Реферат: Анализ и моделирование бизнес-процессов компании

Лекция 8. Анализ и моделированиебизнес-процессов компании[1]

Содержание

1. Полная бизнес-модель компании

2. Шаблоны организационного бизнес-моделирования

3. Построение организационно-функциональной модели компании

4. Инструментальные средства организационного моделирования

5. Пример реализации моделей бизнес-процессов в процессе построения маркетинговой стратегии фирмы

6.1 Предварительная информация

6.2 Видение выполнения проекта и его границы

6.3 Отчет об исследовании. Требования к проекту.

7. Обобщенная бизнес-модель организации

8. Основные бизнес-процессы. Входная и выходная информация.

8.1 Описание операций основных бизнес-процессов

8.1.1 Контекстная диаграмма.

1. Полная бизнес-модель компании

Практика выработала рядподходов к проведению организационного анализа, но наибольшее распространение получилинжиниринговый подход. Организационный анализ компании при таком подходе проводитсяпо определенной схеме с помощью полной бизнес-модели компании.Компания рассматривается как целевая, открытая, социально-экономическая система,принадлежащая иерархической совокупности открытых внешних надсистем (рынок, государственныеучреждения и пр.) и внутренних подсистем (отделы, цеха, бригады и пр.). Возможностикомпании определяются характеристиками ее структурных подразделений и организациейих взаимодействия. На рис. 1.1 представлена обобщенная схема организационного бизнес-моделирования.Построение бизнес-модели компании начинается с описаниямодели взаимодействия с внешней средой по закону единства и борьбы противоположностей,то есть с определения миссии компании.

/> <td/> />

/>/>/>

Рис. 1.1. Обобщенная схемаорганизационного бизнес- моделирования

Определение миссии, на нашвзгляд, наиболее полно представлено в нормативном акте, определенном ISO [ISO-15704].Под миссией понимается как деятельность организации, так и механизмы, использованиекоторых позволяет достичь поставленных целей.

Миссия является своеобразноймерой устремлений компании и, в частности, определяет рыночные претензии компании(предмет конкурентной борьбы). Определение миссии позволяет сформировать деревоцелей компании — иерархические списки уточнения и детализации миссии.

Дерево целей формирует деревостратегий — иерархические списки уточнения и детализации достижения целей. При этомна корпоративном уровне разрабатываются стратегии роста, интеграции и инвестициибизнесов. Блок бизнес-стратегий определяет продуктовые и конкурентные стратегии,а также стратегии сегментации и продвижения.

Бизнес-потенциал, в своюочередь, определяет функционал компании — перечень бизнес-функций, функций менеджментаи функций обеспечения, требуемых для поддержания на регулярной основе указанныхвидов коммерческой деятельности.

Кроме того, уточняются необходимыедля этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Построение бизнес-потенциалаи функционала компании позволяет с помощью матрицы проекций определить зоны ответственностименеджмента.

Матрица проекций — модель,представленная в виде матрицы, задающей систему отношений между классификаторамив любой их комбинации.

Описание бизнес-потенциала,функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическоеописание компании. При этом процессы, протекающие в компании пока в свернутом виде(как функции), идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляютсяза исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделированияформируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

базовое Положение об организационно-функциональнойструктуре компании;

пакет Положений об отдельныхвидах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.);

пакет Положений о структурныхподразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п.);

должностные инструкции.

Это вносит прозрачностьв деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закреплениязон ответственности менеджеров

взаимодействия участниковпроцесса, а затем (на нижнем уровне) — технология работы отдельных специалистовна своих рабочих местах.

Такой подход позволяет описатьдеятельность компании с помощью универсального множества управленческих регистров(цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и др.).

Управленческие регистрыпо своей структуре представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторыв функциональные группы и закрепляя между собой элементы различных классификаторовс помощью матричных проекций, можно получить полную бизнес-модель компании.

При этом происходит процессно-целевоеописание компании, позволяющее получить взаимосвязанные ответы на следующие вопросы:зачем-что-где-кто-как-когда-кому-сколько (рис. 1.2).

Завершается организационноебизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет переченьи форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматыописания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании. При этомсоздается система справочников, на основании которых получают пакеты необходимыхдокументов и отчетов.

Рис. 1.2. Основные этапыпроцессно-целевого описания компании

Следовательно полная бизнес-моделькомпании — это совокупность функционально ориентированных информационных моделей,обеспечивающая взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: «зачем» — «что» — «где» — «кто» — «сколько» — «как»- «когда» — «кому» (рис. 1.3).

/>/>/>/>/>

Рис. 1.3. Полная бизнес-моделькомпании

Таким образом, организационныйанализ предполагает построение комплекса взаимосвязанных информационных моделейкомпании, который включает:

· Стратегическуюмодель целеполагания (отвечает на вопросы: зачем компания занимается именно этимбизнесом, почему предполагает быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии дляэтого необходимо реализовать);

· Организационно-функциональнуюмодель (отвечает на вопрос кто-что делает в компании и кто за что отвечает);

· Функционально-технологическуюмодель (отвечает на вопрос что-как реализуется в компании);

· Процессно-ролевуюмодель (отвечает на вопрос кто-что-как-кому);

· Количественнуюмодель (отвечает на вопрос сколько необходимо ресурсов);

· Модельструктуры данных (отвечает на вопрос в каком виде описываются регламенты компаниии объекты внешнего окружения).

Представленная совокупностьмоделей обеспечивает необходимую полноту и точность описания компании и позволяетвырабатывать понятные требования к проектируемой информационной системе.

2. Шаблоны организационного бизнес-моделирования

Технология организационногобизнес-моделирования предполагает использование типовых шаблонных техник описаниякомпании.

2.1 Шаблон разработки миссии

Как было сказано выше, любаякомпания с ее микро- и макроокружением представляет собой иерархию вложенных другв друга открытых, субъектно-ориентированных систем. Компания, с одной стороны, являетсячастью рынка, а с другой отстаивает в конкурентной борьбе собственные интересы.Миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участниковрынка. Поэтому миссию компании нельзя описывать путем анализа ее внутреннего устройства.Для построения модели взаимодействия компании с внешней средой (определение миссиикомпании на рынке) необходимо:

идентифицировать рынок (надсистему),частью которого является компания;

определить свойства (потребности)рынка;

определить предназначение(миссию) компании, исходя из ее роли на рынке.

Кроме этого, миссия, какбыло сказано выше, это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, ивозможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы, с другой. Поиск компромиссаможет быть выполнен по шаблону, представленному на рис. 4.4.

Рис. 1.4. Шаблон разработкимиссии ( матрица проекций)

При разработке модели миссиикомпании рекомендуется:

Описать базис конкурентоспособностикомпании — совокупность характеристик компании как социально-экономической системы.Например:

для объекта — уникальностьосвоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (финансовых,материальных, информационных и др.)

для субъекта — знания иумения персонала и опыт менеджеров.

Это определяет уникальностьресурсов и навыков компании и формирует позицию «могу».

Выяснить конъюнктуру рынка,т.е. определить наличие платежеспособного спроса на предлагаемые товары или услугии степень удовлетворения рынка конкурентами. Это позволяет понять потребности рынкаи сформировать позицию «надо».

Выявить наличие способствующихи противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственныхинститутов в области политики и экономики.

Оценить перспективу развитиятехнологии в выбранной сфере деятельности.

Оценить возможную поддержкуили противодействие общественных организаций.

Сопоставить результаты вышеперечисленныхдействий с учетом правовых, моральных, этических и др. ограничений со стороны персоналаи сформировать позицию «хочу».

Оценить уровень возможныхзатрат и доходов.

Оценить возможность достиженияприемлемого для всех сторон компромисса и сформулировать Миссию компании в соответствиис шаблоном, приведенным на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Шаблон разработкимиссии

Миссияв широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложеннуюв виде восьми положений, определяющих взаимоотношения компании с другими субъектами:

1. что получитЗаказчик в части удовлетворения своих потребностей;

2. кто, длячего и как может выступать в качестве партнера компании;

3. на какойоснове предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовностьпойти на временные компромиссы);

4. что получитсобственник и акционеры от бизнеса;

5. что получатот бизнеса компании менеджеры;

6. что получитот компании персонал;

7. в чемможет заключаться сотрудничество с общественными организациями;

8. как будутстроиться отношения компании с государством (в частности, возможное участие в поддержкегосударственных программ).

2.2 Шаблон формирования бизнесов

В соответствии с разработаннойМиссией компании определяются социально значимые потребности, на удовлетворениекоторых направлен бизнес компании.

Разработка бизнес-потенциалакомпании может быть выполнена по Шаблону формирования бизнесов, представленномуна рис. 1.6.

Рис. 1.6. Шаблон формированиябизнесов

В результате формируютсябазовый рынок и базовый продукт, детализация которых определяет предложения компанииглазами покупателей (товарные группы) и однородные по отношению к продуктам компаниигруппы покупателей (сегменты рынка). С помощью матричной проекции (рис. 1.7) устанавливаетсясоответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка и определяетсясписок бизнесов компании (на пересечении строк и столбцов находятся бизнесы компании).

Рис. 1.7. Шаблон формированиябизнесов (матрица проекций)

2.3 Шаблон формирования функционала компании (основных бизнес-функций)

На основании списка бизнесов,с помощью матричной проекции (рис. 1.8) формируется классификатор бизнес-функцийкомпании.

Рис. 1.8. Шаблон формированияосновных бизнес-функций

Для формирования основныхфункций менеджмента компании сначала разрабатываются и утверждаются два базовыхклассификатора — «Компоненты менеджмента» (перечень используемых на предприятииинструментов/контуров управления) и «Этапы управленческого цикла» (технологическаяцепочка операций, последовательно реализуемых менеджерами при организации работв любом контуре управления). Далее аналогично, с помощью матрицы проекций, формируетсясписок основных функций менеджмента. На рис. 4.9приведены примеры классификаторов, на основании которых построена матрица — генераторосновных функций менеджмента.

Рис. 1.9. Шаблон формированияосновных функций менеджмента

Представленные матричныепроекции (рис. 1.8, рис. 1.9)) позволяют формировать функции любой степени детализациипутем более подробного описания как строк, так и столбцов матрицы.

2.4 Шаблон формирования зон ответственности за функционал компании

Формирование зон ответственностиза функционал компании выполняется с помо
/>

Рис. 1.10. Шаблон распределенияфункций по организационным звеньям

Матрица организационныхпроекций представляет собой таблицу, в строках которой расположен список исполнительныхзвеньев, в столбцах — список функций, выполняемых в компании. Для каждой функцииопределяется исполнительное звено, отвечающее за эту функцию.

Заполнение такой таблицыпозволяет по каждой функции найти исполняющие ее подразделения или сотрудника. Анализзаполненной таблицы позволяет увидеть «пробелы» как в исполнении функций,так и в загруженности сотрудников, а также рационально перераспределить все задачимежду исполнителями и закрепить как систему в документе «Положение об организационнойструктуре».

Положение об организационнойструктуре — это внутрифирменный документ, фиксирующий: продукты и услуги компании,функции, выполняемые в компании, исполнительные звенья, реализующие функции, распределениефункций по звеньям.

Таблица проекций функцийна исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компанияхэто, например, 500 единиц — 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это можетбыть 5 000 единиц — 50 звеньев на 100 функций.

Аналогично строится матрицакоммерческой ответственности.

2.5 Шаблон потокового процессного описания

Шаблон потокового процессногоописания приведен на рис. 4.11. Такое описание дает представление о процессе последовательногопреобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основаниисоответствующих регламентов.

Рис. 1.11. Потоковая процесснаямодель

Методики построения процессныхмоделей будут приведены ниже.

3. Построение организационно-функциональной модели компании

Организационно-функциональнаямодель компании строится на основе функциональной схемы деятельности компании рис.1.12.

Рис. 1.12. Функциональнаясхема компании

На основании миссии формируютсяцели и стратегии компании. С их помощью определяется необходимый набор продуктови, как следствие — требуемые ресурсы. Воспроизводство продукции происходит за счетпереработки ресурсов в основном производственном цикле. Его компоненты формируютнеобходимые бизнес-функции для поставки ресурсов, производства продуктов и их распределенияв места реализации. Для управления указанным процессом воспроизводства формируетсясовокупность компонентов менеджмента, которая порождает набор функций управления.Для поддержания процессов воспроизводства и управления формируются наборы соответствующихфункций обеспечения (охраны, технического оснащения, профилактики и ремонта и пр.).Такой подход позволяет описать предприятие с помощью универсального множества управленческихрегистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и пр.). Управленческиерегистры представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторыв функциональные группы и закрепляя между собой элементы различных классификаторовс помощью матричных проекций, можно получить модель организационной структуры компании.

Для построения организационно-функциональноймодели используется всего два типа элементарных моделей.

Древовидные модели (классификаторы)- точные иерархические списки выделенных объектов управления (организационных звеньев,функций, ресурсов, в том числе исполнительных механизмов для бизнес-процессов, документови их структуры, и т.п.). Каждый элемент классификатора может быть дополнительноохарактеризован рядом атрибутов: тип, шкала, комментарий и т.п. Фактически, классификаторыпредставляют собой набор управленческих регистров, содержащих, в основном, неколичественнуюинформацию, совокупность которых задает систему координат для описания деятельностикомпании. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построениямодели.

Матричные модели — это проекции,задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи могутиметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес).

В начальной модели применяетсявсего несколько классификаторов предметной области:

основные группы продуктови услуг компании;

ресурсы, потребляемые компаниейв ходе своей деятельности;

функции (процессы), поддерживаемыев компании;

организационные звенья компании.

В классификаторе функцийобычно выделяют три базовых раздела:

основные функции — непосредственносвязанные с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия;

функции менеджмента — илифункции управления предприятием;

функции обеспечения — поддерживающиепроизводственную, коммерческую и управленческую деятельность.

Главной функцией компанииявляется предоставление продуктов и услуг, поэтому сначала производится формальноеописание, согласование и утверждение руководством предприятия перечня его бизнесов(направлений коммерческой деятельности), продукции и услуг. Из этого классификаторавнешним контрагентам должно быть понятно, чем предприятие интересно рынку, а длявнутренних целей — для чего нужен тот или иной функционал компании.

В результате этих операцийпроизводится идентификация функционала и создается единая терминология описанияфункций предприятия, которая должна быть согласована всеми ведущими менеджерами.При составлении классификатора оргзвеньев важно, чтобы уровень детализации функцийсоответствовал уровню детализации звеньев. После формирования всех базовых классификаторовс помощью матричных проекций производится их закрепление за оргзвеньями предприятия:

Процесс формирования матрицыпроекций функций на оргзвенья на практике напоминает игру в крестики-нолики (рис.1.10).

По строчкам таблицы указываютсяподразделения, по столбцам — функции, составляющие содержание процесса управленияили бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений,которые ответственны за выполнение функции, ставится крестик. Для проекций большойразмерности используется механизм расстановки связей между двумя классификаторами,представленных списками.

Стандартная практика построениямоделей организационно-функциональной структуры компаний поддерживает два уровнядетализации:

агрегированную модель;

детализированную модель.

Агрегированная модель — модель организационной структуры, учетные регистры которой имеют ограничение постепени детализации до 2-3 уровней.

Целью построения данноймодели является предоставление информации об организационной структуре высшим руководителямкомпании для проведения стратегического анализа, анализа соответствия данной структурыстратегии и внешнему окружению компании. Модель может также предоставляться внешнимпользователям (например, потенциальным инвесторам как иллюстрация к бизнес-плану,крупным клиентам и др.).

Детализированная модель- модель организационной структуры, детализация учетных регистров которой производитсяна более глубоких уровнях, чем в агрегированной модели. Степень детализации в моделиобусловлена конкретными потребностями компании (создание определенных организационныхрегламентов).

Целью построения данноймодели является предоставление информации о распределении функциональных обязанностеймежду подразделениями компании, а также об организации бизнес-процессов в компании.Построение детализированной модели позволяет создавать различные внутрифирменныерегламенты: Положения об организационной структуре рис. 1.13.

Ниже приведен пример описанияфрагментов организационно-функциональной модели производственного предприятия рис.1.14 и торгового предприятия рис. 4.15. Приведенные матрицы проекций являются основойдля выделения бизнес-процессов предприятия и их владельцев на последующих этапахсоздания ИС.

Рис. 1.13. Схема созданияПоложения об организационно- функциональной структуре компании

/>/>

Функции подразделений производственногопредприятия рассматриваются в рамках следующих функциональных областей:

корпоративное управление;

финансы;

персонал;

материальные ресурсы;

заказы;

производство;

разработка продуктов;

планирование;

снабжение/закупки;

качество;

сбыт/продажи.

Распределение функций поструктурным подразделениям в разрезе отдельных функциональных областей деятельностипо управлению производственным предприятием представлено на рис. 1.14.

Функции подразделений торговогопредприятия рассматриваются в рамках иных функциональных областей (см. рис. 1.15).

4. Инструментальные средства организационного моделирования

Применение современных технологийдля организационного моделирования позволяет значительно ускорить организационноепроектирование. В начале 1990-х годов на Западе появились первые программы для решениязадач, связанных с организационными проблемами управления предприятием. Orgware- новый класс программ — был ориентирован на решение задач систематизации, храненияи обработки «неколичественной» информации об организации бизнеса, которыераньше не имели адекватной компьютерной поддержки.

Первый российский продукт- БИГ-Мастер — был создан как компьютерный инструмент для поддержки определеннойконцепции управления предприятием, получившей название регулярного менеджмента.Главной задачей orgware был переход к строго документированным процедурам и регламентамдеятельности. В основу компьютерной парадигмы регулярного менеджмента был положенследующий подход: «Надо создавать не систему взаимосвязанных документов, асистему взаимосвязанных информационных моделей предприятия, которые и будут порождатьтребуемые документы».

Концептуальной основой БИГ-Мастерастал современный процессный подход к организации деятельности компании. На верхнемуровне система процессов обычно описывается деревом функций — для его обозначениячасто используется термин функционал. Функции здесь рассматриваютсяв качестве «свернутых» процессов. Все процессы-функции, как минимум, должныбыть определены (т.е. идентифицированы как вид деятельности, имеющий некую цельи результаты) и классифицированы по видам (основные, обеспечивающие, процессы управления).Также должны быть распределены ответственность и полномочия для управления процессамина регулярной основе. На этом уровне для описания компании в БИГ-Мастере применяютсядва типа моделей: древовидные модели (классификаторы)и матричные модели (проекции).

На нижнем уровне выделенные(«ключевые») процессы могут быть описаны как технологическая последовательностьопераций (для получения требуемых результатов). Для этого применяются потоковыемоделибизнес-процессов, назначение которых — описание горизонтальных отношений в организации,связывающих между собой описанные ранее объекты посредством информационных и материальныхпотоков. Для структурного анализа и проектирования процессов, описываемых потоковымимоделями,БИГ-Мастер поддерживает методологию SADT (IDEF). Наличие механизма матричных проекцийпозволяет определить и описать процессы компании как целостную взаимосвязанную систему.

За счет иерархической структурыклассификаторов бизнес-модель одновременно содержит отношения «функция-исполнитель»всех степеней детализации, что позволяет с помощью встроенного генератора отчетовнастраивать «разрешение» взгляда на компанию применительно к конкретнойуправленческой задаче. Система проекций позволяет отразить в отчете любые дополнительныесвойства, относящиеся к данному объекту (например, квалификационные требования дляперсонала, задействованного в процессе). Кроме того, взгляд на компанию может бытьсвязан с любой «координатой отсчета» — например, от документа или сотрудника- в каких процессах и как они участвуют и т.п.

Классификаторы, проекциии потоковые модели бизнес-процессов поддерживаются различнымиспособами их визуализации. Для классификаторов — в виде списков и деревьев (орграфов),для проекции — в виде связанных списков и транспонируемых матриц, а для потоковыхмоделейбизнес-процессов — в виде диаграмм IDEF0 (IDEF3) и текстового описания, что облегчаетпонимание задач участниками процессов. При этом конструирование самих потоковыхмоделейпроисходит в привычных табличных формах.

В модели возможно формированиенеограниченного количества новых классификаторов, проекций и потоковых моделей,а следовательно, отчетов и документов для описания и, что особенно важно, созданиярегламентов деятельности компании.

Наличие в БИГ-Мастере несколькихинструментов моделирования является чрезвычайно полезным. Матричные моделиподдерживают вертикальную интеграцию — подробное системно-целевое описание компании,выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям. В процессной модели преобладаетфункционально-технологический подход — горизонтальная интеграция бизнес-операцийпо процедурам. Все вышеперечисленные возможности БИГ-Мастера делают его удобныминструментальным средством организационного моделирования.

5. Пример реализации моделей бизнес-процессовв процессе построения маркетинговой стратегии фирмы

5.1 Предварительнаяинформация

Пусть условное предприятие«Прогресс» является ведущим отечественным поставщиком IT-продуктов и решений в сфересамообслуживания, а также решений для банков и предприятий розничной торговли. Компанияобладает широким ассортиментом предлагаемых продуктов и услуг, в связи с этим необходимотщательное проведение портфельного анализа, т.е. оценки товарно-рыночных возможностейорганизации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения:должна ли компания изменить границы своего портфеля. Компания имеет головной офис,находящийся в Москве, и несколько филиалов по всей России и странам СНГ.

Основные цели проекта автоматизациикомпании:

автоматизация бизнес-процессовкомпании, обеспечивающих контрольные точки организации процесса портфельного анализа;

повышение эффективностиработы маркетинговых подразделений компании;

внедрение принципиальноновой информационной системы, обеспечивающей полноту информации о процессах компании,связанных с портфельным анализом;

улучшение качества работыпри принятии решений об ассортименте продуктов и услуг компании;

обеспечение эффективноговзаимодействия головного офиса и филиалов на базе единой информационной системы;

обеспечение возможностив реальном режиме времени отслеживать состояния элементов системы.

5.2 Видение выполненияпроекта и его границы

Главной целью проекта новойинформационной системы является детальная проработка подсистем управления стратегическимменеджментом и стратегическим маркетингом компании «Прогресс» с точки зрения портфельногоанализа и инноваций.

Соответственно, в рамкахпроекта развертывание новой системы предполагается осуществить только в следующихподразделениях компании:

Portfolio менеджмента

маркетинга

инноваций

Для успешной деятельностиданные подразделения имеют доступ к информации из подсистем «прямые продажи» и «стимулированиесбыта».

В границы проекта не входят:

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Все остальные подразделения,не связанные непосредственно с портфельным анализом и инновационной деятельностью.

Результатом выполнения проектазаказчик видит успешно реализованную информационную систему, способствующую эффективномусбору, хранению и анализу данных по портфельному анализу компании.

5.3 Отчет об исследовании.Требования к проекту

Штат исследуемых отделов(главный офис и филиалы) на данный момент составляет 310 сотрудников. Система хранити обрабатывает данные, полученные в результате деятельности следующих категорийпользователей:

сотрудники отдела Portfolioменеджмента;

сотрудники отдела маркетинга;

сотрудники производственногоотдела;

сотрудники отдела инноваций;

сотрудники отдела продаж;

сотрудники отдела по работес клиентами;

сотрудники отдела конкурентнойразведки;

сотрудники отдела аналитики;

Список программного обеспечения,используемого компанией на момент обследования:

продукт «БЭСТ-Маркетинг»- разработка компании Интеллект-Сервис;

прикладной пакет “SPSS”для проведения статистического анализа данных и расчета различных коэффициентов;

офисное средство MS Excelдля консолидации разносторонней информации.

Использование объектов автоматизацииподразделениями

В компании действует трехуровневаясистема работы с информацией:

1 уровень – ввод и обработкаинформации, электронные данные (“БЭСТ-Маркетинг ”);

2 уровень – хранение и переработкаинформации (“БЭСТ-Маркетинг ” и MS Excel);

3 уровень – анализ имеющейсяинформации, принятие решений, контроль за их исполнением (MS Excel и “SPSS”).

Документация

Для сопровождения маркетинговойдеятельности компании не существует регламентированных стандартов в области документациии отчетности, поэтому все типовые формы для сбора, хранения, анализа данных, а такжеотчетности, разрабатываются непосредственно представителями компании.

В настоящее время существуеттенденция распространения таких процессов, как сбор маркетинговых данных и информационно-аналитическаяподдержка, на оперативный уровень, уровень каждого сотрудника компании, которыйможет ввести такие данные или которому требуется маркетинговая информация. При этоминформация идет к пользователю не через специальные службы в виде справочных и аналитическихотчетов, а напрямую из базы данных. В результате происходит децентрализация функцийсистемы: в ней появляется целый ряд подсистем сбора и распределения информации,разбросанных по отделам[2].Поэтому предлагается ввести общие формы для осуществления работы следующих подсистем:

подсистемы сбора и консолидациивнутренней информации

подсистемы сбора и консолидациивнешней информации (маркетинговая разведка)

подсистемы маркетинговыхисследований

подсистема информационногообеспечения процессов оперативного маркетинга

подсистема развития информационнойсистемы (концепций, технологий, моделей и т.д.)

Задачи информационной системытребуют от программного обеспечения сочетания возможностей гибкой настройки учетныхфункций и быстрого построения произвольной аналитической отчетности. Эти задачиполностью не реализуются ни в одном из принятых в настоящее время классов ПО.

Если суммировать все задачи,которые входят в функционал будущей информационной системы, то становится очевидным– масштаб задач здесь не меньше, чем в маркетинговой информационной системе (МИС),и даже не меньше, чем в корпоративной информационной системе (КИС). Да и общие целиидентичны — все эти системы нацелены на поддержку процессов управления, ориентированныхна рынок на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях. Базовое различиемежду КИС и МИС состоит в том, что КИС основные усилия концентрирует на учете внутреннихданных, а МИС – на внешних. В нашем случае информационная (учетно-аналитическая)система будет представлять собой сочетание этих двух видов систем.

Что касается специфики предметнойобласти, здесь стоит отметить, что помимо стандартных функций, выполняемых маркетологами,для осуществления портфельного анализа и лучшего использования финансовых средств,сотрудники компании “Прогресс” ведут деятельность по следующим направлениям:

Исследование популярностиотдельных продуктов для разных целевых аудиторий.

Изучение эффективности портфеляфирмы в целом.

Исследование возможностейрасширения бизнес-портфеля фирмы.

Детальное исследование деятельностиконкурентов.

Изучение синергическогоэффекта в существующем портфеле и в потенциальном, а также у конкурентов.

Естественно, к проекту информационнойсистемы предъявляются определенные требования. Информационная системы должна бытьприменимой к поставленным проблемам. Условие надежности информационной системы оговариваетсякак одно из первых условий. Информация, хранимая в системе, при сбое системы должнасохраняться в предназначенных для нее архивах (базах данных). Внедрение информационнойсистемы должно повысить уровень производительности в фирме, так как время, затраченноена решение поставленных задач, значительно сократится. Удобный интерфейс способствуетсокращению времени обработки информации, если пользователь не тратит время на поискнужных функций в меню программы. Информационная система не должна занимать большойобъем на жестком диске и не тормозить работу процессора. В результате проектированиясистема должна быть пригодна к эксплуатации, и не давать сбои при работе.

Система должна предоставлятьотчеты на все оговоренные с заказчиком вопросы. Вид и формат документов оговариваетсязаранее. В зависимости от потребностей пользователя могут быть созданы и другиезапросы и, как их следствие, отчеты.

В информационной системепредполагается хранить набор справочников. Список справочников приведен в таблице1.1 с описанием хранимой в них информации. Автоматизация документооборота являетсянеобходимым требованием в настоящее время. Создание электронных справочников позволитструктурировать информацию, сортировать и отбирать в соответствии с запросом.

Таблица1.1. Справочники

Наименование справочника Описание Клиенты Список клиентов с полной информацией о каждом из них. Является основой CRM составляющей деятельности маркетингового отдела. Конкуренты Список основных конкурентов и их деятельности, рассмотренных в срезах различных параметров. Бизнес-портфели конкурентов Список бизнес-портфелей основных конкурентов. Является необходимой информацией для анализа эффективности бизнес-портфеля самой фирмы. Наш бизнес-портфель Список продуктов, выпущенных, выпускаемых, находящихся на стадии разработки нашей фирмы. Используется непосредственно для анализа эффективности и предоставления отчетов по различным спецификациям. Данные для анализа окружающей среды Информация, собранная исследователем специально для мониторинга текущего и предполагаемого окружения. Данные для анализа рынка Информация, собранная по рынку для текущего и потенциального бизнес-портфеля. Основа проводимых маркетинговых исследований. Данные для анализа предприятия Информация о текущем состоянии предприятия. Эти данные периодически заносятся в справочник и вызываются по мере необходимости. Идеи для инноваций Список идей для инноваций и результаты их внедрения (проблемы, с которыми сталкивались при их осуществлении)

Для того чтобы лучше понять,как функции закреплены за отделами, необходимо рассмотреть обобщенную организационнуюдиаграмму фирмы (рис. 1.14). Организационная диаграмма иллюстрирует отчетные отношенияв фирме.

Рис. 1.14. Организация потоковинформации в рассматриваемой структуре фирмы.

Руководство принимает решения,связанные с серьезными изменениями в деятельности фирмы. Отделы второго уровня подотчетныруководителю, а также обмениваются данными между собой. Отдел Portfolio менеджментана основе данных, полученных из отделов по работе с клиентами и маркетинга, составляетсводные отчеты для планирования бизнес-портфеля компании.

Отделу Portfolio менеджментаподотчетны отдел аналитики и отдел конкурентной разведки. В том числе, к сотрудникамотдела Portfolio менеджмента поступает информация от производственного отдела. Такжеотдел Portfolio менеджмента тесно сотрудничает с отделом инноваций. Таким образом,отдел Portfolio менеджмента собирает данные определенного формата (удобного дляпоследующего анализа) практически со всех отделов предприятия и проводит комплексныйанализ бизнес-портфеля по внешним и внутренним показателям. После чего происходитотчет перед руководством о состоянии бизнес-портфеля и рекомендации по изменениюполитики предприятия по продуктам бизнес-портфеля, предложения о диверсификации.При принятии решений о диверсификации начинается взаимодействие отдела Portfolioменеджмента с отделом инноваций, посредством различных отчетов о проведенном анализе.В течение данного сотрудничества происходит отбор идей, отчеты руководству, обсужденияс производственным отделом, составление смет и контроль за выполнением одобренныхруководством идей.

Все вышеописанные процессына предприятии не носят систематического и четко формализованного характера. Поэтому,руководство фирмы видит потребность в автоматизации данных процессов.

На основе данного анализавзаимодействия различных отделов, можем сформулировать бизнес-процессы, которыенеобходимо автоматизировать (таблица 1.2).

Таблица1.2.

Автоматизируемыебизнес-процессы

№ Наименование Исполнитель Описание 1

Мониторинг

текущего и предполагаемого окружения

Отдел аналитики, отдел конкурентной разведки,

отдел Portfolio менеджмента

Основными направлениями анализа на данном этапе являются:

§ Обзор рыночной ситуации

§ Обзор конкурентной ситуации

§ Позиционирование продуктов бизнес-портфеля

§ Анализ политического, экономического, социального и технологического окружения

Для решения этой задачи используются имеющиеся у фирмы данные для анализа окружающей среды и рынка.

2 Ситуационный анализ Отдел Portfolio менеджмента, отдел аналитики На основании анализа информации о состоянии текущего бизнес-портфеля, мониторинга текущего и предполагаемого окружения, корпоративных целей, данных для анализа рынка, статистики продаж, данных для анализа предприятия, корпоративных ресурсов проводится ситуационный анализ. В ходе которого, проводится анализ матрицы Ансоффа, позиционирование и сегментирование, анализ уязвимости продукта и рынка, анализ ресурсов фирмы и отрасли. 3 Планирование изменений бизнес-портфеля Отдел Portfolio менеджмента На основании информации о состоянии текущего бизнес-портфеля, проведенного мониторинга текущего и предполагаемого окружения, проведенного ситуационного анализа, корпоративных ресурсов, статистики продаж проводится планирование изменений бизнес-портфеля. В ходе которого, проводится анализ матрицы BCG, анализ возможностей или необходимостей введения новых продуктов, принятие решений по изменению бизнес-портфеля и примерное определение бюджета и сроков этих изменений. 4 Проведение инноваций и модификаций продуктов Отдел Portfolio менеджмента и отдел инноваций На основании принятого решения по введению новых продуктов, включающим требования, предъявляемые к ним, ограничений по корпоративным ресурсам осуществляется процесс разработки и проведения инноваций и модификаций продуктов. 5 Контроль формирования бизнес-портфеля Отдел Portfolio менеджмента На основе всех принятых ранее решений и составленных смет проводится контроль за проведением изменений и формированием бизнес-портфеля, сравнение измененного бизнес-портфеля с предыдущим и анализ проделанной работы.
6. Обобщенная бизнес-модель организации

Организационный анализ фирмыосуществляется с помощью ее бизнес-модели. Организация рассматривается как целевая,открытая, социально-экономическая система, принадлежащая иерархической совокупностиоткрытых внешних надсистем и внутренних подсистем[3]. Возможности фирмы определяются характеристикамиее структурных подразделений и организацией их взаимодействия. Построение бизнес-моделифирмы начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой.

Задачей компании на этомэтапе является принятие решения о внесении изменений в бизнес-портфель. В результатеопределения главной задачи можем сформулировать дерево целей (рис. 3.1), то естьиерархически упорядочить цели и средства, направленные на достижение глобальнойцели.

Рис. 1.15. Дерево целей

Для построения процесснойпотоковой модели необходимо определить процессы, в ходе которых изменяются информационныепотоки (таблица 1.3).

Таблица1.3.

Изменениеинформационных потоков

Процессы Входные информационные потоки Выходные информационные потоки Мониторинг текущего и предполагаемого окружения данные для анализа окружающей среды Отчет о внешней ситуации (В результате формулируются исходные данные для ситуационного анализа и планирования изменений бизнес-портфеля). данные для анализа рынка Ситуационный анализ данные для анализа рынка Отчет о внутренней ситуации (В результате формулируются исходные данные для планирования изменений бизнес-портфеля). отчет о внешней ситуации состояние текущего бизнес-портфеля корпоративные цели статистика продаж данные для анализа предприятия корпоративные ресурсы Планирование изменений бизнес-портфеля отчет о внутренней ситуации

Решение по изменению портфеля.

Решение по введению новых продуктов.

Смета 1 (приблизительные бюджет и сроки по всем изменениям бизнес-портфеля).

отчет о внешней ситуации корпоративные ресурсы состояние текущего бизнес-портфеля статистика продаж Проведение инноваций и модификаций продуктов решение по введению новых продуктов

Смета 2 (детальная смета, касающаяся только определение бюджета и сроков проведения инноваций и модификаций продуктов).

Информация о реализации проектов.

Отчет о реализации инновационных проектов.

корпоративные ресурсы Контроль формирования бизнес-портфеля смета 1

Состояние текущего бизнес-портфеля 1 (новое состояние бизнес-портфеля).

Финальный отчет.

смета 2 корпоративные ресурсы решения по изменению портфеля отчет о реализации инновационных проектов информация о реализации проектов состояние текущего бизнес-портфеля
7. Основные бизнес-процессы. Входная и выходнаяинформация 7.1 Описаниеопераций основных бизнес-процессов 7.1.1 Контекстная диаграмма

На рисунке 4.1 представленаконтекстная диаграмма процесса «Управление бизнес-портфелем». Определена входнаяинформация, которая некоторым образом изменяется работой и превращается в выходнуюинформацию. При этом указаны стрелки механизма (работа осуществляется силами персоналаи существующего программного обеспечения) и управления (выполнение работы подчиненоуправляющему воздействию, нормативным документам и осуществляется с учетом корпоративныхограничений).

Рис. 1.16. Функциональнаядиаграмма бизнес-процессов.

Мониторинг текущего и предполагаемогоокружения

Ситуационный анализ

Анализ матрицы Ансоффа (рис.1.17).

Продукт Существующий Новый

Целевой

рынок

Существующий

Проникновение

на рынок

Разработка

продукта