Реферат: Внутрифирменные стандарты деятельности - необходимость и преимущества внедрения
Кризис роста как феномен развития успешных российскихкомпаний
Длябольшинства успешных российских компаний характерно отставание системыуправления от объема бизнеса. Такое отставание связано со стихийнымстановлением системы управления и организационной структуры. Наиболеехарактерным примером является нечеткость в разделении ответственности междусотрудниками, когда без специального анализа системы управления невозможнопонять по чьей вине падает объем продаж или размер прибыли. Менеджеры попродажам обвиняют начальника склада, который не поддерживает ассортимент товаров.Завскладом — логистика, логистик — коммерческого директора: «Нетзаказа». Коммерческий директор — менеджеров по продажам: «Нетзаявок».
Хаотичносложившаяся и меняющаяся без правил, система управления, является тормозомразвития Компании, снижает конкурентные преимущества и уменьшает адаптивность кпостоянно меняющимся условиям на рынке. Неэффективность системы управления напрактике проявляется в возрастающем числе конфликтов, как во вне с партнерами,так и внутри между подразделениями и сотрудниками, срыве сроков выполненияработ и снижении качества товаров или услуг. Потере клиентов или снижениитемпов развития. Все проблемы выносятся на высшее руководство компании, котороефизически не имеет возможности эффективно контролировать все процессы, происходящиена предприятии. В результате стратегические решения (основная функция высшегоруководства) принимаются в условиях дефицита времени, без предварительнойпроработки и оценки предполагаемой рентабельности.
Многиеруководители, столкнувшись с затруднениями в развитии компании, начинаютпринимать экстренные меры по «латанию дыр». Например, вводятдолжность коммерческого директора или создают отдел маркетинга, но при этом неопределяют четко круг задач, выполняемых новыми сотрудниками, что еще болеезапутывает систему управления и снижает конкурентные преимущества.
/>
Рис.1 Сравнение эффективности стихийного и регулярного менеджмента для компанийразличного размера
Наиболееуспешные российские компании, т.е. те которым удалось преодолеть «кризисроста» переходят к регулярному менеджменту, начиная с анализа имеющейсясистемы управления, проводя ее целенаправленную реорганизацию и обеспечивая впоследующем постоянный контроль за адекватностью состояния системы управлениявнешним и внутренним условиям. Результатом реорганизации системы управленияявляется внедрение единых стандартов деятельности для всех сотрудников. Когдакаждый сотрудник и тем более менеджер знает область ответственности свою иколлег, распределение задач или функций, критерии оценки качества выполнениякаждой задачи.
Особуюроль при внедрении внутрифирменных стандартов деятельности играетдокументационное обеспечение управления (ДОУ), то есть фиксация постоянныхправил работы и разовых управляющих воздействий в различных управленческихдокументах. Строгий подход к проработке ДОУ позволяет существенно упорядочить какпроцесс принятия важных решений, так и контроль за их своевременным икачественным выполнением.
Какпоказывает практика без тщательной проработки принципов ДОУ очень сложно, а вбольшинстве случаев невозможно внедрить в Компании электронный документооборот,который бы позволил существенно повысить эффективность управления.Автоматизация неорганизованного документооборота реально позволяет толькоувеличить объем документированной информации, а проблемы поиска нужных данных,решение проблем непротиворечивости документов и получения нужной для принятиярешений информации остаются и даже усугубляются.
Критерии внедрения внутрифирменных стандартов
Внедрениевнутрифирменных стандартов является процессом, требующим определенных затрат.Поэтому решение о начале реорганизации системы управления следует приниматьпосле тщательной оценки целесообразности.
Общимобъективным критерием того, что Компании следует кардинально изменить своюсистему управления, является увеличение численности сотрудников, которая косвенноотражает объем оборота. Как правило, критической массой управления являетсячисленность Компании в 50 человек. Именно при такой численности стихийнаясистема управления малым предприятием, когда руководство Компании контролируетвсе области деятельности лично, не делегируя полномочий, перестает бытьэффективной. При превышении численности персонала в 80-100 человек недостаткистихийного менеджмента становятся ярко выраженными, но затраты на переход крегулярному менеджменту возрастают в несколько раз.
Другимкритерием необходимости изменения системы управления является сложность имногоступенчатость ключевых бизнес-процессов, выполняемых в Компании. Сложностьбизнес-процесса определяется количеством промежуточных этапов (процедур ) поработе с одним продуктом: например, при продаже продуктов питания от закупкиоптовых партий у производителей, до продажи конечному потребителю, включаяскладское хранение, транспортировку, определение цены продажи и т.п. Дляэффективного управления и контроля качества выполнения типовых бизнес-процессовони должны содержать не более 9 процедур. Как правило, невозможностьпредставить типовые процессы удовлетворяющими перечисленным ограничениямуказывает на неэффективность существующей системы управления илиорганизационной структуры.
Запутанностьбизнес-процессов приводит к тому, что на управление тратится существенно большересурсов, чем это необходимо (в том числе временных, финансовых и кадровых).Что делает невозможным оперативное реагирование на изменения рыночной ситуации.
/>
Рис.2 Условия внедрения регулярного менеджмента
Ещеодним критерием является уровень стандартизации самих бизнес-процессов, котораявыражается в наличии повторяющихся деловых операций. Высокая стандартизацияхарактерна для тех случаев, когда деловые операции постоянно повторяются иможно говорить о введении стандартов их выполнения. Например, заключениетипового договора на поставку, оформление таможенных документов,транспортировка, продажа. Низкая стандартизация характеризуется тем, что каждыйследующий контракт значимо отличается от предыдущего по своему содержанию: сегоднякупили и продали вагон сахара, завтра контейнер утюгов и т.п. Естественно, чтоведение регулярного менеджмента в компании, занимающейся преимущественнонестандартными проектами — слишком дорогостоящая вещь.
Влюбой Компании существуют основные бизнес-процессы, которые могут бытьоптимизированы и регламентированы, что потенциально увеличивает эффективностьих выполнения без участия руководства в организации рутинных процедур.
Такимобразом, реорганизацию системы управления в первую очередь целесообразнопроводить в Компаниях, бурный рост которых предъявляет требования к новомукачеству менеджмента, общая численность сотрудников превысила 50 человек,стабильный бизнес имеет циклически повторяющиеся однотипные бизнес-процессы ируководство Компании неудовлетворено эффективностью функционирования и общимирезультатами работы Компании.
Результаты реорганизации системы управления
Оптимизациясистемы управления в первую очередь направлена на приведение Компании всостояние, способствующее максимально эффективному достижению ее целей в рамкахпринятой стратегии. Как правило, это необходимо при наличии следующих условий:
произошлиили предстоят существенные изменения рыночной ситуации;
былиизменены цели компании и стратегии их достижения;
снизиласьдинамика развития Компании.
Проблемы,возникающие у Компании, как правило, связаны с отсутствием сформулированныхцелей или стратегии Компании или с наличием противоречий между ними. Однако, неотрицая необходимости их тщательной проработки, следует иметь в виду, чтовозможности разработки и применения стратегии, также как и сами цели ограниченывозможностями системы управления, существующей в Компании. Как уже былоотмечено, в большинстве Компаний организационная структура сложилась стихийно,а система управления основана на предыдущем опыте и мировоззрении руководителяи не является оптимальной.
Исходяиз принципа, что именно совершенное управление в наибольшей степениспособствует достижению целей Компании, реорганизация системы управления и еесовершенствование способно повысить эффективность работы предприятия, сократитьриск принятия важных решений, сроки подготовки и реализации управленческихвоздействий, обеспечить контроль исполнения, повысить общее качество выполнениябизнес-процессов.
Оценкаи оптимизация системы управления является лишь одним из возможных результатоввыполнения проекта по управленческому консультированию.
Результатомпроекта в зависимости от анализа оценок, полученных при диагностике состоянияпредприятия, являются изменения всего комплекса задач эффективного управления.Этот комплекс включает определение целей и формирование общей стратегии,оптимизации в соответствии с ними организационной структуры и ключевыхбизнес-процессов, а также разработку документов, официально регламентирующихвнутрифирменные стандарты деятельности.
Параллельнос управленческим консультированием, если это необходимо проводится кадровыйаудит, разрабатывается кадровая политика Компании и квалификационные требованияк специалистам. В соответствии с организационной структурой и формализованнымибизнес-процессами разрабатываются должностные инструкции и описания рабочихмест. По результатам проведения кадрового аудита возможна организациянеобходимых тренингов и обучения персонала, либо подбор новых специалистов всоответствии с выдвигаемыми требованиями.
Крометого, сформулированные в результате анализа собранной информации о работеКомпании предложения по изменениям системы управления и реорганизациидеятельности после согласования с руководством могут быть внедрены в практику спомощью консультантов Евроменеджмента. По результатам внедрения первоначальныйплан при этом корректируется или дорабатывается.
Способы проведения реорганизации
Важнымэтапом внедрения изменений является разработка и оформление комплектавзаимоувязанных организационных и нормативных документов, официальнофиксирующих административное подчинение субъектов управления, их функциональноевзаимодействие, регламентирующих стандарты деятельности.
Такв небольших компаниях, где численность сотрудников позволяет руководителюнепосредственно контролировать деятельность всех сотрудников, закреплениестандартов деятельности в специально разработанных организационных инормативных документах нецелесообразно, так как стоимость создания комплекта регламентирующихдокументов может превысить эффект от их внедрения. Такие компании, численностью30 -50 человек могут регламентировать свою деятельность, не создаваяофициальных документов. Как правило, разработка полного комплектавзаимосвязанных регламентирующих документов нецелесообразна на предприятиях, неимеющих цикличных, формализованных бизнес-процессов. То есть стабильных деловыхпроцедур. Каждый новый проект, выполняемый в Компании, в этом случае требуетновых решений и предприятие настолько динамично, что разрабатываемыерегламентирующие документы инструкции устаревают «до окончания ихразработки».
Напротив,крупные предприятия, имеющие критическую массу управления (численностьпредприятия превышает 100 человек), стабильно выполняющие определенный наборбизнес-процессов, не могут эффективно работать без строго определенной системыуправления и жесткой регламентации принципов взаимодействия, административной ифункциональной подчиненности, зафиксированной в комплекте взаимосвязанныхдокументов.
Официальнаярегламентация деятельности компании создает основу системы управления, котораяпозволяет разгрузить руководителя от решения проблем, не требующих еговнимания. Делает бизнес более «прозрачным» и легко управляемым.Результаты работы легко контролируются, критерии оценки определены и известны,процедуры планирования формализованы, информационные потоки управляемы ипроцедуры принятия решений обеспечены необходимой информационной поддержкой.
Взависимости от факторов, характеризующих компанию (численность, формасобственности и специфика работы) возможны несколько подходов к регламентациидеятельности.
Самымраспространенным способом в Компаниях, не уделяющих внимания осознанномупостроению эффективной системы управления, является официальная регламентациядеятельности в распорядительных документах. Примером подобной практики можетслужить приказ руководителя предприятия о порядке подготовки и согласованиякоммерческих договоров. Подобный подход нельзя назвать удачным, так как,во-первых, очень сложно отследить непротиворечивость ранее изданных приказов,посвященных смежным вопросам, а во-вторых, для поиска необходимой информациисотрудники должны просмотреть множество приказов без гарантии, что интересующаяих информация существует. Кроме того, если создаваемый распорядительныйдокумент описывает не общие принципы, а конкретную ситуацию, то длярегламентации следующей циклически повторяющейся процедуры необходимо издатьновый документ, который, возможно почти полностью повторяет все аналогичные,изданные перед этим.
Другимспособом является внедрение стандартов деятельности Компании с помощьюразработки и внедрения организационных документов — Положений о подразделенияхи должностных инструкций, которые полностью регламентируют всю деятельностьсубъектов управления. Недостатком такого подхода является необходимостьпересмотра и корректировки множества организационных документов при внедренииновых или внесения корректировок в уже существующие бизнес-процессы. Это, крометого, может приводить к путанице, пробелам в описаниях и определенияхответственности при регламентации бизнес-процессов.
Нанаш взгляд, наиболее целесообразно внедрять стандарты деятельности на крупныхпредприятиях, имеющих развитую систему управления, используя подход,предполагающий последовательную разработку полного комплекта регламентирующихдокументов, взаимосвязанных между собой и обеспечивающих быстрый поискнеобходимой информации, возможность поддержания всех документов внепротиворечивом актуальном состоянии (внесения изменений в один документпозволяет легко определить корректировки связанных с данным документов) истрого описывающих как организационную структуру, так и регламенты выполнениябизнес-процессов и принципов работы обеспечивающих подразделений. При такомподходе регламентирующие документы не устаревают в течении квартала, а реальноиспользуются в работе, выполняя свое предназначение. В этом случае затраты наих разработку и поддержание в актуальном состоянии окупаются отлаженнойсистемой управления.
Включениев комплект документов инструкции, описывающей принципы и правила создания новыхи внесения изменений в существующие документы, делает систему замкнутой истрогой, внедряя стандарты подготовки и работы с ДОУ.
Подходы
Описываемыйподход к созданию системы документационного обеспечения управления в Компании ипредлагаемая классификация документов по типам и видам позволяетпоследовательно и осознано создавать комплект согласованных регламентирующихдокументов, фиксирующих организационную и административную структуру Компании исодержащих описания внутрифирменных стандартов деятельности, включаядолжностные обязанности сотрудников и правила выполнения бизнес-процессов.
Используемыйподход позволяет строго соблюдать актуальность комплекта документов, четкопредставлять место вновь создаваемых документов в общем пакете, чтообеспечивает быстрый поиск нужной информации и отслеживание внесений измененийво все взаимосвязанные документы.
Основойрегламентации деятельности Компании является «Положение об аппаратеуправления», в котором фиксируется организационная структура Компании,административная подчиненность субъектов управления и должностных лиц.
Регламентирующиедокументы подразделяются на три типа:
Распорядительныедокументы;
Организационныедокументы;
Нормативныедокументы
Организационнаяструктура, определенная в «Положении об аппарате управления»конкретизируется в организационных документах «Положения одепартаментах», которые разрабатываются для профитных подразделений(подразделения приносящие прибыль и непосредственно осуществляющиебизнес-процессы) и в «Положениях об управлениях и службах», которыеразрабатываются для обеспечивающих подразделениях (Управление делами,бухгалтерия, отдел кадров и т.д.).
Следующимуровнем иерархии организационных документов являются «Положения об отделахи группах», которые регламентируют организационное и административноевзаимодействие субъектов управления внутри подразделений.
Подробнофункциональные обязанности должностных лиц и сотрудников регламентируют«Должностные инструкции» и «Описания рабочих мест» (Jobdescriptions). Документы этого уровня максимально детализируют организационнуюструктуру Компании до уровня конкретных рабочих мест.
Конкретныенаправления и предмет деятельности профитных подразделений регламентируются внормативных документах «Положения о направлении деятельности», а дляобеспечивающих подразделений в «Положениях о функциях управления».
Конкретныебизнес-процессы, выполняющиеся профитными подразделениями (в случае, еслипредварительный анализ указывает необходимость их официальной регламентации)регламентируются специально разрабатываемыми «Инструкциями порегламентации бизнес-процесса».
Деятельностьобеспечивающих подразделений регламентируется «Инструкциями порегламентации функций управления».
Кромесобственно нормативных документов в работе как профитных, так и обеспечивающихподразделений могут использоваться другие материалы и руководства, обозначенныена схеме 1, как «Методические рекомендации по выполнению процедур».Эти материалы носят рекомендательно-справочных характер, и контроль соблюденияизложенных в них принципов осуществляется непосредственно на рабочем месте.
Документыраспорядительного типа создаются в виде Приказов единоличного руководителяКомпании, в виде Распоряжений вице-президентов, выполнение которых обязательнов рамках подчиненных им непосредственно субъектов управления, а также в видеУказаний, которые могут отдаваться как руководителем Компании, так ивице-президентами в отношении зависимых или дочерних структур, непосредственноне подчиненных Руководству Компании. Кроме того, к распорядительным документамотносятся Решения коллегиальных органов, работающих в рамках Компании.
/>
Рис.3 Регламентация деятельности Компании
Другимитипами документов являются финансовые, коммерческие, информационно-справочные,планово-учетные и кадровые документы, общие принципы работы с которыми(документирование, документооборот и делопроизводство) регламентируются всоответствующих инструкциях о регламентации функций управления,разрабатываемых, как правило, в Управлении делами Компании. Порядок их использованиярегламентируется в Инструкциях, относящихся к конкретным бизнес-процессам ифункциям управления в обеспечивающих подразделениях.
Вкачестве иллюстраций предлагаемого подхода к разработке комплектаорганизационных и нормативных документов в Приложениях приводятся образцыдокументов, реально внедренных в Компаниях, официально регламентирующихпринятые стандарты деятельности.
Методы
Поводомдля привлечения внешних консультантов может служить тот факт, что оценкасуществующей в компании системы управления, определение ее возможностей,сильных и слабых сторон не могут быть проведены предприятием (получитьобъективную оценку собственного стиля управления руководитель не может нилично, ни от сотрудников).
Используемыена практике методы и способы оценки и анализа существующего положения дел вКомпании для каждой конкретной организации сильно зависят от спецификидеятельности, используемого стиля руководства, традиций Компании ивнутрифирменной культуры. Однако, методологический подход к реорганизации деятельностипредприятия общий для большинства Компаний и на практике подтвердил своюуниверсальность и продуктивность.
Работаконсультантов начинается с экспресс-диагностики Компании, анализ результатовкоторой позволяет сформулировать план дальнейших действий, цели и задачипроекта. В качестве входной информации на этапе диагностики используютсяинтервью с руководителями Компании и ведущими специалистами, изучениесуществующих нормативных документов, анализ наличия и непротиворечивости целейи стратегии Компании друг другу и существующей системе управления.
Решенияо необходимости проведения отдельных этапов работ по реорганизации деятельностипредприятий принимаются на основании следующих оценок текущей деятельностиКомпании:
качествостратегического и оперативного планирования
скоростьпринятия важных решений (возможность оперативного реагирования управленческойсистемы на изменения рыночной ситуации);
обоснованностьпринятия важных решений (информационная обеспеченность процесса и необходимостькомпетентной оценки результатов);
реальноеделегирование полномочий (управленческая система работает эффективно приналаженных горизонтальных взаимодействиях всех звеньев, что требуетделегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии — положительнаяоценка означает, что отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельностьпредприятия);
потенциальнаявозможность делегирования полномочий (готовность руководителя делегироватьполномочия);
контрольвыполнения решений и существующая система поощрений и наказаний (безэффективного контроля управление «пробуксовывает», с ростомпредприятия вероятность этого возрастает);
свободноепрохождение информации от руководства вниз к сотрудникам и обратно — отсотрудников вверх к руководству;
проработаннаякадровая политика;
Впроцессе выполнения плана дальнейших работ по управленческому консультированиюсоставляется перечень основных бизнес-процессов, происходящих в Компании, ихоценка, при необходимости моделирование и оптимизация. После конкретизации целейи стратегии Компании, параллельно с оптимизацией бизнес-процесовразрабатывается оптимальная организационная структура и определяются областидеятельности, требующие официальной регламентации.
Врамках перечисления и описания бизнес-процессов, выполняющихся в Компании,проводится анализ используемых методов планирования, маркетинга, сбыта и учета.Оценка их глубины, продуманности и непротиворечивости, во-первых, даетинформацию для более обоснованного выбора организационной структуры, аво-вторых, после этапов моделирования и определения стоимостных характеристикпозволяет сделать предложения по изменению ключевых бизнес-процессов, то естьна практике использовать методологию реинжениринга бизнес-процессов.
Согласованныес руководством Компании предложения по реорганизации деятельности также находятсвое отражение в нормативных документах, регламентирующих ключевыебизнес-процессы и фиксирующие внутрифирменные стандарты деятельности.
Вопросо необходимости официальной регламентации отдельных положений решается на этапеанализа существующих бизнес-процессов и их оптимизации.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/