Реферат: Конкуренция и монополия

/>. Проблемы демонополизации вусловиях современной экономикиОглавление

Введение_______________________________________________________ 1

Часть 1Четыре основные модели рынка__________________________ 1

Глава1 Чистая конкуренция… 2

Глава2 Конкурентная стратегия… 4

Структурныйанализ отраслей… 4

Позицияв отрасли… 6

Типовыестратегии… 9

Источникиконкурентного преимущества… 9

Цепочкаценности… 10

Системаценности… 12

Каксоздается преимущество… 13

Важнобыстро среагировать на изменение структуры отрасли… 15

Заметитьновое и внедрить его… 16

Удерживатьпреимущество… 17

Глава3 Монополия и ее виды… 20

Глава4 Олигополия… 22

Глава5 Монополистическая конкуренция… 25

Часть 2Антимонопольное законодательство. Проблемы демонополизации в современномобществе______________________________________________ 25

Глава1 Антимонопольное законодательство и регулирование экономики       25

Глава2 Антитрестовская политика в США… 28

Глава3 Теория общественного выбора… 31

Глава4 Антитрестовская политика и мировая экономика… 32

Глава5 Проблемы демонополизации в экономике Республики Молдова           33

Глава6 Будущее антитрестовского законодательства… 36

Заключение___________________________________________________ 38

Списоклитературы____________________________________________ 39

Оглавление___________________________________________________ 40

Введение

Когда я выбирал тему длякурсовой, я пытался выбрать такую, которая была бы мне максимально интересна, атакже такую, которая раскрывает вопросы, являющиеся важнейшими для нашейэкономики. И я выбрал. Тему эту считаю очень интересной, так как для нашейреспублики это ново. Наша республика только начинает делать первые шаги врыночную экономику, сталкивается с ее законами. Долгое время у нас существовалакомандная экономика. На такие понятия как конкуренция, монополия, естественнаямонополия не обращали внимания, так как монополия являлась, можно сказать,целью тогдашней экономики. Поэтому во второй части своей работы я постаралсяобсудить меры по демонополизации, без которых невозможно осуществить переход крыночной экономике.

Моя работа состоит из двухчастей. В первой части кратко разобраны каждая из четырех основных рыночныхмоделей: чистая конкуренция, чистая монополия (в том числе естественнаямонополия, монополистическая конкуренция и олигополия). Также там есть глава,полностью посвященная практическим вопросам ведения конкурентной борьбы. В этойглаве разобраны множество примеров по этому вопросу.

/>Часть1
Четыре основные модели рынка

Детальное изучениепредпринимательского сектора экономики показывает, чуть ли не бесконечное числоразличных рыночных ситуаций, ибо нет двух похожих отраслей. Любая попыткаисследовать каждую отдельную отрасль экономики была бы бесконечной иневыполнимой задачей. Их просто слишком много. Значит, следует определить иобсудить несколько основных рыночных структур, или моделей.

Экономисты различают четыредовольно несхожих рыночные ситуации: чистую конкуренцию, чистую монополию,монополистическую конкуренцию и олигополию. Эти модели отличаются по количествуфирм в отрасли независимо от того, является ли продукция стандартизированнойили дифференцированной и насколько легко или трудно новым фирмам войти вотрасль.

В таблице, приведенной ниже,подытожены характерные основные черты четырех укрупненных типов рынков: чистойконкуренции, монополистической конкуренции, олигополии и монополии, имеющихважное значение на практике.

Таблица 1 «Характерные чертычетырех основных моделей рынка»:

Модель рынка Характерная черта Чистая конкуренция Монополистическая конкуренция Олигополия

Чистая
монополия

 

Число фирм Очень боль — шое число Много Несколько Одна

 

Тип продукта Стандарти- зированный Дифферен- цированный Стандартизированный или дифференцированный Уникальный; нет близких заменителей

 

Контроль
над ценой

Отсутствует Некоторый, но в довольно узких рамках Ограниченный взаимной зависимостью Значительный

 

Условия
вступления
в отрасль

Очень легкие, препятствия отсутствуют Сравнительно легкие Наличие существующих пре- пятствий Вступление блокировано

 

Неценовая
конкуренция

Отсутствует Значительный упор на рекламу, торговые знаки, торговые марки Очень типична, особенно при дифферен- циации продукта Главным образом реклама связи фирмы с общественными организациями

 

Примеры Сельское хозяйство Розничная торговля, производство одежды Производство стали, автомобилей, многих электроприборов Местные предприятия общественного пользо- вания

 

/>Глава1
Чистая конкуренция

Дадим несколько свойствчистой конкуренции:

n Очень большое число. Основной чертой чисто конкурентного рынка является наличие большогочисла независимо действующих продавцов, обычно предлагающих свою продукцию навысокоорганизованном рынке. Примером служат рынки сельскохозяйственных товаров,фондовая биржа и рынок иностранных валют.

n Стандартизированная продукция. Конкурирующие фирмы производят стандартизированную,или однородную, продукцию. При данной цене потребителю безразлично, у какогопродавца покупать продукт. На конкурентном рынке продукты фирм Б, В, Г, Д такдалее рассматриваются покупателями как точные аналоги продукта фирмы А.Вследствие стандартизации продукции отсутствует основание для неценоойконкуренции, то есть конкуренции на базе различий в качестве продукции, рекламеили стимулирования сбыта.

n «Соглашающийся с ценой». На чисто конкурентном рынке отдельные фирмыосуществляют незначительный контроль над ценой продукции. Это свойство вытекаетиз предыдущих двух. В условиях чистой конкуренции каждая фирма производитнастолько небольшую часть от общего объема производства, что увеличение илиуменьшение ее выпуска не будет оказывать ощутимого влияния на общеепредложения, или, следовательно, цену продукта. Короче говоря, отдельныйконкурирующий производитель соглашается с ценой; конкурентная фирма не можетустанавливать рыночную цену, но может только приспосабливаться к ней. Иначеговоря, отдельный конкурирующий производитель находится во власти рынка; ценапродукции есть данная величина, на которую производитель не оказывает влияния.Фирма может получить ту же самую цену за единицу продукции как при большем, таки при меньшем объеме производства. Запрашивать более высокую цену, чемсуществующая рыночная цена, было бы бесполезно. Также у фирмы нет причиныназначать какую- либо более низкую цену, так как это вызвало уменьшение ееприбылей.

n Свободное вступление и выход из отрасли. Новые фирмы могут свободно входить, а существующие-свободно покидать чисто конкурентные отрасли. В частности, не существуетникаких серьезных препятствий- законодательных, технологических, финансовых идр.,- которые могли бы помешать возникновению новых фирм и сбыту их продукциина конкурентных рынках.

Кривая спроса, с которойсталкивается отдельная конкурентная фирма, совершенно эластична. Фирма не можетдобиться более высокой цены, ограничивая объем выпуска; не нуждается она и вболее низкой цене, для того чтобы увеличить свой объем продаж. Если один-единственный производитель увеличивает или уменьшает выпуск при неизменныхобъемах прозводства у всех других конкурирующих фирм, это не оказываетсущественного влияния на общий объем предложения и рыночную цену.Следовательно, графики спроса и продаж отдельной фирмы совершенно эластичны,как это показано на приведенном ниже графике.

/>

Поскольку фирма может продатьдополнительные единицы продукции по постоянной цене, кривая ее предельногодохода (MR) в условиях чистой конкуренции совпадает с ее кривой совершенно эластичногоспроса (D). Кривая валового дохода фирмы (TR) имеет вид прямой восходящейлинии.

В чисто конкурентнойэкономике действия стремящихся к прибыли производителей приведут к такомураспределению ресурсов, которое максимизирует удовлетворение потребителей.Действительно, эффективное использование ограниченных ресурсов требуетвыполнения двух условий. Первое: для достижения эффективности распределенияресурсов ресурсы должны быть распределены между фирмами и отраслями так, чтобыполучить определенный ассортимент продуктов, которые наиболее необходимыобществу (потребителям). Эффективность распределения ресурсов достигается,когда невозможно изменить структуру совокупного объема производства так, чтобыполучить чистую выгоду для общества. Второе: производственная эффективностьтребует, чтобы каждый товар, включенный в этот оптимальный состав продукции,производился наименее дорогостоящим образом.

Но и в этой, казалось бы,идеальной модели существуют изъяны. Экономисты признают четыре возможныхфактора, препятствующих эффективности распределения ресурсов в конкурентнойэкономике: а) нет причины, по которой конкурентная рыночная система приведет коптимальному распределению доходов; б) распределяя ресурсы, конкурентная модельне допускает побочных издержек и выгод или производства общественных благ; в)отрасль с чистой конкуренцией может мешать применению лучшей из известныхпроизводственной техники и благоприятствовать медленному темпу техническогопрогресса; г) конкурентная система не обеспечивает ни широкого диапазона выборапродуктов, ни условий для разработки новых продуктов.

Чистая конкуренция напрактике довольно редка. Но это не означает, однако, что пониманиефункционирования конкурентного рынка неуместно. Во- первых, существуетнесколько отраслей, которые более похожи на конкурентную модель, чем на любуюдругую рыночную структуру. Например, сельское хозяйство. Кроме того,функционирование чисто конкурентной экономики дает нам образец, или стандарт, скоторой может быть сравнена и по которому может быть оценена эффективность реальнойэкономики. Чистая конкуренция- это модель рынка, которая имеет весомоеаналитическое и практическое значение.

/>Глава2
Конкурентная стратегия

На международном рынкеконкурируют фирмы, а не страны. Необходимо понять, как фирма создает иудерживает конкурентное преимущество, чтобы уяснить роль страны в этомпроцессе. На современном этапе конкурентные возможности фирм не ограниченыпределами их страны базирования.

Для понимания природыконкуренции основной единицей является отрасль (неважно, перерабатывающая илииз сферы услуг), то есть группа конкурентов, производящих товары или услуги инепосредственно соперничающих между собой. Стратегически значимая отрасльвключает в себя продукты со сходными источниками конкурентного преимущества.Пример тому- производство факсимильной техники, полиэтилена, тяжелых грузовиковдля дальних перевозок и оборудования для литья из пластмассы под давлением.Кроме того, могут быть родственные отрасли, у продукции которых- те же покупатели,технология производства или каналы сбыта, но они предъявляют свои требования кконкурентному преимуществу. На практике границы между отраслями всегда весьмарасплывчаты.

Разрабатывая конкурентнуюстратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременноконкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии несуществует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отраслипромышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, можетпринести успех. Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента.Первый- структура отрасли, в которой действует фирма. Суть конкуренции в разныхотраслях сильно различается, и вероятность долговременного получения прибыли вразных отраслях неодинакова. Например, средняя прибыльность в фармацевтическойпромышленности и производстве косметики очень высока, а в выпуске стали имногих видов одежды- нет. Второй главный элемент- это позиция, которую фирмазанимает в пределах отрасли. Некоторые позиции более выгодны, чем другие, внезависимости от средней прибыльности отрасли как таковой.

Каждый из этих моментов сампо себе недостаточен для выбора стратегии. Так, фирма в очень прибыльнойотрасли может не получить большой прибыли, если неправильно выберет позицию в отрасли.И структура отрасли, и позиция в ней могут меняться. Отрасль может со временемстановиться более (или менее) «привлекательной» по мере изменения условийсоздания в стране этой отрасли или других элементов структуры отрасли. Позицияв отрасли- отражение нескончаемой войны конкурентов.

Фирма может влиять и наструктуру отрасли, и на позицию в ее «табели о рангах». Фирмы, у которых делоидет успешно, не только реагируют на изменения «окружающей среды», но истараются сами изменить ее к своей выгоде. Существенное изменение положения вконкурентной гонке влечет за собой перемены в структуре отрасли или появлениеновых основ для конкурентного преимущества. Так, японские фирмы, выпускающиетелевизоры, вышли в мировые лидеры благодаря тенденции перехода к компактным,переносным телевизорам и замене ламповой элементной базы полупроводниковой.Фирмы одной страны перехватывают лидерство у фирм другой страны, если они болееспособны реагировать на подобные изменения.

/>Структурныйанализ отраслей

Конкурентная стратегия должнаосновываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ееизменения. В любой отрасли экономики- не важно, действует она только навнутреннем рынке или на внешнем тоже,- суть конкуренции выражается пятьюсилами:

1)      угрозой появления новыхконкурентов;

2)      угрозой появления товаров илиуслуг- заменителей;

3)      способностью поставщиковкомплектующих изделий и т. д. торговаться;

4)      способностью покупателейторговаться;

5)      соперничеством уже имеющихсяконкурентов между собой.

Пять сил, определяющих конкуренциюв отрасли

Способность
покупателей
торговаться

 

Соперничество
между имею-
щимися кон-
курентами

 

Угроза появ-ления товаров и услуг-заменителей

 

Способность
поставщиков
торговаться

 

Угроза появ-ления новых конкурентов

  />

Значение каждой из пяти силменяется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльностьотраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно(например, в производстве безалкогольных напитков, промышленных компьютеров, вторговле программным обеспечением, в производстве лекарственных препаратов иликосметики), многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли отвложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуютнеблагоприятно (например, в производстве резины, алюминия, многихметаллоизделий, полупроводниковых приборов и персональных компьютеров), оченьнемногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренцииопределяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могутдиктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размерыкапиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности вотрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности истремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыльфирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то,чтобы сохранить конкурентноспособность, приходится платить (расходы на рекламу,организацию сбыта, научно- исследовательские и опытно- конструкторскиеразработки (НИОКР)), или же прибыль «утекает» к покупателю за счет сниженияцен. Наличие товаров- заменителей ограничивает цену, которую могутзапросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудятпокупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.

Значение каждой из пяти силконкуренции определяется структурой отрасли, то есть ее основнымиэкономическими и техническими характеристиками. Например, воздействиепокупателя- это отражение таких вопросов: сколько у фирмы покупателей; какаячасть объема сбыта приходится на одного покупателя; является ли цена товаразначительной частью общих расходов покупателя (что делает товар «чувствительнымк цене»)? Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудноновому конкуренту «внедриться» в отрасль (это определяется такими показателями,как верность покупателей какой- либо марке, масштаб экономики инеобходимость подключения к сети посредников).

Каждая отрасль экономикиуникальна и имеет присущую только ей структуру. Например, в фармацевтическуюпромышленность внедриться новому конкуренту сложно, так как нужны огромные затратына НИОКР и масштабная экономика при сбыте продукции врачам. На разработкузаменителя эффективного лекарства уходит много времени, а покупателей в любыевремена не пугают высокие цены на продукцию фармацевтической промышленности.Влияние поставщиков не существенно. Наконец, соперничество между конкурентамибыло и остается умеренным и сосредоточено не на сбивании цен, которое снижаетприбыли во всей отрасли, а на других переменных факторах, например на НИОКР, которыеспособствуют увеличению оюъема производства во всей отрасли. Наличие патентовтакже отпугивает тех, кто вознамерился конкурировать, копируя чужой продукт.Структура фармацевтической промышленности обеспечивает одни из самых высокихдоходов от вложенного капитала в крупных отраслях.

Структура отраслиотносительно стабильна, но все же может со временем изменяться. Например,консолидация каналов сбыта товаров, имеющее место в ряде европейских стран,усиливает воздействие покупателя. Через свою стратегию фирмы могут такжеизменять все пять сил в ту или иную сторону. Например, введение в авиакомпанияхкомпьютерных информационных систем затрудняет появление новых конкурентов, ведьтакая система обходится в сотни миллионов долларов.

Сруктура отрасли важна длямеждународной конкуренции по ряду причин. Во-первых, учитывая разную структурув различных отраслях, для успешной конкуренции надо выполнить разные требования.Для конкуренции в такой раздробленной отрасли, как выпуск одежды, требуютсясовсем иные ресурсы и навыки, чем в самолетостроении. Условия в стране дляконкуренции более благоприятны в одних отраслях, чем в других.

Во-вторых, зачастую отрасли,важные для высокого уровня жизни,- это как раз те, которые имеютпривлекательную структуру. Отрасли с привлекательной структурой и с посильнымиусловиями для новых конкурентов (в отношении технологии, специализированныхнавыков, доступа к каналам сбыта, репутации торговой марки и т. п.) частосвязаны с высокой производительностью труда и дают большую прибыль отвложенного капитала. Уровень жизни в немалой степени зависит от способностифирм страны успешно внедряться в отрасли с выгодной структурой. Надежнымииндикаторами «привлекательности» отрасли могут служить не масштаб, быстротароста или новизна технологии (этим чертам придают большое значение бизнесменыили государственные чиновники, занимающиеся планированием), а структураотрасли. Нацелившись на структурно невыигрышные отрасли, развивающиеся странычасто неправильно используют ресурсы, которых у них не так- то много.

Наконец, еще одна причинаважности структуры отрасли в международной конкуренции заключается в том, чтоизменение структуры создает реальные возможности для страны внедриться в новыеотрасли. Так, японские фирмы, выпускающие копировальную технику, стали успешноконкурировать с американскими лидерами в этой области (конкретно- «Xerox» и«IBM») за счет того, что обратились к сектору рынка, оставленному почти безвнимания (малогабаритные копировальные аппараты), применили новый подход кпокупателю (продажа через дилеров вместо прямой продажи), изменили производство(массовое производство вместо мелкосерийного) и подход к ценообразованию(продажа вместо сдачи напрокат, которая дорого обходится заказчику). Эта новаястратегия облегчила внедрение в отрасль и свела на нет преимущество прежнеголидера. То, как условия в стране указывают фирмам путь или вынуждают ихраспознавать изменения структуры и реагировать на них, крайне важно для понимания«моделей успеха» в международной конкуренции.

/>Позиция вотрасли

Фирмы должны не толькореагировать на изменения структуры отрасли и пытаться самим изменить ее в своюпользу, но и выбрать позицию в пределах отрасли. Это понятие включает в себяподход фирмы в целом к конкуренции. Например, а производстве шоколадаамериканские фирмы («Херши», «М энд М/Марс» и др.) конкурируют за счет того,что выпускают и продают в огромных количествах сравнительно небольшой наборразновидностей шоколада. Напротив, швейцарские фирмы («Линдт», «Шпрюнгли»,«Тоблер/Якобс» и др.) торгуют в основном изысканными и дорогими продуктамичерез более узкие и специализированные каналы сбыта. Они выпускают сотни наименованийтовара, используют самые высококачественные компоненты и более длительныйпроизводственный процесс. Как показывает этот пример, позиция в отрасли- этоподход фирмы в целом к конкуренции, а не только продукция или то, на кого онарассчитана.

Позицию в отрасли определяетконкурентное преимущество. В конечном счете фирмы обходят своих соперников,если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делитсяна два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержкиотражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товарс меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примернотакой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержалипобеду над зарубежными конкурентами именно таким образом. Они выпускаютсравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, новесьма производительную рабочую силу и современную технологию и оборудование,купленные за рубежом или изготовленные по лицензии.

Дифференциация- этоспособность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде новогокачества товара, особых потребительских свойств или послепродажногообслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используястратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристикахпродукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциацияпозволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержкахопять- таки дает большую прибыль.

Конкурентное преимуществолюбого типа дает более высокую продуктивность, чем у конкурентов. Фирма снизкой себестоимостью продукции производит данную стоимость с меньшими затратами,чем конкуренты; у фирмы с дифференцированной продукцией прибыль с единицыпродукции выше, чем у конкурентов. Таким образом, конкурентное преимуществонапрямую связано с формированием национального дохода.

Трудно, но все- такиможно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек идифференциации. Трудно это сделать потому, что обеспечение очень высокихпотребительских свойств, качества или отлично поставленного обслуживаниянеизбежно приводит к удорожанию товара; это обойдется дороже, чем если простобыть на уровне конкурентов. Конечно, фирмы могут совершенствовать технологиюили производственные методы так, чтобы одновременно снижать издержки иусиливать дифференциацию, но в конечном счете конкуренты сделают то же самое ивынудят решать, на каком же типе конкурентного преимущества сосредоточиться.

Тем не менее любаядейственная стратегия должна уделять внимание обоим типам конкурентногопреимущества, хотя и строго предерживаясь одного из них. Фирма,сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечиватьприемлемое качество и обслуживание. Точно также товар фирмы, выпускающейдифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаровконкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

Другая важная переменнаявеличина, определяющая позицию в отрасли,- сфера конкуренции, или широта цели,на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Фирма должна решатьдля себя, сколько разновидностей товаров она будет выпускать, какими каналамисбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких районах мирапродавать свою продукцию и в каких родственных отраслях она будетконкурировать.

Одна из причин важности сферыконкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отраслиесть четко определенные разновидностей продукции, многочисленные каналы расширенияи сбыта и несколько типов покупателей. Сегментирование важно потому, что вразных секторах рынка- разные запросы: обычная мужская рубашка, продаваемая безвсякой рекламы, и рубашка, созданная известным модельером, рассчитаны напокупателей с очень разными запросами и критериями. В обоих случаях перед намирубашки, но для каждой есть свой тип покупателя. В разных секторах рынкатребуются разные стратегии и разные способности; соответственно источникиконкурентного преимущества в разных секторах рынка тоже весьма разные, хотя этисекторы «обслуживаются» одной и той же отраслью. И ситуация, когда фирмы однойстраны добиваются успеха в одном секторе рынка (например, тайваньские фирмы- ввыпуске дешевой кожаной обуви), а фирмы другой страны в той же отрасли- вдругом секторе (итальянские фирмы- в выпуске модельной кожаной обуви),- нередкость.

Сфера конкуренции важна ипотому, что фирмы иногда могут получить конкурентное преимущество за счет масштабностипоставленных целей, конкурируя по всему миру, или же использования связей междуотраслями, конкурируя в родственных отраслях. Например, фирма «Сони» получаетбольшое преимущество от того, что по всему миру выпускаются самые разныерадио- электронные товары с ее маркой, с использованием ее технологии ираспространяются через ее каналы. Взаимосвязи ее между четко разграниченнымиотраслями возникают из- за общности важных видов деятельности или навыкову фирм, конкурирующих в этих отраслях.

Фирмы в одной и той жеотрасли могут выбрать разные сферы конкуренции. Более того, типично, что фирмыразных стран в одной отрасли выбирают разные сферы конкуренции. В основномвыбор таков: конкурировать по «широкому фронту» либо нацелиться накакой- нибудь один сектор рынка. Так, в производстве упаковочногооборудования немецкие фирмы предлагают линии оборудования для широкогодиапазона целей, а итальянские норовят сосредоточиться наузкоспециализированном оборудовании, применяемом только в определенных секторахрынка. В автомобилестроении ведущие американские и японские фирмы выпускаютцелую гамму машин разного класса, в то время как фирмы БМВ и«Даймлер- Бенц» (Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные идорогие машины высшего класса и спортивные машины, а корейские фирмы «Хендэ» и«Дэу» сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса.

Вид конкурентногопреимущества и сферу, в которой оно достигается, можно объединить в понятиетиповых стратегий, то есть совершенно разных подходов к тому, что такое высокиепоказатели в отрасли. Каждая из этих архитипичных стратегий, изображенных нарисунке, представляет собой фундаментально отличающуюся от прежних концепциютого, как надлежит конкурировать и добиваться успеха в конкуренции. Например, всудостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагаютширокий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительныефирмы выбрали стратегию лидерства за счет издержек и тоже предлагаютразнообразные типы судов, но не высшего, а просто хорошего качества; однако,себестоимость корейских судов меньше, чем японских. Стратегия преуспевающихскандинавских судоверфей- сфокусированная дифференциация: они выпускают восновном специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизныелайнеры. При их изготовлении применяются специализированные технологии, ипродаются эти суда по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочуюсилу, которая в странах Скандинавии ценится дорого. Наконец, китайскиесудостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке(стратегия- сосредоточение на уровне издержек), предлагают сравнительно простыеи стандартные суда с еще меньшими издержками и по еще более низким ценам, чем корейские.

Типовые стратегии Конкурентное преимущество Меньшие издержки Дифференциация Сфера конкуренции Широкая цель Лидерство за счет экономии на издержках Дифференциация Узкая цель Сосредоточение на издержках Сфокусированная дифференциация

На примере типовых стратегийстановится ясно, что ни одна стратегия не подходит абсолютно для всех отраслей.Напротив, во многих отраслях прекрасно сочетаются несколько стратегий. Болеетого, структура отрасли ограничивает выбор возможных вариантов стратегии, но невстретишь отрасли, в которой успех может принести только одна стратегия. Крометого, возможны варианты типовых стратегий с разными способами дифференциацииили фокусирования.

В основе концепции типовыхстратегий лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе ичто для того, чтобы добиться его, фирма должна выбрать свою стратегию. Фирмадолжна решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и вкакой сфере это возможно.

Самая большая стратегическаяошибка в желании «гнаться за всеми зайцами», то есть использовать всеконкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегическойпосредственности и никудышным показателям, потому, что фирма, пытающаясяиспользовать все стратегии одновременно, не сможет как следует использовать ниодну из них из- за их «встроенных» противотечий. Пример тому- то жесудостроение: испанские и британские судостроительные компании приходят вупадок, потому что издержки их продукции выше, чем у корейцев, базы длядифференциации по сравнению с японцами у них нет (т. е. они невыпускают ничего, чего не выпускали бы японцы), а найти какие- либосегменты рынка, где можно получить конкурентное преимущество (как, например,Финляндия на рынке ледокольных судов), они не смогли. Таким образом, у них нетконкурентного преимущества, и держатся они в основном за счет государственныхзаказов.

/>Источникиконкурентного преимущества

Конкурентное преимуществодостигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные видыдеятельности. Действия любой фирмы делятся на разные виды. Например, агенты попродаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонтпо желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают новые товары илипроцессы, а финансисты наращивают капитал.

Посредством этой деятельностифирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность,созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товарыили услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы навсе необходимую деятельность, фирмы рентабильна. Чтобы получить конкурентноепреимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность,как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньшихиздержек), либо действовать так, чтобы получить большую цену (стратегиядифференциации).

Виды деятельности приконкуренции в какой- либо данной отрасли можно разделить на категории, какпоказано на рисунке. Они объединены в так называемую цепочку. Все видыдеятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскуюстоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность(постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная(обеспечение компонентами производства, как- то: технологией, людскимиресурсами и т. д., или обеспечение функций инфраструктуры в поддержкудругой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Для каждого видадеятельности требуются покупные «компоненты», людские ресурсы, сочетание техили иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджменти финансовая деятельность.

Цепочка ценности

ИНФРАСТРУКТУРА ФИРМЫ
(т. е. финансовая деятельность, планирование)

п о ВСПОМО- УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ з ГАТЕЛЬ- и НАЯ ц ДЕЯТЕЛЬ- РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ и НОСТЬ о н СНАБЖЕНИЕ н а я ОБЕСПЕ- ОБЕСПЕ- МАРКЕ- ПОСЛЕ- п ЧЕНИЕ ВЫПУСК ЧЕНИЕ ТИНГ ПРОДАЖ- р ПОСТАВОК ПРОДУК- СБЫТА И НОЕ и СЫРЬЯ ЦИИ ПРОДУК- ПРОДАЖА ОБСЛУЖИ- б И Т. П. ЦИИ ВАНИЕ ы л ь основная деятельность

Избранная фирмой конкурентнаястратегия определяет способ, которым фирма выполняет отдельные видыдеятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные видыдеятельности имеют разное значение для достижения конкурентного преимущества.Так, в производстве печатных прессов для успеха обязательны развитиетехнологии, качество сборки и послепродажное обслуживание; в производстве жемоющих средств главную роль играет реклама, так как процесс изготовления здесьнесложен, а о послепродажном обслуживании и речь не идет.

Фирмы получают конкурентноепреимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новыетехнологии или исходные компоненты производства. Например, японская фирма«Макита» вышла в лидеры в производстве электроинструмента благодаряиспользованию новых, более дешевых материалов и продаже стандартных моделейинструментов, выпускаемых на единственном заводе во всем мире. Швейцарскиефирмы, выпускающие шоколад, добились признания в мире, так первыми ввели рядновых рецептур (в том числе сливочный шоколад) и применили новые технологии(например, непрерывное перемешивание шоколадной массы), существенно улучшившеекачество готовой продукции.

Но фирма- это не только суммавсех видов ее деятельности. Цепочка ценности фирмы- это система взаимозависимыхвидов деятельности, между которыми существуют связи (linkages). Эти связи возникают,когда метод какого- либо вида деятельности влияет на стоимость илиэффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затратыпри «подгонке» отдельных видов деятельности друг к другу окупаются вдальнейшем. Например, более дорогие конструкция и комплектующие изделия илиболее тщательный контроль качества позволяет снизить расходы на послепродажноеобслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своейстратегией во имя конкурентного преимущества.

Наличие связей также требуетсогласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки,например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и комлектующих,вспомогательная деятельность (например, пусконаладочные работы) были хорошоувязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товаразаказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки(т. е. большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т. п.).согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы призаключении сделок, дает более четкую информацию (что облегчает управление) ипозволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности болеедешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общеевремя, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет всебольшее значение для конкурентного преимущества. Например, такое согласованиесущественно сокращает время разработки и запуска в производство новых товаров,а также приема заказов и доставки товаров.

Тщательное управление связямиможет стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этихсвязей не бросаются в глаза, и фирмы- конкуренты могут их и не заметить.Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные организационныепроцедуры, и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в томчисле в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаиредки). Японские фирмы особенно преуспели в управлении связями. С их подачистали популярны практика взаимного «наложения» стадий разработки новых товаровс целью упростить их выпуск и сократить время разработки, а также усиленныйконтроль за качеством «на потоке» для снижения расходов на послепродажное обслуживание.

Для достижения конкурентногопреимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как кнабору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппированияили даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит ксущественному улучшению конкурентной позиции. Пример тому- производствоэлектробытовой аппаратуры. Итальянские фирмы в этой области полностью поменялипроцесс изготовления и использовали совершенно новый канал сбыта, благодарячему стали лидерами мирового экспорта в 60-70-х годах. Японские фирмы повыпуску фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективныекамеры- зеркалки на потолок, внедрив автоматизированное массовоепроизводство и впервые в мире наладив массовую продажу таких фотоаппаратов.

Цепочка ценности отдельнойфирмы, применяемая при конкуренции в данной отрасли, входит в более крупнуюсистему деятельности, которую можно назвать системой ценности (рисунок). В неевходят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути кконечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценностиканалов сбыта. В конце концов товар становится совокупным элементом в цепочкеценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.

Система ценности

/>/>/>/>

ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ ПОСТАВЩИКОВ ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТИ ФИРМЫ ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ КАНАЛОВ СБЫТА ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ ПОКУПАТЕЛЕЙ

Конкурентное преимущество всебольше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю этусистему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды деятельностифирмы, но и обусловливают взаимную зависимость фирмы, смежников и каналовсбыта. Фирма может добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая этисвязи. Регулярные и своевременные поставки (эта практика впервые введена вЯпонии и получила там название «кэнбан») могут снизить операционные расходыфирмы и позволить уменьшить требуемый уровень запасов. Однако возможности сэкономитьза счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обеспечением поставок иприемом заказов; сюда же входят НИОКР, послепродажное обслуживание и многиедругие виды деятельности. И сама фирма, и ее смежники, и сеть сбыта могутполучить выигрыш, если сумеют распознать и использовать такие связи.Способность фирм данной страны использовать связи с поставщиками и покупателямив своей стране в немалой степени объясняет конкурентные позиции страны всоответствующей отрасли.

Цепочка ценности позволяетлучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержкахопределяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению сконкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многие менеджерырассматривают издержки слишком узко, замыкаясь на производственном процессе.Однако фирмы, лидирующие за счет снижения затрат, добиваются выигрыша и путемразработки новых, более дешевых товаров, применения менее дорогого маркетинга,снижения расходов на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в издержках извсех звеньев цепочки ценности. Кроме того, для получения выигрыша по издержкамчаще всего требуется тщательная «подгонка» не только связей с поставщиками иторговой сетью, но и внутри фирмы.

Цепочка ценности такжепомогает понять резервы для дифференциации. Фирма создает особую ценность дляпокупателя (а в этом и заключается смысл дифференциации), если она даетпокупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не можетполучить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация это результат того,как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют надеятельность покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения,каждая из которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из нихпоказывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный товарприменяется (скажем, компьютер, используемый для приема заказов, или средстводля стирки одежды). Создание дополнительной ценности на этом уровне можноназвать дифференциацией первого порядка. Но практически все товары оказывают напокупателей гораздо более сложное влияние. Так, конструктивный элемент,входящий в продукт, приобретенный покупателем, должен быть оприходован и- вслучае отказа во всем изделии- отремонтирован как часть товара, проданногоконечному заказчику. На каждом этапе такого косвенного влияния товара надеятельность покупателя открываются новые возможности для дифференциации. Крометого, почти все виды деятельности фирмы тем или иным образом влияют напокупателя. Например, разработчики фирмы-смежника могут помочь встроитькомплектующее изделие в конечный продукт. Такие связи высокого порядка междуфирмой и клиентами- еще один потенциальный источник дифференциации.

В разных отраслях база длядифференциации разная, и это имеет большое значение для конкурентногопреимущества стран. Существует несколько четко различающихся типов отношений«фирма- клиент», и фирмы разных стран используют различные подходы,совершенствуя их. Шведские, немецкие и швейцарские фирмы часто добиваютсяуспеха в тех отраслях, где требуется тесное сотрудничество с покупателями ипредъявляются большие требования к послепродажному обслуживанию. Напротив,японские и американские фирмы процветают там, где товар более стандартный.

Концепция цепочки ценностипозволяет лучше понять не только типы конкурентного преимущества, но и рольконкуренции в его достижении. Сфера конкуренции важна потому, что онаопределяет направления деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельностии конфигурацию цепочки ценности. Так, избрав узкий целевой сегмент рынка, фирмаможет точно подогнать свою деятельность к требованиям этого сегмента и за счетэтого потенциально получить выигрыш в затратах или в дифференциации посравнению с конкурентами, работающими на более широкий рынок. С другой стороны,прицел на широкий рынок может дать конкурентное преимущество, если фирмаспособна действовать в разных сегментах отрасли или даже в несколькихвзаимосвязанных отраслях. Так, немецкие химические компании (БАСФ, «Байер»,«Хехст» и др.) конкурируют в выпуске самой разнообразной химической продукции,но отдельные группы продукции выпускаются на одних и тех же заводах и имеютобщие каналы сбыта. Точно так же японские фирмы по производству бытовойэлектроники, такие как «Сони», «Мацусита» и «Тошиба», выигрывают, действуя вродственных отраслях (выпуск телевизоров, аудиоаппаратуры и видеомагнитофонов).Они используют для этих товаров те же самые торговые марки, каналы сбыта повсему миру, общую технологию и совместные закупки.

Немаловажная причинаконкурентного преимущества- в том, что фирма выбирает сферу конкуренции,отличную от той, что выбрали конкуренты (иные сегмент рынка, регион мира), илисоединяя продукты родственных отраслей. Например, швейцарские фирмы по выпускуслуховых аппаратов сосредоточились на аппаратах с большой мощностью,предназначенных для людей с серьезными нарушениями слуха, благодаря чемупревзошли американских и датских конкурентов, работающих по более широкомуфронту. Другой распространенный прием усиления конкурентного преимущества- бытьв числе первых фирм, перешедших к глобальной конкуренции, в то время как другиеотечественные фирмы еще ограничиваются внутренним рынком. Страна базированияиграет важную роль в том, как именно проявляются эти различия в сфереконкуренции.

/>Как создаетсяпреимущество

Фирмы добиваютсяконкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли ивыходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом- «нововведение».Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, исовершенствование способов и методов ведения дел. Конкретно обновление можетвыражаться в изменении товара или производственного процесса, новых подходах кмаркетингу, новых путях распространения товара и новых концепциях сферы конкуренции.Фирмы- новаторы не только улавливают возможность изменений, но изаставляют эти изменения происходить быстрее. Строго говоря, большая частьизменений носит эволюционный, а не радикальный характер; часто накоплениемаленьких изменений дает больше, чем крупный технологический прорыв. Причемчасто подтверждается истина, что «новое- это хорошо забытое старое»: многиеновые идеи на поверку не так уж и новы, просто их как следует не разрабатывали.Нововведение- в равной степени результат совершенствования организационнойструктуры и НИОКР. Оно всегда предполагает капиталовложения в развитие навыкови знаний, а чаще всего- и в основные фонды и дополнительные усилия помаркетингу.

Нововведение ведет к сменелидерства в конкуренции, если прочие конкурентны либо не распознали пока новогоспособа ведения дел, либо не могут или не желают изменить свой подход. Причинэтому- масса: благодушие и самоуспокоенность, инерция мышления (настороженноеотношение к новому), средства, вложенные в специализированные фонды иоборудование (это «связывает руки»), ну и, наконец, могут быть «смешанные»мотивы. Именно такие «смешанные» мотивы были, например, у швейцарских часовыхфирм, когда американская фирма «Таймекс» выбросила на рынок дешевые часы, неподлежащие ремонту, а швейцарцы все боялись подорвать имидж своих часов какэквивалента качества и надежности. К тому же их заводы оказались совершеннонеприспособленными к массовому выпуску дешевых изделий. Тем не менее без новогоподхода к конкуренции бросивший вызов редко добивается успеха (если только онне изменит саму природу конкуренции). Признанные лидеры чаще всего тут жепредпримут решительные ответные действия и «отомстят за себя».

На международном рынкеновации, дающие конкурентное преимущество, предвосхищают новые потребности и встране базирования, и за рубежом. Так, с ростом мировой озабоченности безопастностьютоваров шведские фирмы «Вольво», «Атлас Копко», АГА и другие преуспели, потому,что заранее предвидели такое развитие событий. С другой стороны, новации,предпринимаемые в ответ на ситуацию, специфичную для внутреннего рынка, могутдостичь эффекта, обратному желаемому,- отодвинуть успех страны на международномрынке!

Возможности появления новыхспособов конкуренции обычно проистекают из какого- либо «разрыва» илиизменения в структуре отрасли. И бывало так, что возможности, появившиеся притаких изменениях, долгое время оставались незамеченными.

Вот наиболее типичные причиныноваций, дающих конкурентное преимущество:

1)     Новые технологии.Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара,новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующихуслуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новыеотрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появлениенового товара. Так, немецкие фирмы стали первыми на рынке рентгеновскойаппаратуры, потому что рентгеновские лучи были открыты именно в Германии. Сменалидерства вероятнее происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологииделает устаревшими знания и фонды прежних лидеров в отрасли. Например, в том жерентгеновском и других видах медицинского оборудования такого назначения(томографы и т. д.) японские фирмы обогнали немецких и американскихконкурентов благодаря появлению новых технологий на основе электроники,позволивших заменить традиционные рентгеновские лучи.

      Фирмам, «вросшим» в старуютехнологию, трудно понять значения новой, только что появившейся технологии, аотреагировать на нее- еще сложнее. Так, ведущие американские фирмы, выпускавшиерадиолампы,- РКА, «Дженерал электрик», «ДТИ- Сильвания»- включились впроизводство полупроводниковых приборов, и все безуспешно! Те же фирмы, которыевзялись за выпуск полупроводниковых приборов «с нуля» (например, «Тексасинструментс»), оказались более приверженными новой технологии, болееприспособленными к ней в плане кадров и менеджмента, имели правильный подход ктому, как эту технологию развить.

2)     Новые или изменившиесязапросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит изрук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы илиже их взгляды на то, «что такое хорошо и что такое плохо», резко меняются. Тефирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или оказатьсяне в состоянии отреагировать должным образом, потому что для того, чтобыответить на эти запросы, требуется создать новую цепочку ценности. Так,американские компании быстрого питания добились преимущества во многих странах,потому что клиентам было нужно дешевое и всегда доступное питание, а рестораныреагировали на это требование медленно, ведь сеть закусочных быстрого питанияработает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.

3)     Появление новогосегмента отрасли. Еще одна возможность получения конкурентного преимуществапоявляется, когда образуется совершенно новый сегмент отрасли или происходитперегруппировка существующих сегментов. Тут есть возможность не только выйти нановую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускатьнекоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей.Яркий пример тому- выпуск автопогрузчиков. Японские фирмы обнаружили обойденныйвниманием сегмент- малогабаритные многоцелевые автопогрузчики- и взялись занего. При этом они добились унификации моделей и высокоавтоматизированногопроизводства. Из этого примера видно, как, взявшись за новый сегмент, можносильно изменить цепочку ценности, что может оказаться весьма трудной задачейдля конкурентов, уже утвердившихся на рынке.

4)     Изменение стоимостиили наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходитиз рук в руки из- за изменения абсолютной или относительной стоимостикомпонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средстваинформации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков илио возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты.Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям,в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями итактикой, приспособленными к старым условиям.

      Классический пример- изменениесоотношения стоимости рабочей силы между странами. Так, Корея, а теперь идругие страны Азии стали сильными конкурентами в сравнительно несложныхпроектах международного строительства, когда в более развитых странах резко повысиласьзарплата. В последнее время резкое падение цен на транспорт и связь открываетвозможности по- новому организовать управление фирмами и таким образомполучить конкурентное преимущество, например возможность полагаться наспециализированных смежников или развернуть производство по всему миру.

5)     Изменениеправительственного регулирования. Изменение политики правительства в такихобластях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям иторговые ограничения,- еще один распространенный стимул для новации, влекущихза собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились копределенным «правилам игры» со стороны правительства, и, когда эти правилавдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии ответить на эти изменения.Американские биржи выиграли от сокращения регулирования на рынках ценных бумагв других странах, потому что США первыми ввели у себя такую практику, а к томувремени, когда она распространилась по всему миру, американские фирмы ужеуспели к ней приспособиться.

/>Важно быстросреагировать на изменение структуры отрасли

Вышеуказанные вводные могутдать фирмам конкурентное преимущество, если фирмы вовремя поймут их значение ипредпримут решительное наступление. В очень многих отраслях такие «ранниепташки» десятилетиями удерживают лидерство. Так, немецкие и швейцарскиекомпании, выпускающие красители,- «Байер», «Хехст», БАСФ, «Сандоз», «Сиба» и«Гейги»- вышли в лидеры еще до первой мировой войны и не сдали позиций до сихпор. Фирмы «Проктер энд Гэмбл», «Юнилевер» и «Колгейт»- мировые лидеры в производствемоющих средств еще с 30-х годов.

«Ранние пташки» получаютпреимущество, первыми используя эффект масштаба, снижая издержки за счетинтенсивного обучения персонала, создавая фирменный имидж и отношения склиентами в то время, когда жесткой конкуренции еще нет, имея возможностьвыбирать каналы распространения или получая самое выгодное размещение заводов исамые выгодные источники сырья и других факторов производства. Быстрая реакцияна новую ситуацию может дать фирме преимущества иного рода, которые, возможно,легче будет удержать. Само нововведение конкуренты могут скопировать, но преимущества,полученные благодаря ему, часто остаются за фирмой- новатором.

«Ранние пташки» больше всеговыигрывают в тех отраслях, где эффект масштаба имеет большое значение и гдеклиенты крепко держатся за своих смежников. В таких условиях хорошо закрепившемусяна рынке конкуренту очень трудно бросить вызов. Как долго «ранняя пташка»сможет удерживать преимущество, зависит от того, как скоро появятся изменения вструктуре отрасли, которые сведут это преимущество на нет. Например, впроизводстве фасованных потребительских товаров верность покупателякакой- либо данной марке товара очень сильна и изменения ситуациинезначительны. Такие фирмы, как «Айвори соуп», «М энд М/Марс», «Линдт»,«Нестле» и «Персиль», сохраняют позиции уже не одно поколение.

Каждое важное изменениеструктуры отрасли создает возможность появления новых «ранних пташек». Так, впроизводстве часов возникновение в 50-60-х годах новых каналов сбыта, массовогомаркетинга и массового производства позволило американским фирмам «Таймекс» и«Булова» обойти швейцарских конкурентов по объему продаж. Позднее переход смеханических часов на электронные создал «прорыв», который позволил японскимфирмам «Сейко», «Ситизен», а потом и «Казио» вырваться вперед. То есть «ранниепташки», выигравшие в одном поколении технологии или товара, вполне могутоказаться в проигрыше при смене поколений, так как их капиталовложения и навыкиимеют специализированный характер.

Но приведенный пример счасовой промышленностью раскрывает и еще один важный принцип: «ранние пташки»добьются успеха, только если сумеют правильно предсказать изменения технологии.Американские фирмы (например, «Пульсар», «Фэрчайлд» и «Тексас инструментс») вчисле первых взялись за выпуск электронных часов, исходя из своих позиций ввыпуске полупроводников. Но они уповали на часы со светодиодной индикацией, асветодиоды уступали и жидкокристаллическим индикаторам в более дешевых моделяхчасов, и традиционной стрелочной индикацией в сочетании с кварцевым механизмомв более дорогих и престижных моделях. Фирма же «Сейко» решила не выпускать часысо светодиодной индикацией, а самого начала сделала упор на часы сжидкокристаллическими индикаторами и кварцевые стрелочные часы. Внедрениежидкокристаллических индикаторов и кварцевых часовых механизмов обеспечилоЯпонии лидерство в массовой продаже часов, а фирме «Сейко»- мировое лидерство вотрасли.

/>Заметить новое ивнедрить его

В процессе обновления большуюроль играет информация: информация, которую конкуренты не ищут; информация,недоступная им; информация, доступная всем, но обработанная по- новому.Иногда ее получают, вкладывая деньги в исследование рынка или в НИОКР. И все жепоразительно часто в роли новаторов выступают фирмы, которые просто ищут там,где надо, не усложняя себе жизнь лишними рассуждениями.

Часто новшества исходят отаутсайдеров в отрасли. В роли новатора может выступать новая фирма, основателькоторой пришел в эту отрасль необычным путем или просто- напросто не былоценен по достоинству в старой фирме с традиционным мышлением. Или же в ролиноватора могут выступать менеджеры и директора, ранее в этой отрасли неработавшие, а потому более способные увидеть возможность для новации и болееактивно проводящие эти новации в жизнь. Кроме того, новации могут возникнуть,когда фирма расширяет сферу деятельности и привносит в другую отрасль новыересурсы, навыки или перспективы. Источником новаций может служить другая странас иными условиями или методами конкуренции.

«Сторонние» люди или фирмычасто скорее могут увидеть новые возможности или иметь иные, чем у давнихконкурентов, навыки и ресурсы- как раз те, которые нужны, чтобы конкурироватьпо- новому. Лидеры фирм- новаторов- зачастую аутсайдеры еще и вскрытом, социальном смысле (не в том смысле, что они- отбросы общества), простоони не принадлежать к промышленной элите, их даже не признают как полноправныхконкурентов, а потому они не остановятся перед тем, чтобы нарушить сложившиесянормы или даже использовать не слишком частные методы конкуренции.

За редким исключением новациидостаются ценой огромных усилий. Успеха в применении новых или улучшенныхспособов конкуренции добивается та фирма, которая упорно гнет свою линию, невзираяна все трудности. Здесь действует стратегия «одинокого волка» или небольшойгруппы. В результате новации часто являются результатом необходимости, а то иугрозы краха: страх поражения стимулирует гораздо сильнее, чем надежда на победу.

По вышеперечисленным причинамновации исходят часто не от признанных лидеров и даже не от крупных компаний.Эффект масштаба при выполнении НИОКР, играющий на руку крупным фирмам, не такважен, так как многие нововведения не требуют сложной технологии, а крупныекомпании в силу разных причин часто не в состоянии увидеть изменение ситуации ибыстро на него отреагировать. В тех же случаях, когда в роли новаторовоказывались крупные фирмы, они часто выступали как новички в одной отрасли,имея прочные позиции в другой.

Почему одни фирмы могутраспознать новые способы конкуренции, а другие- нет. Почему одни фирмыугадывают такие способы раньше других? Почему некоторые компании вернееугадывают направление, в котором будет развиваться технология? Почему прилагаютсятакие огромные для поиска новых путей? Ответы следует искать в таких понятиях,как выбор направления для основных усилий фирмы, наличие необходимых ресурсов инавыков, а также о том, какие силы влияли на проведение перемен. Во всем этомбольшую роль играет национальная среда. Кроме того, степень, в которой условияв стране благоприятствует появлению вышеупомянутых аутсайдеров отечественногопроисхождения и тех самым не дают зарубежным фирмам перехватить у странылидерство в юмеющихся или новых отраслях, во многом определяет национальноепроцветание.

/>Удерживатьпреимущество

То, как долго можноудерживать конкурентное преимущество, зависит от трех факторов. Первый факторопределяется тем, каков источник преимущества. Существует целая иерархияисточников конкурентного преимущества с точки зрения их удерживаемости.Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольнолегко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества,найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же свести их на нет,выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер. Например, ввыпуске бытовой электроники преимущество по цене рабочей силы у Японии давноуже отошло Корее и Гонконгу. В свою очередь, их фирмам уже не угрожает ещебольшая дешевизна рабочей силы в Малайзии и Тайланде. Поэтому японскиеэлектронные фирмы переводят производство за рубеж. Также на нижних ступеняхиерархии находится преимущество, основанное исключительно на факторе масштабаот применения технологий, оборудования или методов, взятых у конкурентов (илидоступных им). Такой эффект масштаба исчезает, когда новая технология илиметоды делают прежние устаревшими (аналогично, когда появляется новый вид товара).

Преимущества более высокогопорядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаровили услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности,или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиентубудет накладно) можно удерживать более длительное время. Им присущиопределенные особенности.

Во- первых, для тогочтобы добиться таких преимуществ, требуются бульшие навыки и способности-специализированный и более тренированный персонал, соответствующее техническоеоснащение и во многих случаях тесные связи с главными клиентами.

Во- вторых, преимуществавысокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивныхкапиталовложений в производственные мощности, в спецализированное обучение персонала,зачастую сопряженное с риском, в проведение НИОКР или в маркетинг. Выполнениенекоторых видов деятельности (реклама, сбыт продукции, НИОКР) создаетматериальные и нематериальные ценности- репутацию фирмы, хорошие отношения склиентами и базу специальных знаний. Зачастую первой реагирует на изменившуюсяситуацию именно та фирма, которая дольше, чем конкуренты, вкладывала средства вэти виды деятельности. Конкурентам придется вкладывать столько же средств, еслине больше, чтобы получить такие же преимущества, или же изобретать способыдостижения их без таких крупных расходов. Наконец, за наиболее долгоудерживаемыми преимуществами стоит сочетание крупных капиталовложений с болеевысоким качеством выполнения деятельности, что придает преимуществамдинамический характер. Постоянные инвестиции в новые технологии, маркетинг,развитие сети фирменного обслуживания по всему миру или в быструю разработкуновых товаров еще больше осложняют конкурентам задачу. Преимущества болеевысокого порядка не только дольше сохраняются, но и связаны с более высокимуровнем продуктивности.

Преимущества на основе лишьуровня издержек, как правило, не так стойки, как на основе дифференциации. Однаиз причин этого заключается в том, что любой новый источник снижения затрат,как бы прост он ни был, может разом лишить фирму преимущества по частирасходов. Так, если рабочая сила дешева, можно обойти фирму с гораздо болеевысокой производительностью труда, в то время как в случае с дифференциацией,чтобы обойти конкурента, нужно, как правило, предлагать такой же выбор товаров,если не больший. Кроме того, преимущества на основе только затрат более уязвимыеще и потому, что появление новых товаров или другие формы дифференциации могутуничтожить преимущество, полученное при производстве старых товаров.

Вторая определяющаяудерживаемости конкурентного преимущества- количество имеющихся у фирм явныхисточников конкурентного преимущества. Если фирма опирается только накакое- либо одно преимущество (скажем, менее дорогую конструкцию илидоступ к более дешевому сырью), конкуренты постараются лишить ее этогопреимущества или найти найти способ обойти его, выгадав на чем- нибудьдругом. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себекак можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности. Так, японскиемалогабаритные копировальные аппараты имеют современные конструктивныеособенности, повышающие удобство использования, они дешевы в производствеблагодаря высокой степени гибкой автоматизации, продаются через широкую сетьдилеров- это обеспечивает более многочисленную клиентуру, чем традиционнаяпрямая продажа. К тому же они имеют высокую надежность, что снижает расходы напослепродажное обслуживание. Наличие у фирмы большого числа преимуществ передконкурентами значительно осложняет последним задачу.

Третья и самая важная причинасохранения конкурентного преимущества- постоянная модернизация производства идругих видов деятельности. Если лидер, достигнув преимущества, будет почиватьна лаврах, практически любое преимущество со временем будет скопированоконкурентами. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: фирмадолжна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, скакой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Главная задача- неустанноулучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся преимущества, например болееэффективно эксплуатировать производственные мощности или организовывать болеегибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее,ведь для этого им потребуется срочно улучшить свои показатели, на что у нихможет просто не хватить сил.

Тем не менее в конечном счетедля того, чтобы удержать конкурентное преимущество, необходимо расширять наборего источников и совершенствовать их, переходить к преимуществам более высокогопорядка, которые дольше сохраняются. Именно так поступили японскиеавтомобильные фирмы: первоначально они вышли на зарубежные рынки с недорогимиавтомобилями малого класса и достаточно высокого качества, добиваясь успеха засчет дешевой рабочей силы. Но уже тогда, еще имея это преимущество, японскиеавтостроители начали совершенствовать свою стратегию. Они стали активновкладывать средства в строительство крупных заводов с современным оснащением иполучать выгоду от эффекта масштаба, затем стали обновлять технологию, первымивнедрив систему «точно в срок» и ряд других методов повышения качества иэффективности. Это дало более высокое качество, чем у зарубежных конкурентов,и, как следствие, надежность и удовлетворенность покупателей товаром. В последнеевремя японские автомобильные фирмы вышли в лидеры в области технологии и вводятновые торговые марки с повышенными потребительскими свойствами.

Для сохранения преимуществанужны изменения; фирмы должны извлекать пользу из наблюдающихся в отраслитенденций, ни в коем случае не игнорируя их. Фирмы также должны вкладывать средства,чтобы защитить участки, уязвимые для конкурентов. Так, если биотехнологиягрозит изменением направлений в фармацевтической промышленности, фармацевтическаякомпания, стремящаяся сохранить конкурентное преимущество, должна безпромедления создать биотехнологическую базу, превосходящую ту, что имеется навооружении у конкурентов. Надежда на неуспех новой технологии, применяемойконкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта- явныепризнаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, увы,встречается сплошь и рядом!

Для удержания позиций фирмаминогда приходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы добиться новых.Например, корейские судостроительные фирмы вышли в мировые лидеры только тогда,когда они резко увеличили мощности судоверфей, существенно повысилиэффективность за счет новых технологий, сократив при этом потребность в рабочейсиле, и освоили выпуск более сложных типов судов. Все эти меры уменьшилизначение затрат на рабочую силу, хотя в то время у Кореи еще было преимуществов этом отношении. Кажущийся парадокс, заключающийся в отказе от прежнихпреимуществ, часто действует отпугивающе. Тем не менее, если фирма не сделаетэтого шага, каким бы трудным и противоречащим здравому смыслу он ни казался, занее это сделают конкуренты и в итоге выиграют.

Причина того, что лишьнемногим фирмам удается удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно действующейорганизации крайне трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность;принесшая успех стратегия становится рутиной; прекращаются поиск и анализ информации,которая могла бы изменить ее. Прежняя стратегия обретает ореол святости инепогрешимости и глубоко укореняется в мышлении фирмы. Любое предложение внестиизменение расценивается чуть ли не как предательство интересов фирмы. Успешныефирмы часто ищут предсказуемости и стабильности; они всецело заняты сохранениемдостигнутых позиций, и внесение изменений сдерживается тем, что фирме есть чтотерять. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые,задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось.А старая стратегия уже закостенела, и, когда в структуре отрасли происходятизменения, лидерство меняется. Новаторами и новыми лидерами становятсянебольшие фирмы, руки у которых не связаны историей и прежними инвестициями.

Кроме того, смена стратегииблокируется еще и тем, что прежняя стратегия фирмы воплощена в навыках,организационных структурах, специализированном оборудовании и репутации фирмы,и с новой стратегией они могут «не заработать». Неудивительно, ведь как раз натакой специализации и основывается получение преимущества. Перестройка цепочкиценности- процесс трудный и дорогостоящий. В крупных компаниях, кроме того, саммасштаб фирмы затрудняет изменение стратегии. Процесс изменения стратегиизачастую требует финансовых жертв и хлопотных, нередко болезненных измененийоргструктуры фирмы. Фирмам, не обремененным старой стратегией и прежнимикапиталовложениями, принятие новой стратегии, вполне вероятно, обойдетсядешевле (в чисто финансовом плане, не говоря уже о меньших организационныхпроблемах). Это одна из причин того, что аутсайдеры, упомянутые выше, выступаютв качестве новаторов.

Далее, тактика, направленнаяна удержание конкурентного преимущества, для фирм, закрепившихся в отрасли,- вомногих отношениях нечто неестественное. Чаще всего компании преодолеваютинерцию мышления и помехи развитию преимущества под давлением конкурентов,воздействием покупателей или сложностей чисто технического характера. Редкиефирмы вносят значительные улучшения или меняют стратегию добровольно;большинство делает это по необходимости, и происходит это в основном поддавлением снаружи (то есть внешней среды), а не изнутри.

Руководство компаний,удерживающих конкурентное преимущество, всегда находится в несколько тревожномсостоянии. Оно остро чувствует угрозу лидирующей позиции своей фирмы извне ипредпринимает ответные действия.

/>Глава3
Монополия и ее виды

Самым крайним случаемнесовершенной конкуренции является монополия. Абсолютная, или чистая монополиясуществует, когда одна фирма является единственным производителем данного продукта,у которого нет близких заменителей. Рассмотрим признаки чистой монополии:

·    Единственный продавец. Чистый, или абсолютный, монополист есть отрасль,состоящая из одной фирмы. Одна фирма является единственным производителемданного продукта или единственным поставщиком услуги.

·    Нет близких заменителей. Из предыдущего признака следует, что продуктмонополии уникален в том смысле, что не существует хороших или близкихзаменителей. С точки зрения покупателя, это означает, что нет приемлемыхальтернатив. Покупатель должен покупать продукт у монополиста или обходитьсябез него. То, что не существует близких заменителей монополизированногопродукта, имеет важное значение с точки зрения рекламы. В зависимости от типапредполагаемых продукта или услуги монополист может заниматься или незаниматься широкой рекламой и деятельностью по стимулированию сбыта. Например,чистый монополист, продающий предметы роскоши, такие, как бриллианты, мог быосуществлять широкую рекламу, стремясь увеличить спрос на этот продукт.Возможно, что в результате больше людей охотнее купят бриллианты, а не будутотдыхать, например. Местные коммунальные службы, так называемые естественныемонополисты, о которых я упомяну ниже, с другой стороны, обычно не видят смыслав больших расходах на рекламу: местные жители, которые нуждаются в воде, газе,электроэнергии и телефонной связи, уже знают, у кого они должны покупать этипредметы первой необходимости. Если чистые монополисты ряда предприятийобщественного пользования занимаются рекламой, вероятно, такая деятельностьности скорее характер связи с общественностью ради престижа или проявленияфирмой добрых намерений, а не высококонкурентной, какой является реклама,связанная, скажем, с сигаретами, моющими средствами или пивом.

·    «Диктующий цену». Фирма- монополист осуществляет значительныйконтроль над ценой. И причина очевидна: он выпускает и, следовательно,контролирует общий объем предложения. При нисходящей кривой спроса на свойпродукт монополист может вызвать изменения цены продукта, манипулируяколичеством предложенного продукта.

·    Заблокированное вступление. Если чистый монополист не имеет прямых конкурентов,то должна же быть причина такому отсутствию конкуренции. И эта причина есть:существование монополиизависит от существования барьеров для вступления. Будьони экономическими, техническими, юридическими или другими, определенныепрепятствия должны существовать, чтобы удерживать новых конкурентов отвступления в отрасль, если монополия собирается продолжать свое существование.Вступление в условиях чистой монополии заблокировано. В этих условиях барьерыдля всупления в отрасль достаточно высоки, чтобы полностью блокировать всюпотенциальную конкуренцию. Несколько менее внушительные барьеры допускают существованиеолигополии, то есть рынка, подвласного нескольким фирмам. Еще меньшие барьерыприводят к довольно большому числу фирм, характерному для монополистическойконкуренции.

      В нескольких отраслях экономия,обусловленная ростом масштаба производства, особенно резко выражена и в то жевремя конкуренция неосуществима, затруднительна или просто неприменима. Такиеотрасли называются естественными монополиями, и большинство из так называемыхпредприятий общественного пользования- электрические и газовые компании, автобусныефирмы, кабельное телевидение, предприятия водоснабжения и связи- могут бытьклассифицированны таким образом. В таких отраслях конкуренция могла быоказаться чрезвычайно затруднительной. Естественные монополии имеют низкиепредельные издержки и считают выгодным расширять производство. В результатеценовая конкуренция не на жизнь, а на смерть имеет тенденцию вспыхивать, когдасуществует ряд фирм в этих отраслях. Следствием могут быть убытки, банкротствоболее слабых соперников и возможное слияние уцелевших. Развивающаяся чистаямонополия может стремиться компенсировать прошлые убытки и полностью извлечьпользу из своего нового положения господства на рынке, назначая непомерные ценына свои товары и услуги.

      Чтобы избавить общество от такихнеблагоприятных результатов, правительство будет обычно предоставлятьисключительную привилегию одной фирме поставлять воду, природный газ,электричество, телефонные услуги. В обмен правительство сохраняет за собойправо определять географическую сферу деятельности монополиста, регулироватькачество его услуг и контролировать цены, которые он может назначать.Результатом является регулируемая или государственно- организованнаямонополия, предназначенная для того, чтобы достичь низких издержек напроизводство единицы продукции, но регулируемая, чтобы гарантировать, чтопотребители будут извлекать выгоду от этой экономии в издержках.

      Существует множество мнений о том,как влияет монополия на научно- технический прогресс. Монополия- это зло, ностандартная технология- и того хуже. Большинство людей скорее предпочли быавтомобили, производимые монополией, чем автомобили, производимые совершенноконкурентной отраслью. Осознавая это, правительства большинства стран в целяхускорения технического процесса предоставляют изобретателям права на временныемонополии и создают легальные барьеры для вступления в отрасль, выдавая патентыи лицензии.

      Патенты. Предоставляют изобретателю исключительное правоконтролировать продукт; патентные законы нацелены на защиту изобретателя от незаконногзахвата продукта или технологического процесса конкурирующими предприятиями,которые не участвовали в расходах времени, усилий и денег, которые пошли на егоразработку. Патентный контроль сыграл важную роль в росте многих современныхиндустриальных гигантов- «Дженерал Моторз», «Ксерокс», «Полароид» и др.

      Лицензии. Вступление в отрасль или род деятельности могут бытьограничены государством путем выдачи лицензий.

      Существует и другого родавзаимосвязь между монополией и техническим прогрессом. Йозеф Шумпетер и другиеэкономисты доказывали, что крупные фирмы, обладающие значительной монопольнойвластью- это желательное явление в экономике, поскольку они ускоряюттехнические изменения. Шумпетер утверждал, что фирмы, обладающие монопольнойвластью, могут тратить свои монопольные прибыли на исследования (похоже, онитак и поступают), чтобы защитить или упрочить свою монопольную власть.Занимаясь исследованиями, они обеспечивают выгоды как себе, так и обществу вцелом. Совершенно конкурентные фирмы, напротив, не имеют сверхприбылей дляинвестирования.

      В Молдове большинство отраслейэкономики все еще остаются в значительной мере монополизированными. Взависимости от роли в народном хозяйстве и масштабов мнополии различаютгосударственную и межотраслевую, отраслевую, локальную, а также монополию отдельныхпроизводителей. В зависимости от сфер охвата различают технологический, организационный,управленческий, территориальный и социальный монополизм. Способы борьбы сбольшинством из этих типов монополий будут рассмотрены в главе «Проблемыдемонополизации в экономике Республики Молдова».

      Технологический тип монополиисуществует в форме гигантомании. Демонтаж такой монополии- процесс длительный исложный, поскольку у на в республике в каждой отрасли сложились множествогигантов- монополистов, которые являются единственными производителями данногопродукции.

      Управленческий монополизм основанна сосредоточении управлнческих функций на верхних этажах вертикальныхорганизационных структур управления, их вмешательстве в оперативно- хозяйственнуюдеятельность нижестоящих звеньев, ограничении их самостоятельности,игнорировании горизонтальных связей, жестком распределении материальных фондови ресурсов.

      Организационная монополия- этообъединенный отраслевой и межотраслевой монолит в виде отраслевых министерств иведомств, которая основана на отстаивании своих ведомственных интересов,решении своих проблем за счет потребителей, других ведомств и государств, созданиимежведомственных барьеров. Межведомственный монополизм выражается в монопольномсговоре ведомств между собой о ценах, разделе сфер влияния и так далее.

      Территориальный монополизмпроявляется в стремлении территориальных органов подчинить себе расположенныхна данной территории товаропроизводителей, сменить диктат центра на местный итаким образом ограничить свободу производителей и их конкуренцию, закрепитьадминистративно- хозяйственные связи, жестко распределить зоны влияния.

      Монополия представляет собой исамую крайнюю форму несовершенной конкуренции, и наиболее простую с точкизрения анализа, так как большинство существующих рынков в важнейших аспектахзанимают промежуточное положени между конкуренцией и монополией. Олигополия имонополистическая конкуренция, о которых речь пойдет ниже, являются более распространеннымина практике, чем совершенная конкуренция или монополия. Эти промежуточныеслучаи являются также более сложными, чем каждый из крайних случаев.

/>Глава4
Олигополия

Олигополия- это отрасль, в которойбольшая часть продаж совершается несколькими фирмами, каждая из которыхспособна оказывать влияние на рыночную цену своими собственными действиями.

Олигополии могут бытьоднородными или дифференцированными, то есть в олигополистической отрасли могутпроизводить стандартизированные или дифференцированные продукты. Многие промышленныепродукты: сталь, цинк, медь, алюминий, свинец, цемент, технический спирт такдалее- являются стандартизированными продуктами в физическом смысле ипроизводятся в условиях олигополии. С другой стороны, многие отрасли,производящие потребительские товары: автомобили, покрышки, моющие средства,открытки, сигареты и множество бытовых электрических приборов.

Большинство из ведущихкомпаний мира ведут свою деятельность в условиях олигополии.

Основной характерной чертойструктур олигополистического типа является взаимозависимость действий различныхпроизводителей. На такого рода рынке цены на изделия, предлагаемый для продажиобъем продукции, полученная какой- либо хозяйственной единицей прибыльзависят от реакции остальных хозяйственных единиц на решения первой. Позицияодного производителя в данном случае немного отличается от позиции абсолютногомонополиста, который устанавливает единолично объем производимой продукции и наее продажную цену, что позволяет ему получать максимальную прибыль. Приолигополии каждый из производителей может устанавливать объем продукции,поставляемой на рынок, но ее продажная цена и, следовательно, прибыль зависятот решения всех остальных производителей.