Реферат: Управление пакетными видами бизнеса в концепции корпоративной стратегии
Вячеслав Соколов
Каждаяиз компаний, о которых рассказано ниже, в свое время сделала достаточно большиеизменения в характере своей корпоративной стратегии. Причем сделала их неслучайно. Эти изменения — результат тщательно продуманных стратегическихразработок, которые определяли, как корпорация будет использовать свои активы итоп-характеристики для создания и поддержания конкурентного преимущества, атакже формировали общее направление развития ее деятельности. Обычно такиеизменения, порождаемые весьма существенной модификацией окружающей среды, какправило, заставляют менеджеров задуматься о целесообразности сохраненияпрежнего курса развития и о смене стратегии. Приведу несколько примеров.
VodafoneGroup Plc, крупнейшая компания Великобритании, выпускающая сотовые телефоны,стремясь к более широкому охвату рынка, приобрела компанию AirTouchCommunications из Сан-Франциско. Эта объединенная структура предложиласотрудничество фирме Mannesmann (Германия) в создании сети мобильной связи,охватывающей всю Европу. В настоящее время в США такая сеть создана, и хотя онаеще не очень широка, но уже сопоставима по размерам с сетями основныхконкурентов.
Sears,Roebuck & Company, американская структура, занимающаяся розничнойторговлей, начала сокращать число видов деятельности, которыми она занималась.Недавно она продала сеть магазинов Parts America и несколько структур,связанных с продажами автомобильных запасных частей, а также 81% акций сетимебельных магазинов HomeLife.
RealNetworks, Inc., занимающаяся популяризацией использования аудио- ивидеооборудования, работающего в режиме реального времени в интернете, за $30млн. продала Microsoft; 10% своих неголосующих акций и за такую же суммулицензировала ей свою «потоковую» технологию. И теперь компанияMicrosoft: имеет право встраивать программное обеспечение Real Networks в InternetExplorer и может не заниматься разработкой технологии, периферийной с точкизрения ее интересов, а Real Networks получила средства для совершенствованиясвоего программного обеспечения. С ростом числа потребителей, использующих еетехнологию в Internet Explorer, она может установить отраслевой стандарт дляотправки аудио- и видеоматериалов через интернет.
McDonald'sкупила три сети предприятий, не связанных напрямую с производством гамбургеров:Chipolte Grill (сеть закусочных и баров в штате Колорадо, предлагающих бурритои пирожки тако), Aroma (лондонскую сеть из 23 магазинов-кофеен) и Donato'sPizza (сеть ресторанов-пиццерий в районе города Колумбус, административномцентре штата Огайо). За счет географического расширения McDonald's получилавозможность использовать в своих целях уже имеющиеся топ-характеристики,связанные с недвижимостью, ресторанными операциями, маркетингом и глобальнойинфраструктурой поставок продукции.
Вкрупных корпорациях со сложными структурами стратегии формируются как на уровневидов бизнеса, так и на уровне корпорации в целом. Чтобы стратегическоепланирование было результативнее, необходимо анализировать деятельностькорпорации на уровне отдельных бизнес-единиц. Планирование на уровне видабизнеса задает границы бизнеса и прогнозирует конкуренцию на выбранном рынкеили с выбранным продуктом. Так, на корпоративном уровне менеджеры высшего звенаотбирают наиболее перспективные для развития виды бизнеса. Кстати,конкурентоспособность бизнес-единиц определяется именно менеджерами высшего уровня,решающими, какие ресурсы и топ-характеристики следует использовать в интересахкорпорации в целом. Но главное, что необходимо определить при формулировкестратегии: какие новые возможности появятся у бизнес-единицы, вошедшей в составкорпорации?
Сейчаснемного поговорим о корпоративной стратегии. Будут определены, во-первых,границы корпоративной стратегии и показаны ее ключевые составляющие, чтопозволит построить логику корпоративной диверсификации. Во-вторых, будетрассмотрено, почему диверсификация обладает потенциалом, позволяющим создаватьэкономическую ценность, и почему нередко этот потенциал при реализации приводитне к наращиванию ценности, а к ее разрушению. В-третьих, будут проанализированыосновные координаты (продукция и рынок, географический и вертикальный охваты)масштаба действий корпорации. В-четвертых, будет рассмотрена концепциясвязанности (она показывает, как бизнес-единицы корпорации соотнесены исогласованы друг с другом), а также различные способы, обеспечивающие этусвязанность. И под конец будут проанализированы методы, позволяющие изменитьмасштабы деятельности корпорации.
Область действий корпоративной стратегии
Триважнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как таковую:
Масштабдеятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должназаниматься.
Связанностьсоставляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единицкорпорации между собой.
Методуправления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегическийсоюз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов иобеспечения связанности организации.
Приопределении масштабов деятельности корпорации руководители высшего уровнядолжны тщательно рассмотреть каждую из координат, связанных с масштабом(координаты продукции и рынка, географического и вертикального охвата). Так,координата продукции и рынка описывает, какими продуктами должна заниматьсякорпорация или на каких рынках действовать. Например, Intel специализируетсяисключительно на производстве чипов для персональных компьютеров, тогда какGeneral Electric развивает 12 видов бизнеса на совершенно разных рынках.
Но,как известно, рынок определяет географическая координата. До последнего временитолько немногие структуры, занимающиеся розничными продажами, действовали вдалиот границ своих стран. Однако в последнее время ситуация изменилась: например,Carrefour развернула деятельность на американском рынке, а Wal-Mart агрессивноосваивает европейский рынок.
Всвою очередь, координата вертикального охвата рынка показывает, какие звенья вцепи должны быть задействованы напрямую, а какие нет. Например, General Motorsв настоящее время расстается с видами бизнеса, связанными с производствомзапасных частей, тем самым сокращая разброс по вертикали, в то время какMcKesson HBOC обслуживает своих клиентов в здравоохранении, стараясь охватитьвсе отраслевые структуры: от фармацевтических компаний до предприятий розничнойторговли. Вообще, эти параметры координат следует анализировать отдельно,поскольку каждая из них имеет свое обоснование.
Приопределении степени связанности менеджеры центрального звена прежде всегодолжны решить, что будет лежать в ее основе: конкурентное преимущество, общеедля всех видов бизнеса компании, либо что-то иное (общие ресурсы, гибкостьтоп-характеристик и т.п.). Иметь конкурентное преимущество, конечно, оченьвыгодно, но жизнеспособность этой стратегии постоянно надо поддерживать.Например, Hewlett-Packard в течение многих лет выпускает технически совершеннуюпродукцию. Но чего это стоит! К тому же, как правило, в конце концов компанииперерастают эту стратегию. Так и Hewlett-Packard: сегодня она увеличиламасштабы своей деятельности, связанной с производством принтеров, и обслуживаетне только узкий, профессиональный сегмент рынка, где к оборудованиюпредъявляются особые требования (которым занималась раньше), но и массовыйрынок.
Другаяоснова связанности — общие ресурсы и/или возможность легко передаватьтоп-характеристики одной бизнес-единицы другой. Общие ресурсы могут быть самымиразнообразными — от единого бренда до оборудования или системы распределения, апередаваемые топ-характеристики могут быть связаны с общим руководством илиотноситься к одной из функциональных областей, например к маркетингу. Такиересурсы трудно, а иногда и невозможно имитировать, и они долго не теряют своейценности.
Изменяющиеся масштабы
Корпорации,расширяющие масштабы своей деятельности, могут сделать это за счет внутреннегоразвития, в ходе поглощения других структур или создания стратегических союзов.Какой метод предпочесть, зависит от ресурсов и топ-характеристик корпорации иот того, насколько они необходимы для достижения успеха на конкретном рынке.Тем более, что при реализации каждого из них появляются проблемы, главнымобразом организационные:
привнутреннем развитии практически создается новое предприятие, поэтому избавлениеот узких мест идет за счет использования ресурсов и топ-характеристик другихединиц организации;
прислияниях или поглощениях, как правило, менеджменту не хватает информации дляанализа кандидатов на слияние или поглощение, поэтому о полноценностиинтеграции можно судить только после сделки;
присоздании стратегического союза нередко возникают проблемы, связанные сизменениями потребностей партнеров и их целей, что требует долгих переговоров иизменений условий управления бизнесом.
Корпорациимогут сократить масштабы деятельности, если станет ясно, что какой-то из видовбизнеса не соответствует их будущей стратегии. При этом приходится решать, какправило, одну-единственную проблему: каким образом при изъятии капиталовложенийполучить их максимальный возврат? Обычно используют один из пяти существующихметодов изъятия: продажа в виде действующего бизнеса, выкуп контрольного пакетапри помощи кредита (LBO — loveraged buyout), передача части активов вновьобразуемой дочерней структуре, «сбор урожая» и ликвидация.
Изменениемасштабов деятельности любой крупной корпорации — одна из важнейших новостей,как правило, сопровождаемая комментариями представителей внешних структур.Например, решение AT&T о покупке компании McCaw Cellular Communicationsпривлекло большое внимание средств массовой информации, поскольку с помощьюAT&T сеть сотовой связи McCaw может охватить всю страну. Более поздниерешения AT&T (о приобретении кабельного телевидения TCI и компанииMediaOne) ясно показали стремление компании к доминированию на американскомрынке локальной телефонной связи, используя для этого кабельные линии. Каквидите, решения по масштабам бизнеса (и сопровождающие их явно выраженные илиподразумеваемые решения по обеспечению связанности), принимаемые центральнымруководством, требуют больших затрат, заметно влияют на рынок и подразумеваютдолгий срок действия. Они отражают основное направление развития деятельностикорпорации — создание экономической ценности.
Связанность и масштабы
Решенияотносительно связанности и масштабов могут существенно повлиять наэкономические результаты деятельности бизнес-единиц корпорации. Компания,приобретающая или развивающая только выгодные виды бизнеса с точки зрениямаркетинга, может получить значительную экономию средств на масштабах. Еслипостоянные издержки распределяются на большее число продуктов, маркетингкомпании будет эффективнее, чем у конкурентов, с более узким товарным рядом.При прочих равных условиях в многоотраслевой компании расходы на маркетинг ираспределение каждого вида бизнеса будут намного ниже, чем у бизнес-единиц,действующих самостоятельно. Именно этим обеспечивается взаимосвязь большинствавидов бизнеса в таких компаниях, как Procter & Gamble и Lever Brothers.
Такаяэффективность позволяет контролировать распределение средств. Их можнонаправить на виды деятельности, позволяющие создавать дополнительную ценность,например на разработку новой продукции, на более активное ее продвижение, наснижение цен или выплату более высоких дивидендов. Связанная диверсификация, воснове которой разработка продукции, производство или маркетинг, можетсущественно повлиять на повышение экономических показателей деятельностикорпорации.
Сдругой стороны, компания, выбравшая вариант конгломератной стратегии, нестремится к синергии между отдельными видами бизнеса, а пытается создатьсинергию финансового и управленческого характера, охватывающую все еебизнес-единицы. При разумном управлении виды бизнеса, входящие в конгломерат,могут сочетать гибкость отдельно действующих структур с выгодой ведения общихфинансовых ресурсов и поддержки центрального руководства, что недоступно дляконкурентов, действующих в одиночку. И надо сказать, что ценность, добавленнаяна корпоративном уровне, обычно невелика по сравнению с возникающей присвязанной диверсификации.
Решения,относящиеся к масштабу, важны и потому, что задают или определяют сферу (объем)ответственности центрального руководства. Когда слияние или поглощение связанос риском, возникающим при интеграции, центральное руководство должнодействовать, учитывая эту возможность. И наоборот, если в отношении видовбизнеса существует потенциальная синергия, руководство должно принять на себяответственность за ее фактическое проявление.
Допоследнего времени учет действий руководства корпорации по изменению масштабоввелся плохо, но сейчас положение в этой сфере начинает улучшаться. Хотядиверсификация в крупных масштабах ведется с 50-х годов и ошибок совершено вэтой области предостаточно, не так уж много уроков усвоено высшим менеджментомведущих корпораций. Однако внимательно и всесторонне изучая наиболее известныеслучаи корпоративных диверсификаций, исследователи пришли к выводу:экономическая ценность после проведения диверсификации, как правило, растет нетак сильно, как планируется (хотя иногда успех действительно велик). А нередкоразрушается даже прежняя экономическая ценность. Как правило, это происходит,когда мотивация, используемая для осуществления диверсификации, оказываетсянеобоснованной.
Логика корпоративной диверсификации
Существуетнесколько причин для проведения диверсификации. По крайней мере, руководителикорпораций называют пять основных (и это обосновывается в деловой литературе).Рассматривая их подробнее, нельзя не отметить, что логика первых четырехстрадает теми или иными изъянами. Поэтому не будем закрывать глаза нанедостатки и рассмотрим их детально.
Преимуществодиверсификации в том, что покупатель рассматривает ситуацию как получениеисключительных рыночных возможностей. Как правило, такая ситуация характернадля быстро растущего рынка, когда появляются исключительные возможности длядействий, поскольку в это время снижается накал конкурентной борьбы. Активнодействующий участник рынка получает реальную возможность доминировать на такомрынке и получать более высокую прибыль. Недостатки. Успешного поглощения можноожидать, когда имеется соответствие между рыночными возможностями, создаваемымитакой сделкой, и ресурсами и топ-характеристиками компании. Поэтому прежде, чемприобретать компанию, следует попытаться найти ответы на следующие вопросы:«Что может предложить наша компания, чтобы потребитель смогвоспользоваться новыми возможностями? Можем ли мы предложить нечто эксклюзивное- то, что другие предложить не могут?». Например, IBM и Kodak. одно времяактивно конкурировали в отрасли копировального оборудования. Но IBM в концеконцов покинула ее, а Kodak продолжает действовать на этом рынке. Конкурентнымпреимуществом Kodak стало владение эксклюзивными сведениями в областитехнологии копирования, которых не было у IBM. В настоящее время Kodakпродолжает использовать свою технологию. Заключен стратегический союз сяпонской компанией Danka, согласно которому Kodak. осуществляет исследования,занимается разработками новых моделей и производством; Danka отвечает за всемаркетинговые действия, продажи и виды деятельности, связанные с менеджментомна местах.
Диверсификациякак средство, компенсирующее низкий потенциал роста. Компании, действующие назрелых рынках, часто не могут расти, не прибегая к диверсификации, т.е. незанимаясь многими видами бизнеса. Недостатки. Раннее осознание ограниченныхвозможностей конкретного бизнеса свидетельствует о проницательности менеджеров,но это отнюдь не означает, что иные виды бизнеса будут иметь более широкиевозможности. Для успешных действий в сложившихся видах бизнеса менеджерутребуется несколько другой склад ума и совершенно иной подход к рынку, нежели приработе в быстро растущих видах бизнеса. Например, в свое время компания R.J.Reynolds провела диверсификацию из-за уменьшения возможностей табачногобизнеса, которым занималась много лет. В 70-х годах компания осуществиланесколько спорных поглощений. Выход на рынок продуктов питания в 80-е годытакже оказался неудачным. Надо сказать, что доходы акционеров стали бы больше,если бы деньги, затраченные на диверсификацию, были просто распределены междуними.
Проведениедиверсификации с целью создать более стабильный поток поступлений. ФинансистыУолл-стрита ненавидят неожиданности и очень любят предсказуемость. Компании сболее стабильными поступлениями имеют более низкие расходы на капитал и припрочих равных генерируют более высокую норму прибыли (естественно, с коррекциейна величину риска). Но, несмотря на теоретическую корректность этого аргумента,подобные действия, как правило, непродуктивны. Недостатки. Диверсификация,предпринятая по этой причине, обычно приносит очень скромный прирост, асопровождающий этот процесс риск может быть весьма значительным. Видов бизнеса,где потоки поступлений связаны друг с другом обратной связью, как правило,немного, поскольку они требуют совершенно разных топ-характеристик и приемовуправления ими. К тому же вероятность серьезных управленческих ошибок весьмавысока. Затраты на поглощение такого вида бизнеса также могут быть высокими,особенно если их сравнивать с получаемым в результате относительнонезначительным повышением акционерной стоимости, что может произойти за счетопределенного снижения нестабильности поступлений. Редко кто делает ставки вигре, где шансы на выигрыш малы, а вероятность неудачи велика, тем не менееруководители компаний порой идут на такую диверсификацию, стремясь выровнятьпотоки поступлений. В конечном счете они, как правило, решают эту задачу, хотяи не так, как рассчитывали. По этим же причинам институциональные инвесторы (аиногда и индивидуальные) в первую очередь предпочитают управлятьнестабильностью поступлений от собственных портфелей, меняя набор составляющих,но не прибегая к диверсификации. Например, EMI диверсифицировала своймузыкальный бизнес и начала заниматься видами бизнеса, связанными спроизводством электроники и медицинского оборудования, частично чтобы сгладитьнеустойчивый и нестабильный поток поступлений от музыкального бизнеса. В новыхдля себя областях деятельности компании удалось добиться определенного успеха,но в конце концов все вернулось на круги своя. Отказавшись от работы в новомбизнесе, связанном с высокими технологиями, EMI вновь стала заниматься толькосферой развлечений.
Диверсификациякак средство для индивидуальных инвесторов из числа акционеров уйти от двойногоналогообложения за счет реинвестирования прибыли корпорации в новые видыбизнеса. Учитывая возможность двойного налогообложения — корпоративной прибылии дохода инвестора, теоретически можно провести диверсификацию, обеспечивающуюиндивидуальным акционерам дополнительные выгоды. Однако конечный результат еедалеко не всегда высок. Недостатки. Во многих случаях затраты на выход в новыйбизнес существенно превышают выгоды от сэкономленных налогов. Как ужеотмечалось, ни одна из описанных выше и часто заявляемых четырех причин насамом деле не может быть стимулом для диверсификации. Единственно весомаяпричина, действительно могущая служить основой для диверсификации, следующая (внашем списке пятая).
Диверсификациякак средство получения выгоды от синергии, возникающей между видами бизнеса илимежду отдельным бизнесом и корпоративной родительской структурой. Синергия — это дополнительные преимущества, получаемые из-за того, что бизнес-единицыдействуют в рамках одной и той же корпорации. Она может повысить поступленияи/или сократить издержки за счет наличия общих ресурсов или переносатоп-характеристик из одной бизнес-единицы в другую. Диверсификация,способствующая синергии, действительно может создать экономическую ценность.
Темне менее выгоды синергического характера в результате диверсификации чащедекларируются, чем демонстрируются на практике. Иногда предположение о синергиине соответствует действительности, если ее обоснование строится на ложныхпредпосылках. Типичная ошибка в этом случае — переоценка синергии, связанной сгенерированием прибыли, причем довольно значительная. Например, в 80-е годыотдельные компании, предоставляющие финансовые услуги, стали предлагать своимклиентам широкий ассортимент таких услуг при возможности получить их сразу и водном месте. Менеджеры считали, что единовременное получение целого пакетауслуг обеспечит компании конкурентное преимущество и резко увеличит числоклиентов. Однако эти надежды не оправдались. American Express под руководствомДжеймса Робинсона, например, заплатила высокую цену за этот урок. Нижерассказано об аналогичной инициативе конца 90-х годов (пример 1).
Естьеще одна типичная ошибка — переоценка возможностей управления отношениями.Например, рекламные агентства, преобразовавшиеся в управленческие иконсалтинговые структуры: обнаружили, что продажа дополнительной продукции — деле более трудное, чем ожидалось, потому что отношения с одним подразделениемкомпании-клиента нельзя использовать для влияния не только на центральноеруководство, но даже на другое подразделение этой компании. В конечном счетебольшинство подобных поглощений потерпело крах, т.е. капиталовложения былиизъяты, а компании либо вернулись к прежнему бизнесу либо прекратили своесуществование в этой ипостаси.
Систематическомупереоцениванию синергии способствуют на практике три фактора. Во-первых,синергию обычно рассматривают только как чистую (итоговую) положительнуюсинергию. На практике же нередко при генерации позитивной синергии одновременносоздается и отрицательная. При поглощениях к этому виду синергии можно отнестиследующие составляющие:
надбавкуза получение контроля над компанией (величина, на которую цена покупателяпревышает рыночную стоимость компании);
денежныесредства, обеспечивающие сделку (гонорары инвестиционным банкирам, юристам ибухгалтерам);
начислениечасти корпоративных расходов на поглощаемую структуру;
отрицательнуюсинергию при взаимодействии с другими частями бизнеса;
расходына ошибки, связанные с освоением управления новым видом бизнеса или контролемнад ним.
Пример1
Citibank+ Travelers = Citigroup
Travelersgroup, Inc. и Citicorp объявили 6 апреля 1998 г. о слиянии двух своих структуробщей стоимостью $83 млрд. CitiGroup будет предлагать традиционные банковскиеуслуги, финансировать потребителей и предоставлять услуги, связанные скредитными картами (в основном, через Citibank — структурное подразделениеCiticorp), а также заниматься страхованием жизни и собственности (черезстраховые подразделения Travelers). Общие поступления обеих компаний в 1997 г.составили $48,7 млрд., при этом на операционную составляющую пришлось $7,5млрд.
Чтобыэто слияние действительно обеспечило ценность, клиенты должны получать всефинансовые услуги в варианте «все за один раз». Джон Рид, один изпредседателей CitiGroup, так обосновал эту идею: «Сегодняшний клиент нехочет терять время на поиск необходимых ему услуг и получать их в разныхместах. Поэтому он отнесется к CitiGroup не как к конгломерату, а как ккомпании, предоставляющей широкий ассортимент услуг». По его словам, уCitiGroup «есть возможность обслуживать клиентов, особенно в США, наиболееудобным для них образом и наиболее эффективно, предлагая широкий ассортименттоваров и услуг с высокой ценностью. Иными словами, топ-характеристики компанииуникальны: таких больше нет ни у кого и нигде».
Travelersв прошлом добивалась определенного успеха, когда выходила за рамки своегоосновного бизнеса (например, предоставляя услуги по страхованию клиентамPrimerica Financial Services). Тем не менее пока не ясно, много ли клиентовпожелают получать большую часть или весь пакет услуг у одного провайдера.
БрендCitibank хорошо известен и за пределами США. Поэтому услуги Travelers можнопредлагать через офисы Citibank. В результате появится значительнаяпотенциальная синергия. Однако пока не ясно, сколько клиентов за пределами СШАзахотят воспользоваться услугами в варианте «все за один раз». Еслиговорить о практической значимости такого решения, следует отметить, что влюбом случае продажа дополнительной продукции за пределами США — это шагвперед.
Помимосинергии, связанной с генерированием поступлений, для успеха дела важнаэкономия на издержках. Сэнфорд Уэйлл, один из председателей CitiGroup, и егоколлеги имеют репутацию людей, умеющих устранять избыточные звенья илисокращать расходы. CitiGroup поставила перед собой задачу — уменьшить своиежегодные расходы в 1999 г. на $2 млрд., а в 2000 г. на еще большую сумму.Такой экономии на расходах достаточно, чтобы оправдать все затраты Citibank, втом числе и расходы на обмен акциями компаний.
Во-вторых,многие сторонники диверсификации значительно переоценивают степеньуправленческой синергии. Мнение, что менеджмент во всех отраслях, по сути,одинаков и может легко переноситься с одного рынка на другой, от одной отраслик другой без учета отраслевых знаний или существенного учета сущности бизнеса,давно считается ошибочным. Хотя управленческие навыки, умения и практическийопыт действительно можно использовать в разных видах бизнеса и в разныхусловиях, лишь немногие из них эффективны в любых ситуациях. Отраслевойконтекст и сущность бизнеса оказывают огромное влияние на характер управлениякомпанией. Управленческая синергия, хотя и существует, но она, как правило,незначительна и довольно скромно влияет на показатели деятельности.
В-третьих,административные трудности, связанные с достижением потенциальной синергии,обычно недооцениваются. Достижению синергии между разными видами бизнеса могутпрепятствовать как используемые стратегии и операционные приемы, так иразличия, обусловленные корпоративной культурой. На практике родительскаяструктура обычно сталкивается с трудностями, обеспечивая необходимую гибкость истабильность при создании синергии со вновь приобретенной единицей бизнеса.
Итоговаяположительная синергия может стать обоснованной мотивацией для диверсификации.Однако необходимо подойти к этому процессу очень внимательно и заранееопределить:
степеньположительной синергии;
неизбежныеотрицательные моменты;
чистыйитоговый эффект.
Еслиитоговая синергия действительно будет положительной, можно утверждать, чтодиверсификация создаст экономическую ценность.
Координаты корпоративного масштаба
Рольцентрального руководства корпорации в формировании направления и масштабов еедеятельности очень велика. Менеджмент связывает виды бизнеса корпорации друг сдругом, управляет выходом на рынок новых видов бизнеса и закрываетнеперспективные путем изъятия капиталовложений, способствует (или препятствует)развитию пограничных разновидностей синергии, непосредственно влияющей напоказатели деятельности компании. Важность вопросов, связанных с масштабом, требуетотдельного рассмотрения каждого из них.
Координата продукции и рынка
Внезависимости от важности этой координаты для компании менеджмент выбирает одиниз возможных вариантов участия корпорации в конкретном рынке или наборе такихрынков. Как правило, этот выбор определяется логикой, хотя иногда и кажется,что такой выбор — дело случая. Выбирая рынок (рынки), где было бы целесообразнодействовать, менеджменту необходимо, прежде всего, ответить на следующиевопросы:
Следуетли корпорации заниматься диверсификацией только по единственному виду ресурсови соответствующим топ-характеристикам или лучше основываться на нескольких?
Какиеконкретные ресурсы и топ-характеристики должны служить основой диверсификации?
Когдакомпании проводят диверсификацию, основываясь на одном виде ресурсов итоп-характеристиках, связанных с ключевым бизнесом, их возможности в этом планеограничены. Например, фармацевтические компании диверсифицировалиисследовательское направление своей деятельности, сфокусированное на узком диапазонелекарственных средств терапевтического назначения. Corning Corporationдиверсифицировала свой ключевой бизнес, связанный с технологией стекла.Результаты диверсификации в том и другом случае заранее известны, и, какправило, сам процесс проблем не вызывает. В таких компаниях, как GeneralElectric, диверсификация может затрагивать сразу несколько связанных междусобой видов бизнеса или иным образом формировать связи между различнымибизнес-единицами. А конгломераты типа Loews, нередко проводят диверсификациюбизнес-единиц, вообще не опираясь на общность продукции или рынка. Как правило,при такой конгломератной диверсификации во главу угла ставится достижениефинансовой и/или управленческой синергии. Таким образом, если длявзаимосвязанной диверсификации характерны наибольший потенциал созданияценности и большие организационные трудности, то при конгломератнойдиверсификации складывается совершенно обратная ситуация.
Взаимосвязанная диверсификация
Диверсифицикацияможет быть основана на единой технологии производства или продукции, общихканалах маркетинга, взаимосвязанных запросах отдельной группы потребителей иликакой-то комбинации этих составляющих. Например, 3M построила стратегию наоснове своих топ-характеристик, связанных с адгезивными химическими веществами,что позволило развивать широкий диапазон видов бизнеса: от выпуска клеящейбумаги It-Notes и клеящей пленки Scotch до копировальных аппаратов, от гибких иоптических дисков до видеопленки, упаковочных лент и пленок. Маркетинговаястратегия Procter & Gamble (P&G) основана на существующих у компанииканалах снабжения магазинов и розничной торговли лекарственными средствами.Сейчас диапазон деятельности P&G включает средства для стирки, одноразовыеподгузники, туалетную бумагу, зубную пасту, косметику, лекарственные средства ипр. Другими словами, P&G выпускает различные продукты и использует разныепроизводственные технологии, но одни и те же маркетинговые каналы, а 3M, имеяодну технологию, пользуется разными маркетинговыми каналами.
Успешностьвыбора координаты продукции и рынка зависит от топ-характеристик компании, ееспособности поддерживать и наращивать эти характеристики, от потенциаласоздания ценности на их основе и эффективности реализации этого потенциала.
Географическая координата
Какследует из названия, географическая координата определяет территориальныеграницы рынков, обслуживаемых корпорацией. Иными словами, эта координатапоказывает, на какие рынки — локальные, региональные, национальные,международные или глобальные — будут поставляться товары и услуги, предлагаемыекорпорацией. Во многих видах бизнеса выход на международный рынок связан сбольшими трудностями и столкновением с высоким уровнем конкуренции. В то жевремя конкурентов на местном и/или региональном уровнях у них либо мало, либонет вообще. Бизнес, ориентированный на локальные и региональные рынки, можетоказаться жизнеспособным, когда:
продукцияотносится к категории скоропортящейся (например, суши);
транспортныеиздержки составляют значительную долю общих затрат — как правило, это имеетместо, если продукция дешевая и громоздкая (пустые металлические емкости) либодешевая и тяжелая (гравий);
разнообразиепотребительских запросов, зависящих от региона (например, состав соуса длябарбекю в разных регионах США определяется разными вкусовыми предпочтениямижителей);
получитьэкономию от масштабов трудно (рестораны с изысканными блюдами).
Внастоящее время основа для выживания большого числа видов бизнеса — этообслуживание рынка, не ограниченного национальными границами. Однако при выходена зарубежные рынки руководители корпорации должны принять несколько важныхрешений. Об этом речь ниже.
Выбор обслуживаемых стран
Преждевсего, необходимо выбрать, какие страны будет обслуживать корпорация (иопределить, в каком порядке она будет выходить на эти рынки). При принятиирешения следует обратить особое внимание на наиболее привлекательные чертыкаждого рынка. Определяющий критерий — уровень рисков, характерных для каждойстраны: возможность экспроприации бизнеса, особенности законодательства,политическая и экономическая нестабильность. На выбор в значительной степенивлияют текущие интересы компании: действует ли компания уже в этой стране или всоседнем регионе либо только планирует выйти на этот рынок и т.д.
Разнообразие стратегий
Центральномуруководству корпорации необходимо принять решение о стратегиях, которымикомпания будет пользоваться в отдельных странах или регионах. Нередковыбирается один из вариантов глобальной стратегии, минимально адаптированный кнациональным и государственным особенностям той страны, где компанияразворачивает свой бизнес. Есть и полярный вариант — компания следуетмногонациональной стратегии, а ее дочерние структуры в каждой стране реализуютсобственные варианты общей стратегии. Однако, как правило, корпорации стараютсяне использовать крайние варианты и стремятся в вопросах определения стратегиидобиваться максимальной экономии (насколько это возможно при учете различия взапросах и предпочтениях потребителей разных стран). Конкуренция во многихотраслях стала достаточно агрессивной. Поэтому многие компании соотносят своистратегии с запросами заказчика. Так, Coca-Cola уже много лет используетглобальную стратегию, поскольку устойчивая ассоциация употребления кока-колы сприятным времяпровождением, сформировавшийся у потребителей, не имеет нинациональных, ни территориальных ограничений. Например, Philips N.V. какмногонациональная корпоративная структура очень долго и успешно использоваламногонациональную стратегию, но в последние годы перешла к региональным иглобальным стратегиям, поскольку в условиях возрастающей конкуренции они даютбольшую выгоду.
Функциональные виды деятельности
Руководителямкорпораций необходимо определить, какие функциональные виды деятельности икаким образом следует развивать на зарубежных рынках. Можно говорить о разнойстепени вовлеченности иностранной компании в экономику страны. Видыдеятельности могут быть следующими:
экспортпродукции на основе поступающих заказов (самый низкий уровень вовлеченности);
размещениескладов и рынков в другой стране;
размещениепроизводства, складов и рынков в другой стране;
размещениена территории другой страны не только производства, складов и рынков, но иотдела исследований и разработок (наивысший уровень вовлеченности).
Какправило, компании выходят на зарубежный рынок поэтапно, последовательнопереходя от одного уровня к другому.
Формы собственности
Приступаяк деятельности на территории другой страны, руководство компании должноопределиться с формой собственности создаваемой структуры. Существует нескольковариантов — от полностью зависимой дочерней структуры, совместного предприятия(как правило, с местным партнером) до лицензирования, франчайзинга ииспользования местного агента, — и каждый из них имеет свои преимущества инедостатки. Дочерней структурой управлять, конечно, легче. Однако многиекомпании предпочитают работать с местным партнером (даже если по закону страныэтого не требуется), поскольку он хорошо знает местный рынок и имеет большевозможностей для контакта с властными структурами страны. Кстати, во многихстранах препятствием в бизнесе может стать восприятие продукции как«чужеродной» (это бывает, когда предприятие формально принадлежитдругой стране).
Лицензирование,франчайзинг и использование местных агентов обеспечивают относительно невысокийриск, но характеризуются меньшим уровнем поступлений. К тому же, как правило,лицензиат со временем становится конкурентом, местный агент не всегда можетсоздать потенциально сильный бизнес (особенно, если уровень его мотивацииневысок). А прибегая к франчайзингу, менеджеры должны быть уверены, чтофранчайзи может руководить бизнесом (и при необходимости осуществить егоадаптацию к местным условиям) таким образом, чтобы это в целом соответствовалокорпоративной стратегии.
Подотчетность
Довыхода на зарубежный рынок необходимо определить тип подотчетности создаваемойструктуры, т.е. надо заранее определить, каким образом эти бизнес-единицы будутуправляться: будет ли их руководитель непосредственно подчиняться менеджеру,отвечающему за работу бизнес-единиц только этой страны, этого региона либовсего мира? Глобальная стратегия, как правило, предполагает непосредственноеподчинение руководителю, отвечающему за функционирование бизнес-единиц во всем мире.Но не зависимо от того, кому в конце концов подчиняется руководитель зарубежнойструктуры, координация действий всех бизнес-единиц корпорации на уровнеруководства необходима. Форму координирования определяет центральноеруководство. Указанные аспекты, т.е. выбор страны, используемых стратегий,функциональных видов деятельности, формы собственности и типа подотчетности,требуют тщательного анализа уже на начальном этапе, т.е при определениигеографической координаты. В любом случае принимаемые решения должны бытьвнутренне логичными и соответствовать координате продукции и рынка.
Вертикальная координата
Третьякоордината масштаба не менее важна. Компании должны очень взвешенно приниматьрешение о звеньях вертикальной цепи (от сырья до потребляемой продукции), вкоторых они будут непосредственно участвовать. Конечно, далеко не в каждой цепиимеется одно и то же количество звеньев, и не все звенья могут иметь важныепромежуточные структуры. Как правило, вертикальная цепь включает добычу иобработку сырья, производство компонентов, сборку продукта (производство),распределение и потребление (рис. 1).
Усилениеинтегрированности структуры увеличивает «ставку» (объем капитальныхинвестиций), выделяемую компанией
/>
Рисунок1. Типичная вертикальная цепь.
конечнымзвеньям вертикальной цепи. При обратной интеграции, т.е. интеграции в сторонупервичных процессов (ближе к источнику сырья), компания часто входит в бизнес,требующий не только большего капитала, но и управления совершенно иногохарактера, нежели ключевые виды бизнеса компании. При интеграции конечныхпроцессов (ближе к потребителям) задачи маркетинга тоже существенно отличаютсяот обычных, решаемых при управлении ключевыми видами бизнеса. Например, когдаTexas instruments интегрировала конечные процессы, связанные с производствомдорогих часов, какое-то время ей удавалось добиваться успеха, но в конечномсчете она ушла из этого вида бизнеса, поскольку не в полной мере понималасущность ювелирного дела и маркетинговых аспектов новой для себя продукции.
Успехяпонских компаний, вертикальная интегрованность которых, как известно,невелика, заставил некоторые американские компании пересмотреть уровень своейвертикальной интеграции и определить, в какой степени он для них необходим илижелателен. Действительно, лишь немногим видам бизнеса интеграция необходиматехнологически. Как правило, для гарантии регулярных поставок материалов илисокращения производственных издержек интеграция не нужна, хотя часто именноэтим обосновывают ее проведение. Тем более, что своевременность поставок сырьяи комплектующих могут гарантировать отработанные долгосрочные контракты свнешними Поставщиками. Нередко это выгоднее, так как интеграция требуетдополнительных расходов на развитие новых видов бизнеса и более сложнуюадминистративную систему.
Вертикальнаяинтеграция необходима в случае угрозы блокирования рынка конкурентами (когдадругие структуры бизнеса препятствуют компании выйти на рынок). Например, есликонкуренты стараются приобрести организацию — поставщика или заказчикакомпании, вертикальная интеграция может стать своего рода гарантией, позволяющейизбежать риска появления сильной зависимости от поставщика, выступающегоконкурентом. Именно этот фактор стимулировал слияние сетевых телевизионныхструктур, кабельных телевизионных компаний и программ развлечения, как это былов случае поглощения компании АВС корпорацией Disney. Вертикальная интеграцияможет быть желательна, если для реализации системных инноваций необходимодоведение конфиденциальной информации до бизнес-единиц.
Кстати,надо иметь в виду, что при вертикальном интегрировании возможно появлениеотрицательной синергии. Так, причиной скромных доходов от инвестиций GeneralMotors в последние два года стала ее активная интеграция с производителямикомплектующих, где трудозатраты почти в два раза больше, чем у независимыхпроизводителей. Именно это и послужило причиной отделения от корпорациипредприятия по выпуску комплектующих и создания на его базе самостоятельнойкомпании Delphi Automotive Company.
Есливертикально интегрированные единицы компании не могут обслуживать еще и ее конкурентов,у них не будет такой же экономии на масштабах, как у независимого подрядчика.По этой причине большинство авиакомпаний, в прошлом сами занимавшиесяпродуктами питания для обслуживания пассажиров в полете, сейчас но более низкимценам покупают их у компаний, поставляющих его самым разным авиалиниям.
Комбинация координат, определяющих масштаб бизнеса
Итак,каждая координата имеет свою область действия и свой набор основныххарактеристик, при помощи которых можно решать поставленные задачи. Однако междукоординатами продукции и рынка, географического и вертикального охватасуществует определенная взаимозависимость.
Решения,связанные с координатами продукции и рынка и координатой географическогоохвата, должны приниматься в контексте конкретной отрасли, посколькугеографические границы очень сильно влияют на экономию. А там, где экономияотрасли благоприятствует глобализации, решения по продукции и рынку сильновлияют на выбор географической координаты. Так, вряд ли можно стать сильнымконкурентом предприятий отрасли копировальных аппаратов, не имея выхода намировой рынок.
Большая«протяженность» по каждой координате также влияет на сложностьструктуры корпорации: управлять ею труднее. Именно поэтому корпорации с«длинной» координатой продукции и рынка, как правило, не имеютширокой вертикальной интеграции, и наоборот, высокоинтегрированные корпорации(такие, как Exxon или Texaco) обычно не имеют очень «длинной»координаты продукции и рынка.
Определение масштабов и степени связанности
Считается,что основное влияние на масштаб действий корпорации оказывает концепциясвязанности. На основе чего корпорация стремится связывать бизнес-единицы другс другом? В неявном виде при принятии любого решения, имеющего отношение ксвязанности, исходят из того, что на уровне центрального руководства необходимосоздать и сохранять один или несколько источников ресурсов илитоп-характеристик. Например, все бизнес-единицы компании 3M связаны между собойединой технологией адгезивных химических веществ. Поскольку эта технологияочень важна для обеспечения корпоративного успеха, руководители 3M должны бытьуверены, что она хорошо отработана, отвечает самым современным требованиям и ееможно использовать для наращивания масштабов деятельности корпорации в целом.Руководители главным образом уделяют внимание созданию необходимых связей исинергии отдельных единиц бизнеса. Но задача центрального руководстваусложняется, если источником связанности выступает не один из многих видовресурсов или топ-характеристик (связанная диверсификация), а один единственныйресурс или топ-характеристика. В любом случае создание ценности накорпоративном уровне — задача не из легких. При включении ранее независимойкомпании в состав многоотраслевой корпорации (как и создание нового вида бизнеса)может проявиться отрицательная синергия. Даже там, где новой единицепредоставляется значительная степень автономии, решения, связанные с крупнымиинвестициями, принимает центральное руководство, обеспечивая внутреннююнепротиворечивость при согласовании правовых и финансовых вопросов. На вновьприобретенную структуру будет начисляться определенная доля корпоративныхнакладных расходов. И если нет достаточного потенциала для создания позитивнойсинергии, ожидать экономии не приходится. Это справедливо как для новых видовбизнеса, так и для приобретаемых. Поэтому предварительно следует определить,получит (или не получит) компания, планирующая заняться новым для себябизнесом, в конечном счете положительную синергию.
Выявление возможностей, создающих ценность
Приобретениевнешней бизнес-единицы, как и изменение структуры корпорации за счетвнутреннего развития, позволяет получить существенную экономическую ценность.Выяснить возможность этого — задача руководителей компании. Чтобы прояснитьэтот момент, следует предварительно ответить на следующие вопросы:
Насколькопривлекательна анализируемая отрасль (или сегмент отрасли)?
Можетли компания использовать в своих целях важнейшие ресурсы и топ-характеристики?
Являютсяли транзакционные издержки (расходы на операции с поставщиками или заказчиками)высокими, и какова вероятность, что они такими и останутся?
Можетли покупатель действительно получить большую часть необходимой ему ценности?
Можноли реализовать проект эффективно?
Рассмотримкаждый из этих вопросов подробнее.
Насколькопривлекательна отрасль (или сегмент отрасли)?
Дляотраслей, привлекательных с точки зрения развития бизнеса, характерны следующиечерты:
Гетерогенностьзапросов и желаний потребителей. Если запросы и желания потребителей достаточноразнообразны, компания может дифференцировать свою продукцию, чтобы лучшеудовлетворять запросы одного или нескольких сегментов рынка. И наоборот, когдапотребители рассматривают товары или услуги отрасли как типовые,дифференцирование продукции теряет большую часть своей привлекательности, иконкуренция проявляется главным образом в цене, что ведет к снижению маржи и влучшем случае к скромным доходам.
Отрасльпереживает хотя бы небольшой рост. В растущих отраслях инициативы новогоучастника (или планы наращивания деятельности поглощенной структуры) в меньшейстепени обостряют конкурентную борьбу, нежели в отраслях с низким или нулевымростом, где такие действия — обычная практика.
Средняядоходность на инвестиции небольшая, хотя и не всегда. Постоянно низкаядоходность — результат комбинации низких барьеров для ввода новых участников ивысоких барьеров для выхода из бизнеса, сочетания мощи поставщиков илипотребителей, большого числа субститутов и агрессивного поведения прямыхконкурентов. Наименее привлекательны в этом отношении две отрасли — авиаперевозки (где возникает хроническая избыточная сезонная мощность) ипроизводство стали (когда конкурентами владеют иностранные правительства,заинтересованные скорее в создании рабочих мест и поступлении иностраннойвалюты, чем в получении прибыли). И наоборот, фармацевтическая отрасльпривлекательна в течение многих лет, поскольку широкий диапазон терапевтическихкатегорий, по каждой из которых могут разрабатываться лекарственные средства,снижает накал конкуренции, тем более, что лица, фактически оплачивающиелекарства, не так сильно чувствительны к цене.
Там,где запросы потребителей гетерогенны, где продукты можно дифференцировать,рентабельность разных сегментов одной и той же отрасли (или стратегическихгрупп) может меняться очень существенно. Так, в ходе исследований установлено,что внутри отрасли разница в доходах была в шесть раз больше по сравнению сдругими отраслями. Поэтому структура, планируемая для поглощения, или новыйбизнес (внутреннее развитие) могут быть привлекательнее, чем отрасль в целом.Когда различия велики, отстающая корпорация нередко удовлетворяется сознанием,что факторы, определяющие большую привлекательность одного из сегментов, врядли будут долго действовать. Так, наиболее привлекательные сегменты отраслиминикомпьютеров (ими не так давно интересовались даже компании, предоставляющиебанковские услуги) в настоящее время практически мало кого интересуют вне своейотрасли. Не так давно, например, IBM из-за сокращения спроса уменьшила числоконвейерных линий по производству миникомпьютеров с пяти до одной. А сейчас наэтом рынке ситуация обострилась еще сильнее: корпорации приходится вестижесткую борьбу с очень агрессивными конкурентами, предлагающими свою продукциюпо низкой цене.
Поэтомусегодня любая корпорация, прежде чем воспользоваться имеющимися у неевозможностями, должна определить, что же она получит в результате и есть лисмысл развивать производство именно в этом ключе.
Можетли компания использовать в своих целях важнейшие ресурсы и топ-характеристики?
Корпорациюв целом можно рассматривать как некую совокупность ресурсов итоп-характеристик. Основные ресурсы — это сотрудники, фонды, физические активы,репутация (включая название корпорации и ее бренды) и интеллектуальнаясобственность (например, патенты). Руководители компании корректируют этиресурсы (нанимая на работу сотрудников, покупая оборудование, получая капитал иосуществляя необходимую подготовку персонала), используют его для созданиятоп-характеристик и соответствующих конкурентных преимуществ.
Вкачестве первого шага при уточнении топ-характеристик компании необходимоответить на следующие вопросы:
Какаяпродукция компании наиболее популярна у потребителей?
Чтоиграет определяющую роль в создании и сохранении конкурентного преимущества,которым руководствуются потребители при приобретении продукции именно этойкомпании, а не ее конкурентов?
Нопрежде, чем отвечать на эти вопросы, рассмотрим обстоятельно следующиекритерии: общую функциональность топ-характеристик, длину координаты продукциии рынка, легкость копирования продукции, возможность использования различныхрычагов, помогающих добиться нужных целей.
Диапазон функциональности
Какизвестно, одни топ-характеристики по своему предназначению межфункциональные, адругие, наоборот, специализированные и определяют специфику конкретной компании(отрасли, направления и т.д.). К первым, например, относятся отдельныеуправленческие (управление децентрализованными структурами, предполагающееоптимальное соотношение свободы в действиях и контроля со стороны руководства)и финансовые характеристики (эффективное управление оборотным капиталом), атакже топ-характеристики, связанные с разработкой новой продукции. Другимисловами, такие характеристики есть у многих структур компании.
Специализированныетоп-характеристики присущи обычно структурам, занимающимся исследованиями иразработками, производством и маркетингом. Однако эти топ-характеристики, какправило, не охватывают направление полностью. С позиции полнотыфункциональности следует определить, обеспечивают ли топ-характеристикикомпании ее исследования и разработки полностью или позволяют заниматься толькокакой-то конкретной технологией или отдельным научным направлением? Позволяютли они обеспечивать все производство или только отдельные технологии, связанныес материалами или процессами (малая партия, крупная партия, массовоепроизводство)? Могут ли обеспечить маркетинг в целом или только отдельные егосоставляющие, такие как реклама, прямые продажи или рыночная сегментация ит.д.?
Длина координаты продукции и рынка
Чтобыопределить длину координаты продукции и рынка, помимо прочего, следуетпроанализировать маркетинговые характеристики компании. Маркетинг для конечныхпотребителей существенно отличается от маркетинга для бизнес-заказчиков, амаркетинг товаров длительного пользования имеет совсем иные характерные черты,нежели маркетинг товаров краткосрочного пользования. Даже внутри отдельныхкатегорий потребительские запросы и критерии покупки могут различаться, причемтак, что будут нужны совершенно разные маркетинговые подходы.
Длинукоординаты продукции и рынка, а соответственно, и связанных с нейтоп-характеристик переоценить довольно легко. Так и случилось, например, когдакомпания Heublein приобрела Hamm's Beer: ожидалось, что наработанные в компанииприемы маркетинга алкогольных напитков можно использовать и для новойпродукции. Но обнаружилось, что при покупке пива люди руководствуются совсемиными мотивами, нежели при приобретении крепких спиртных напитков. И привычныемаркетинговые характеристики не удалось перенести в новую область.
Легкость копирования продукции
Втех случаях, когда основные аспекты деятельности конкурентов совпадают,конкурентные преимущества определяются характеристиками, трудными длявоспроизведения (именно они и создают экономическую ценность). Так, когдакомпания Philip Morris приобрела Miller Brewing, она планировала использоватьее маркетинговые возможности в области продажи дешевых, выпускаемых в огромныхколичествах потребительских товаров повседневного спроса. Действительно,сначала это позволило Philip Morris добиться успеха, но когда компанияAnheuser-Busch продублировала маркетинговые характеристики Miller, ситуацияизменилась. Тем более, что сделать это было достаточно легко: компания простонаняла отличных маркетологов, имеющих опыт работы с потребительской продукцией.Другой пример: Crown Cork & Seal, действующая в отрасли металлическихконтейнеров, имеет специфические топ-характеристики, позволяющие ей отличнообслуживать заказчиков, и, надо сказать, что в течение более чем 30 лет никомуиз соперников не удалось ни воссоздать эти топ-характеристики, ни повторить ееуспех.
Наиболеетрудны для имитирования топ-характеристики, об особенностях которых конкурентамполучить информацию нелегко или практически невозможно. Также, как правило,обычно не пытаются имитировать характеристики, копирование которых отнимаетслишком много времени и сил (когда затраты разработка затрагивает рядфункциональных областей и сопровождается различными временными ограничениями.Например, в середине 80-х годов японские производители автомобилей тратили насоздание новой модели почти на два года меньше, чем их американские конкуренты.В настоящее время американские компании несколько сократили отставание, но этопотребовало масштабных преобразований в управлении сложными организационнымипроцессами.
Возможность использования рычагов
Рычаг- это преимущество, получаемое за счет использования имеющихся ресурсов илитоп-характеристик на новом рынке или для улучшения показателей деятельности наобслуживаемом. Применение рычага может создать большую экономическую ценность.При анализе возможностей рычагов операционные и мощностью параметры ресурсов итоп-характеристик становятся важнейшими факторами. Если, например, большая доляобщих расходов приходится на постоянные издержки, распределение этих расходовна довольно большой ассортимент выпускаемой продукции может существенно снизитьсредние расходы на единицу продукции.
Нематериальныесоставляющие (например, название компании или продукта) также могут выступать вкачестве рычага. При стремлении использовать бренд в новой области (связанной спрежней, где эта торговая марка известна потребителям) ограничением может статьнеобходимость дополнительных инвестиций на рекламу и продвижение. (Но они,конечно, несопоставимы с использованием того же самого рычага в инойгеографической зоне, где могут потребоваться значительные инвестиции только наобеспечение известности бренда.)
Значительнаячасть сферы ответственности корпоративного руководства связана именно свыявлением подобной синергии и ее использованием. Основной источник такойсинергии — применение в качестве рычага имеющихся ресурсов и топ-характеристик.
Следующимшагом в идентификации возможностей по созданию ценности становится анализтранзакционных издержек.
Являютсяли транзакционные издержки высокими, и какова вероятность, что они такими иостанутся?
Ведениебизнеса априори предполагает совершение различных транзакций: наем сотрудников,закупку исходных материалов и компонентов, использование услуг рекламногоагентства, продажу товаров и услуг через дистрибьютора или франчайзи и пр.Эффективность подобных транзакций связана с выполнением ряда условий:
генерированиепоступлений тесно связано с полнотой удовлетворения запросов потребителей;
суменьшением размера организации проблемы координации административнойдеятельности становятся менее серьезными.
Приведупример. Несколько лет назад General Motors и IBM из-за экономической неэффективностисвоей деятельности оказались в очень трудном положении. Обе корпорации потерялисвязь с рынком, продукция не отвечала запросам потребителей, появились проблемыс координацией административной деятельности как на уровне бизнес-единиц, так ина уровне корпорации в целом (и при разработке новой продукции, и в другихобластях). Ситуация была настолько острой, что в IBM, например, Лу Герстерн,директор-распорядитель компании, взял эти вопросы под свой контроль.
Рыночныетранзакции, как правило, неэффективны из-за слишком высоких транзакционныхиздержек. Но надо сказать, что транзакционные издержки обычно высоки в техслучаях, когда имеет место нехватка значимой информации о состоянии дел, как впредставленных ниже ситуациях.
Приразработке крупных системных инноваций необходимость в конфиденциальности можетвременно затруднить продвижение продукции или сделать его вообще невозможным.Поскольку информация в рамках организации, как правило, распространяется наконфиденциальной основе, расширение масштабов деятельности корпорации за счетвключения в нее бизнес-единиц, участвующих в транзакции, может существенноснизить транзакционные издержки на передачу информации.
Еслиодна из сторон, участвующих в рыночной транзакции, информирована лучше, чемдругая, или не может доверять ей в полной мере и поэтому предоставляетимеющуюся у нее информацию не в полном объеме, а также в тех случаях, когдапоставщиков или заказчиков (что тоже возможно) немного, имеет смысл расширитьмасштабы деятельности корпорации так, чтобы включить в нее бизнес-единицы,участвующие в транзакции.
Еслитранзакция связана с решением очень сложной задачи или существует множествосценариев будущего развития, в связи с чем затраты на заключение контракта орыночной транзакции могут быть высокими, вариант объединения бизнес-единиц,участвующих в транзакции, в рамках одной организации может быть эффективным.
Анализтранзакционных издержек однозначно показывает, когда вертикальная интеграция ненужна. Например, для гарантирования регулярных поставок или обеспечениякачества компонентов можно вполне обойтись без вертикальной интеграции.Тщательно проработанные контракты, как правило, могут обеспечить и то и другое.
Можетли покупатель действительно получить большую часть необходимой ему ценности?
Диверсификацияне всегда оправдывает ожидания, и тому есть ряд причин. Нередко издержки надиверсификацию перевешивают ожидаемые выгоды. Трудно даже сказать, сколькопопыток создания собственного бизнеса были неудачными, а сколько — успешными. Ивообще, может ли покупатель, приобретая внешнюю структуру, действительнополучить большую часть ценности, на которую рассчитывал?
Какправило, расходы на поглощение очень высоки. В цену приобретаемой компании,кроме ее рыночной стоимости, входит, во-первых, надбавка за получение контроля(разница между ценой и рыночной стоимостью компании до поглощения). Припоглощении публичных компаний эта надбавка сейчас доходит до 40% стоимости, а всередине 80-х годов она превышала 60%! По сути она отражает приведенную стоимостьсредств, превышающих цену, эквивалентную показателям функционированияприобретаемой компании, которые покупатель предоставляет продавцу в обмен наполучение контроля. К тому же по закону требуется, чтобы совет директоровпродаваемой компании выступал в качестве доверенного лица акционеров, продаваябизнес-структуру, как правило, стороне, делающей самое привлекательноепредложение. Во многих случаях для этого используется система аукционныхторгов. Причем достаточно часто победа на аукционе оборачивается«проклятьем победителя», когда окончательная цена покупки, заведомонеадекватна стоимости приобретаемой структуры. Кстати, при приобретении частныхкомпаний из-за дефицита информации покупатели действуют более осторожно, иситуации типа «проклятье победителя» редко возникают.
Длясоздания итоговой положительной синергии необходимо получить экономическуюценность, перекрывающую стоимость расходов на получение контроля (т.е.выплатить гонорары, связанные со сделкой, специалистам по инвестициям, юристами бухгалтерам; оплатить другие издержки, связанные с новой корпоративнойродительской структурой), а также любые разновидности негативной синергии. Иесли создаваемая ценность не превышает минимального уровня, фактическаяценность сделки снижается.
Можноли реализовать проект эффективно?
Чемвыше предполагаемая синергия между новой и существующими бизнес-единицами, темболее тесного взаимодействия между ними необходимо добиться. Однако когдакомпания, позиционированная в зрелом бизнесе, приобретает компанию в быстрорастущем сегменте той же отрасли, такое взаимодействие получить достаточнонелегко.
Логикаэффективного управления зрелыми бизнес-единицами существенно отличается отлогики управления компаниями в быстро растущих секторах рынка. В первом случаеможно достаточно точно сделать прогноз доходов и издержек, опираясь на надежныефинансовые показатели. Коммуникация в этом случае между бизнес-единицамиподдерживается в письменной форме (на уровне составления общих меморандумов илипланов), а традиционный контроль может заметно повысить результатыдеятельности. Для быстро растущей структуры важнее динамичный процессразработки продукции, чем строгое соответствие принятому бюджету.Организационные структуры и процессы здесь еще до конца не сформированы, анекоторые виды контроля (например, контроль за временными характеристиками) нетолько бесполезны, но и могут даже оказать отрицательное воздействие. Припоглощении структуры необходимо удостовериться, что системы финансовойотчетности приобретенной бизнес-единицы можно объединить с уже существующими вродительской структуре системами отчетности, т.е. они должны быть основаны наедином подходе. В противном случае обобщенные отчеты будут противоречивы.Разрушать ценность приобретенной единицы растущего типа могут многиесоставляющие зрелой родительской структуры. Поэтому прежде, чем приступать клюбым организационным изменениям, следует определить, по какой причиненеобходимо приобретать данную единицу, и выяснить, что в ее деятельностисоответствует динамично меняющейся внешней среде.
Ксожалению, менеджеры не часто задаются вопросом: существуют ли ворганизационном строении приобретаемой единицы особенности, которыецелесообразно использовать и в прежней структуре, особенно если компания сменитсвою позицию и станет активнее действовать на растущих сегментах рынка? Искладывается впечатление, что поглощающие структуры эффективнее переносят своипроцессы и культуру в приобретаемую структуру, чем поглощаемые, независимо оттого, какой была первоначальная мотивация поглощения.
Обобщимсказанное. При определении создаваемой экономической ценности как результатаизменений в масштабах деятельности следует внимательно проанализировать:
привлекательностьотрасли (сегменты отрасли);
возможностьуспешно использовать во вновь приобретенных (или развиваемых) видах бизнесасуществующие топ-характеристики или конкурентные преимущества;
нестанут ли при вертикальной интеграции факторы, обеспечивавшие коммерческиетранзакции, менее сильными;
сможетли компания-покупатель сохранить достаточную долю создаваемой ценности, т.е.будет ли рост потенциала при поглощении перевешивать риск объединеннойструктуры и тем самым оправдывать это поглощение;
можноли аффективно реализовать планируемые изменения в масштабе общей деятельности.
Большинстводействий, связанных с диверсификацией, окончились неудачей из-за отрицательныхрезультатов в одной или большем числе указанных областей. Созданиеэкономической ценности при помощи диверсификации трудная задача, поскольку длядостижения успеха корпорация должна осуществить множество действий. В таблице 1в обобщенном виде приведен список вопросов, который необходимо рассмотреть длявыявления возможностей, создающих ценность.
Таблица1.
Идентификациявозможностей, создающих ценность
Какиересурсы корпорации относятся к категории уникальных?
Бренд,название фирмы, собственные производственные технологии, патенты и другаяинтеллектуальная собственность.
Каковыопределяющие топ-характеристики компании? Что компания делает особенно хорошо?
Рассмотритефункциональную широту или широту продукции и рынка топ-характеристик,относящихся к единой функции (таких, как исследования и разработки илимаркетинг). Например, вариант «маркетинг недорогих продуктов, предлагаемыхпотребителям по каналам поставки лекарственных средств» позволяет получитьболее точную картину положения дел, чем просто вариант «маркетинг».Определите топ-характеристики межфункционального типа и уточните, для чегоиспользуется каждая из них. Скажем, процесс разработки продукции у вашейкомпании идет быстрее, чем у конкурентов, потому что требует меньших переделокили лучше отвечает потребительским запросам.
Какиекомпании (если бы имели полную информацию) захотели бы объединиться, поглотитьили войти в стратегический союз с вашей корпорацией, чтобы получить выгоды отсотрудничества?
Накаких рынках имеющиеся ресурсы или топ-характеристики компании могут бытьиспользованы эффективнее?
Можетли наша компания создать конкурентное преимущество на каждом рынке?
Могутли конкуренты легко имитировать эти преимущества?
Удалосьли компании покинуть непривлекательные сегменты отрасли?
Какиедополнительные ресурсы или топ-характеристики необходимы, чтобы реализоватьновые возможности?
Чтонеобходимо уметь делать, чего не умеем делать сейчас?
Позволитли данная инициатива получить достаточные поступления?
Можетли наша организация эффективно реализовать данную инициативу?
/>Методыизменения масштабов деятельности: расширение и сокращение
Причинойизменения масштабов деятельности может быть любая из перечисленных ниже (в томчисле и сразу несколько):
измененияв потребительской или конкурентной среде, в результате чего текущая стратегиякомпании становится менее привлекательной;
результатыдеятельности отдела исследований и разработок, обещающие перспективныеприложения за пределами текущих видов бизнеса;
измененияпотребительского спроса в сторону расширения ассортимента;
возможно,«упущена» какая-то крупная техническая новинка;
недовольствоакционеров по поводу ненужного, на их взгляд, создания акционерной стоимости внеключевых видах бизнеса, сопровождающееся требованием изъятия капиталовложенийиз этих направлений.
Каждаяиз этих ситуаций, как и множество других, вызывает необходимость в изменениимасштабов деятельности корпорации.
Хотятакие изменения могут стимулироваться множеством обстоятельств, для расширенияили сокращения масштабов деятельности существует ограниченное число методов.Расширение, например, может проходить за счет внутреннего развития, поглощенияили создания того или иного стратегического союза (лицензирование, франчайзинг,совместное предприятие). Каждый из этих вариантов подробнее рассмотрим ниже.
Внутреннееразвитие
Новыйвид бизнеса в рамках компании, как правило, создается «из ничего»:разрабатывается товар или услуга, возникают соответствующие структуры, ведутсяоперации, идет маркетинг. Во многих случаях это решение становитсяальтернативой приобретению существующего бизнеса.
Нарешение вопроса о создании нового вида бизнеса влияют несколько факторов.Во-первых, насколько тесно новый вид бизнеса связан с уже существующими вкомпании. Чем теснее такая связь с точки зрения технологии, технологическогоили производственного процесса, целевых потребителей или продукции и рынка, темлегче создавать новый бизнес. Чем слабее эта связь, тем больше дополнительныхресурсов требуется, чтобы новый вид бизнеса встал на ноги.
Еслисвязь с текущим бизнесом реализуется на уровне технологии, корпорация можетвыходить на самые разные рынки. Так, используя свои преимущества в технологиистекла, компания Corning Glass Works в разное время занималась разными видамибизнеса: посудой, электронными компонентами, телевизионными трубками,оптико-волоконными кабелями, медицинскими инструментами, лабораторным стеклом,промышленными материалами и продукцией офтальмологического назначения. Хотятехнологии, связанные со стеклом, ключевые, в некоторых видах бизнеса Corningиспользовала иные производственные технологии, работала с совершенно инымитинами заказчиков, применяла другие маркетинговые каналы, создавала другиеконкурентные преимущества и критерии покупок. Компании, действия которыхоснованы на ключевой технологии, должны заранее определить, могут ли онисоздать дополнительные топ-характеристики (в производстве и маркетинге),необходимые для достижения успеха на каждом из рынков, на которые собираютсявыйти.
Однако,когда в качестве ключевой характеристики выступает маркетинг, компаниинеобходимо действовать несколько иначе. Так, подразделение AllegianceCorporation, выпускающее продукцию для медицинских учреждений, предлагает вварианте «все за один раз» широкий набор товаров, включая медицинскиеперчатки, бинты, повязки, больничные кровати, медицинские инструменты имедицинское оборудование. Для изготовления всей этой продукции необходимомножество разных технологий и производственных процессов.
Увариантов внутреннего развития есть несколько недостатков. Во-первых, оно, какправило, идет медленно. В каждой области, где необходимо создать новыетоп-характеристики, следует найти сотрудников, нанять их на работу ипредоставить им какое-то время, чтобы они вышли на определенный уровеньпроизводительности в новых для себя организационных условиях. Во-вторых, хотяисследования по этому вопросу в полной мере еще не окончены, создаетсявпечатление, что внутренние разработки особой прибыли не приносят. В ходеодного из них, например, установлено, что доходы, полученные в этом случае,оказались не более чем умеренными. Может быть, еще и поэтому при создании новыхвидов бизнеса наиболее часто применяют такой метод диверсификации, какпоглощение.
Поглощение
Преимуществапоглощения как метода создания нового вида бизнеса хорошо известны:
Реализацияидет быстрее, чем при внутреннем развитии, поскольку приобретаемая компания ужедействует.
Потенциальномупокупателю доступен больший объем информации, которую он может оценить. Помимообщей информации, он получает финансовые отчеты, подготовленные аудиторскимиструктурами, а для публичных компаний, чьи акции торгуются на фондовой бирже,также документы, подаваемые во властные органы. Кроме того, заинтересованныестороны могут обратиться за соответствующей информацией к поставщикам,заказчикам и даже конкурентам (часто через третью сторону) интересующей ихкомпании.
Приприобретении действующей структуры исключаются расходы на отработку нового видабизнеса.
Однакокак вариант поглощение имеет и свои недостатки:
Структура-покупательникогда не имеет столько информации о компании-цели, сколько необходимо(особенно при варианте недружеской транзакции), что часто приводит к неприятнымсюрпризам после приобретения компании.
Поглощениямогут стоить довольно дорого. Как уже говорилось, для компании, чьи акциипродаются на фондовой бирже, ценовая 40%-ная надбавка за получение контроля — явление вполне обычное. Это означает, что первые 40% увеличения акционернойстоимости, созданной новыми владельцами, переходят продавцам. (Премия законтроль обычно выплачивается сразу по завершении сделки, и покупатели получаютденьги, независимо от того, смогут или нет новые владельцы обеспечитьдобавление ценности*.) (*- Этого не происходит, когда соглашение заключается сусловием, что цена компании-покупателя будет зависеть от будущих доходов или отпоступлений в последующие годы после поглощения (хотя бы частично). Такойвариант встречается нередко при поглощении частных компаний).
Интеграцияс новой родительской структурой может оказаться грудной и привести к разрушениюбольшей ценности, чем та, которая должна быть создана в результате поглощения.
Альтернативапоглощению — создание стратегического союза.
Стратегическиесоюзы
Стратегическийсоюз — это любые документально оформленные отношения сотрудничества междуорганизациями, цель которых — получить выгоду от использования конкурентныхпреимуществ другой компании или вида бизнеса. Стратегический союз можетпринимать разные формы, включая долгосрочные поставки, соглашение о маркетинге,совместные исследования и разработки, совместное производство, совместноепредприятие, создание новых правовых структур для достижения конкретных целей.
Основныестимулы создания стратегических союзов:
минимизацияиздержек;
улучшениеконкурентной позиции;
передачазнаний организационного характера.
Например,эти цели преследовало совместное предприятие, созданное Merck и Johnson &Johnson, чтобы выводить на рынок продукцию фармацевтического характера,продаваемую свободно (не по рецептам). Merck. может выпускать такую продукциюпо низкой себестоимости, а Johnson & Johnson имеет широкую сеть каналовраспространения и неограниченные маркетинговые возможности. Совместноепредприятие, созданное General Motors и Toyota для выпуска автомобилей в США,позволило General Motors лучше понять сущность некоторых производственныхпроцессов, обеспечивающих более высокое соотношение между затратами ирезультатами, и тем самым повысить эффективность и получить более высокоекачество продукции. В свою очередь, Toyota получила готовые мощностиамериканского производителя автомобилей, т.е. смогла действовать в СШАоперативнее, чем при самостоятельном выходе на американский рынок.
Присоздании стратегических союзов самым трудным становится обмен повседневнымисложными процедурами, хорошо отработанными в каждой компании, например теми,которые используются при разработке новой продукции. Часто наиболее эффективнопередать такие процедуры можно лишь при создании новой структуры, как бы повторяющейорганизацию в виде совместного предприятия.
Стороны,рассматривающие возможность создания стратегического союза, должны получитьответы на следующие вопросы: Что компания отдает и что получает взамен?Насколько выгоден этот обмен в краткосрочном плане? Будет ли он выгоден в планедолгосрочном? Не получится ли, что в результате создания этого предприятия нарынке появится новый конкурент (который может неблагоприятно изменить структуруотрасли)? При этом надо учесть, что потенциальные выгоды стратегических союзовобычно очевидны, чего нельзя сказать об их недостатках, как правило, скрытых.Но поскольку эти недостатки могут быть велики, партнеров по созданиюстратегического союза следует выбирать очень осторожно. Необходимо обратитьвнимание на следующее:
мотивациядля участия в союзе;
потенциальныйконфликт интересов;
предпочтительнаяпродолжительность действия союза;
уровеньинтегрированности.
Вкачестве примера не самого лучшего партнерства можно вспомнить созданиеMicrosoft: совместного предприятия с IBM для разработки операционной системыOS/2. Однако в это же время Microsoft полным ходом разрабатывала и своюоперационную систему для настольных компьютеров — Windows, прямого конкурентаOS/2. В результате успех Microsoft в реализации Windows негативно повлиял напродажи OS/2.
Вомногих стратегических союзах основная составляющая ценности, которойобмениваются партнеры, — это информация. С учетом этого важно удостовериться,что информация, стимулирующая создание совместного предприятия, действительнобудет получена. Часть сотрудников организации должны либо иметь тесные связи сдругой стороной, либо на время вообще отправиться в новую структуру. Правда,здесь возникают свои трудности. Например, многие американские компании,участвующие в совместных предприятиях с японскими структурами бизнеса,жалуются, что вынуждены тратить слишком много времени на подготовку менеджеров,присылаемых к ним для сотрудничества, так как японская сторона слишком частоменяет своих сотрудников. Цель такого поведения японских партнеров прозрачна — они стараются, чтобы информацию получило как можно большее число ихсотрудников. Американские партнеры в сборе требуемой информации не всегда стольже успешны и эффективны.
Когдастратегические союзы тщательно продуманы и должным образом реализуются, амотивы партнеров совместимы друг с другом, они выгодны для всех участников.Однако когда указанного не происходит, подобные союзы могут окончиться неудачейв целом, неудачей с точки зрения одного из участников или общим ухудшением положениядел по сравнению с тем, что было до создания союза. Возможна и следующаяситуация: может произойти усиление конкурента, так как он получит новые знания.Кроме того, если союз создавался с целью получить очень важныетоп-характеристики или обеспечить конкурентное преимущество, и эта попыткапровалилась, то будет потеряно бесценное время.
Когдавопросы потенциально возможных стратегических союзов прорабатываютсянедостаточно подробно или проекты по их созданию реализуются неэффективно,такой союз не приносит ничего, кроме головной боли. При противоположномразвитии событий, т.е. при тщательном анализе и умелой реализации,стратегические союзы обладают огромным потенциалом создания необходимыхтоп-характеристик или конкурентного преимущества, а порой, и нового рывка вбизнесе.
Такимобразом, если говорить о расширении масштаба деятельности корпорации, видно,что методы диверсификации — внутреннее развитие, поглощение и созданиестратегических союзов — обладают каждый и сильными, и слабыми сторонами, чтообычно проявляется в ходе реализации.
Атеперь обратимся к следующей проблеме: как при необходимости можно сократитьмасштабы деятельности корпорации.
Изъятиекапиталовложений
Какправило, всегда находится множество причин, объясняющих, почему компания хочетизбавится от одного или нескольких направлений деятельности. Например, изъятиекапиталовложений может быть:
исправлениемошибки, сделанной в свое время из-за плохо продуманного поглощения другойструктуры. Например, покупку компанией Xerox в середине 80-х годов компанииCrum & Forster восприняли на финансовых рынках достаточно скептически.Никого не удивило, что спустя несколько лет Xerox объявила о своем намерениивывести капиталовложения из этого направления деятельности;
результатомизменений в конкурентной среде. Например, когда рынок злаковых хлопьев, готовыхдля употребления, стал более конкурентным, компания Rulston Purina изъялакапиталовложения из этого вида бизнеса, поскольку относительно небольшаярыночная доля не позволяла ей стать на этом рынке сильным игроком;
исключениемвынужденно поглощенной единицы бизнеса. Например, некоторые виды бизнеса вбыстро растущих направлениях могут интегрироваться на уровне первичных операций(при обратной интеграции), поскольку поставщиков у них либо не существует, либоони не могут достаточно быстро наращивать свои возможности, чтобы в полномобъеме удовлетворять запросы их бизнеса. Позже, когда рынок разовьется и станетболее конкурентным, изъятие капиталовложений из сферы первичных операций можетоказаться вполне обоснованным шагом;
результатомфинансовых затруднений (или попыткой снизить уровень долговых обязательствкорпорации). При изъятии какой-либо единицы бизнеса ее как отдельную структуруможно с выгодой продать. Такая единица, как правило, имеет высокие и устойчивыепоказатели деятельности. Примером этого рода стала продажа авиакомпанией TWAсвоих маршрутов в Лондон.
Дляизъятия капиталовложений компании могут воспользоваться различными методами.Поскольку в этом случае цель компании — выйти из какого-то бизнеса вовремя и свыгодой, она формулируется проще: воспользоваться методом, обеспечивающимнаивысшие возмещения.
Вомногих случаях самым выгодным методом изъятия капиталовложений считаетсяпродажа бизнеса компании, действующей в той же самой отрасли. Там, гдесуществуют операционные разновидности синергии с другими видами бизнесапокупателя, продавец может получить (через высокую цену) экономическую ценностьзначительной доли синергии, созданной покупателем. Если условия продажи не оговореныиначе, продавец обычно получает все деньги сразу по завершении сделки и можетиспользовать эти средства немедленно для достижения других корпоративных целейили распределения их между акционерами.
Привыкупе контрольного пакета при помощи кредита (вариант LBO) бизнес-единицапродается группе менеджеров в партнерстве с инвестиционной фирмой черезтранзакцию с высоким левериджем. В этом случае продажа может быть оченьпривлекательна для продавцов. Но такие покупатели, как правило, очень дотошны.Поэтому нередко компания-продавец сохраняет часть долга или капитала впроданной структуре. Вариант LBO не подходит для быстро растущих видов бизнеса,поскольку здесь требуются слишком большие инвестиции. Лучше всего вариант LBOработает на зрелых рынках, где могут генерироваться стабильные потоки денежныхсредств, необходимые для обслуживания высокого уровня задолженности. Посколькувариант LBO, как правило, реализуется по полной цене, значительная частьобслуживания долга осуществляется из средств, получаемых за счет повышенияэффективности и увеличения потоков денежных средств. Поэтому наиболеепривлекательным кандидатом на вариант LBO может стать единица бизнеса,действующая в зрелой отрасли, управление которой в прошлом осуществлялось не надолжном уровне.
Еслибизнес-единица способна функционировать как самостоятельная структура, вполнеобоснованным может быть вариант «отпочкования», т.е. передачи частиактивов вновь образуемой дочерней структуре. Отпочкование обычно не приноситпоступлений корпорации, изымающей капиталовложения. Вместо этого акционерамродительской корпорации, как правило, передаются акции этой дочерней структуры.Но надо иметь в виду при анализе варианта отпочкования, что рассматриваемаябизнес-единица гарантированно должна быть структурой, способной действоватьсамостоятельно. Если же некоторые активы (например, завод, склад или продавцы)часто используются совместно с другой единицей бизнеса родительской компании,критичным условием становится заключение соглашений на продолжение совместногопользования такими активами или на передачу достаточной их доли отпочковавшейсяструктуре. Более того, родительская структура может сделать дочерней структурефинансовые вливания, чтобы балансовое положение отпочковавшейся структурыпозволило ей встать на ноги и действовать самостоятельно. Например, компанияEsmark сделала это десять лет назад, когда успешно отделила подразделение попереработке мяса Swift.
Четвертыйметод изъятия капитала — это вариант так называемого «сбора урожая».Как и в других случаях, сначала родительская структура должна принять решение овыходе из конкретного вида бизнеса. Но покидает она его не сразу, а какое-товремя продолжает им заниматься, поскольку чистая приведенная стоимостьпродолжения операций в этом бизнесе в течение какого-то времени существеннопревышает выгоды, доступные от его продажи или ликвидации. Почти все инвестициив этом случае резко сокращаются, особенно расходы на исследования и разработки,в конце концов они прекращаются полностью. Все затраты тщательно отслеживаются.Поскольку объемы продаж сокращаются, производственные мощности также снижаются,и все активы в ходе этого процесса ликвидируются. Этот вариант наиболеевероятен, когда родительская компания, хорошо зная специфику и возможностибизнеса, не может сразу расстаться с ним, считая его не полностьюбесперспективным в отличие от внешних структур.
Ликвидацияактивов — это наименее выгодный вариант из всех возможных. В этом случае активыстоят гораздо меньше, чем в действующем бизнесе. Ликвидация рассматриваетсясерьезно как вариант действий только тогда, когда не предвидится ни одногопокупателя, когда у анализируемого вида бизнеса нет возможности отделиться идействовать самостоятельно, когда у бизнеса нет необходимых топ-характеристик ивариант «сбора урожая» не оправдывает себя. Например, когда компанияControlData вышла из бизнеса, связанного с выпуском супермощных компьютеров, ейпришлось самоликвидироваться, поскольку несмотря на инвестиции, вложенные вбизнес, она не могла выпускать конкурентоспособную продукцию и продолжатьдействовать на рынке в прежнем режиме.
Резюме
Итак,в ходе выработки корпоративной стратегии рассматриваются следующие три вопроса:
Какимидолжны быть координаты продукции и рынка, вертикального и географическогоохвата с точки зрения масштабов деятельности корпорации?
Какимобразом единицы корпорации должны быть связаны друг с другом?
Какиеизменения, связанные с масштабом, необходимы, и какие методы должны бытьиспользованы, чтобы привести текущий масштаб в соответствие с требуемым?
Решения,связанные с масштабами, нередко подвергались критике на рынках краткосрочногокапитала и считались необоснованными. Сейчас и в будущем все большее вниманиеследует уделять вопросам связанности: как виды бизнеса в корпорации стыкуются другс другом. При прочих равных, виды бизнеса, влияющие на важныетоп-характеристики или на конкурентное преимущество, дадут более высокиерезультаты, чем остальные. Альтернативные методы изменения масштабов сильнеевлияют как на текущие, так и на будущие показатели деятельности компании. Онитребуют большого внимания со стороны руководителей корпораций. Именно черезтакие решения компания старается добиться достижения своих стратегическихнамерений, задаваемых показателями связанности и масштабов.
Примечания
Приискаженной или неоправданно пессимистичной трактовке ситуации можно прийти ксовершенно ошибочным выводам. К сожалению, в этом случае менеджеры обычностараются не рассматривать альтернативные способы удовлетворения запросовпотребителей. Проблемы в ключевых видах бизнеса могут продолжать углубляться, вто время как в дифференцируемый бизнес компания добавляет очень немного. Так, всвое время Sears, Roebuck & Company диверсифицировала свою деятельность изанялись финансовыми услугами, проигнорировав возникшие проблемы в своемосновном бизнесе — сделках с недвижимостью, а также в дисконтных испециализированных формах розничной торговли, которыми она занималась. Врезультате ее рыночные доли в этих видах бизнеса стали уменьшаться.
Помимоперечисленных причин, есть еще три, могущие служить основанием длядиверсификации. Так, некоторые руководители осуществляют диверсификацию, чтобыудовлетворить свое тщеславие: например, хотят столкнуться с трудностями ипреодолеть их, оставить заметный след в истории корпорации или хотя бырассказывать друзьям, как они занимались поглощениями. Кроме того, многиеруководители считают, что гораздо интереснее управлять растущей организацией,чем стабильно действующей или сокращающей масштабы своей деятельности. Есть и ещеодна, не рассмотренная здесь причина, связанная с ростом личного благосостоянияруководства: если компания растет, увеличивается и размер вознагражденияруководителей высшего уровня.
Принеблагоприятной ситуации политическая интеграция может быть целесообразна дляполучения информации об издержках (и сведений иного характера), что позволяетвоспользоваться этим как рычагом при переговорах и в неявном видепродемонстрировать угрозу, что компания будет интегрироваться в полном объеме,если цена или показатели деятельности станут неприемлемы. Как пример обратнойинтеграции можно рассматривать интеграцию компаний, выпускающихконсервированные продукты питания, с предприятиями, выпускающими жесть длябанок.
Чтобыреализовать указанные выгоды, потребовалось гораздо больше времени, чемпервоначально предполагалось, поскольку переговоры о размерах оплат и другихвидах вознаграждения с руководителями профсоюзов General Motors на уровнекомпании оказались очень длительными.
Вэтом обсуждении используется терминология координаты продукции и рынка. Однакоте же самые вопросы могут оказаться подходящими при оценке решений, связанных ис географической координатой. Для этого надо просто заменить термины«национальный» или «региональный рынок» на термины«отрасль», «отраслевой сегмент» или соотношение«продукт — рынок».
Транзакция- это экономический обмен, где стороны могут обмениваться товарами, услугамиили фондами. Транзакционные издержки — это расходы, связанные с осуществлениемконкретной транзакции. Они могут быть как относительно низкими (например, призаказе по каталогу стандартных товаров), так и очень высокими (при вариантеслияния с высокой ценой за получение контроля). Большая часть транзакций — этообмен между организациями, т.е. транзакции проводятся на внешнем рынке. Однаковозможно и проведение транзакций внутри организации. Более низкиетранзакционные издержки обычно характерны для внутреннего рынка, однако внекоторых случаях более низкие цены можно встретить и на внешнем рынке.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/