

ООО ПКФ«Техноком» можно посоветовать усовершенствовать анализ работы и рабочего местапутем оценки работника, которую можно применять как при приеме его на работу,так и при последующей аттестации работника.

Краткоеописание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 11.

Таблица 11

Методы оценкисотрудников ООО ПКФ «Техноком»

№ Название метода Кратное описание метода 1 2 3 1 Биографический метод Оценка работника по биографическим данным. 2 Произвольные устные или письменные характеристики Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения). 3 Оценка по результатам Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником. 4 Метод групповой дискуссии Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника. 5 Метод эталона Оценка относительно наилучшего работника, выбранного в качестве эталона. 6 Матричный метод Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы). 7 Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленными в заранее разработанной форме. 8 Метод суммируемых оценок Определение степени проявления у работника тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок. 9 Метод заданной группировки работников Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат, или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. 10 Тестирование Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов. 11 Ранжирование Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых в порядке снижения ранга. 12 Метод попарных сравнений Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания. 13 Метод заданной балльной оценки Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения). 14 Метод свободной балльной оценки То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке. 15 Метод графического профиля Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиля) ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также различных работников между собой. 16 Коэффициентный метод Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников. 17 Метод критического инцидента

Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие решения, преодоление незнакомой проблемы, разрешение сложной ситуации и

ДР.).

18 Метод свободного или индивидуального освобождения В свободной форме или по заранее составленной про. грамме проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов его работы. 19 Метод самооценок и самоотчетов Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности. 20 Метод шкалирования Значение показателя оценки устанавливается на шкале для каждого сотрудника. 21 Метод упорядочения рангов Несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения. 22 Метод альтернативных характеристик Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества.

Можновыделить следующие этапы совершенствования анализа рабочего места (должности) специалистаили руководителя:

·          разработкатребований к должности; в результате дальнейший поиск ограничиваетсяпретендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

·          широкий поискпретендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно большекандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

·          проверкапретендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших,проводимая кадровой службой;

·          отбор надолжность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляетсяруководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок ииспытаний.

Впроведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Этислужбы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, использующимисамые современные методы.

Непосредственныйруководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе наначальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово приустановлении требований к должности и выборе конкретного работника из числаотобранных кадровой службой.

При этомиспользуются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностныххарактеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1)  общественно-гражданская зрелость;

2)  отношение к труду;

3)  уровень знаний и опыт работы;

4)  организаторские способности;

5)  умение работать с людьми;

6)  умение работать с документами и информацией;

7)  умение своевременно принимать иреализовывать решения;

8)  способность увидеть и поддержатьпередовое;

9)  морально-этические черты характера.

Приоценке руководителей необходимо использовать специальные методы (методы оценкии отбора персонала приведены в таблице 12).

Таблица12

Методыоценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств Анализ анкетных данных Психологическое тестирование Оценочные деловые игры Квалификационное тестирование Проверка отзывов Собеседование 1. Интеллект ++ ++ + 2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая) + ++ + 3. Профессиональные знания и навыки + + ++ + + 4. Организаторские способности и навыки + ++ + + + 5. Коммуникативные способности и навыки + ++ ++ 6. Личностные способности (психологический портрет) ++ + + ++ 7. Здоровье и работоспособность + + + 8. Внешний вид и манеры + ++ 9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации) ++ Обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод)

Одним изспособов оценки руководителей, соответствующих всем требованиям, являетсятестирование в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для доказательствасоответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тестдействительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характерадействительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказатьтакое соответствие бывает очень сложно.

Поэтомупрактикой выработаны схемы, широко использующие три обязательных требования длядоказательства такого соответствия:

·          анализ рабочегопроцесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболееподходят для высокого качества выполнения данной работы;

·          с помощью тестанужно измерить только один из таких показателей;

·          необходимодоказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы иважна для занятия данного поста.

Приведемперечень требований к руководителю:

Таблица27

Переченьтребований к руководителю

№ n/п Требования Степень важности 1 — очень важно 2 — важно 3 — желательно Примечание 1 2 3 Профессиональные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить) 1 Специальность Высшее профессиональное образование по специализации «Менеджмент организации» + 2 Высшее профессиональное образование — по направлению высшего профессионального образования «Экономика» или по одной из специальностей: + теоретическая экономика: финансы и кредит; + мировая экономика; + национальная экономика; экономика и управление на предприятии. + 3 Наличие ученой степени + 4 Дополнительное высшее образование + 5 Специальная подготовка (главные направления): управление персоналом; + развитие предпринимательства; + финансы и кредит; + управление социально-экономическими процессами. + 6 Владение иностранными языками + Опыт работы кандидата по специальности 7 Профессиональный опыт по направлению высшего профессионального образования «Экономика» не менее трех лет. + 8 Общий стаж работы не менее двух лет на подобных должностях. + Личностные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить) 9 Устная речь (способность ясно выражать свои мысли при контактах с сотрудниками). + 10 Работа с документами: умение самостоятельно дать письменное заключение; + умение составить методические рекомендации; + знание основ делопроизводства. + 11 Общение с посетителями. + 12 Умение вести переговоры (умение определить трудность или значение переговоров). + 13 Умение принимать самостоятельное решение (подход к решению сложных задач). + 14 Организаторские способности, в частности при организации трудовой деятельности на рабочем месте. +

Качествовыполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями кнастоящей и последующей работе.

Важнопомнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностямипрофессии. Эти требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемыхспециалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включаяпроведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочеговремени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализинформационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограммруководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочееместо (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя.

Профессиограмма— это описаниеособенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессиональноготруда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.

Структурапрофессиограммы показана в таблице 13.

Таблица13

Структурапрофессиограммы

Раздел Содержание раздела 1 2 Профессия Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии. Процесс труда Характеристики процесса труда, сферы деятельности и вид труда, продукция орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза. Санитарно-гигиенические условия труда Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрации, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможности производственных травм, профзаболеваний; медицинские показатели; льготы и компенсации. Психофизиологические требования профессии к работнику Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам. Профессиональные знания и навыки Перечень необходимых знаний, умений и навыков. Требования к подготовке и повышению квалификации кадров Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспективы профессионального роста.

Наосновании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативамипрофессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональнойпригодности к данному виду труда.

Основой эффективности мероприятий по оптимизациипроцессов оценки работы в ООО ПКФ «Техноком» является повышение качества трудаили снижение трудозатрат за счет рационального использования рабочего времени.

Заключение

Анализ работы (или рабочего места) в действующей организациипроходит в определенной последовательности.

Первый, очень важный этап анализа дает общее представление оборганизации в целом и организационном расположении каждого рабочего места вней. На этом этапе составляются схемы структуры организации, показываются связии отношения между рабочими местами (или должностями). На втором этапе решаетсявопрос, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы (дляотбора персонала, оценки результатов его деятельности, обучения и т.д.). Анализвсех рабочих мест требует длительного времени и немалых затрат. Поэтому следуетвыбрать какой-либо типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретноанализироваться (третий этап). На четвертом этапе с помощью определенныхметодов (собеседование, наблюдение, вопросники) собираются необходимые данные —характеристики работы, выявляются целесообразные режимы работы и качества,необходимые исполнителю данной работы. Информация, полученная на этом этапе,будет использована затем на пятом этапе при описании работы (рабочего места).На шестом этапе разрабатывается личностная спецификация, т.е. набор требованийк работнику, выполняющему данную работу.

При проведении анализа работы должны быть получены такие еехарактеристики, которые в полном объеме и всесторонне позволят составитьописание работы. Поэтому анализ начинается с составления полного перечня работ.Затем каждый вид работы расчленяется на отдельные процедуры и операции.Изучаются приемы и методы их выполнения, используемое оборудование, аппараты,инструменты; выявляются условия труда; рабочие взаимоотношения; устанавливаетсяуровень профессиональной подготовки, знаний и умений, необходимых длявыполнения данной работы на требуемом уровне.

Существует три основных метода анализа работы, которые поотдельности или в комбинации могут быть применены к процессам сбора информации.К ним относятся: наблюдение, собеседование, вопросники.

Описание работы — это фиксация данных о содержании конкретнойработы (обязанностях, правах, ответственности) и ее параметрах. Содержаниеработы — это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющихпрофессионально-квалификационные требования к нему.

К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность иотношения (связи). Описание работы составляется на основе информации,собираемой в ходе анализа работы. Описания работы могут и должны использоватьсяв интересах всей организации и самого работника. Они используются организациейдля определения задач отдельного исполнителя; изучения производительноститруда; создания спецификации работника, пересмотра структуры организации;определения категории работы (ее иерархии); организации оптимального обучения,подготовки и повышения квалификации кадров; определения непригодностиисполнителя и, если необходимо, его увольнения, аргументации в суде в случаетрудового конфликта.

Описаниеработы должно отражать работу настолько хорошо, чтобы обязанности были яснынезависимо от других описаний работы.

Анализ работыявляется одним из первых действий персонала, что влияет на его обязательства.Большинство людей не могут исполнять работу, когда не имеют способностей инавыков ее исполнения. Через анализ работы определяете последствия, которыевлечет эта работа и навыки и способности, которыми должны обладать кандидаты.

В данной работе былопроанализировано содержание труда руководителя ООО ПКФ «Технакон» ипредставлены рекомендации по улучшению рационального использования его рабочеговремени.

Анализ использованиярабочего времени проводился в двух направлениях: использование фонда рабочеговремени и оценка структуры затрат рабочего времени руководителя учреждения.

Проведя данноеисследование, можно сказать о том, труд руководителя, чью деятельность яанализировал, имеет определенные, достаточно серьезные недостатки, которыетребуют устранения или хотя бы корректировки.

Таким образом, взаключение моей работы мне хотелось бы отметить следующее: труд руководителядолжен быть четко регламентирован и должен соответствовать основным нормам иправилам.

Оптимизация трударуководителя основывается на исследовании и анализе продолжительностивыполнения тех или иных профессиональных обязанностей. После сборапервоначальной информации о выполняемых работах, вычисляется их доля всовокупности всех работ.

В результате работы,основываясь на методе экспертных оценок, были выявлены несоответствия плановойпродолжительности выполнения каждой из работ ее фактическому значению, иразработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованиюиспользования рабочего времени.

Списоклитературы

1.        Веснин В. Р.Основы менеджмента. — М.: «Триада, Лтд», 2005.

2.        Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. — М.:Издательство МГУ. 2005.

3.        Голубев Ю.Н.Стратегия и тактика совершенствования управления. — Л.: ЛДНТП. 2002.

4.        Гончаров В.В. Впоисках совершенства управления: руководство для высшего управленческогоперсонала. — М.: МНИИПУ. 2005.

5.        Громова О.Н.,Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. ‑ М., 2003.

6.        Губин Б.В.Гальперин С.В… Бондарь Л.А. Планирование совершенствования управления. — М.:МНИИПУ. 2002.

7.        Дятлов В.А.,Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова — М.:Издательство «Приор». 2004.

8.        Егоршин А. П.Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2005.

9.        Иванцевич Дж. М.,Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. —М.: Дело. 2004.

10.     Кибанов А.Я…Мамедзаде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом: регламентация труда. Под.ред. А.Я. Кибанова. — М.: Экзамен. 2003.

11.     Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003.

12.     Менеджмент / М.М.Максимовцев, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 2005.

13.     Менеджмент(Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л.Разу. М.: ФБК-ПРЕСС, 2002.

14.     Менеджменторганизации: Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.:ИНФРА-М, 2005.

15.     Мескон М.,Альберт М., Хендоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ.ст. Л.И. Евенко. — М.: Дело. 2005.

16.     Моисеева Н.К.Регламентация труда персонала. – СПб.: Питер, 2005.

17.     Моргунов Е.Б.Управленческий персонал: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа«Интел-синтез», 2000.

18.     Ниссинен И. Времяруководителя: эффективность использования. – М.: Экономика, 2004.

19.     Олегов Ю.Г…Журавлев П.В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ. 2004.

20.     Основы управленияперсоналом / Под ред. Генкина Б.М. — М.: Высшая школа. 2005.

21.     Павлуцкий А.Управленческий персонал: стереотипы и реальность // Управление персоналом. — №8. – 2002.

22.     Пугачёв В.И.Регламентация труда: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2004.

23.     Рогожин С.И.Регламентация труда. – М.: Знание, 2002.

24.     Саакян А.А. и др.Управление персоналом в организации. — СПб.: Питер, 2003.

25.     Травин В.В.,Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. 4-е изд. —М.: Дело, 2002.

26.     Травин В.В.,Дятлов В.А. Основы менеджмента. – М.: Вира-М, 2004.

27.     Управлениеперсоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л., М.:Банки и биржи, 2002.

28.     Управлениеперсоналом организации: Учебник. Под/ред. А.Я. Кибанова. ‑ М., 2005.

29.     Чудновская С.Н.Управленческий персонал организации. – М.: НОРМА, 2004.

/>/>ПриложениеПриложение 1

Классификатор затрат рабочеговремени руководителя

п\п Перечень элементов затрат Шифр затрат 1 Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам 1А 2 Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.) 2А 3 Телефонные разговоры с покупателями 3А 4 Другие деловые телефонные разговоры 4А 5 Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров) 5А 6 Разбор конфликтов с клиентами 6А 7 Просмотр заявок-требований от покупателей 7А 8 Нерегламентированные перерывы 8А 9 Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.) 9А 10 Контроль за заказами материалов (просмотр заявок) 10А 11 Подготовка отчетов, различных планов,  учредительных, организационно-распорядительных и др.  документов 11А 12 Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков) 12А 13 Прием посетителей по деловым вопросам 13А 14 Служебные разъезды (дорога) 14А 15 Участие в совещаниях 15А 16 Проведение семинаров с работниками 16А 17 Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников 17А 18 Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов 18А 19 Обход помещений (рабочих мест) 19А 20 Посещение различных учреждений по деловым вопросам 20А 21 Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.) 21А 22 Изучение специализированной периодической литературы и СМИ 22А 23 Наведение порядка на рабочем месте 23А