Реферат: Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы

Токарев Владимир

Обавторе: автор книг «Как научиться управлять, если у вас пока нетподчиненных», «Как стать квалифицированным менеджером», ведущийэлектрон-ного журнала «Васко да Гама» (менеджмент и маркетинг втуризме), выходящего в составе известного туристического сервера «100дорог»; автор множества статей по менеджменту, маркетингу, самоменеджменту,опубликованных в различных изданиях, включая международные.

Вряде публикаций, посвященных особенностям «русского менеджмента», онрассматривается под критическим углом зрения как некое отсталое от современныхтребований состояние управления на российских предприятиях. Если словосочетание«немецкое качество» ассоциируется с «самым лучшим в мире»,то «русский менеджмент» вызывает пока только отрицательные эмоции,связанные с реально существующими волокитой, авторитаризмом, отсутствием инициативы,ответственности, положительного восприятия критики.

Вданной статье предпринято критическое рассмотрение практики примененияSWOT-анализа, что должно способствовать в какой-то мере изменению стереотипов вотношении к проблемам технологии управления российской экономикой.

Типичные ошибки стратегического управления

Однаиз распространенных ошибок применения технологии стратегического управления — прямое использование рекомендаций, предложенных теоретиками инструментов,например матрицы Бостонской консалтинговой группы (МБКГ), что наблюдается нетолько в российской практике. Скандинавский консультант Бенгт Карлоф(«Деловая стратегия», 1989 г.) пишет по отношению к модели МБКГ:«Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений. Но всвете современных знаний упрощения, принятые в матрице БКГ, выглядят слишкомгрубыми».

Неизбежала критики Б. Карлофа и матрица Мак-Кинси, в отличие от матрицы БКГнацеленная на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений:«Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критикасосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которыеделались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятияоценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с теорией с негонужно „снять урожай“, т.е. выжать все до последней капли из егокапитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий разприводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной наразорение и гибель?»

Тоже высказывание может быть применимо и к модели SWOT-анализа, воспринимающейсямногими российскими консультантами как классический инструмент стратегическогоуправления. Так, старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН А.Серпилин утверждает («Проблемы теории и практики управления», 2000 г.№ 6.), что «результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провестиполномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентнойпозиции компании в отрасли».

Попробуемпоследовать советам российского автора применительно к нашему консультационномуцентру, который включает в настоящее время группу консультантов, бизнес-школу иИнтернет-издательство.

Комбинации«возможности — сильные стороны» автор закономерно предлагаетиспользовать как ориентиры стратегического развития.

Новыевозможности на рынке для нашей бизнес-школы — применение технологии Интернетадля дистанционного обучения; сильные стороны — не только наличие специалистов,умеющих неплохо письменно излагать свои мысли, но еще и Интернет-издательство,обеспечивающее грамотное продвижение образовательных услуг.

Очевидно,что из данной комбинации следует: необходимо наращивать наш потенциал в областидистанционного образования. Однако если мы последуем такому совету, тозначительно ослабим наше главное направление — консалтинг, и, быть может, дажепотеряем и так достаточно узкий рынок консультационных услуг Нижнего Новгорода.

Комбинации«возможности — слабые стороны» предлагают применять для внутреннихпреобразований.

Новыевозможности на рынке — появление достаточно устойчивого спроса на услуги пофинансовому анализу компаний. Наши слабые стороны — на рынке анализафинансового состояния фирм мы не работаем и даже не готовим специалистов длятакой работы. Очевидно, что из этой комбинации следует: надо срочно начатьнаращивать наш потенциал в области финансового анализа (готовить или покупатьготовых специалистов в этой сфере). Однако, если мы прислушаемся к этомусовету, очевидно, что мы значительно ослабим наше главное направление — консалтинг в сфере стратегического маркетинга, нашу главную специализацию,потеряем лицо компании, специализирующейся на вопросах увеличения оборота фирм.

Комбинации«угрозы — слабые стороны» автором предлагается рассматривать какограничения стратегического развития.

Новыеугрозы на рынке для нашей бизнес-школы — усиление конкурентной борьбы по«управленческому» образованию, в результате чего цены в НижнемНовгороде в этой сфере деятельности близки к точке безубыточности. Наши слабыестороны — численность обучающихся достаточно низка, чтобы рассчитывать напреимущества «эффекта масштаба». Очевидно, что из этой комбинацииследует зафиксировать бесперспективность направления деятельности нашегоконсультационного центра, связанного с образовательной сферой.

Однакомы допустим явную оплошность, если последуем такому совету. Мы и поступиливопреки ему: просто усилили специализацию нашей бизнес-школы в областиподготовки консультантов-стажеров и оказались в этой области фактическимимонополистами в Нижнем Новгороде.

Комбинации«угрозы — сильные стороны» автор считает возможным использовать какпотенциальные стратегические преимущества.

Новыеугрозы на рынке для бизнес-школ — активизация деятельности структур,проверяющих деятельность частных учебных заведений. Сильные стороны — наличиелицензии у лингвистического университета, под эгидой которого организована нашабизнес-школа. Очевидно, что из этой комбинации следует, — наше долговременноеконкурентное преимущество позволит нам победить наших конкурентов и достаточно долгоудерживать лидерство. Однако это «конкурентное преимущество» можетсбить нас с толку, поскольку для клиента главным критерием выбора консультантаможет оказаться не наличие у того специального диплома, что, конечно, неплохо,а больший опыт практической работы.

Следуетиметь в виду, что SWOT-анализ — это, возможно, не более, чем просто одна измоделей рассмотрения рынка.

Каквидим, строго следуя «проверенным» рекомендациям SWOT-ана-лиза, можнооказаться у разбитого корыта.

Типичные ошибки применения swot-анализа

Подменаанализа рынка готовыми стратегиями фирмы

Вжурнале «Управление компанией» (далее — УК) достаточно регулярнорассматриваются вопросы разработки стратегий конкретных предприятий, гдеSWOT-анализ является обязательным этапом такой работы. (Поскольку у автора нетцели критиковать работу какого-то конкретного автора, типичные ошибкиприменения SWOT-анализа будут рассмотрены без ссылки на публикацию: неошибается тот, кто ничего не делает).

Так,в одной из статей в УК, посвященной разработке стратегии российского ОАО, авторперечисляет возможности, открывающиеся перед этим предприятием.

Возможности:

Выходна новые рынки или сегменты рынка.

Расширениепроизводственной линии.

Вертикальнаяинтеграция.

Рядавторов вообще обходятся без таких моделей (см., например, книгу К. Боумэна«Основы стратегического менеджмента», М., 1997 г., где авторрассказывает, что есть такой SWOT-анализ, однако сам непосредственно к такомуанализу не обращается.)

Возвращаяськ критике проведения SWOT-анализа конкретного предприятия отметим, что,применяя эту модель более эффективно, чем это сделано в приведенном перечневозможностей, можно получить лучшие результаты анализа. Более правильным будетрассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретнымпредприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, гдеработает или собирается работать компания. Эти возможности позволяютразработать программу соответствующих действий — стратегию фирмы.

Вданном же примере при описании «возможностей», открывающихся передОАО, автор перечисляет уже готовые конкретные действия, которые данноепредприятие может осуществить. С точки зрения значения слова«возможность», кажется, что все вроде бы правильно, однако этоприводит к тому, что, когда автор пытается привести в соответствие сильные (СИ)и слабые (СЛ) стороны компании с представленными им «возможностями»(В), ничего нового в результате не появляет-ся — перечень стратегическихдействий фирмы в поле «СИВ» и поле «СЛВ» просто повторяетперечень «возможностей» (см. таблицу).

ПОЛЕ «СИВ» ПОЛЕ «СЛВ» Выход на новые рынки Расширение производственной линии Расширение производства Вертикальная интеграция Вертикальная интеграция Выход на новые рынки

Фактически,при такой формулировке возможностей в виде готовых стратегий поля«СИВ» и «СЛВ» становятся лишними.

Насамом деле, задача технического применения модели SWOT-анализа достаточнопростая. Автору следовало бы всего лишь так переформулировать переченьвозможностей, чтобы на рынке их могли одновременно использовать и конкуренты:

Возможности:

Наличиенеохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка.

Наличиена рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования.

Наличиесуществующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья.

Втаком случае вариантов стратегических действий, полученных комбинированием сил,и слабостей рассматриваемой компании было бы несколько больше и, главное, онитак буквально не совпадали бы с перечнем «возможностей».

Пример:«наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья» можетбыть использовано (при наличии соответствующих сильных сторон компании) как встратегии вертикальной интеграции в форме приобретения поставщиков, сетейраспределения, так и в случае, если у фирмы имеется положительный опытпереговорного процесса (другая сильная сторона — коммуникативный опыт), дляустановления более тесных взаимоотношений с такими поставщиками исходного сырьяили дилерами (стратегия модного аутсорсинга) и т.п.

Какможно при желании довести применение SWOT-анализа до абсурда

Зададимсявопросом, а как технически нужно применять процедуру SWOT-анализа? Вариантовздесь может быть много. Рассмотрим, что предлагают на этот счет различныеавторы.

Визвестном американском учебнике М. Мескона и др. («Основыменеджмента». 1988 г.) SWOT-анализ в виде матрицы еще не представлен,однако авторы предлагают конкретный алгоритм действий: во-первых, необходимоопределить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоватьсявнешними возможностями, и, во-вторых, выявить слабые стороны фирмы, которыемогут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Представляетинтерес разработка уважаемых в России авторов известного учебника«Менеджмент» Виханского О. С. и Наумова А. И., в котором подробно описанатехнология применения SWOT-анализа, где предлагается длинная процедура:

составлениясписка сильных и слабых сторон;

составлениясписка опасностей и возможностей;

установлениясвязи между различными элементами списков;

позиционированиявариантов, составления профилей и т.д.

Приконсультировании предприятий мы обычно ограничиваемся списками сильных и слабыхсторон фирмы, «длиной в 36 пунктов», примерно такого жеколичественного размера формируется и банк опасностей и возможностей на рынке.Представьте себе, сколько можно составить комбинаций (вариантов стратегическихдействий), если следовать представленному выше алгоритму (!).

Желающиеполучить еще более подробные инструкции применения матрицы SWOT могутобратиться к ресурсам Интернета, где предлагаются такие солидные рекомендации,как «выведение в промежуточный отчет нераспределенных позиций угрозвнешней среды для их нейтрализации с целью выбора каких-то стратегий дляминимизации рисков» или же, если ничего такого не получается, предложено«полагать, что эти (нераспределенные) факторы нейтральны в отношениикомпании и в матрицу SWOT-анализа включены ошибочно».

Приведемв связи с этим высказывание К. Боумэна: «К сожалению, SWOT-анализ внеумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и чемдлиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическаякартина».

Подведем итоги

Неследует буквально следовать рекомендациям авторов стратегических моделей, чтобыне прогореть. Помните, что предложенные вами модели придумали обычные люди,поэтому не ограничивайтесь прочитанным — смелее развивайте изученное, опираясьна свой практический опыт и здравый смысл.

Вто же время для повышения эффективности использования таких инструментов, какSWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторамитехнологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этимирекомендациями.

Отдаваядань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, чтоаналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этихограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родитьсясмелые варианты стратегических действий, — на вашу свободную фантазию.

Заканчиваякритику применения SWOT-анализа, выскажем гипотезу, что главный риск прямогоприменения этого инструмента заключается даже не в том, что в реальнойдействительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннегосостояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования техили иных моделей стратегического управления, а в том, что эти на первый взглядочень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, нанедостаточном уровне абстракции, чтобы понять их внутреннюю суть.

Болеетого, разовьем гипотезу: это понимание глубинной внутренней сути в большейчасти уже выполнено… российскими учеными, что доказывает, что «русскийменеджмент» существует, о чем я предлагаю написать в следующих материалах.

Апока природа применяемых моделей стратегического управления, в частностиSWOT-анализа, практикующими управленцами еще недостаточно понята, ярекомендовал бы их применять на промежуточном этапе исследования — дляуглубленного анализа ситуации предприятия, а далее полагаться на свою интуицию,короче говоря, ограничиться применением этих стратегических моделей длягенерации собственных, новых стратегических идей и только.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/