Реферат: Метрика эффективности

Денис Бугров — младший партнер McKinsey, Москва

Российскийбизнес растет, вместе с масштабом увеличивается и сложность управления, передкомпаниями встают все новые задачи. В этой ситуации топ–менеджерам важно нерастратить время по пустякам, а сосредоточиться на ограниченном числедействительно важных для бизнеса вопросов. Это практически невозможно сделатьпри отсутствии в компании формализованной системы, отслеживающей основные показателидеятельности и позволяющей на базе этой информации влиять на происходящее вкомпании. Практика показывает, что одна из наиболее совершенных из таких систем–– управление результатами на основе ключевых показателей эффективности. Единыйнабор фактов и информации, генерируемый подобной системой, делает процессуправления результатами предметным и объективным, значительно повышая, темсамым, качество управления бизнесом в целом.

Темауправления эффективностью бизнеса становится все более популярной. Об этомсвидетельствуют не только многочисленные семинары и публикации, но и практикаведущих российских компаний. Все чаще наши клиенты обращаются к нам с просьбойпроработать для них комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса.Более того, многие российские компании сталкиваются с необходимостью созданиясистем повышения и поддержания эффективности бизнеса не в первый раз. Ихменеджеры сетуют, что уже проведенные мероприятия — распределениеответственности, построение системы контроля за эффективностью, периодическаяоценка результатов работы подразделений компании и их сотрудников — не даютжелаемого эффекта. Это и побудило нас подготовить этот материал, в котором мывкратце излагаем базовые теоретические подходы к управлению эффективностью и даемнекоторые советы относительно практической реализации и организационногообеспечения подобной системы. Опыт McKinsey свидетельствует, что успехреализации в компании системы управления эффективностью напрямую зависит откомплексности, последовательности и взаимоувязанности проводимых мероприятий.При этом важно понимать, что управление эффективностью — многогранная проблема,допускающая использование различных подходов и концепций. Задача руководителя,озабоченного эффективностью деятельности компании, как раз состоит в том, чтобывыбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия,и органично вписать его в общую систему управления организацией.

Основные элементы управления эффективностью

Нанаш взгляд, систему управления эффективностью бизнеса разумно анализировать каксоставляющую трех взаимоувязанных элементов:

Этикирезультативности — организационного контекста, культуры и менталитетасотрудников, в рамках которых компания стремится достичь тех или иныхрезультатов.

Системыконтроля и управления результатами бизнеса — систематических процессов,процедур и методологических подходов, которые используются для оценкирезультатов деятельности компании и обратного воздействия с целью их улучшения.

Системуправления эффективностью персонала — процессов и стимулов, используемыхкомпанией для достижения максимального уровня отдачи от сотрудников.

Каждыйиз этих трех элементов включает в себя целый ряд направлений, которые должныбыть тесно увязаны между собой. Так, управление эффективностью персоналавключает параметры и критерии оценки работы сотрудников, процесс рассмотрениярезультатов их работы, обратную связь и оргвыводы. При этом можно добесконечности измерять эффективность работы сотрудников, но если результатыэтих измерений не связать напрямую с заработной платой и карьерным ростом, тоесть с системой мотивации, то эта работа будет совершенно бесполезной. Этикавысокой результативности также формируется под воздействием эффективной системымотивации и контроля, при четком определении целей и приоритетов компании,ясном и однозначном разделении полномочий и ответственности (рис. 1).

Основные принципы управления результатами бизнеса

Дляроссийских компаний наиболее важным из перечисленных элементов системыуправления эффективностью нам представляется управление результатами бизнеса.Остановимся на его описании и покажем на его примере необходимые взаимосвязи врамках комплексной системы управления эффективностью компании.

Рис.1

/>

Говоряоб управлении результатами деятельности организации, поговорку «что посеешь, тои пожнешь» можно перефразировать: «что измеришь, то и получишь». Именномеханизмы измерения и оценки результатов деятельности компании — краеугольныйкамень общей системы управления эффективностью, и именно здесь многие компаниивстречают большинство затруднений. На первый взгляд, здесь нет ничего сложного,ведь существует финансовая и управленческая отчетность, на основе которых можноформулировать задачи и контролировать их исполнение. Однако многие менеджерысогласятся, что зачастую из данных бухгалтерского и управленческого учета невозможнополучить необходимую информацию. Например, на их основе невозможно определитьобъем доходов по одному виду продукции, группе клиентов или объему затрат,связанных с их обслуживанием. Не зная этого, очень сложно вести предметныйразговор с отвечающими за это направление руководителями. Даже если подобнаяинформация доступна, она часто не дает ответа на вопросы об истинных причинахтой или иной проблемы и путях исправления ситуации. Например, могут быть неясныпричины снижения продаж: то ли это следствие более высокого качества продукцииконкурентов, то ли неэффективно работает сбытовое подразделение, то ли проблемынадо искать в поставках. Можно, конечно, начать отдельное разбирательство, но ионо может кончиться ничем. В любом случае, при отсутствии точной информациипринятие управленческих решений будет более длительным и менее объективным.Информационный вакуум лишает менеджеров возможности активно управлятьдеятельностью подчиненных им подразделений. Не имея возможности однозначноформулировать задачи и степень их приоритетности, они не могут четкоотслеживать их исполнение.

Рис.2

/>

Столкнувшисьс этими проблемами, многие компании приступили к созданию адекватнойинформационной базы, на основе которой можно уже выстраивать процессыуправления результатами бизнеса. Подобная система управления результатамибизнеса состоит из трех элементов (рис. 2):

Наборпоказателей или ключевые показатели эффективности (КПЭ) и обеспечивающие ихизмерение и отслеживание процессы и информация.

Механизмопределения целевых значений КПЭ.

Процессуправления — итеративный процесс постановки задач, планирования работы и оценкирезультатов.

Рассмотримих более подробно.

Ключевыепоказатели эффективности

Ключевымипоказателями эффективности принято называть ограниченный набор основныхпараметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностикирезультатов деятельности компании и последующего принятия на их основеуправленческих решений. Ключевые показатели эффективности должны отражать всюнаиболее важную информацию для управления бизнесом.

КПЭв численном выражении показывают, насколько результативна компания в самыхважных для ее бизнеса направлениях. Естественно, для разных компаний иподразделений в разное время и в разных условиях эти факторы (а следовательно,и КПЭ) будут отличаться. Тем не менее анализ практики успешных компанийуказывает на существование некоторых общих принципов создания систем КПЭ. Такихпринципов, с нашей точки зрения, пять.

Связь КПЭ с основными факторами, определяющимистоимость компании.

КПЭдолжны отслеживать параметры, определяющие изменения капитализации компании.Это могут быть как финансовые показатели (например, операционные доходыосновных подразделений или остаток наличности на счетах), так и нефинансоваяинформация, характеризующая важные операционные параметры работы бизнеса(например, среднее время ответа на заявки клиентов, длительность полногопроизводственного цикла продукции, долю новых продуктов в общих продажах). КПЭмогут также включать в себя как опережающие индикаторы, помогающие руководствупредсказать результаты деятельности компании, так и показатели уже достигнутыхрезультатов.

Видеале, система КПЭ должна состоять из набора индикаторов разных типов,позволяющих отслеживать финансовые и операционные параметры деятельностикомпании на различных временн х горизонтах. Последний фактор особенно важен,так как наш опыт показывает, что многие менеджеры часто фокусируют системыуправления эффективностью на текущих результатах деятельности организации, непринимая во внимание тот факт, что со временем ныне эффективные направлениябизнеса исчерпывают себя и необходимо постоянно искать им замену. Капитализациякомпании определятся не только ее текущей деятельностью, но и, в не меньшейстепени, ожиданиями инвесторов относительно роста оборотов и прибыльностибизнеса. Именно поэтому система КПЭ компании должна включать в себя рядкраткосрочных и среднесрочных прогнозных индикаторов, отслеживающих потенциалразвития бизнеса (например, качество взаимоотношений с клиентами).

Существованиенабора взаимоувязанных КПЭ для различных уровней организации.

Очевидно,что для измерения эффективности работы генерального директора и начальника цеханужны разные показатели. Это справедливо и для всей компании в целом. Системапоказателей эффективности бизнеса компании должна представлять собой наборвзаимоувязанных индикаторов, начиная с самых общих параметров ее деятельностина уровне высшего руководства и заканчивая очень конкретными операционнымипараметрами и решениями на уровне линейных подразделений (рис. 3). При этомважно, чтобы система КПЭ на разных уровнях была взаимоувязана, то есть каждыйследующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий науровне конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям. Так,одним из основных КПЭ для главы публичной компании, скорее всего, будет уровеньи динамика ее капитализации. Ключевым показателем эффективности деятельностиглавы регионального подразделения компании, отвечающего за продажи, будет,скорее всего, объем доходов (а не прибыль). Менеджеры всех уровней должнызнать, за какие показатели и в каком объеме они несут ответственность и как онимогут влиять на них.

Рис.3

/>

Адаптацияосновных показателей эффективности к конкретным условиям и задачам каждогоподразделения. Факторы успеха разных направлений бизнеса и подразделенийкомпании различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри компании.Поэтому у них должны быть свои, соответствующие их ситуации показателиэффективности. Даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разныеприоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки в другом),должны быть различные показатели эффективности.

Простотаи понятность системы показателей. Основных показателей эффективности длякаждого уровня организации должно быть не больше 5—10. Относительно небольшоечисло КПЭ для каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрироватьсвое внимание только на действительно важных вещах. Это особенно важно длявысшего руководства компании. Так, Джек Уэлч, в бытность генеральным директоромGeneral Electric, получал каждое утро листок бумаги всего с тремя показателями:число сотрудников (индикатор затрат), рост объемов продаж и объем полученныхзаказов. Ион ежедневно принимал решения, чтобы управлять этими параметрами.

Основнаяидея системы ключевых показателей эффективности для всей организациизаключается в четком и формализованном определении основных факторов,определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления ипостановке конкретных задач для конкретных менеджеров, обеспечивающих ихвыполнение. Совершенно бессмысленно ставить сотрудникам задачи в терминах,которые им не понятны, когда они не знают, чего от них хотят и что они должныделать. Но еще более бессмысленно создавать набор КПЭ для подразделения, еслионо не имеет возможностей влиять на значения отслеживаемых параметров. Чемпроще и понятнее сотрудникам система КПЭ, тем она эффективнее. Итеративность.Построить эффективную систему КПЭ раз и навсегда невозможно. Напротив, по меретого, как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развитияорганизации, используемые КПЭ и их относительная приоритетность могут и должныменяться. Очень важны общая логика и подход к управлению результатами бизнесапри помощи КПЭ, конкретные показатели будут зависеть от специфики момента.Наконец, для того чтобы система КПЭ действительно работала, руководство исотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая в свою очередьдолжна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определениепотенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности иоплату труда и т.д. Таким образом, необходим комплексный подход к всей системеуправления результатами бизнеса, включающий и КПЭ, и планирование, и постановкузадач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.

Механизм определения целевых значений ключевыхпоказателей эффективности

Чтобысистема управления результатами бизнеса не только отслеживала, но истимулировала достижение компанией своих целей, необходимо наладить собственномеханизм установки этих целей. Конкретные механизмы определения целей зависятот контекста и специфики бизнеса, но существует ряд общепринятых принципов,соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной и полезной дляуправления бизнесом:

Планированиеот возможного, а не от достигнутого.

Использованиеи учет наибольшего количества возможных фактов, в том числе ожидания аналитиковфинансовых рынков, внутри– и межотраслевые сравнения, анализ успешного опытавнутри компании и т.д.

Увязкапоставленных целей и задач с конкурентной ситуацией на рынке.

Соответствиецелей и задач, проводимых в организации «сверху вниз» реальным возможностямсовершенствования деятельности «снизу вверх».

Наличиемеханизмов, позволяющих «повышать планку» по мере достижения подразделениемзапланированных результатов.

Вопросопределения целевого уровня ключевых показателей эффективности — один из самыхсложных и болезненных. Практика свидетельствует, что успешные компанииустанавливают два уровня основных показателей эффективности — базовый иопережающий, или, другими словами, минимально необходимый и желаемый. Такойспособ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроеннойсхемой компенсации (относительно небольшие выплаты за достижение базовогоуровня и существенно большие выплаты за достижение опережающих значений)эффективно стимулирует сотрудников и компанию в целом на достижениемаксимального результата (рис. 4).

Рис.4

/>

Процессы управления

Наконец,третьим элементом системы управления эффективностью являются формализованныепроцессы, которые на основе системы КПЭ позволяют формировать задачи дляподразделений и их сотрудников, планировать работу по их достижению, оцениватьрезультаты этой работы и вносить соответствующие коррективы.

Процессуправления состоит из ряда элементов, например — планирования, формированияконтрактов с оговоренными результатами работы (КОРР), формализующих достигнутыедоговоренности и поставленные задачи. Не менее важной его частью являетсярасписание контактов и взаимодействий, которые в течение года должны произойтимежду различными уровнями организации. Эти взаимодействия нужны для поддержаниядиалога, без которого невозможно адекватное понимание всех рисков ивозможностей, которые возникают перед организацией. Обмен мнениями долженспособствовать достижению поставленных задач, стимулировать более высокиерезультаты деятельности. Ключевыми факторами успеха процесса управления, понашему опыту, являются:

Последовательный(обычно ежеквартальный) цикл взаимодействий между и внутри различных уровнейкомпании, включающий оценку деятельности, постановку задач, планированиедальнейшей работы (рис. 5).

Формализацияпоставленных задач и целевых значений КПЭ. Часто используемым, но далеко неединственным механизмом для этого являются контракты с оговореннымирезультатами работы (КОРР). Их преимущество в том, что они формализуют принятиесотрудником на себя четко определенных в терминах КПЭ обязательств и увязываютуровень его компенсации с их достижением.

Большоевнимание, уделяемое повышению навыков сотрудников в рамках цикла оценки ипланирования, т.е. их обучению и активной поддержке в достижении поставленныхзадач. Таким образом, объяснению того, как добиться лучших результатов,уделяется не меньшее внимание, чем оценке результатов труда того или иногосотрудника.

Формализованныйанализ причин отклонения фактических значений КПЭ от целевых и анализ работы,проведенной сотрудниками и подразделениями для достижения поставленных задач.

Интеграцияоценки результатов деятельности и постановки задач со всеми остальнымипроцессами в компании (стратегическое планирование, бюджетирование и т.д.) стем, чтобы этот процесс стал неотъемлемой частью ежедневной деятельностикомпании. Важным условием для этого является единообразное применение процессапо всей компании, обеспечиваемое формализацией в подробных регламентах.

Рис.5

/>

От теории к практике

Разработкаи внедрение основанной на КПЭ системы управления результатами связано спринятием ряда концептуальных решений относительно широты охвата этой системы,уровня детализации КПЭ и их доведения до самых низких уровней организации ит.д. Многие из этих решений будут определяться практической целесообразностью испецифическими целями компании. Ниже мы кратко остановимся на некоторых из них(рис. 6).

Рис.6

/>

Какими должны быть КПЭ: финансовыми или качественными?

Впрактике компаний используются два подхода к формированию системы КПЭ: подход,основанный на финансовых параметрах, и подход, основанный на факторах успехаиспользуемой стратегии или модели бизнеса. В первом случае система КПЭ строитсяна основе дезагрегации ключевых финансовых показателей деятельности компании изакрепления ответственности за отдельные элементы за организационнымиподразделениями более низкого уровня. Подобный подход обеспечивает четкуюориентацию на финансовый результат, но это же может обусловить и егоограниченность. В ряде случаев он может быть дополнен или заменен подходом,основанным на определении основных факторов успеха выбранной модели или стратегиибизнеса. Для этих факторов определяются индикаторы, на основе которых истроятся КПЭ. Проблема данного подхода состоит в том, что иногда его сложнонапрямую увязать с финансовым результатом, как, впрочем, может быть сложносвязать значения индикаторов и факторы успеха, которые они призваны отслеживать(рис. 7).

Рис.7

/>

Помимодвух описанных выше подходов, зачастую используются качественные или «мягкие»факторы оценки деятельности тех или иных подразделений и руководителей,например, качество и оперативность их взаимодействия с другими подразделениямиили работа по развитию и совершенствованию навыков подчиненных. Чаще всегоданные факторы носят вспомогательный характер и призваны стимулировать желаемоеповедение тех или иных категорий сотрудников.

Напрактике компании используют комбинацию факторов в зависимости от конкретныхусловий и задач бизнеса. При этом «финансовый» подход, как правило, берется заоснову и к нему добавляются те или иные параметры, которые призваныкомпенсировать его излишнюю привязанность к финансовым результатам текущегопериода.

Каквыбрать ограниченное число КПЭ?

Какмы уже говорили, на каждом организационном уровне должно быть не более 5—10КПЭ, иначе их будет невозможно эффективно контролировать. Основными критериямивыбора КПЭ являются их связанность с наиболее важными для компаниипоказателями, их сбалансированность по видам показателей и горизонтампланирования, возможность влияния на них сотрудников, а также их простота ипонятность. Существует и ряд дополнительных критериев, помогающих отобратьнеобходимые показатели из целого ряда возможных:

Относительнаялегкость измерения. Опыт показывает, что в большинстве случаев существующие напредприятии информационные системы не дают всех необходимых данных дляполноценной системы КПЭ. Внедрение подобной системы требует модификации отчетовв информационной системе и сбора дополнительной информации, при этом зачастуюделая много существующих отчетов ненужными. На выбор итоговых показателей,безусловно, повлияет стоимость этих модификаций. Следует учитывать такжеотносительную точность измерения и возможность использованияпоказателей–заменителей, коррелирующих с искомой величиной. Наконец, важно,чтобы при измерении того или иного показателя можно было разделить воздействиевнешних факторов и последствия действий или решений оцениваемого подразделенияили руководителя.

Созданиеправильных стимулов. Важно подобрать показатели таким образом, чтобы они вмаксимальной степени исключали возможность искусственной «подгонки».Используемые показатели не должны вести к «перекосам» в поведении сотрудников(например, к принятию избыточно рискованных решений или минимизации затрат втекущем периоде любой ценой).

Возможностьсравнения. Предпочтительнее других должны быть те показатели, которые можносравнить с аналогичными показателями по рынку или внутри компании.

Организационноеобеспечение внедрения системы управления результатами бизнеса

Внедрениемсистемы управления результатами бизнеса, как правило, занимается подразделениеконтроллинга (или, в более традиционной терминологии, планово–экономическийотдел). В его задачи входит аналитическая поддержка разработки системы основныхпоказателей эффективности и определения их целевых уровней. На нем также лежитзадача оценки фактических результатов и анализа причин их расхождений спрогнозными. Чтобы подразделение контроллинга надлежащим образом выполняло своифункции в рамках системы управления эффективностью, необходим ряд условий,определяющих его роль, структуру, процессы и требования к навыкам сотрудников:

Роль.В рамках управления эффективностью подразделение контроллинга должно выполнятьдве функции: функцию аналитической поддержки принятия решений и функциюнезависимого гаранта объективности расчетов и данных.

Структура.Выполнение обеих вышеназванных ролей возможно только при разделении структурыконтроллинга на два блока — блок планирования и управления эффективностью,отвечающий за аналитическую поддержку процессов планирования и корректировкупланов по итогам текущей деятельности, и блок отчетности, гарантирующийкорректность используемых оценок и цифр. Подобное структурное разделениепозволяет избежать конфликта интересов. Заметим, что в сложных матричныхорганизациях блок планирования чаще всего напрямую подчинен линейнымруководителям и «по пунктирной линии» финансовой функции. Блок отчетности,напротив, практически всегда подчинен финансовой функции.

Процессы.Необходимо, на сколько это возможно, упростить процедуры, взаимодействия исистемы. Например, для упрощения и большей оперативности взаимодействий всложных многоуровневых структурах информацию и отчеты можно предоставлятьпараллельно в подразделения разных уровней: в функциональное подразделениефинансового блока «наверху» и руководству линейного подразделения того жеуровня.

Навыки.Две роли подразделения контроллинга подразумевают различный набор требуемыхнавыков и разные пути развития карьеры. Специалисты блока планирования, скореевсего, должны иметь опыт в области финансов, экономического анализа иуправления. Их позиция обеспечивает им частое и тесное взаимодействие с высшимруководством и готовит их к позиции финансового директора или руководителялинейного подразделения. Специалисты блока отчетности, скорее всего, должныобладать высокой квалификацией в области бухгалтерского и управленческогоучета, а их карьера во многом ограничена рамками выполняемой ими функции.

Внедрениесистемы управления результатами бизнеса не ограничивается созданиемвысококлассного аналитического отдела, но требует коренной перестройки методови практики работы всей организации. В ходе ее внедрения крайне важны правильноепозиционирование работы с акцентом на итеративность процесса и участие линейныхподразделений в определении их КПЭ, внимание со стороны высшего руководства,большая разъяснительная работа, призванная объяснить руководителям исотрудникам как саму идею и принципы системы, так и детали нового процесса.Необходим комплексный подход и, в частности, увязка с основными стимулами иинструментами мотивации в рамках системы управления персоналом. Дляорганизации, ранее не использовавшей систему ключевых показателейэффективности, переход на эту систему управления повлечет за собой изменения впрактике ее повседневного функционирования, не говоря о необходимостимодернизации информационных систем. Вместе с тем мы полагаем, что подобныеусилия при условии, что они реализованы корректно и комплексно, окупятся длякомпании сторицей, значительно увеличив качество и скорость принятия важнейшихуправленческих решений.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/