Реферат: Контроллинг. (Что? Зачем? Кому? Как?)

Грамотенко Олег, Консультант ДепартаментаУправленческих Технологий, Киевская Аудиторская Группа

Что?

Помнению автора, контроллинг перерос все общепринятые толкования и превратился всистему управления предприятием

Самтермин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затемв начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ[1,2,3] В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг какфилософия и контроллинг как инструмент:

Контроллинг- философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективноеиспользование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочнойперспективе.

Контроллинг- ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно — аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования,контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональнымсферам деятельности предприятия.

Основныепостулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующимобразом:

Главенстворентабельности (объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортиментпродукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностьюработы предприятия в целом и его подразделений);

Ростобъемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнегоуровня или росте эффективности;

Мероприятияпо обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретныхусловий функционирования предприятия уровни рисков.

Целеваязадача контроллинга — построение на предприятии эффективной системы принятия,реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Зачем?

Контроллинг,как система, позволяет, оптимизировать решение проблемы: Ограниченностиресурсов — Безграничности потребностей.

Другимисловами эта система взаимосвязи управленческих воздействий, посредствамразличных инструментов, на объекты управления с целью достижения максимальнойэффективности деятельности.

Кому?

Преждевсего, в этой системе заинтересованы владельцы капитала, так как именноэффективность будет определять уровень издержек альтернативного вложениякапитала.

Далееруководящий состав (ТОП) результативность деятельности которого определяетсяэффективностью деятельности предприятия.

Цепочкаможет продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.

Как?

Основныезадачи, которые нужно решить:

Оптимизацияуправления организационной структурой компании.

Организацияэффективной системы учета операций и результатов.

Внедрениесистем планирования, контроля и анализа деятельности.

Обеспечениемотивации персонала в повышении эффективности работы компании.

Автоматизациясистем учета и управления компанией.

Решениепоставленных задач

1.Планирование деятельности.

a.Разработка системы планирования.

b.Планирование доходов.

c.Планирование расходов.

i.Анализ структуры расходов и их классификация.

ii.Создание центров затрат на базе подразделений предприятия.

iii.Составление планов расходов по направлениям, по подразделениям.

iv.Разработка платежного календаря.

d.Планирование финансовых результатов.

i.Определение плановой прибыли по направлениям деятельности.

ii.Расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет.

iii.Разработка методики налогового планирования на предприятии.

iv.Разработка сводного плана доходов и расходов.

v.Разработка сводного финансового плана.

2.Управленческий учет.

a.Приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиямуправленческого учета.

b.Разработка методики оперативного учета затрат.

c.Разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам,направлениям деятельности.

3.Организация работы подразделений.

a.Приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциямпредприятия.

b.Разработка положений об организационной структуре и структурных подразделениях.

c.Разработка должностных инструкций.

d.Разработка системы показателей работы компании — подразделения — сотрудника.

e.Внедрение системы контроля и мотивации персонала.

i.Система внутреннего документооборота и отчетности.

ii.Положение о стимулировании.

4.Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям ипо направлениям.

a.Финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость,платежеспособность, уровень безубыточности, др.)

b.Работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, долярынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр.).

c.Уровня технологии и отражения производственного процесса.

d.Состояния внешней среды ведения бизнеса.

e.Качества персонала.

f.Динамики и тенденции изменения показателей.

g.Отклонения от плановых показателей и анализ причин отклонений.

5.Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб.

Созданиеконтрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопросовразвития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективнойинформации.

6.Автоматизация процессов управления.

a.Планирование доходов и расходов, движения денежных средств.

b.Планирование предстоящих налоговых платежей.

c.Оперативное формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельностипредприятия.

d.Анализ финансовых показателей за период и план/фактных отклонений.

e.Внутренний документооборот и отчетность.

f.Комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием,разработанные на платформе «1С: Предприятие 7.7» и полностьюинтегрированные с системой бухгалтерского учета.

Длярешения поставленных задач применяется различные методы, основные методыприведены в Приложении№ _____

Результатот внедрения системы контроллинга

Результатомстановится система, которая способствует повышению эффективности деятельностипредприятия и позволяет:

Предвидетьрезультаты деятельности.

Планироватьдеятельность, с целью повышения эффективности использования ресурсовпредприятия.

Своевременнополучать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.

Эффективноиспользовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации)налогообложения.

Приложение№1

Методы

JOCAS(job order cost accounting system) — позаказный метод распределения затрат

PCAS(process cost accounting system) — процессный метод распределения затрат

CVP(Cost Value Profit) — издержки, доход, прибыль- анализ

VC(variable costing) — метод учета переменных затрат

AC(absorption costing) — метод учета полных затрат

IRP — system

EAD (Expense-Activity Dependence) — матрица

PCD (Product-Capital Dependence) — матрица

ABC (Activity Based Costing) — функционально-стоимостнойанализ, метод определения стоимости

ABM(Activity Based Management) — метод функционально стоимостного управления

ABB( Activity Based Budgeting) — функционально-соимостное бюджетирование(прцессно-ориентированоое бюджетирование)

CK(cost-killing) — метод управления затратами с целью минимизации.

BSC(Balanced Scorecard) — система сбалансированных показателей.

VBM(Value-Based Management) — управление нацеленное на создание стоимости

MVA(Market Value Added) — критерий создания стоимости, рассматривающий в качествепоследней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании

EVA(Economic Value Added) — добавленная экономическая стоимость, показатель оценкипроцесса создания стоимости компании

SVA(Shareholder Value Added) — приращение между двумя показателями — стоимостьюакционерного после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этойоперации.

CFROI(Cash Flow Return on Investment) — скорректированные денежные притоки (cash in)в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах.

CVA(Cash Value Added) часто данный показатель также называют Residual Cash Flow(RCF)- критерий создания стоимости.

OLAP-analysis

Betta-testing — бетта -тестирование

IDEF (IDEF=ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing)DEFinition). графический язык, построение графическихмоделей бизнес-процессов.

eEPC- графическое моделирование

BPI(Business Process Improvement), (Kaizen) — концепция вовлеченности работников впостоянные усовершенствования

BPM (Business Process Management) — управление бизнес-процессами

MAP (Method for Analyzing Processes) — метод анализа процессов

IDEA (In-Department Evaluation of Activity) — внутрифирменнаяоценка деятельности

PPA (Process Perception Analysis) — анализ восприятия процессов

PQM (Process Quality Management) — управление качеством процессов

NPV (Net Present Value) — чистая приведенная стоимость

«Standard-costing» — стандарт — костинг

«Direct -costing» — директ — костинг

«Target -costing» — таргет — костинг

RBP (Reengineering Business Process) — реинжинеринг бизнес-процессов

MRP(Material Requirements Planning) — автоматизированное планирование потребностисырья и материалов для производства (минимизация издержек, связанных соскладскими запасами); используется для описания компонента«производство».

MRPII (Manufacturing Resource Planning) — автоматизированное планирование всехпроизводственных ресурсов предприятия: сырье, материалы, оборудование, егопроизводительность, трудозатраты (контроль производства осуществляется по всемуциклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю);используется для описания компонентов «производство»,«логистика»

ERP(Enterprise Resource Planning) — автоматизирование и оптимизация внутреннихбизнес-процессов (т.н. back-office), планирование как материальных, так ифинансовых ресурсов в масштабе предприятия, в частности: приём заказов,планирование производства, поставки, само производство, доставка иадминистрирование; используется для описания компонентов«производство», «логистика», «финансы»

Технологияorgware: построение иерархии управления компанией — перечень организационных звеньев,описание функций и их распределение по звеньям; используется для описаниякомпонента «структура».

Технологияworkflow: моделирование структуры бизнес-процессов, основанное на идееконвейера; используется для описания компонента «логистика» (кто, кому,в какие сроки поставил) на ряду с количественными характеристиками

Структуризатор- сбор, обработка и анализ больших массивов разноплановой информации всоответствии со стратегией предприятия (данные, сроки, регионы с привязкой кконкретным продуктам); используется для описания компонента«маркетинг»

Бенчмаркинг(Benchmarking) — система учета информации о конкурентах

Маркетинготношений (CRM — Customer Relations Management) — система учета и управлениявзаимоотношениями с потребителями

Управлениецепочками поставок (SCM — Supply Chain Management) — система учета и управлениявзаимоотношениями с поставщиками.

CSRP(Customer Synchronized Resourсe Planning) — планирование ресурсов в зависимостиот потребностей рынка. Процесс управления предприятием включает маркетинготношений (CRM), что дает возможность интегрировать взаимоотношения«потребитель-предприятие» во внутренние бизнес-процессы предприятия.Планирование деятельности предприятия начинается не с анализа возможностейпредприятия производить товары или услуги, а с изучения потребностей рынка вних. Иными словами, этапы производственной деятельности (проектированиебудущего изделия, гарантийное и сервисное обслуживание) должны планироваться сучетом специфических требований заказчика.

ERPII — Enterprise Resource and Relationship Processing — управление внутреннимиресурсами и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM).

PQC- poor-quality cost «затраты на неудовлетворительное качество»

Список литературы/>

1.Фалько С.Г., Носов В.М., Контроллинг на предприятии. — М.: Знание России, 1995.- 80 с.

2.Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. — М.:Финансы и статистика, 1997. — 800 с.

3.Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построенияконтроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г.Фалько. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 256 с.

4. «Why isn't the Controller Having More Impact?»,Schuemann, Jon. Strategic Finance, Aril, 1999, pg. 32.

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/