Реферат: Разработка стратегии предприятия
Мартынов А.В., компания «АУТСОРСИНГ»,Директор департамента стратегического консультирования
I. Стратегия предприятия — основа его жизнеспособностии успеха.
Вранний период зарождения российского бизнеса, одной из самых злободневныхпроблем, было непонимание принципов его ведения. Первым принципом нашихменеджеров (тогда это слово не было распространено) был – “надо крутиться”.После “раскрутки”, предприниматели вставали перед вопросом “куда идти” илипогрязали в рутинном учете “гвоздей”, а затем вытеснялись более сильнымиконкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого неучитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия – редкость на большейчасти российских предприятий и по ныне.
Актуальностьэтого вопроса не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но иповысилась. Повсеместная мода на внедрение КИС и комплексной автоматизации лишьоголила и усугубила проблемы управления и необходимости системногостратегического подхода к их решению.
Приходилосьна своем опыте убеждаться, как проблемные предприятия пытались решить всесложности, вытекавшие из неэффективного управления, с помощью фирм –автоматизаторов и программистов. В результате огромных материальных и человеко/временных затрат на автоматизацию неструктурированного хауса, получалиавтоматизированный хаос, что еще хуже.
Вотношении группы компаний, задействованных в области информационных технологий,следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним изотрицательных моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы,является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости иэффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данномслучае является установка соответствующего программного обеспечения и, какправило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (стратегии,реинженирингу бизнес-процессов).
Системыуправления конкуренцией ориентированы не на информационные технологии, а настратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха исоответствующее им поведение. Для понимания всего этого не нужно разбираться винформационных технологиях, — достаточно понимания конкурентного преимущества,к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющиепроизводством. Если понимания нет, то не помогут не только электронные системы,но и да же медицина. Опыт говорит, что компаниям не хватает стратегическогомышления, а вовсе не информационных технологий.
Основноеназначение стратегии – создание комплекса конкурентных преимуществ, длядостижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе.
II. Трудности и специфика разработки стратегии вРоссии.
Крайнийдефицит достоверной рыночной информации делает доступной в лучшем случае оценкуна качественном уровне. В самом деле, категория “доля рынка” предполагает, какминимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному видупродукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получениетакой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведениесобственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные обобъеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже еслипредположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены.
Большаячасть классических западных методик – очень относительны и теоретизированы.Пример: методика разбиения матрицы БКГ на базовые квадранты обоснованновызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям.Понятия “высокий” и “низкий”, относящиеся к определению квадрантов, могут таксильно различаться в субъективном представлении отдельных специалистов, чтопредставление одной и той же объективной картины диаметрально отличается.
Причины,по которым российские предприятия имеют традиционную специфику:
Низкаяэкономическая культура. Многие руководители выдвигались по партийной линии, неимея знаний и опыта.
Следствиеп.1, планирования сверху и полной несамостоятельности — отсутствие целей истратегии.
Нетпрофессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга вуправлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинганачинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а соструктурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. Послевыработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучениятоп – менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считаютсамим принципом ведения бизнеса.
Однаиз причин, по которым методы анализа не распространены среди руководителей и даже маркетологов – не знание математического аппарата, который используется.Например, мне пришлось разработать методику постановки элементовстратегического маркетинга на предприятии (а именно – анализа продуктовогопортфеля для разработки продуктово – маркетинговой стратегии и контроллинга)таким образам, что она позволяет поставить самостоятельную работу по элементамстратегического маркетинга, включая анализ, силами людей, которые не знают нетолько методов математического анализа, но и забыли таблицу умножения.Математике их учить не представляется возможным.
Наследиегигантомании. В советской экономике приоритетным было развитие промышленности(так называемая группа “А”). В результате, в наследие досталась фондоемкаяэкономика, с отраслевыми и градообразующими монстрами. Огромный масштаб инизкая эффективность производства с одной стороны, и неудовлетворенностьпотребностей домашних хозяйств в элементарных товарах (пища и одежда) – толькоодно из последствий такого экономического уклада.
Другоеследствие – это нерыночная ориентация и “натуральное хозяйство” предприятий,входящих в крупные холдинги. Когда продукт производится и потребляется в одномпроизводственно – экономическом образовании, не попадая на рынок и неоцениваясь им. Многим предприятиям по прежнему трудно перейти на гибкое поспросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не масштабоми номенклатурой выпуска. Для начала, надо научиться использовать количественнуюинформацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно — внутреннюю информацию предприятия.
Указанныепричины позволяют утверждать, что крайне редкое применение стратегическогоподхода, матричного, и математических практических инструментов анализа ипланирования, обусловлено, в основном, несовершенствоминформационно-экономического пространства.
Подход к разработке корпоративной стратегии.
Фундаменти сама суть стратегического менеджмента состоит в особом типе мышления.Стратегический менеджмент характерен высоким значением творчества в нем ималеньким количеством рутины. Креативность и умение абстрагироваться оттекучки, дар видения будущего предприятия (“vision”) и его моделирования,умение дать его представление в количественных и качественных показателях. Этоте качества самого стратега, которые делают возможным или не возможнымстратегическое управление, которое нельзя заменить использованием отдельныхэлементов стратегического подхода.
Однаиз причин, по которой бурно процветавший в США стратегический менеджмент вошелв кризис (80, 90-е годы) – попытка жестко его формализовать и подменитьпримитивно алгоритмизированным подходом, более подходящим для зубчатой передачи,нежели мысли и способу коммутации нейронов. Частая ошибка в подходе к пониманиюи внедрению стратегического менеджмента, которая просматривается да же виспользуемых в компаниях и прессе определениях, — замещение стратегическогоуправления стратегическим планированием.
Самостратегическое планирование является подсистемой, элементом стратегическогоуправления. Этот элемент несопоставимо приземленнее, проще для понимания,является следствием стратегического подхода, а не его способом. Планы создаютплановики в соответствии со стратегией и внутренними ресурсами, а стратегию –топ –менеджмент, который будет ее разрабатывать в условиях высокойнеопределенности, реализо- вывать и адаптировать к изменениям окружающей среды,в следствии ее динамичного изменения.
Важнопонять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего инаправление для достижения поставленной цели – взгляд из будущего насегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния ивнутренних ограничений на следующий период. Мы имеем дело не с логикой, а синтересами.
Признакотсутствия стратегического подхода – концентрация организации на внутреннихресурсах. Тем самым игнорируются все возможные угрозы из вне (онивоспринимаются только как свершившийся факт) и упускаются благоприятныетенденции. Стратегический подход состоит в превращении любых изменений впозитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а системаорганизации труда, которая адекватно адаптивна к изменениям внешней среды.
Компанияполучает ресурсы из вне, выпускает конечный продукт ориентированный на внешнегопотребителя и ведет конкуренцию на рынке. Компания вынуждена быть внешнеориентированной. Следовательно, самым важным процессом для деятельностикомпании, является анализ внешней среды, с которого я бы и начал рассмотрениесвоей модели стратегического развития.
/>
Послесбора данных для анализа и получения информации для моделирования будущего,формулируется стратегия. Здесь важно уяснить, что для каждого предприятиясоздается своя уникальная стратегия не терпящая стереотипов и стандартныхрешений (первый признак эффективной стратегии: “ее полная иррациональность”-С.А. Попов, Модульная программа для менеджеров).
Метафораиз кинофильма об отсутствии в России дорог, а наличии исключительнонаправлений, как нельзя лучше подходит для определения стратегии. Этодействительно направление развития предприятия, а не зажатое бордюромстереотипов и правил шоссе, которое приводит его к достижению поставленныхцелей.
Целидолжны быть привязаны к срокам. Эффективная стратегия должна иметь не толькоколичественную и качественную оценку своих целей, но и отображать экономическийрост предприятия: иметь как соотношения увеличения объемов продаж иприбыльности, так и темпы этих изменений.
Второйпризнак эффективной стратегии по модулю Попова – “ее предельнаярациональность”, т.е. ее необходимо структурировать и представить в видедетального плана с периодами, промежуточными показателями достижения задач напериод и ответственными за них.
Функциональные стратегии.
Далее,при разработке стратегии создается подсистема функциональных стратегий,разрабатываемых для основных направлений деятельности компании. К основнымфункциональным стратегиям, которые разрабатываются как отдельные блоки в рамкахглавной стратегической концепции, относятся:
А.финансовая стратегия;
Б.продуктово — маркетинговая;
В.производственная;
Г.стратегия управления персоналом.
1.Маркетинг и продуктово – маркетинговая стратегия.
Реализациямаркетинговой стратегии направлена на создание комплекса конкурентныхпреимуществ и эффективное использование предприятием возможностей со сторонырынка для достижения его стратегической цели.
Дляэффективной реализации стратегии развития предприятия необходимо разработатьпродуктово — маркетинговую программу, которая позволит оптимально совмещатьпроизводственные возможности и конъюнктурные условия рынка, определитьпродуктовый профиль предприятия. Провести сегментацию рынка и дифференциациюпортфеля продукции на товарные группы, производство которых будетосуществляться с учетом оптимальной загрузки мощностей и распределения сырья.Приоритетными при этом будут группы с наибольшей рентабельностью, а группы сменьшей рентабельностью, необходимые для обязательного ассортимента, будутпроизводиться по остаточному принципу.
Разработкаи реализация маркетинговой программы, также как и вся стратегия, учитываетключевые факторы успеха в отрасли, которые должны быть установлены и четкосформулированы.
Еслине будут приниматься маркетинговые меры, то следует ожидать дальнейшегосокращения продаж и потери рынка, вследствие его захвата конкурентами.Мероприятия должны быть разработаны и представлены в виде конкретныхрекомендаций к выполнению – программы. Для разработки успешной маркетинговойпрограммы, надо оценить рыночную ситуацию и ее влияние на предприятие по рядупоказателей:
1. Анализ рыночной ситуации
1.1.Необходимо дать точную или хотя бы экспертную оценку (при отсутствииисследований) доли рынка. Провести анализ ежеквартальных объемов продаж иустановить, от чего он зависит: от прихода и переработки сырья, от сезонногоспроса, который традиционно оказывает сильное влияние. Если продажи малозависят от рыночной конъюнктуры, то это явный показатель того, что предприятиене полностью удовлетворяет спрос в секторе рынка с которым работает и имеетрезервы для увеличения продаж, если будет более активно прорабатывать своисегменты рынка.
1.2.Определяется, как рынок данного вида товара изменится, или не претерпитсущественных изменений. Спрос на продукты будет оставаться достаточно традиционными стабильным, определяемым демографической ситуацией в регионе или будет расти,тогда в связи с какими факторами: мода, другие потребительские предпочтения.
1.3.Оценка потребления продуктов (для продуктов питания и товаров массового спроса)на душу населения.
1.4.Отрасль стара, давно сформирована и не подвержена росту или динамичноразвивается. Возможно ли некоторое увеличение числа потребителей (оптовиков).
1.5.Оценка изменений, связанных с дальнейшим развитием сферы услуг. На что этовызовет соответственное увеличение спроса и как использовать это расширениерынка.
1.6.Сервис. Как зависит успешность продвижения продукта и эффективность конкуренцииот продажного и послепродажного обслуживания. Наши люди не привыкли к сервисуи, наверное, по этому уделяют мало внимания ему при анализе, но часто именносервис определяет конкурентное преимущество и предопределяет появление или уходс рынка продукта.
Сервиси отношения с партнерами по бизнесу будет иметь огромное значение. Для гибкогои оперативного обслуживания розничной сети, целесообразно идти надополнительные затраты. Данный подход позволит снизить время пребывания намаршруте, повысит качество обслуживания и личную ответственность, а так жепозволит решить ряд острых проблем, а иногда и снизить затраты на доставку.Необходимо всесторонне улучшить качество обслуживания клиентов,дифференцировать их по приоритетности для компании (доля выручки, регулярностьи состав закупок); установить устойчивые отношения с поставщиками.
1.7.Анализ изменения цен. Какие цены на традиционные продукты, изменятся ли они,или предполагаются более высокие цены лишь на новые (модифицированные)продукты.
1.8.Специфика потребления в связи с какими-то торжест — венными мероприятиямигодовщинами и т. д. Пример: количество упаковок купленных одним лицом не будетпревышать 1-2 (исключение могут составлять такие праздники как Рождество иНовый год по мороженому и Пасха по творогу).
1.9.Возможен ли рост требований потребителя к качеству товара.
1.10.Новые продукты и рынки, на которые в будущем необходимо обратить особоевнимание.
1.11.Перспективы производства товаров заменителей.
1.12.Внешнеэкономическая ситуация. Экспорт, импорт. Пример: массовое уничтожениекрупного рогатого скота из-за угрозы заражения губчатым энцефалитом и ящуром вЕвропе, привело к снижению импорта в Россию молочных продуктов (особенно сыра),в результате чего наметилась тенденция роста цен на них. Это может являтьсяблагоприятным фактором для предприятия, продукция которого не зависит от импортныхпоставок.
1.13.Макроэкономическая ситуация в стране и предпосылки для развития. Балансресурсов страны.
1.14.Объем производства продукции.
1.15.Анализ конкуренции на рынке производителей.
1.16.Анализ рынка поставщиков.
Рыночныетенденции:
Основнойтенденцией является резкое увеличение потребления чего- либо (в расчете надомохозяйство).
Ростпродаж, предварительная оценка темпов роста рынка.
Ростили снижение конкуренции в отрасли и отдельных сегментах, изменение ееструктуры.
2. Рыночная и товарная стратегии.
Еслизадачей является увеличение доли рынка, то необходимо выбрать наступательнуюстратегию развития. Учитывая тот факт, что как правило, товар не является новыми на данном рынке существует определенное количество аналогов, а рост в отраслине предвидится, то рекламную компанию необходимо сосредоточить на конкурентныхпреимуществах товара. Это прежде всего, качество, оригинальный вкус(производство без применения консервантов) или дизайн, дополнительные функции ирепутация марки и завода. А так же использование передовых технологий.
Качество,вкус и имидж марки или фирмы — вот самые важные преимущества необходимые поотношению к конкурентам на платежеспособных рынках. На рынках с потребностямине подкрепленными платежеспособностью (в т.ч. Россия), главным преимуществомявляется цена.
Ассортимент.
Какпоказали проведенные исследования, ассортимент является одним из основныхфакторов, определяющих готовность к сотрудничеству дилеров и возможностьудовлетворить потребности клиентов, а так же охват рынка и объемов продаж.Оптовик или магазин желает иметь возможность заказать любой из основныхпродуктов, т.е. необходимо представлять всю продуктовую линейку.
Ассортиментнаяполитика должна учитывать:
Рентабельностьпродукта.
Потребностирынка и целевых групп.
Широкийвыбор.
Ограниченияпо сбыту.
Сезонныетенденции.
Еслиуже производимые на предприятии виды продукции полностью соответствуют всемтребованиям рынка, нет необходимости налаживать производство новых сортов вкраткосрочной перспективе, необходимо сосредоточиться на продвижении уженаходящихся в производстве видов продукции. Представляется, что данныйассортимент вполне удовлетворяет всем потребностям рынка. Основные усилия надососредоточить на производстве и продаже наиболее рентабельных продуктов смаксимальной загрузкой имеющегося оборудования.
Этообусловлено необходимостью максимизировать добавленную стоимость, полнойзагрузкой мощностей (порой в условии нехватки сырья), а так же тем, что нарынке возможно большое предложение по менее низким ценам.
Надоприложить все усилия для снижения издержек производства, т. к. в последующемэто можно использовать для снижения цен, а значит и более успешной конкурентнойборьбы.
Обращаетвнимание тот факт, что основные потребители — это преимущественно определенныекорпоративные клиенты или группа населения с определенными поло возрастнымихарактеристиками (пример: женщины и люди немолодого поколения- основныепокупатели молока в магазинах). Что касается мороженого, то целевой группой являютсяподростки и молодежь, которые делают покупки самостоятельно и дети, по чьейпросьбе и предпочтениям совершают покупки взрослые.
Учитываято, что многие потребительские товары однородны и их стандартные виды (сорта)выпускают разные производители, надо добиться максимальной дифференциациипродукта, его востребованности и узнаваемости конечными потребителями, чтопозволит более эффективно продвигать его и получать плановые объемы продаж.
Дляэтого необходим брэндинг. При создании брэнда рассчитанного на целевую группу,его нужно абстрагировать от образов, способных устаревать, выходить из моды,близким только конкретному поколению. При разработке брэнда для детей, марка недолжна навязываться взрослыми людьми (разработчиками) и являться инфантильной (мишкии зайки не интересуют современных детей и подростков).
3. Ценовая политика.
Приразработке ценовой политики необходимо учитывать комплекс факторов. Ценоваястратегия для конкретной группы товара разрабатывается с учетом рыночных целейорганизации. Ценовая политика не сводится к скидкам, как это чаще всегоопределяют в современной практике. Помимо состава портфеля продукции, положенияпродуктов относительно конкурентов, рыночных тенденций, надо учитывать стадиюжизненного цикла продукта.
Нахождениеосновных видов продукции предприятия в стадии насыщения рынка обуславливаетзависимость объемов продаж от стоимости предлагаемой продукции. Обеспечитьувеличение объемов продаж и конкурентоспособность можно только при невысокихценах (по отношению к конкурентам). Для увеличения объемов продаж, установлениецен ниже конкурентов, будет является определяющим.
Дляразрешения этой проблемы необходим точный учет переменных издержек всебестоимости продукции и проведение более гибкой ценовой политики на основе маржинальной,а не общей, оценки рентабельности каждого вида продукции. Это позволит какуправлять ассортиментом, акцентируя усилия на наиболее прибыльных видахпродукции, так и осуществлять ценовое маневрирование в целях завоеваниятребуемой доли рынка, и достижения необходимого уровня доходов за счет большегообъема сбыта (если этот запас велик, в силу ограниченности емкости рынка).
Долженбыть реализован следующий подход к проблеме цен- учитываться факторы, которыебудут определять ее формирование:
— покрытие ценой издержек на производство и продвижение;
восприятиецены потребителем;
— восприятие цены конкурентами;
— объем закупленной партии;
— форма оплаты;
— степень заинтересованности в клиенте;
Дляпроникновения на новые сегменты рынка, желательно установить 3 группы оптовыхцен: по предоплате (ниже, чем у конкурентов), по факту (на уровне ценыконкурентов), накопительные скидки от объемов или возможность отсрочки платежа,но только для давних, приоритетных клиентов.
Следуетвыпускать 3 группы одного вида продукции:
Во-первых,это группа элитных сортов, которые можно продавать по самым высоким ценам.
Во-вторых,это группа обычных сортов, которые надо продавать по ценам конкурентов + — 10процентов.
В-третьих,это группа дешевых сортов из дешевых материалов или с дешевыми наполнителями.Эти сорта будут продаваться по самым низким ценам. Необходимо, чтобы эти ценыбыли ниже, чем у конкурентов.
Такимобразом, будет 3 группы цен: выше, такие же и ниже, чем у конкурентов.
4. Сбытовая политика.
Во-первых,желательно открыть новые магазины или отделы фирменной торговли.
Во-вторых,разработать широкую систему стимулирования для крупно оптовых покупателей ирозничной сети. Рассмотреть возможность предоставления товара на реализацию взависимости от сезона.
В-третьих,для реализации стратегии развития предприятия необходимо выйти на рынки другихрегионов.
Также,необходимо попытаться расширить свое влияние в освоенной сфере, используя всевозможные методы.
Длядальнейшего стимулирования сбыта новых продуктов, надо предусмотреть внедрениеновой по дизайну упаковки или ряда тары различной вместимости.
5. Коммуникационная политика.
Необходиморазработать и активно проводить рекламную кампанию и PR – акции, использоватьновые методы для стимулирования потребителей, такие как: разработка ипредоставление сувениров с фирменной символикой постоянным клиентам,распространение новых образцов во время проведения демонстраций, проведениепрезентаций, дегустаций и распродаж в торговле.
Встимулировании сферы торговли и общественного питания использовать:предоставление бесплатных образцов, развивать неформальные взаимоотношения слицами принимающими решения и всесторонне улучшать качество обслуживания,следить за выкладкой товара и проводить мерчендайзинг.
Врекламе основной упор делать на целевую группу и преимущества товара. Врекламной кампании, необходимо особо отметить тот факт, что марка, если онахорошо узнаваема и популярна, позволяет легко вывести на рынок новый продукт ипопуляризировать его. Обратить особое внимание в рекламе на молодое поколение,проведение конкурсов, “продвинутых” акций.
Длястимулирования потребления в предприятиях общественного питания необходимоотмечать не только вкусовые качества, но также благотворительное воздействие напищеварительный процесс и здоровье в целом.
Задачейpublic relations является формирование позитивного имиджа компании и торговоймарки в СМИ, более лояльного отношения со стороны населения, контролирующихорганов и структур власти. Предприятие должно стать открытыми для всехзаинтересованных в нем людей и быть “хорошими” в их глазах. Мнение о нем должнобыть более позитивно, чем о конкурентах. Для этого можно не только хвалитьсебя, но и выставлять конкурентов в неприглядном виде: декларировать, что у нихплохое качество, сплошные добавки или продукция ужасно старомодна, использоватьих промахи и неудачи в маркетинговой политике для поругания и обвинений встремлении нажиться на потребителе. Было бы удачно привлечь для этогоофициальные органы контроля или сторонних экспертов. Все случаи замечаний ипроверок конкурентов органами контроля или негативные публикации, должныстановиться предметом обсуждения во всех квартирах, магазинах и офисахпартнеров.
6. Постановка маркетинга.
Анализопыта процесса внедрения маркетинга на предприятиях показал, к сожалению, чтомежду знаниями отдела маркетинга, его оснащением, готовностью к работе ипотребностью существует часто непреодолимый разрыв.
Крайнийдефицит достоверной рыночной информации ведет к крайне высокой неопределенностипри принятии управленческих решений, а первичная информация не собирается и несистематизируется. Первая возникающая задача – сбор информации в нужном виде иобъеме.
Дляинформационного обеспечения работы отдела маркетинга необходимо:
Обеспечитьсбор информации, источником которой является завод: цены, количество проданноготовара с разбивкой по условиям оплаты и по каналам распределения (регион,опт/розница).
Внутренняяинформация предприятия не является прямым отображением рыночных тенденций. Например,возможна ситуация, когда при общем сокращении емкости рынка у конкретногопредприятия наблюдается рост продаж. И наоборот, при сезонном всплескепотребления (допустим, мороженого) на предприятии не только не растут продажи,но и сокращаются, т.к. на нем пассивный сбыт, а у конкурентов активныймаркетинг.
Новнутренняя информация помимо своей достоверности и доступности являетсярезультатом деятельности и рыночного положения предприятия и по томупредставляет наибольшую ценность для контроля и оценки. По сути, нам маловажно, что творится на рынке (исследования рынка необходимы для анализавозможностей и потребностей рынка и создания конкурентных преимуществ, но всеэто делается для увеличения прибыли компании, а не как самоцель). Лишь бы нашаприбыль была максимальной. Если руководствоваться принципом достижения лучшихпоказателей, не взирая на конъюнктурные ухудшения, то это оптимальный способоценки результата, а не поиска оправданий.
Длядостоверного и своевременного сбора внутренней информации регламентироватьотношения с другими подразделениями и уточнить перечень необходимых данных иформу их представления. В случае необходимости – изменить или разработатьсоответствующий документооборот в подразделениях (руководителями подразделений,с учетом рекомендаций отдела маркетинга). Отладить получение оперативнойконъюнктурной информации от торговых представителей.
Отделумаркетинга распределить функции между сотрудниками:
изучениеконъюнктуры рынка, планирование ассортимента и ценовой политики;
реклама,выставки и паблик рилейшнз, сбор внутренней информации;
распределениетоваров, поиск потребителей и создание дилерской сети, улучшение сервиса.
Ежемесячновести мониторинг отпускных цен конкурентов и цен в розничной сети.
Собиратьинформацию и вносить предложения по новым видам продуктов и обслуживания.
Разработатьэффективную рекламную кампанию
ПредложитьPR – акции для формирования выгодного имиджа предприятия в глазахобщественности, потребителей, партнеров и органов власти.
Написатьплан проведения первоочередных и необходимых в текущем году маркетинговыхисследований.
Прогнозироватьобъемы сбыта в краткосрочном и среднесрочном периодах.
Постоянноразрабатывать программу по стимулированию сбыта.
Наоснове анализа и прогнозов давать рекомендации отделу продаж по увеличениюобъема сбыта, повышению качества обслуживания и оперативно информировать обизменениях рыночных тенденций.
Даватьрекомендации руководству по перспективам развития предприятия, информировать обугрозах и возможностях со стороны рынка.
Вестианализ и статистическую обработку информации.
Разработкапродуктово – маркетинговой стратегии.
1.Определить продуктовый профиль предприятия первого уровня: утвердить переченьвсех видов продуктов, который может производить производство. Из него удалитьнизко рентабельные виды. Определить приоритеты на производство конкретныхпродуктов, с учетом их максимальной рентабельности.
2.Определить продуктовый профиля 2 уровня: уровень 1 разбивается наагрегированные группы. Дифференциация проводится не по однородности видовпродукции, как это традиционно принято, а по ряду факторов, существенных дляпотребителя при выборе и покупки (например: форма выпуска, т.е. упаковка).Такой подход обусловлен анализом структуры потребления и выявленными факторами:
А.Имеются четко выраженные предпочтения среди клиентов, которое выражается впреимущественных закупках той или иной продукции.
Б.Работа с этими сегментами имеет отличную специфику.
В.Потребители группы продукции реагируют на весь полный агрегированныйассортимент, а не на конкретный вид продукта.
Г.Потребители группы продукции стабильно покупают один товарный набор.
Д.Другие выявленные факторы.
Пример:
Продуктовыйпрофиль второго уровня:
№ ПРОФИЛЯ ВИД ПРОДУКЦИИ Традиционные продукты: П 1 1. Фасованная продукция. П2 2. Весовая продукция. П3 3. Резервный творог. П4 4. Мороженое. Новые продукты: П5 1. Масло комбинированное c CОЮЗОМ. П6 2. Масса творожная 250гр. П7 3. СГОЛ.Определениеосновных сегментов рынка сбыта.
Пример:Основные сегменты рынка сбыта *:
№ СЕГМ. ВИД СЕГМЕНТА С1 1. Розничная торговая сеть. С2 2. Социальная сфера (сады, больницы, столовые). С3 3. Дистрибуторы города Н. С4 4. Региональные оптовики.*Сегмент взаимозачетов не рассматривается, т.к. выходит за рамки рыночнойполитики предприятия, направленной на получение максимальной прибыли в денежномвыражении с высокой оборачиваемостью средств и целенаправленно ликвидируется.
4.Определение групп продукта путем позиционирования агрегированных товарных группв сегментах рынка.
Таблицаопределения групп продукта (ГП) для внедрения системы стратегического анализапродуктового портфеля и контроллинга результатов выполнения продуктово –маркетинговой стратегии, помимо промежуточной подготовки данных, дает информациюдля начального стратегического анализа путей развития предприятия. При этомвозможны варианты качественной оценки дальнейшей стратегии (подобно матрицыАнсоффа):
концентрацияна виде продукции (строка) с расширением числа сегментов потребления;
концентрацияна сегменте рынка (столбец) с расширением видов продукции, ориентированных напотребности этого сегмента;
проработкарынка — концентрация на ограниченном числе групп продукта (некоторые клеткиматрицы) с наибольшей рыночной отдачей либо с наибольшим конкурентнымпреимуществом.
диверсификация.
Таблицадля определения групп продукта (ГП):
/> С1 С2 С3 С4 П1 ГП 1 /> Х Х П2 ГП2 ГП3 /> /> П3 /> /> /> ГП4 П4 ГП5 /> ГП6 ГП7 П5 /> /> /> НП 1 П6 НП2 /> НП3 НП4 П7 /> /> /> />Очевидно,что имеющийся рынок прорабатывается далеко не полностью. Оперативныемероприятия направлены на продвижение продуктов в другие сегменты (поля Хтаблицы), проработку рынка, а так же вывод новых продуктов на рынок (НП). Изтаблицы видно, что новый продукт П7 нельзя продать на освоенном рынкепродукции, следовательно по данному продукту придется разрабатывать стратегиюконцентрической (фокусированной) диверсификации.
Надоучитывать, какая группа находится в фазе спада жизненного цикла продукта(продукция постепенно уходит с рынка), нет смысла делать упор на еепродвижение. Объемы продаж будут падать и в долгосрочной перспективе их надобудет компенсировать новыми продуктами, а так же развитием других групп, ноучитывая консерватизм потребителей стареющей группы и часто низкой конкуренции состороны ведущих производителей (бросают падающий продукт, переключаясь нановые), надо приложить все усилия, для удержания имеющихся клиентов.
5.Производится матричный анализ товарного портфеля: рыночная позиция каждойгруппы продукта и ее роль в приращении выручки. В качестве характеристикикаждой группы продукта (горизонтальной оси матрицы) предлагается параметр V — “удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия” в течениебазового периода. Это сделано по следующим причинам:
численнои достаточно точно рассчитать долю рынка (даже регионального) чрезвычайнотрудно, если вообще возможно;
объемсбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка вкаждый конкретный период;
длякаждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственныхобъемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе,возможно);
вусловиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений возможна ситуация,когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.
ПараметрV как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригоднымдля среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общемассортименте продукции предприятия.
Вкачестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы)предлагается параметр Т — “удельный вес группы продукта в темпе измененияобъемов сбыта предприятия” в течение базового периода.
/>
Ниже,на диаграммах представлены для примера объемы помесячного сбыта двух из групп(ГП)
/>
Очевидно,что в течение года, ежемесячные объемы сбыта испытывают колебания. Происходитэто в результате огромного количества факторов — влияний внешней среды ицеленаправленных усилий предприятия, случайных воздействий и сезонныхтенденций, и т.д. Тем не менее, очень важно понимать, каков итоговый векторвсех этих факторов, насколько уверенно чувствует себя предприятие и куда оно,собственно говоря, движется. Даже качественные ответы на эти вопросы неочевидныпри взгляде на динамику валовой выручки в течение года.
Линейныйтренд (тенденция) и призван дать ответ о направлении движения предприятия втечение периода. Линейный тренд представляет собой линейную функцию построеннуюпо значениям рядов данных с минимизацией отклонений от их значений (какправило, с использованием метода наименьших квадратов, а лучше – мастерадиаграмм Excel). Линейный тренд представляет собой тенденцию развития функциисбыта в наиболее общем, абстрагированном от колебаний виде. На диаграммахпредставлен линейный тренд, вычисленный значениям помесячных объемов продаж.Отчетливо видно, что в целом, в течение года, когда объемы сбыта проявляюттенденцию к росту, у ГП1 и ГП4 диаметрально противоположная динамика.
Формулаграфика линейного тренда функции сбыта представляет собой традиционноеуравнение прямой: V= A*X + B где V- расчетный объем сбыта, X — расчетный период(месяц), A- расчетное изменение (приращение или спад продаж) по сравнению спредыдущим расчетным периодом. Нас интересует критерий спада или увеличенияпродаж, т.е. А. В общем случае, коэффициенты прямой А и В вычисляются по методунаименьших квадратов.
Такимобразом, мы получили для каждой группы продукта пространство координат, гдеодна из них V — характеризует долю каждой группы в объеме сбыта (“доля рынка”),а другая Т — долю в темпе изменения объема сбыта (“рост рынка”), причемзначения координат для каждой группы поддаются точному вычислению на основанииданных о реализации предприятия за период.
Вычисливэти значения путем подстановки в формулы значений для каждой группы продукта, ипредставив их графически (т.е. максимально удобно для восприятия), получаемстратегическую матрицу, характеризующий каждую группу продуктов продуктовогопортфеля и построенный на основании внутренней информации предприятия.
Подобныйи другие методы анализа (например, SNW) можно проводить внутри каждой группы сдифференциацией ее составляющих до профиля первого уровня.
6.Далее разрабатывается продуктово– маркетинговая стратегия, направленная наанализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре,ассортименту и объему производства продуктов, а так же их реализации наконкретных рынках. По каждой отдельной группе принимается решение (предположим,репозиционирование в другой сегмент) и выбирается одна из базовых стратегий(БКС).
V. Производственная стратегия.
V.1.Стратегическая цель производственной стратегии – удовлетворение запросов рынкапо ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.
V.2.Основные цели производственной стратегии:
оптимальнаязагрузка мощностей
снижениезатрат на производство
качествопроизводства
качествопроизводственных поставок
соответствиепроизводства спросу
Производственнаястратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии собщей корпоративной стратегией и позволить перейти предприятию от ориентации навыпуск номенклатуры продукции, к рыночно ориентированному производству снеобходимой гибкостью по спросу и системой “продукт-сервис”.
Основныепозиции производственной стратегии *:
*- с примерами мероприятий.
производственныемощности.
Стратегическаязадача направления – сфокусировать производственные мощности по следующимпараметрам:
а.Оптимально максимальная загрузка мощностей производственных фондов (ограничение– состав и производительность оборудования)
б.Приоритетный выпуск наиболее востребованных рынком продуктов и дозагрузкамощностей другими продуктами по остаточному принципу (ограничение – обеспечениесырьем в должном количестве).
в.Размещение видов продукции (ассортимента) и создание запасов (ограничение –заявки сбыта и прогноз маркетологов).
Стратегическоеуказание – изучить, разработать и утвердить план фокусировки производственныхмощностей на 200_ год.
Конкретныемероприятия:
1.1,изучить, 1.2 – разработать план фокусировки мощностей – дата.
1.3– утвердить план фокусировки мощностей до _____.
Управлениепроизводством.
Стратегическаязадача направления – создать эффективную систему координации производства с высокимкачеством менеджмента:
а.Улучшить работу инженерной службы производства и увеличить степень еевовлеченности в функционирование вертикальной интеграции руководителейпроизводства.
б.Создать и внедрить эффективные элементы управления, способные увязать жесткоформализованный контроль над замкнутой производственной системой с изменениямирынка и интересами потребителей.
Стратегическоеуказание – повысить эффективность управления производством и его взаимодействиес другими подразделениями.
Конкретныемероприятия:
–внедрить систему оперативного планирования и контроля материальных затрат________.
— внедрить процедуру оперативного недельного планирования выпускаемой продукции иплана продаж ________.
— реализовать выполнение производственной программы в соответствии с п. 1 ипродуктово – маркетинговой стратегией – перевести производство на работу попрограмме до ________.
Технологические процессы.
Стратегическаязадача направления – использование наиболее эффективных имеющихся напроизводстве технологий и внедрение новых, в соответствии с рыночнымитенденциями и инновациями в отрасли.
Стратегическоеуказание – создать подразделение по разработке и внедрению новых технологий ирецептур, механизм его работы, вовлекающий в равной степени со специалистами–технологами финансистов и маркетологов.
Конкретныемероприятия:
–организовать работу ВЦГ по новым продуктам и технологиям до _______. Вдальнейшем (при необходимости для реализации продуктово – маркетинговойстратегии) перейти к созданию и работе инновационного комитета.
— определить производственные возможности, произвести переналадку оборудования иперейти на выпуск _________ (нового продукта) до ______.
— произвести модификацию станка_______ и освоить выпуск _______ до ________.
— изучить проблему и разработать решение автоматизации процесса выпуска___________ на имеющемся оборудовании без значительных капитальных вложений.
— приступить к выпуску _________ на линии ________ до _____.
— изучить проблему возникновения брака _________ и снизить его до ______.
Гибкость производства.
#- данный пункт разрабатывается при гибком типе организации производства ивключает его масштаб. При массовом типе производства (поточном или дискретном),следует рассматривать пункт “масштаб производства”.
Стратегическаязадача направления – бесперебойное выполнение производственной программы иоперативное изменение ассортимента и характеристик выпускаемой продукции всоответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, прогнозами и анализоммаркетологов.
Основныекритерии: объем и ассортимент производства, удовлетворяющий заявки отделапродаж; изменения в составе выпускаемого портфеля продукции в установленныесроки.
Стратегическоеуказание – четко определить в соответствии с генеральной стратегической целью:
а.Масштаб производства традиционно выпускаемых продуктов.
б.Масштаб производства новых/модифицированных продуктов.
в.Определить продуктовый профиль предприятия.
Конкретныемероприятия:
–определить продуктовый профиль первого уровня (перечень всех продуктов, которыевыпускались) в соответствии с производственными возможностями, исключивнерентабельные до _____.
— разработать программу освоения выпуска новых продуктов на 200_-200_ годы, сучетом п. 3.1. и в соответствии с продуктово – маркетинговой программой — до_______.
— внедрить временную процедуру выполнения заявок отдела продаж ________.
— перейти на четкое планирование выпуска продукции по программе, выполнениезаявок отдела продаж и упреждение их срыва с учетом ограничения по обеспечениюсырьем с _______.
Использование производственного персонала.
Стратегическаязадача направления – эффективное использование производственного персонала длявыполнения производственной программы.
Выполнениеданной позиции возможно в сочетании с реализацией стратегии управленияперсоналом и кадровой политики, цель которых в бесперебойном обеспечениитрудовыми ресурсами предприятия в нужном количестве и надлежащей квалификации,а так же учет человеческого фактора, роль которого имеет тенденцию к росту егозначимости.
Стратегическоеуказание – обязать службу персонала сохранить имеющийся кадровый потенциал иобеспечить комплектацию рабочими основное производство.
Конкретныемероприятия:
–определить конкретных специалистов, уход которых приведет к невосполнимымкадровым потерям. Внести их в золотой фонд, с целью закрепления до _______.
— поставить задачу службе персонала обеспечить набор рабочих и разработать мерыпо снижению текучки персонала, его стимулированию и эффективной оплате до_______.
Управление качеством.
Стратегическаязадача направления – выпуск продукции с качеством, удовлетворяющим потребителии позволяющим удерживать конкурентное преимущество.
Стратегическоеуказание – организовать интегрированную систему контроля за качеством напроизводстве.
Конкретныемероприятия:
— организовать комитет потребительского качества и его работу до _________.
— перейти на стандарт качества ISO- 9000 до _______.
Производственная инфраструктура.
Стратегическаязадача направления – обеспечение общей эффективности производства и снижениезатрат на него.
Стратегическоеуказание –разработать программу оптимизации производственной инфраструктуры(тепло, водо, энергоснабжения, размещение элементов производственного комплексаи коммуникаций).
Конкретныемероприятия:
— обязать службу главного инженера изучить возможности улучшения производственнойинфраструктуры и предложить пути их реализации – до _________.
— провести ВЦГ по производству, разработать и утвердить программу оптимизациипроизводственной инфраструктуры – до ________.
— произвести реконструкцию _________ и транспортеров на участке погрузки из цеха_________ до ______.
— снизить потери холода из магистрального провода на участке компрессорный цех — морозильные камеры – до ________.
Взаимоотношения с партнерами и поставщиками.
Стратегическаязадача направления – установление долгосрочных, устойчивых и взаимозависимыхотношений с поставщиками на основе выгоды и доверия.
Стратегическоеуказание:
а.формирование кооперативного подхода к построению отношений с поставщикамисырья.
б.формирование конкурентного подхода к построению отношений с поставщикамиоборудования и вспомогательных материалов.
Конкретныемероприятия:
–определить стратегически важных поставщиков и политику отношений с ними – до_________.
— определить перечень и количество необходимых материалов – до __________.
— произвести исследования рынка поставщиков с целью наиболее полногоудовлетворения потребностей производства и закупок на конкурсной основе соптимальным соотношением цена/качество – с _______ и постоянно.
— разработать и внедрить эффективную систему снабжения предприятия до _________.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/