Реферат: Аудит бизнес-стратегии
Сергей Турко, ПМ Консалтинг
Представленнаяниже методика проведения аудита более детально изложена в книге “BusinessStrategy Audit”. Эта книга — первая из серии работ, выпущенных издательством“Cambridge Strategy Publications Ltd.” в серии “Самооценка компании”(www.cambridgestrategy.com).
Организация— сложная система. Для того чтобы она жила и процветала, необходимо сочетаниемножества условий, слаженная работа всех ее частей. Чтобы этого добиться,существует управление, менеджмент. Но природа вещей такова, что независимо откачества управления все на свете имеет обыкновение жить своей жизнью,постепенно отклоняясь от намеченного плана. Поэтому, несмотря на текущийконтроль, периодически требуется проводить аудит, то есть глубокий анализкаждой составляющей бизнеса.
Вчисло наиболее важных составляющих входит стратегия, то есть план, реализуякоторый, компания достигает своих целей, выполняет свою миссию. Аудит позволяетпонять, существует ли в организации четкая и понятная всем стратегия,соответствует ли эта стратегия условиям внешней среды, знают ли о стратегиисотрудники, действуют ли они в соответствии с ней. В случае, если четкойстратегии нет, проведение аудита позволяет разработать такую стратегию.
Аудитбизнес-стратегии состоит из трех этапов. Первый этап — это оценка внешнейсреды. Второй этап — оценка самой организации. Третий — это интеграция первыхдвух этапов, то есть увязка возможностей организации с условиями внешней среды.
Первый этап. Оценка внешней среды
Шаг1. Анализ внешней среды на макроуровне.
Оценкаи анализ внешней среды сначала производится на макроуровне, то есть в общемплане. На данном этапе специально не стоит вдаваться в подробности деятельностиотдельных фирм — участников рынка. Необходимо определить только наиболеезначительные, устойчивые тенденции в отрасли в целом.
Следуетответить на следующие вопросы:
каковадолгосрочная жизнеспособность отрасли в целом?
какиетенденции могут изменить текущее положение дел?
ктоявляется лидером в отрасли? Какие действия предпринимают лидеры? Каковыключевые факторы успеха в отрасли?
какнаша компания может изменить положение дел на рынке?
какмогут выглядеть и действовать лидеры рынка через пять лет?
каковывыгоды положения (и соответствующие затраты) победителя в отрасли?
каковаистория развития отрасли, главные тенденции?
Шаг2. Детальный анализ внешней среды.
Придетальном анализе внешней среды необходимо оценить конкурентов, потребителей идругих заинтересованных лиц.
Анализ конкурентов
Цельюанализа конкурентов является определение их места на рынке, а также их планов.
Анализконкурентов следует проводить, отвечая на следующие вопросы:
1.Оценка бизнеса. Какова стратегия конкурента? На чем конкретно конкурентакцентирует внимание? Каковы главные направления его стратегии — качество,цена, время доставки или обслуживание? Что конкурент делает лучше, чем мы, что— хуже, а что — примерно наравне с нами? Кто является потребителем продукцииконкурента? Кто его деловые партнеры? Что они получают от сотрудничества?
2.Оценка финансовой стороны. Какова величина оборота конкурента? Его ресурснаябаза? Быстро ли растет его бизнес? Есть ли у конкурента внешняя финансоваяподдержка? Каковы котировки его акций, их динамика за последнее время?
3.Оценка организации. Является ли конкурент лидером рынка? Какова его степеньцентрализации? Быстро ли конкурент реагирует на изменения? Сколько у негосотрудников? Нет ли недостатка или избытка рабочей силы? Ориентирован ли стильруководства конкурента на задачи или на людей? На какие навыки и способностиконкурент обращает особое внимание при найме на работу? Способствует ликорпоративная культура конкурента росту бизнеса или тормозит его?
Анализ потребителей
Прианализе потребителей требуется рассмотреть два вопроса:
–как наша компания влияет на потребителей?
–как потребители влияют на нашу компанию?
Потребительтолько тогда обращается к нам, когда мы можем каким-то образом улучшить егоположение.
1.Влияние потребителей на компанию. Что компания получает от работы с конкретнымпотребителем? Создает ли потребитель требуемый маржинальный доход? Какиеиздержки на обслуживание потребителя мы несем? Стоят ли они тех выгод, которыемы получаем от потребителя? Какие ресурсы отвлекаются на этого потребителя?Может быть, стоит использовать эти ресурсы иначе?
2.Влияние компании на потребителей. Почему, по нашему мнению, потребительпокупает у нас? Если потребитель считает, что мы обладаем какими-топреимуществами перед конкурентами, то в чем они выражаются? Удовлетворяем ли мыпотребителя лучше, чем наши конкуренты? Можем ли мы каким-то образом улучшитьконкурентоспособность нашего потребителя? Знаем ли мы стратегию потребителя,его цели? Соответствуют ли предлагаемые нами услуги/продукты этим целям? Когдапотребитель выбирает продукт, то какие параметры этого продукта являются длянего решающими при принятии решения о покупке именно у нас?
Оценка других заинтересованных лиц
Заинтересованныелица — это группы людей, которые так или иначе заинтересованы в деятельностинашей компании, получают от этого какие-то выгоды. Прежде всего это поставщики,регулирующие органы, общественные группы, акционеры. Оценка заинтересованныхлиц может быть более широкой и менее детальной, чем оценка потребителей иконкурентов, так как влияние их на деятельность компании более опосредованное.
Вопросы,на которые стоит ответить на данном этапе.
Чегозаинтересованные лица хотят от компании? Что они в нас ценят? Какую роль внашем бизнесе они играют? Чего они ожидают? Каковы основные препятствия,которые мешают компании достичь своих целей?
Шаг3. Интеграция данных.
Теперьсводятся воедино все данные, полученные при анализе отрасли (см. табл. 1).Необходимо определить наиболее важные тенденции и оценить их влияние наконкурентоспособность нашей компании. Каким образом компания может повлиять навнешнюю среду? Как будет она выглядеть, если ей это удастся?
Табл. 1 Рабочая таблица для анализа отрасли деятельности компании Отраслевой параметр “Находки” аудита Влияние на компанию Какова жизнеспособность отрасли? /> /> Какие тенденции могут изменить положение дел? /> /> Что делают лидеры отрасли? Почему они это делают? /> /> Каковы ключевые факторы успеха в отрасли? /> /> Как будут выглядеть лидеры отрасли через пять лет? /> /> Куда движется отрасль в целом? /> /> Кто из конкурентов собирается стать лидером в будущем? /> /> Имеются ли у них способности для этого? /> /> Каковы будут желания потребителей в ближайшем будущем? /> />Второй этап. Оценка организации
Последетальной оценки внешней среды необходимо оценить саму организацию. Оценкаорганизации проводится в семь шагов:
прояснениестратегии;
измерениежизнеспособности и устойчивости фирмы;
определениебизнес-процессов;
идентификацияспособностей;
анализоргструктуры и распределения ресурсов;
оценкакорпоративной культуры;
интеграцияэлементов оценки организации.
Шаг1. Прояснение стратегии.
Наданном этапе необходимо:
определитьбизнес, которым занимается компания;
описатьтекущую стратегию;
идентифицироватьотличительные характеристики бизнеса фирмы;
определить,насколько стратегия фирмы понимается и поддерживается на всех уровнях.
Следуетполучить ответы на следующие вопросы: какие продукты предлагает компания, акакие — нет? Каких потребителей компания считает “нашими”, а каких — несчитает? На какие рынки нацелена компания, и каких она избегает? Чем компанияпрекратила заниматься за последние пять лет и почему? Отражают ли целиорганизации то, что реально в ней происходит? Знакомы ли сотрудники с миссией,видением и основными целями компании? Знают ли они ее стратегию? Поддерживаютли ее на словах, на деле? Позиционирована ли компания на рынке? Каковы ееконкурентные преимущества? Конкурентоспособна ли она по всем направлениямдеятельности?
Шаг2. Измерение жизнеспособности и устойчивости.
Посколькувнешняя среда меняется, должна меняется и стратегия. Иначе говоря, стратегиядолжна быть достаточно гибкой, чтобы соответствовать требованиям времени.Жизнеспособность и устойчивость компании описываются такими показателями, какрыночная доля, количество успешно реализованных проектов, окупаемостьинвестиций и пр.
Наданном этапе необходимо ответить на следующие вопросы: достигает ли организациясвоих целей? Есть ли такие области деятельности, в которых был достигнутзначительный, даже неожиданный успех? Чем это объяснялось? В каких областяхтребуются улучшения? Как соотносится успех компании и успех конкурентов?Действует ли сейчас компания лучше, чем в прошлом?
Шаг3. Определение бизнес-процессов.
Деятельностьлюбой фирмы основана на процессах. Некоторые процессы влияют наконкурентоспособность напрямую, некоторые — косвенно, а некоторые вообще невлияют.
Сначаланеобходимо определить процессы, которые выполняются на фирме, а затем ранжироватьих по следующим четырем группам.
Процессы,создающие конкурентное преимущество. Они создают определенные характеристики,которые позиционируют компанию на рынке, отличают ее от других.
Добавляющиеценность процессы. Они служат для поддержки предыдущих процессов.
Процессы,необходимые для деятельности. Они ничего не добавляют для конкурентногопреимущества, однако по существующей технологии их нельзя избежать.
Лишниепроцессы. Понятно, что они не создают конкурентоспособности и не являютсянеобходимыми по технологии. Они выполняются во многом в силу традиции и могутбыть легко ликвидированы без всякого ущерба.
Послеопределения процессов следует провести бенчмаркинг, то есть сравнить, каквыполняются процессы в нашей фирме и в других фирмах, занимающихся сходнойдеятельностью.
Шаг4. Определение способностей.
Возможностибизнеса основаны на способностях сотрудников. Эти способности должнысоответствовать стратегии.
Необходимооценить, какие способности должны иметь сотрудники, чтобы стратегия была успешнореализована. Управленческие это знания или технические?
Затемопределяются текущие способности сотрудников, их навыки и образовательныйуровень.
Исходяих этих двух оценок, разрабатывается и реализуется план развития способностей,который включает дополнительное обучение, ротацию в пределах организации, атакже выполнение ответственной работы под наблюдением более опытного сотрудника(наставничество).
Шаг5. Оргструктура и распределение ресурсов.
Оргструктура— не застывшее образование, она должна меняться в соответствии с изменениемцелей организации. На данном этапе оценивается, способствует ли существующаяоргструктура реализации стратегии, а также достаточно ли у нас ресурсов дляреализации стратегии? Правильно ли распределяются эти ресурсы?
Всоответствии с матрицей 7S МакКинси, каждую организацию можно представить каксовокупность семи компонентов: способностей, совместных ценностей, стиляуправления, структуры, сотрудников, систем управления, стратегии.
Дляуспешной деятельности все эти компоненты должны быть согласованы между собой,чтобы служить достижению единой цели.
Шаг6. Оценка культуры.
Традиционнокорпоративная культура разделяется на три части. Это история компании,убеждения и допущения, на которых строится бизнес, стиль руководства.Существующая культура оказывает очень сильное влияние на формулирование иреализацию стратегии. Необходимо оценить это влияние. Негативно оно илипозитивно? Что необходимо сделать, чтобы культура не тормозила стратегию?
Шаг7. Интеграция элементов оценки организации.
Объединениерезультатов оценки организации удобно делать в виде таблицы (см. табл. 2).
Табл. 2 Рабочая таблица для анализа и оценки компании Компонент организации “Находки” аудита Влияние Какова наша стратегия? Как она менялась за последние пять лет? Может ли она измениться в будущем? /> /> Насколько жизнеспособен и устойчив наш бизнес? Каким образом текущая стратегия позволяет выстоять при различных вариантах развития отрасли? /> /> Каковы наши главные бизнес-процессы? На какие аспекты этих процессов стоит обратить внимание? /> /> Какие возможности мы имеем? В соответствии с нашей текущей стратегией, какие возможности нам стоит иметь? /> /> Соответствует ли оргструктура нашей стратегии? Есть ли что-то в нашей организации, что мешает достижению стратегических целей? /> /> Поддерживают ли стратегию наши представления и убеждения? В существующей организационной культуре легко ли реализовать стратегию? /> />Третий этап. Интеграция и внедрение
Предыдущиедва этапа — оценка внешней среды и оценка организации — предназначены для того,чтобы дать возможность разобраться в том, каким бизнесом занимается компания,что требуется для достижения успеха в этом бизнесе, как спроектироватьорганизацию, которая могла бы качественно удовлетворять потребителей. Собираяинформацию о заинтересованных лицах, потребителях, конкурентах, команда аудитаполучает информацию о внешней и внутренней среде организации. Оценивая текущиеоперации и стратегические цели, аудиторы могут понять, куда направить ресурсы икаким образом согласовать деятельность различных частей фирмы, чтобы получитьопределенные преимущества.
Подведемитог сказанному. Аудит нацелен на то, чтобы сделать прогноз, какиефундаментальные изменения могут произойти в отрасли и каких изменений от организацииэто может потребовать. Главный вопрос, на который необходимо ответить послепроведения аудита: соответствует ли стратегия фирмы внешним условиям. Еслисоответствует, то какие улучшения можно внести в стратегию для еще большегоудовлетворения требований потребителей? Если не соответствует, тогдарезультатом аудита должны быть рекомендации по изменению стратегии.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/