Реферат: Управление холдингом в направлении от масштабности к эффективности

В. Новиков, руководитель проектов компании«Ноймарк»

Единственныйспособ предсказать будущее — это создать его самому.

АланКей

Внастоящее время в связи с повышением конкурентности многих российских рынковдля торгово-промышленных холдингов остро встает вопрос эффективного управлениядеятельностью входящих в него предприятий. На основе нашего опыта можносказать, что наиболее проблемными в рамках холдинга являются управлениерегиональными производственными предприятиями. Для того, чтобы разобраться вклубке этих проблем, рассмотрим различные подходы к построению структуры ираспределению функций в рамках холдинга.

Втеории выделяют несколько типов холдингов, все эти типы располагаются междудвумя основными полюсами. На одном полюсе находятся финансовые холдинги. Онисостоят из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих слабые связи с управляющейкомпанией. Функции управляющей компании для данного типа заключаются, преждевсего, в финансовом контроле путем бюджетирования прибыли и денежного потока.

Надругом полюсе — отраслевые холдинги. Они обычно развивают только однонаправление бизнеса, но имеют несколько зарабатывающих подразделений, которыелибо работают в разных регионах, либо производят разные товары. Примером могутслужить агропромышленные или металлургические корпорации. В таких компанияхуправление, как правило, централизовано.

Междудвумя этими полюсами находятся холдинги, представляющие смесь финансовых илиотраслевых холдингов в различных пропорциях. Ниже мы рассмотрим наиболеетипичные проблемы, с которыми приходится сталкиваться при анализе системыуправленческого учета и бюджетирования. Эти проблемы в большей степенихарактерны для отраслевых холдингов.

Проблема№1. Организационная структура холдинга не отвечает стоящим перед ним задачам.

Достаточнохарактерным является формирование вертикально интегрированных холдингов изторговой компании. При этом часто с увеличением масштабов деятельностипроисходит лишь увеличение численности сотрудников управляющей компании, безкаких-либо существенных изменений в структуре управления. Например, в одномкрупном торгово-промышленном холдинге путем удачных захватов и поглощений былоприобретено большое количество промышленных предприятий, работающих в однойотрасли. В результате холдинг стал контролировать полный цикл производства ипродажи товара, начиная от закупок сырья и производства готовой продукции, изаканчивая реализацией товаров конечному покупателю. В результате к моментуокончательного формирования холдинга он имел следующую организационнуюструктуру:

/>

Врамках такой структуры в холдинге была затруднена реализация многих ключевыхфункций, приводящая к ряду отрицательных последствий. Приведем их в видеследующей таблицы:

Функции Текущее состояние Последствия Разработка финансовой структуры холдинга В холдинге отсутствует финансовая структура Отсутствие данных по ключевым показателям работы подразделений; затруднено внедрение системы компенсации, основанной на результатах работы подразделений Разработка и внедрение единых стандартов учета внутри холдинга Единые стандарты отсутствуют Затруднено сравнение эффективности деятельности различных подразделений, дублирование некоторых учетных функций Управление оперативной деятельностью отраслевых компаний Управление оперативной деятельностью отраслевых компаний централизованно осуществляет центральный офис Отсутствует механизм управления затратами подразделений, линейные руководители стремятся завысить свои текущие затраты Разработка стратегии развития холдинга и отраслевых компаний

Нет подразделения, ответственного за стратегическое развитие

 

Оценка эффективности инвестиций осуществляется на недостаточном уровне, развитие отраслевых компаний часто носит случайных характер.

Оценкаэффективности инвестиций осуществляется на недостаточном уровне, развитиеотраслевых компаний часто носит случайных характер.

Выходомиз сложившейся ситуации стало выделение и формирование в рамках холдингауправляющей компании. На первом этапе для управляющей компании были определеныследующие основные функции, которые условно можно сгруппировать по тремкатегориям.

Внаправлении повышения эффективности существующих подразделений на управляющуюкомпанию были возложены следующие функции:

Разработкаи утверждение единых стандартов контроля за деятельностью подразделений.

Анализитоговых показателей текущей деятельности подразделений.

Разработкасистемы мотивации для руководителей подразделений.

Выделениеподразделений для совместного использования.

Внаправлении стратегического развития:

Разработкаи утверждение стратегии развития подразделений и холдинга в целом.

Разработка,защита и утверждение инвестиционных проектов.

Управлениепокупкой и продажей активов.

Внаправлении управления издержками и привлечения финансирования:

Обеспечениефинансового контроллинга.

Привлечениефинансирования.

Врезультате, после определения функций управляющей компании была сформированацелевая организационная структура компании в следующем виде:

/>

Даннаяструктура отражает некий промежуточный вариант между структурой финансовогохолдинга, который состоит из самостоятельных бизнес-единиц, и в чистом видеотраслевым холдингом, централизованно развивающим только одно направлениебизнеса. В новой структуре в управляющей компании были оставлены подразделения,управляющие операционной деятельностью сырьевых, производственных и сбытовыхкомпаний. Это было оправдано тем, что в отсутствии прозрачной и оперативнойсистемы управленческой отчетности и бюджетирования делегирование полномочийрегиональным компаниям было сопряжено с большими рисками.

Наэтом этапе в качестве основы будущей системы бюджетирования были выделеныцентры финансовой ответственности. Сырьевое, Производственное и Сбытовоеуправление были выделены в центры прибыли. Сырьевые, производственные компании,а также все обслуживающие подразделения управляющей компании — в центры затрат.Филиалы, входящие в сбытовую сеть, — в центры доходов. Между Сырьевым,Производственным и Сбытовым управлениями были установлены трансфертные цены(для целей управленческого учета) на передачу товара.

Основныминструментом управления стал контроль за их денежным потоком подразделений. Посути, это было единственным вариантом для управляющей компании контролироватьдеятельность подразделений в условиях отсутствия разработанной системы управленческойотчетности. В рамках этой системы все заявки на оплату проходили утверждение уруководителя соответствующего управления. В то же время, наличие в холдингетолько системы контроля над денежным потоком не позволяло руководству получатьдостоверную информацию о себестоимости выпускаемой продукции и оцениватьобоснованность какого-либо платежа. Как результат, со стороны руководителейрегиональных компаний было стремление к завышению бюджетных показателей затратподразделения.

Однаков условиях обострения конкурентной борьбы и, как следствие, снижениярентабельности продаж, руководство холдинга было вынуждено искать пути снижениясебестоимости продукции. При этом провести эффективное снижение операционныхзатрат оказалось невозможным в рамках существующей организационной структуры ипри отсутствии в холдинге системы регулярного мониторинга ключевых показателейдеятельности. Использование достаточно простого в реализации директивногометода сокращения затрат, предполагающего в «приказном» порядке сокращенияоперационных бюджетов подразделения на определенную величину (10 % — 15 %),оказалось затруднительным: невозможно было определить, в каких подразделенияхнеобходимо сокращать затраты, и какие подразделения генерируют максимальнуюприбыль. В результате возникала большая вероятность того, что директивноесокращение затрат повлияет на качество и объемы выпуска основной продукции.Поэтому основной задачей следующего этапа реорганизации стала разработкаединообразной для всего холдинга системы управленческой отчетности.

Проблема№2. Отсутствие в Холдинге единой и прозрачной системы управленческой отчетностии бюджетирования.

Дляразработки одинаковой для всего Холдинга системы управленческой отчетности ибюджетирования был создан Финансово-экономический департамент. Совместно снашими консультантами работы по этому этапу были разбиты на два основныхподэтапа:

Разработкаметодологии управленческой отчетности и бюджетирования, а также составлениепробного бюджета холдинга.

Автоматизацияуправленческого учета и бюджетирования.

Врамках первого подэтапа был разработан весь комплект документов,регламентирующих бюджетный процесс и процесс формирования управленческойотчетности. Бюджетный цикл, внедренный в холдинге, может быть представлен вследующей схеме:

/>

Схема№1. Формирование консолидированного бюджета холдинга.

/>

Схема№2. Формирование бюджета производства для перерабатывающих заводов и сырьевыхподразделений.

Параллельнос постановкой системы бюджетирования в подразделениях была внедрена системамотивации управленческого персонала заводов и хозяйств. В новой системе ихбонус рассчитывался как процент от сокращения затрат завода или другого подразделения,за результаты которого они отвечают. Внедрение системы бюджетирования позволилооперативно рассчитывать рентабельность каждого завода или хозяйства.

Перспективы развития

Взаключение хотелось бы обозначить перспективы, которые ставит перед собойруководство холдинга в направлении развития системы эффективного управления. Внастоящее время холдинг использует общую сеть для сбыта всех своих продуктов(сельскохозяйственных, продуктов питания, полуфабрикатов для пищевойпромышленности), производимых различными управлениями. Однако, по мере развитияотдельных подразделений, проблемы с управлением общей сетью сбыта перевешиваютвыгоды от нее, поэтому сейчас планируется сделать управления ответственными засбыт производимой ими продукции. Таким образом, дальнейшие планы развитияхолдинга сосредоточены в формировании самостоятельных бизнес-единиц,использующих общие финансовые и управленческие ресурсы управляющей компании.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/