Реферат: Стратегия в компании

Мак Джил, Генри Минтцберг

ПрофессорMcGill University (Канада) и INSEAD Генри Минтцберг широко известен своимнеоднозначным и критическим подходом как к предмету управления, так и к своимколлегам — академикам, занимающимся этой темой. Проанализировав почти 1500статей, он выделил десять основных школ, занимающихся формированием стратегии.Три первых описывают, как стратегия должна формироваться, в то время, как шестьследующих пытаются описать, как она формируется на практике. Десятая ипоследняя школа объединяет тех, кто рассматривает стратегию, как нечтонепостоянное, зависящее от обстоятельств. Его работа предлагает хорошуюиллюстрацию разрозненности мышления при рассмотрении объекта стратегии.

Предписывающие школы стратегического планирования

Вописании Предписывающих Школ Генри Минтцберг ясно дает понять, что, хотя этитри школы являются самыми крупными, он о них очень невысокого мнения. Частичнопричиной является его собственная нелюбовь к тем, кто предпочитаеттеоретический идеал тому, что происходит на практике. А частично, егоразочарование, что их успех означает, что множество интересных возможностейостаются неисследованными.

Стратегия как Большая Модель

Минтцбергсчитает, что это «наиболее распространенный взгляд на процесс формированиястратегии», не только потому, что он включен во множество бизнес курсов MBA, нои потому, что ему много места отводится в учебниках по стратегии и другихматериалах по предмету. Хотя этот подход обычно ассоциируется с HarvardBusiness School, а конкретнее с ранними работами Кена Эндрюса в 1960-х,Минтцберг считает, что «ноги растут» не оттуда. Источником он называет ранниеработы Игоря Ансоффа и Питера Селзника в 1950-х.

ШколаМодели, как он ее называет, считает, что «большая стратегия» получается врезультате сознательного и тщательного мыслительного процесса. Текущие цели изадачи проверяются в свете SWOT анализа (силы, слабости, возможности и угрозы),после чего определяются стратегические альтернативы. Затем эти альтернативыоцениваются, принимая во внимание ценности высшего руководства и потребность всоциальной ответственности, и выбирается единственная «лучшая» стратегия.Генеральный директор не только контролирует процесс, он или она сам «выстраивает»стратегию. В этой модели, конечный продукт уникален для конкретной организациии появляется в форме подробной «полной» стратегии, которая только и ждет, чтобыее применили на практике.

Минтцбергсчитает, что хотя это и не совсем не правильно, данная модель не толькоустаревает, но и имеет ряд внутренних ограничений. Так, она предполагает, чтофакторы рынков и организации можно учесть, понять и правильно оценить в однойголове стратега. Это может работать для простых систем, но вряд ли подойдет дляболее сложных ситуаций. Такое понимание стратегии также явно отделяет «мысль»от «дела».

Стратегия как План

ШколаПланирования также ведет отсчет с 60-х, ее самый ранний и наиболее влиятельныйавтор — Игорь Ансофф. Здесь формирование стратегии является неотъемлемой частьюпроцесса планирования. Поэтому это очень формализованный, рациональный процесс,обычно разделяемый на конкретные шаги, каждый из которых сопровождаетсяаналитической работой и поиском ответов на ряд вопросов. С точки зрения Минтцберга,такой подход напоминает конвейер. Каждый элемент плана может бытьконкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами,которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия.Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы ипланы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генеральногодиректора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которыепривлекают высшее руководство только в случае необходимости.

Предположение,что формирование стратегии является результатом планирования, по мнениюМинтцберга, ошибочно. Он указывает на три главных ошибочных допущения: чтобудущее можно предсказать; что стратегическое мышление можно без вреда отделитьот управления; и что информация, анализ и технологии могут производить«инновационные» стратегии. По его мнению, стратегическое планирование – этооксюморон. Поэтому его радует, что Школа Планирования, очень влиятельная в70-х, сегодня уходит на второй план.

Стратегия как Позиция

Истокиоснованной, по мнению Минтцберга, на военной концепции идеи, что стратегиязависит от занятия верной позиции, можно проследить вплоть до трудов Сунь Цзы,написанных в четвертом веке до н.э. И действительно многие выводы ШколыПозиционирования звучат как «военные правила». «Если вы попали в такую-тоситуацию, вам надлежит занять следующую позицию». В области управленияклассические консультационные продукты такого рода во множестве появлялись в60-х и 70-х годах (Бостонская матрица и пр.). Некоторые даже предписывализанимать позицию без учета окружающих обстоятельств. Так, завоевание доли рынкалюбой ценой или следование по «кривой опыта» так быстро, как этотолько возможно, считаются верным подходом в любых обстоятельствах.

Новуюжизнь в эту Школу вдохнули работы Майкла Портера по конкурентной стратегииначала и середины 80-х. Он поставил перед собой задачу описать, какие стратегиилучше всего работают в каких обстоятельствах. В модели Портера моделирование ипланирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному иотраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемымпроцессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Моделиуступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам,фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать.Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую извозможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которойего компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить. Это то, чтоМинтцберг называет «детерминизм в одеждах волюнтаризма».

Минтцбергуказывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимойдля эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только длятрадиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточностабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации. Как идве предыдущих школы она также грешит разделением процессов мышления и активнойдеятельности, и потому оставляет мало возможности для обучения. «Ее призыв — невыйти в поле и научиться, а остаться дома и посчитать. Она также ограничиваетвыбор стратегии списком рецептов, «набором позиций», из которых нужно выбрать.Стратегия существует как формула, а не «уникальный взгляд». В ней естьпотенциал для развития творчества и дополнения интуиции конкретными данными, ночаще она ведет к разработке множества подражательных стратегий. По мнениюМинтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобывыполнять свою главную функцию – поддерживать процесс разработки стратегии.

Описательные Школы

Хотяэти шесть школ и пытаются описать, что действительно происходит (вместо того,чтобы навязать идеал), Минтцберг со скепсисом рассматривает большинство из нихи с удовольствием разоблачает наиболее радикальные идеи. Он признает вкладОписательных школ стратегического планирования, но указывает, что частопроводится слишком мало практических исследований. Исключение – школа, к которойон сам относится, но и она не идеальна.

Стратегия как Видение

ХотяМинтцберг дал название Школы Предпринимательства, описывает он ее в терминах,больше подходящих сегодня для Школы Провидческих Лидеров. Здесь формированиястратегии – провидческий процесс. Стратегия формируется в голове одного лидера,который, основываясь на своей интуиции и прошлом опыте, выстраивает видениебудущего организации и направление ее движения. Контролируя и разработку, ивнедрение, видение лидера может меняться с учетом окружающих обстоятельств ибольше всего подходит для предпринимательских старт-апов или реструктуризациикрупных организаций. Минтцберг предполагает, что это может являться важнойчастью процесса оживления организации.

Сточки зрения обучения, поскольку процесс формирования стратегии являетсяпродуктом одного ума, то он остается «черной коробкой». Стратегия также имеетшанс стать жертвой капризов одного индивида, который может быть помешан наконтроле и не намерен делиться властью. С другой стороны, стратегия можетоказаться инновационной и последовательной. Эта школа регулярно находит своеотражение в публикациях Fortune наподобие «успех бизнеса обязан видениюгенерального директора, а провал отсутствию такового».

Стратегия как процесс мышления

Минтцбергиспользует термин Когнитивная Школа, не потому, что таковая реально существует,а потому, что «ее важность может привести к созданию такой школы». Указывая нато, что стратегия является продуктом человеческого разума, индивидуально иликоллективного, он подчеркивает необходимость понять, «как разум обрабатываетинформацию и разрабатывает стратегию». К сожалению, большинство существующейлитературы по предмету использует труды по когнитивной психологии, котораясклонна делать упор на ограниченных возможностях индивида собирать нужнуюинформацию и обрабатывать ее, что ведет к субъективным или искаженным выводам.

Включениев список этой предполагаемой школы – скорее призыв больше работать в данномнаправлении. По мнению Минтцберга, важно понять, как мудрость, приобретенная изопыта, влияет на формирование стратегии. Хотелось бы больше узнать о творческихпрозрениях и интуиции (как, например, это описано в бестселлер Кеничи Омае TheMind of the Strategist).

Стратегия как Обучение

Минтцебргсчитает опасным упрощением трех предписывающих школ, что они предлагают«статичный процесс, не совместимый с динамикой и сложностями разработкистратегии», — Обучающая Школа предлагает другое решение: учиться со временем.Минтцберг сам «адепт» этой школы, которая описывает формирование стратегии, как«последовательный процесс».

Хотяэто направление развилось из исследований Джеймса Брайана Квинна, Минтцбергсчитает, что оно прошло только часть пути. Квинн описывает процесс «логическогоприращения», при котором стратегия развивается по мере того, как внутренниерешения и внешние события соединяются, чтобы создать консенсус среди высшегоруководства. Стратегии, таким образом, часто формулируют и внедряютодновременно. Минтцберг идет еще дальше, добавляя, что стратегические инициативымогут появляться и на низших уровнях, а затем через менеджеров среднего звенавыходить на высшее руководство. Он добавляет, что стратегии могут происходитьиз множества источников, по мере того как индивиды и группы принимают решения,ведущие к повторным действиям. Со временем эти образцы поведения становятсястратегиями. Наконец, чтобы завершить описание этой школы, он привноситконцепцию учебы, как процесса обнаружения того, что работает; понимания, почемуэто работает; а затем сознательного развития этого направления поведения.«Ролью лидеров становится не выдумывание подробных стратегий (как у предыдущихшкол), а управление процессом стратегического обучения». Однако, Минтцбергвысказывает несколько предостережений. Путь попыток и ошибок может привести кдополнительным издержкам, временным затратам и неэффективному использованиюресурсов. Он также может просто не подойти в некоторых обстоятельствах.«Ядерная война и рождение ребенка не очень хорошо подходят для стратегии«давайте попробуем и посмотрим, что выйдет».

Стратегия как Политика и Власть

Минтцбергразличает два направления, признающих политику частью стратегического процесса.На микро уровне внутренняя политика возникает, когда влиятельные индивиды (иликоалиции индивидов, обладающих властью) используют политические средства длядостижения своих целей. Это особенно характерно для ситуации, когда «молодежь»хочет нарушить статус-кво и внедрить собственную стратегию. Это также возможново времена больших перемен, когда происходят значительные сдвиги во влиянии иконфликты, или когда нет одной доминирующей силы. Минтцберг указывает на то,что хотя «вряд ли есть смысл описывать формирование стратегии, как процесса, вкотором нет политики», слабость этой школы заключается в том, что само политиканствоможет навредить или даже предотвратить формирование стратегии, потому чтостратегические цели — предмет обсуждения, а не согласия. Эта школа можетотражать реальность, но не дает надежного способа формирования стратегии.

Второенаправление рассматривает политику отдельно от стратегии, когда компаниииспользуют политическое влияние на внешние организации для достижения своихцелей. Такая «макро политика» имеет место, например, когда крупная организациясталкивается с угрозой банкротства и убеждает национальное правительствобросить ей спасательный круг.

Стратегия как Культура и Идеология

Несмотряна тот факт, что культура приобрела неожиданно большое значение в литературе поуправлению в 80-х, пока вышло очень мало работ, напрямую связывающих культуру истратегию. Исключение – Шведская школа, особенно активная в 70-х. Используямалочисленные источники, Минтцберг пытается определить основные постулатыКультурной Школы. По мнению ее сторонников, общепринятые убеждения, традиции иистория или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Этоприводит конкретному набору взглядов и намерений, которые формируют активныестратегии. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том,что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной.Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнеебудет изменить существующую стратегию в будущем.

Стратегия как Неизбежность

Вто время как большинство других школ рассматривают внешнее окружение, какнечто, что нужно учитывать при разработке стратегии, в Школе Окружающей Среды(определение Минтцберга) внешние обстоятельства диктуют стратегию. Минтцбергпредполагает, что эта школа «выросла из теории непредвиденных обстоятельств,постулирующей, что окружающая среда навязывает организации конкретныехарактеристики». Эта первоначальная идея затем была дальше развита«популяционными экологами», верящими, что законы биологии (естественный отбор,селекция) могут и должны быть применимы к организации. Это, по мнениюМинтцберга, означает, что «организации, как члены популяции, рождаются, находятэкологические ниши и, в конце концов, умирают». В своих крайних проявлениях,требования окружающей среды не только ограничивают, они на самом деле лишаюторганизации стратегического выбора, потому что те должны адаптироваться, чтобывыжить. Это исключает свободу воли: «таким образом, нет никакой внутренней иливнешней стратегии, а лидерство – это миф».

Минтцбергмало внимания уделяет этим экстремистским взглядам, потому что убежден, чтостратегическое управление отличает от других видов управления «именно сам фокусна стратегическом выборе – как его найти, где найти, как создать, если нельзянайти, и как использовать». А уже после этого можно вновь обратиться к окружающейсреде, чтобы узнать больше о внешних обстоятельствах, и как они могутограничить стратегический выбор.

Ипоследняя школа – Структурная – концептуально отличается от всех девяти. Вместотого, чтобы смотреть на писателей, предписывающих идеал, или исследователей,описывающих существующую практику, главное здесь – перспектива, взгляд наэпизоды в истории организаций.

Стратегия определяется Временем, Местом и Контекстом

СтруктурнаяШкола рассматривает формирование стратегии, как нечто, определяемое временемили обстоятельствами. Вместо того, чтобы выделять лучший способ формированиястратегии, этот подход считает, что любой или все методы могут подойти вразличных обстоятельствах. Однако природа и форма организации, например, ееразмер или зрелость, объединенные с конкретным окружением в данный моментвремени, означают, что скорее будет выбран один путь формирования стратегии, ане другой. Разные процессы формирования стратегии, таким образом, случаются вопределенных исторических фазах жизненного цикла организации. Доминирует лиформальное планирование или интуиция, играет важную роль политика или видение,или выходит на сцену любая другая возможность формирования стратегии, зависитот времени и контекста. Этот подход означает, что исследование концентрируетсяна определенных периодах в истории организаций (рост, перемены, стабильность),стадии жизненного цикла (рост, зрелость, упадок), а также типе и формеорганизации, чтобы понять, если ли видимая логика или система.

Эташкола, как указывает Минтцберг, может объяснить феномен революционныхизменений, т.е то, чего не способны сделать описательные школы. Радикальныеперемены означают смену как стратегии, так и организационной структуры ипроцессов, т.е. являются противоположностью «постепенного» подхода.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/