Реферат: Как упорядочить процесс разработки стратегии
Кевин Койн — директор отделения компании McKinsey вАтланте, Сому Субраманьям — директор отделения компании McKinsey в Нью-Йорке.
Cлучаетсяли Вам делать три очень серьезных — и подчас абсолютно неверных —предположения? Не приступайте к оценке степени неопределенности на рынке, еслине хотите отказаться от своих любимых формул.Смелые решения и проработкаразличных вариантов могут оказаться важнее, чем стратегическоепозиционирование.
Хотяразработка стратегии в нынешних условиях — дело весьма ответственное, сложное итонкое, об этом мало что можно почерпнуть из журналов по вопросам управления ипосвященных бизнесу бестселлеров, изданных за последние годы.Каждый годпоявляются новые «знатоки », провозглашающие, что их модели — ключевыекомпетенции, способность удержать клиентов, управленческие экосистемы,стратегическая целенаправленность, тотальное управление качеством, «резервы »,управляемый хаос — самые правильные.Действительно, эти схемы иногда оказываютсяидеальными, но чаще всего их применение приводит лишь к посредственнымрезультатам.
Какбы то ни было, управляющие вынуждены обращаться к новым теориям, потому чтоклассическая модель стратегии, основанная на понятиях микроэкономики, неподходит для решения большинства современных проблем.Рассмотрим некоторые изпоследних примеров.
Руководительтелекоммуникационной компании должен решить, стоит ли вкладывать 1 миллиарддолларов США в новые сетевые технологии, чтобы предоставить клиентам новые видыуслуг.Авторы одного серьезного исследования рынка утверждают, чторентабельность этих инвестиций составит 25%, авторы другого, не менееавторитетного исследования предсказывают убытки в таком же размере.Какпоступить руководителю?
Какруководителям фирмы, производящей программное обеспечение, нужно строитьотношения с крупным клиентом, который одновременно является основнымконкурентом фирмы и одним из ее крупнейших поставщиков?
Какгенеральному директору компании, выпускающей кредитные карточки, следуетпланировать ее стратегию, если сегменты рынка и приоритеты клиентов меняютсякаждые полгода?
Руководствокрупного регионального банка понимает: для того чтобы преуспеть в работе счастными клиентами, нужно начать поиск серьезных, но пока что не выявленныхпотребностей клиентов и опередить конкурентов в этой области.Как ему следуетприступить к разработке такой стратегии?
Всеэти случаи выходят за рамки условий, для которых была разработана традиционнаямодель стратегии.Более того, наши исследования показывают, что до50%стратегических проблем, встающих на пути крупных компаний, не соответствуютэтим условиям.Равным образом, не существует одной схемы, с помощью которойможно было бы решать все современные стратегические проблемы.
Следовательно,настало время новых подходов к стратегии.За последние 20 лет условияпредпринимательской деятельности стали как никогда многообразными.И здесь неможет быть единственно верного рецепта.Сегодня бизнесу нужна более четкопродуманная и надежная модель, позволяющая находить выход из гораздо большегочисла ситуаций и подсказывающая, когда и как следует применять ту или другуютеорию.
Недостатки традиционного подхода
Воснове традиционного подхода к стратегии лежит микроэкономическая модельотрасли, в упрощенной форме представленная на схеме 1.Это модель Портера,которая объединяет внешние силы, воздействующие на отрасль (такие, кактехнологии и государственное регулирование), с внутренними.Важно то, что этой моделисоответствуют три неявных, но очень серьезных предположения.Вопервых, отрасльсостоит из не связанных между собой покупателей, продавцов, представителей иконкурентов, взаимодействующих друг с другом на традиционно почтительномрасстоянии.Во-вторых, прибыль достается тем компаниям, которые способнывоздвигать барьеры на пути реальных и потенциальных конкурентов.
Другимисловами, структурные преимущества — это источник дополнительнойстоимости.В-третьих, степень неопределенности достаточно низка для того, чтобыможно было делать точные прогнозы относительно поведения участниковконкурентной борьбы и выбирать соответствующую стратегию.Но даже еслипредположить, что одно из этих допущений правильно, вероятность того, что верныбудут все три, мала.
Давайтерассмотрим обоснованность этих предположений.
Структура отрасли
Традиционнаямикроэкономическая модель основана на «рациональной »структуре отрасли, вкоторой каждый игрок соперничает не только со своими конкурентами, но и склиентами, и с поставщиками за получение контроля над экономическойрентой.Однако существуют, по меньшей мере, две других отраслевыхструктуры: взаимозависимые системы и привилегированные отношения.Моделиповедения в этих двух структурах отличаются от тех, что предписываются традиционноймоделью, и любой, кто будет вслепую применять к ним обычные микроэкономическиеправила, попадет в неприятную ситуацию.
Взаимозависимыесистемы — это структуры (такие, как альянсы, объединения и экономические сети),охватывающие несколько отраслей промышленности.Самая новая, но все ширераспространяющаяся взаимозависимая система — экономическая сеть, представляющаясобой несколько компаний, использующих общую архитектуру для реализацииотдельных элементов общего рыночного предложения.Чем больше компанийприсоединяются к сети, тем она сильнее (например, сети Wintel и Apple вкомпьютерной промышленности).Успех каждого участника зависит как отэффективности сети в целом, так и от того, насколько хорошо он использует своивозможности влияния на сеть.Главная стратегическая задача — достичь правильногосоотношения между преуспеванием сети и составляющих ее членов; слишком алчныеигроки могут не только нанести ущерб себе, но и разрушить всю сеть.
Схема1 Модель отрасли Портера
/>
Высокотехнологичныеотрасли промышленности, такие как производство компьютеров, телекоммуникации,программное обеспечение и мультимедийные средства, движутся по направлению ксетевым структурам, но эта тенденция обнаруживается и в более старых отраслях,например, в автомобилестроении, здравоохранении, лесной промышленности и всфере финансовых услуг.
Привилегированныеотношения — это такие структуры, в которых фирмы устанавливают с другимифирмами, действующими на том же рынке, особые отношения, основанные нафинансовых интересах (корейские чеболи, мексиканские групос и японские кейрецу), дружбе, доверии или этнической лояльности.Между правительствами похожиеделовые отношения устанавливаются во имя национальной безопасности илинациональной гордости.
Обратимсяк примеру индийцев и китайцев, живущих за рубежами своей родины: они создаютсети корпораций, принадлежащих семьям, причем отношения между составляющимиэтих сетей имеют четко привилегированный характер.Поэтому действия членовподобных сетей следует рассматривать не только в свете их собственнойстратегии, но также с позиций стратегии целой сети и положения отдельных ееучастников в семейной иерархии.
Источник преимуществ
Традиционнаямикроэкономическая модель предполагает, что прибыль достается тем компаниям,которые имеют структурные преимущества перед реальными и потенциальнымиконкурентами.В ведущих секторах экономики — телекоммуникации, сырье, транспорт— это предположение до сих пор остается верным.Но конкурентные преимуществаможно создавать и на двух других основах.
Передовыеметоды реализации.В некоторых отраслях промышленности компании опережаютконкурентов за счет постоянного превосходства в выполнении повседневныхзадач.Так, некоторые компании, занимающиеся страхованием имущества истрахованием от несчастных случаев, показали, что более совершенная методиказаключения страховых контрактов и возмещения ущерба может превзойти поэффективности любое структурное преимущество конкурента.
Глубокоепонимание и предвидение.Некоторые фирмы преуспевают благодаря знаниям иглубокому пониманию, которых нет у других компаний.Знания могут выражаться внаучно-техническом опыте (неизменное превосходство компании Hewlett-Packard впроизводстве принтеров), понимании современных тенденций (способность некоторыхбанков получать устойчивые прибыли за счет «коротких »позиций по иностраннойвалюте)или просто в творческом подходе (непревзойденный успех мультфильмовДиснея).
Еслитри (точнее, один старый и два новых)источника преимуществ перед конкурентамиобъединить с упомянутыми выше тремя (опять-таки одной старой и двумяновыми)отраслевыми структурами, получится новая модель, лучше отражающаябогатые стратегические возможности сегодняшнего промышленного ландшафта(см.схему 2).
Схема2 Новая модель отрасли
/>
Уровни неопределенности
Всоответствии с традиционной моделью степень неопределенности в отраслидостаточно низка, и потому руководители могут делать довольно точные прогнозы,необходимые при разработке стратегии.Однако в действительности оценить будущеебывает гораздо сложнее.Перед лицом неопределенности руководители зачастуювпадают в крайности.Некоторые делают вид, что никакой неопределенности вообщене существует, другие признают ее, но она парализует их действия.
Чтоследует делать разработчикам стратегии, когда в результате анализа ситуации (покрайней мере, отчасти)они вынуждены признать:«Я ничего не знаю, и никакойанализ мне не поможет »? Конечно же, не закрывать на это глаза и не переходить кпроработке сценариев и вариантов.Секрет разработки успешной стратегии состоит втом, чтобы выяснить, насколько неопределенна окружающая обстановка.И здесьможно выделить четыре уровня неопределенности.
Напервом уровне еще действует традиционная микроэкономическая модель, иразработчики стратегии могут сформулировать для себя один полезный прогноз набудущее.Это не отрицание неопределенности, а подтверждение того, что анализдолжен быть достаточно глубоким, чтобы на его основе можно было найти ясноестратегическое направление.После этого можно провести соответствующий анализчувствительности.Что касается, например, экспресс-закусочных, то там впоследнее десятилетие изменения носили эволюционный характер; это позволилокомпаниям основывать свою стратегию на прогнозах.
Навтором уровне неопределенности результаты анализа показывают, что в перспективеситуация будет меняться в соответствии с одним из нескольких отличных друг отдруга сценариев, хотя неизвестно, с каким именно.В конце 1995 года, например,схема нового законодательства США в сфере телекоммуникаций обрела четкиеконтуры, однако не было ясно, одобрит ли ее Конгресс.В этом случае компаниимогли разрабатывать свою стратегию на основе одного из двух возможныхсценариев.Поскольку число сценариев на этом уровне неопределенности обычноневелико, то, в общем, стратегию можно вывести аналитическим путем.
Натретьем уровне господствует непрекращающаяся неопределенность.Хотя число ееаспектов ограничено, будущее уже нельзя свести к нескольким отдельнымсценариям.Реальность может находиться в любой точке континуума.
Схема3 Ситуационный анализ
/>
Так,например, внедрение многих новых технологий наталкивается на неопределенностьтемпов принятия их рынком.
Начетвертом уровне наблюдается истинная неоднозначность, подразумевающая наличиецелого ряда аспектов непрекращающейся неопределенности.
Рассмотримситуацию, когда в 1992 году инвесторы из многих стран решали — вкладыватьсредства в Россию или нет.Помимо необычной степени неопределенности спросакомпаниям пришлось бы разбираться с неопределенностью, касающейся договорногоправа, права заключения контрактов и даже того, выживут ли завтра сегодняшниепоставщики и дистрибьюторы.
Этидифференцированные уровни неопределенности требуют соответствующего анализаситуации.На первом уровне полностью подходят традиционные схемы.На втором — дляопределения стратегии будут необходимы проработка сценариев, применение теорииколичественных игр и опционного ценообразования.
Натретьем и четвертом уровнях неопределенности потребуются теория качественныхигр, анализ скрытого спроса и применение эволюционных моделей.
Еслиэту концепцию неопределенности объединить с новой моделью отрасли, показаннойна схеме 2, результатом станет новый подход к ситуационному анализу (см.схему3).В данном новом подходе учитываются переменные уровни неопределенности,относящейся к внешним силам, воздействующим на отрасль, и ихвзаимодействию.Здесь также видно, что уровень неопределенности может современем возрастать и снижаться.
Новое определение стратегии
Обычностратегию определяли как интегрированную совокупность действий, ведущих кустойчивому преимуществу перед конкурентами.Это определение по-прежнемуприменимо к структурам традиционных отраслей промышленности, характеризуемыхнизкой степенью неопределенности.Однако мы полагаем, что вне этогоограниченного контекста необходимо более широкое определение.Например, вситуациях, связанных с высокой степенью неопределенности, стратегия, скореевсего, потребует осуществления не одной интегрированной совокупностидействий; возможно, возникнет необходимость проработки разнообразных вариантов,принятия менее масштабных решений и так далее.Новое определение звучиттак: стратегия — это некий набор решений, которые направляют и формируютпоследующие действия компании, которые не так просто изменить после принятия икоторые оказывают самое большое влияние на достижение компанией своихстратегических целей.
Говоряконкретно, этот набор решений включает выбор стратегической позиции компании,определение источника или источников получения преимуществ перед конкурентами,разработку бизнес-концепции и создание систем приращения стоимости,приспособленных к целям компании.Рассмотрим подробно каждое из этих решений.
Стратегическая позиция
Взависимости от своих честолюбивых устремлений компания может выбрать одну изтрех стратегических позиций: приспосабливание, активное формирование рынка илисохранение за собой права действовать.
Приспосабливание— наиболее часто встречающийся выбор.Компания анализирует внешние условия изатем намечает для себя ряд действий, соответствующих этому окружению.Хотяразличные уровни неопределенности могут потребовать различных действий,психология здесь всегда одна и та же: использование известных возможностей иреагирование на известные риски.
Активноеформирование рынка означает попытку компании изменить окружающую обстановку всвоих интересах.Такие компании изобретают совершенно новые продукты, вотношении которых существует лишь скрытый спрос, видоизменяют базовую структурусвоей отрасли или разрабатывают совершенно новые методы конкуренции.Онисчитают, что способны оказывать настолько сильное влияние на деловой мир, чтоим ни к чему тщательный анализ текущего окружения.Такая уверенность можетосновываться на силе идеи или на неизменном превосходстве передконкурентами.Однако как бы то ни было, все зависит от способности компанийизменять внешние условия.
Концепцияактивного формирования рынка оказывается привлекательной в некоторых трудныхдля понимания случаях.Например, при наличии крайне нестабильных внешних условиймногие компании стремятся подстраховаться и не связывать себяобязательствами.Тем не менее для некоторых сильных игроков такие условия могутоказаться самыми подходящими для того, чтобы предпринять смелые шаги.Представимсебе группу испуганных детей, заблудившихся в лесу.Наверное, лучше всего, еслисамый старший из них крикнет:«Я знаю дорогу! Идите за мной!»И даже если этотребенок на самом деле не знает дороги, даже если потребуются часы, чтобывыбраться из леса, все равно дети останутся вместе.
Также и в бизнесе: если существует неопределенность относительно направленияразвития отрасли, лучшим выбором могут стать смелые шаги по формированиюрынка.Однако такая позиция не всегда целесообразна.Из трех возможныхстратегических вариантов она предполагает самую высокую награду, но и самуювысокую степень риска.Трудно накопить большое богатство без активноговоздействия на рынок: вспомним о стальных и железнодорожных магнатах XIX века, оТомасе Эдисоне, о корпорациях Microsoft и Netscape.Но вспомним также и окомпании Zap Mail, сети Microsoft Network, видеостандарте Betamax и туннеле подЛа-Маншем.
Последняястратегическая позиция — сохранение права действовать — ни к чему не обязываеткомпанию.Она означает совершение только тех действий, которые в дальнейшемпозволят ей сохранить возможность превращения в сильного игрока.Это неабсолютная пассивность, а скорее, накопление знаний.
Воснове этих трех позиций лежат фундаментальные различия в образемышления.Однако было бы неправильно слишком все упрощать: такие компании, какMicrosoft, умеют использовать одновременно элементы всех трех позиций и выборкомпанией своего стратегического положения может изменяться по меретрансформации окружающих условий.
Темне менее большинству компаний следовало бы стремиться к тому, чтобы занять нарынке одну доминирующую позицию.
Преимущества перед конкурентами
Ранеемы отмечали три различных основы получения преимуществ передконкурентами: структурные преимущества, передовые методы работы, а такжеглубокое понимание и предвидение.Конечно, каждая из этих основ имеет множествовариантов, таких, как ключевые компетенции и напористость.
Вбудущем могут возникнуть новые источники преимуществ перед конкурентами.Хотякомпании имеют разнообразные средства для выбора источника получения такихпреимуществ, они редко понимают, насколько подобный выбор может самымнеожиданным образом связать их по рукам и ногам.
Структурноепреимущество возникает у компании тогда, когда конкуренты из-за своей структурыне в состоянии воспроизвести ее рыночное предложение.В таких условиях компанияоказывается привязанной к определенному набору клиентов или потребностей.Еслипоследние изменятся, избранная стратегия может стать ненужной.
Стратегия,строящаяся на передовых методах работы, обычно еще более связана сограничениями, поскольку она вынуждает всю организацию твердо придерживатьсяустановленного набора показателей.В одной компании была принята программа поразвитию исполнительских навыков, включавшая в себя 65 самостоятельныхподпрограмм, направленных на изменение организационной структуры компании,методов найма служащих и оплаты труда, а также на внедрение новыхинформационных систем, руководящих принципов и процедур.Не удивительно, чтокомпания стала настолько неповоротливой, что не сумела приспособить своюстратегию меняющимся внешним условиям.
Концепцияглубокого понимания и предвидения может показаться более гибкой основой дляполучения преимуществ перед конкурентами, поскольку она не предполагаетзависимости компании от единственного потребительского предложения с точкизрения продуктов или рынков.Однако в этом случае часто возникают ограничения навходе: компания, которая зависит от одного источника знаний, может оказатьсяуязвимой, если по каким-либо причинам этот источник потеряет своюценность.Более того, компании, избравшие такую стратегию, могут получатьприбыль только в том случае, если их товары или услуги будут покупатьсядостаточным количеством потребителей.Вот почему, если компания хочет создатьдополнительную стоимость, ей следует объединить глубокое понимание ипредвидение со структурными преимуществами или передовыми методами работы.
Разработка бизнес-концепции
Превращениестратегических позиций и источников получения преимуществ перед конкурентами вконкретные стратегические решения связано не только с выбором подходящей длявас позиции.Наверное, любая сложная концепция бизнеса конструируется изстроительных блоков четырех типов: крупные ставки; реальные и финансовыеопционы; действия, впоследствии не вызывающие сожалений, и системы обеспечениябезопасности.
Крупныеставки — это инвестиции, которые в одних ситуациях могут принести большуюприбыль, но в других — обернуться плачевными результатами.Финансовые и реальныеопционы обеспечивают компании гибкость как с финансовой, так и с операционнойточек зрения.Что такое финансовые опционы, понять не сложно.Реальные же опционы— это инвестиции в материальные активы и эксплуатационные затраты, сделанныедля того, чтобы приобрести знания или придать компании гибкость (например,установка оборудования, которое может работать с различными видами сырья).Действия,не вызывающие впоследствии сожалений, всегда имеют смысл, независимо отдальнейшего хода событий.
Наконец,системы обеспечения безопасности — это специально разработанные варианты защитыкомпаний на случай нежелательных последствий крупных ставок.
Рассмотримслучай крупной специализированной химической компании, перед которой стоиттрудная проблема: какую из двух новых технологий возьмет на вооружение отрасль,к которой она принадлежит? Предположим, что компания решила сделать крупныеинвестиции в одну из этих технологий.Если бы впоследствии другие компаниипризнали правильность этого выбора, компания смогла бы сформировать новуютехнологическую базу отрасли.В этом и заключается смысл крупной ставки: если быкомпании не удалось убедить других в превосходстве выбранной ею технологии, еезаводы оказались бы в трудном положении.Компания могла бы дополнить крупнуюставку действиями, которые впоследствии не вызовут сожалений, такими какосуществление программ по сокращению затрат и расширению объема продаж, а такжесистемами обеспечения безопасности, например, запланировав усовершенствованиевторой технологии на случай, если ставка на первую окажется ошибочной.
Схема4 Сравнение с другими концепциями стратегии
/>
Насамом же деле руководство этой компании выбрало стратегию, состоящую изнескольких реальных опционов: она сформировала альянс с новым участником рынка,используя одну из новых технологий, и одновременно модифицировала некоторыесвои заводы для работы с другой технологией.Такая стратегия потребовалаопределенных действий, которые впоследствии не вызовут сожалений, но не привелак необходимости разработки систем обеспечения безопасности.
Системы приращения стоимости, разработанные специальнодля компаний
Крупныеставки, реальные опционы и тому подобное — это строительные блоки, из которыхсобирается новая стратегия.Для каждого из этих блоков компаниям необходимосоздать отдельные системы приращения стоимости.Вообразим, что компания, стоящаяперед необходимостью выбора одной из двух технологий, решает приобрестиреальные опционы для покрытия рисков по обеим технологиям.В отличие от финансовыхопционов, реальные опционы — это инвестиции в организации и людей.Когда этивложения оказываются неудачными, приходится тратить немалые человеческие иорганизационные ресурсы на исправление ситуации.Таким образом, стратегии,позволяющие справляться со сложностями сегодняшней деловой обстановки, должны,вероятно, предусматривать способность создавать, совершенствовать иконтролировать одновременно несколько систем приращения стоимости.
Развитие стратегии
Помимонеобходимости принятия упомянутых выше четырех стратегических решений,управляющие должны учиться распознавать динамику, свойственную каждой ситуации,и эффективно управлять строительными блоками стратегии на протяженииопределенных отрезков времени.
Раньшепод стратегическим управлением фактически понималось умение не сойти свыбранного курса.
Теперьже оно означает активное управление развитием стратегии месяц за месяцем, годза годом.А для этого может потребоваться составление рассчитанных на разныеситуации планов практических действий, в соответствии с которыми правильностьстратегии подтверждалась бы достижением конкретных целей.В равной степени можетпотребоваться признание необходимости менять стратегию по мере измененияусловий в отрасли.
Новыйподход предполагает новый взгляд не только на характер и содержание стратегии,но и на процесс ее разработки, особенно на то, кто на самом деле и когдазанимается ее разработкой.Там, где степень неопределенности невелика, а наличиеструктурных преимуществ имеет первостепенное значение (например, решения,касающиеся использования производственных мощностей в химическойпромышленности), вполне подходит традиционный процесс разработки стратегии,возглавляемый высшим звеном руководства и осуществляемый на ежегодной основе.Вотраслях же промышленности, характеризующихся низким уровнем неопределенности,но полагающихся прежде всего на передовые методы работы, дающие преимуществаперед конкурентами, правильным выбором могли бы стать процессы, идущие снизувверх.
Напротив,в отраслях промышленности, отличающихся высокой степенью неопределенности ипреобладанием сетевых структур, или там, где компания стремится самаформировать рынок, скорее всего, потребуется полностью пересмотреть процессразработки стратегии.Более того, разработка стратегии вовсе не обязательноявляется обособленным процессом.Вместо этого общее направление движения можетзадаваться генеральным директором или руководителем подразделения при условиисамой тесной связи с теми, кто работает на рынке, и корректировки стратегии врежиме реального времени, а не в установленные сроки.
Кактакой новый подход к стратегии соотносится с концепциями, предлагаемыми другимиавторами?
Мысчитаем, что большинство этих концепций, как и традиционную модель, можноиспользовать только в конкретных ситуациях (см.схему 4).Так, теория удержанияклиентов действительно эффективна только в тех отраслях промышленности, гдеглавную роль играет использование ередовых методов работы и где степеньнеопределенности ограничена.В других условиях компании, полагающиеся настратегию удержания клиентов, могут изо всех сил стараться довести досовершенства свое рыночное предложение, однако, при первом же изменении условийконкуренты сведут все их усилия на нет.
Намибыло изучено более 25 различных стратегических концепций, предлагавшихся впоследние годы.
Внимательноеисследование каждой показывает, что лежащие в их основе предположенияограничивают условия, подходящие для применения этих стратегий.Вот почемуразработчикам стратегии следует знать все существующие концепции, но при этомотноситься к ним непредвзято.Выбор следует свести к конкретной подмодели,причем делать его следует только после того, как определена стратегия, наиболееподходящая для данной ситуации.В сегодняшнем многообразном деловом миреразработчики стратегии должны учитывать намного более широкий спектр отраслевыхструктур и основ получения преимуществ перед конкурентами, а также болеевысокий уровень неопределенности.И это, конечно, непростая задача.Но есликакая-либо область бизнеса и заслуживает особых усилий, то сомнений нет — этостратегия.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/