Реферат: Пути совершенствования управления персоналом на малом и среднем предприятии

/>/>/>/>/>/>/><td/>/>/>

/>СТОЛИЧНЫЙГУМАНИТАРНЫЙ
ИНСТИТУТ

 

психологии

ФАКУЛЬТЕТ

 

психология

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ

Реферат

по дисциплине

Психология управления

Тема: «Пути совершенствования управления персоналом на малом и среднемпредприятии»

 

 

СГИ, 2001 г.

/> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> <td/> />

Содержание

Введение…………………………………………………………………………….3

Организационныерекомендации……………………………………………4

Формальныерекомендции……………………………………………………8

Психологические рекомендациии……………………………………………9

Вспомогательныерекомендации……………………………………………21

Заключение………………………………………………………………………..23

Библиография…………………………………………………………………….24

Введение

            Опытразвития малого и среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, чтоэффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда являетсямощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективностипроизводства и сбыта.

            В связи с переходом многих малых и среднихпредприятий к новым формам собственности перед руководителями высшего исреднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно,инженерно-технического состава, возникают серьезные проблемы в областипсихологии и организации управления вообще и персоналом, в частности.

            Основными причинами сбоев в работепредприятия на начальных этапах его существования, как правило, являются:нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками и потребителями, неконкурентноспособнаяпродукция или цена, текучесть кадров и другие совершенно очевидные причины.Однако есть и еще одна существенная причина – кризис управления, основанного натрадиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации или присоздании новой фирмы руководители часто забывают об изменениях в психологии работника,о необходимости создания системы управления персоналом. Именно психологическиебарьеры встают на пути прогрессивных преобразований в организации, порождаюттекучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируяконфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества; власть любогоранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенныйпост, а также наделяет его определенными навыками и способностями к управлению.Именно поэтому так много недалеких, бесталанных, грубых и некомпетентныхруководителей, не считающих нужным обращаться к опыту управления персоналом идр.

            Для устранения этих проблем былиразработаны и опробованы конкретные рекомендации в области совершенствованияуправления персоналом, которые можно подразделить на основные группы: организационные,формальные, психологические и вспомогательные.

1.Организационные рекомендации

Рассмотрим организационныерекомендации, связанные с построением организации (фирмы) и налаживанием ее работы.Они условно подразделяются на: структурные; связанные со стимулированиемперсонала; коммуникационные.

Структурныерекомендации

 Названия должностей должныдавать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимопомнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвестинеблагопритное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит своего потенциальногоприемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколькочеловек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностейкаждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, давслово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этомвозвращаться лучше всего внезапно.

В органицазии долна бытьгибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. Придобросовестном и преданом отношении к работе и фирме никто не позволит себезадерживаться на долго. Обязательно надо делать исключения для отпусков поуважительным причинам.

Если в фирме есть отделреализации, то необходимо помнить, что :

¨   20 % работников всегдаобеспечивают 80 % продаж;

¨   система вознаграждения работниковотдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижениибольших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентовбольших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошознакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

¨   лучшие (или все) торговые агенты(или работники сходной по характеру деятельности) одлжны получить акции фирмы,если они есть, или долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность заработу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

¨   не следует повышать в должностилучших торговых агентов, ибо: хороший агент – это состояние души, и сменадеятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянноиспытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения.

Прежде чем начать новоедело, удостовертесь в том, что оно будет иметь реальные и ощутимые результаты.В противном случае мероприятие может послужить лишь утешением чьему-либосамолюбию.

Для успешногофункционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этомслучае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудникаминеправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя.Каждый сотрудник долджен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводурешения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Стремить ликвидироватьсовместительство, если это приченияет вред фирме. Дело может заключаться тольков неудобном режиме работы или низкой зарплате.

Избегайте кумовства – оноснижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в томслучае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Нои тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом кхалатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками,легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной физнируководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники.

В отношении привелегийцелесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращенииспециального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещениемузыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий;снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещениенайма штатных психологов или проведения психологических исследований дляначальства; чесность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярныхотношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежаниянесправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам);отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей вовсех облостях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение ворганизации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системыобратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельностифирмы через информацию от сотрудников.

Рекомендации постимулированию персонала   

Изучение практическойдеятельности малых и средних предпритий позволяет нам выделить общиехарактеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

—   непосредственная и тесная связь с достигнутымиуспезхами в работе в виде дохоа от роста прибыли, выраженного в процентах длякаждого работника;

—   заранее согласованные принципы, вознаграждения заперевыполнеие плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

—   отсутствие «потолка» для премий, основанных на участиив прибылях;

—   соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника вуспехе фирмы и разумным жизненным расходам;

—   ограничение базовых окладов для руководителей высшегоуровня;

—   принцип материального стимулирования распрстраняетсяна всех работников фирм с численностью персонала менее 200 человек и носитпостоянный харктер;

—   жесткая схема начисления премий, включающая только трикатегории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо,удовлитворительно, прлохо), рейтинг работы;

—   каждая премия вручается непосредственным начальником исопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, неполучившими премии,беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязтельно и наедине;

—   не должно быть никаких выплат, независящих отрезультатов работы; лучше не премировать вообще никого;

—   плохие работники не могут быть премированы ни в какомслучае и ни каким образом; никогда нелзья наказывать материально работников,которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Еслиработник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

—   в фирме не должно быть никаких секретных или излишнихнакладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать сис­тема регулярногопересмотра зарплат в два этапа: на пер­вом — заплаты пересматривает коллектив,на втором — ру­ководитель. При желании последнего и с согласия коллек­тиваэтапы можно поменять местами.

Важно помнить, что в малых исредних фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 разаоплаты труда ведущих специалистов, так как объем управ­ленческой работы ненастолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что ворганизации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае,следует найти такого, ко­торый соответствовал бы требованиям только на 50% идать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению.Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, таккак да­же через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться ссекретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокуюдолжность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результа­тытруда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалитпорученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихсякандидатур ста­райтесь выбрать лидера (формального или неформального), так какименно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Уделяя должное вниманиепрофессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, напомним, что наглядноепреподавание на рабочем месте гораздо эффективней теорети­ческих лекций.Научите подчиненного работать так: всесто­ронне просветите его относительнотеории дела и отправьте на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до техпор, пока он сам не обратится за помощью. А еще лучше — уйдите в отпуск.

Никогда не экономьте назарплате хорошим работникам. Однойпреданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшиепотребности также обяза­тельно должны быть удовлетворены, особенно когда онисвязаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании,которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно долженсуществовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников влюбой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью —предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадиивозникновения.

Коммуникационныерекомендации

Обращаться к руководителямвысшего ранга своей или чужой фирмы лучше напрямую, так как промежуточные участникиобщения усложнят контакты и могут исказить информацию.

Для того чтобы поближепознакомиться с коллективом своей фирмы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе нарабо­ту в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Этопоможет выявить недостатки в управле­нии персоналом и вовремя принять меры поих устранению.

2. Формальные рекомендации

Перейдем кформальнымрекомендациям, регулирую­щим формальные отношения в фирме «руководитель-подчиненный».

Все решения должныприниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и безособых за­трат исправлять принятое решение.

О необходимости делегироватьполномочия много сказа­но в различных трудах по управлению, и в настоящей рабо­те.Следует добавить, что в маленькой фирме делегирование часто бывает вынужденнымиз-за недостаточности персона­ла для выполнения всех функций. Надо отметить,что этот факт повышает универсальность знаний работников. Надо только научитьсядавать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которымделегировали полно­мочия, надо прежде всего добиться не только продуманнойаргументации по поводу решения проблемы, но и обяза­тельных ответов нанекоторые насущные вопросы.

3.Психологические рекомендации

Самые большие ошибки обычносовершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себянепревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и са­момнение в бизнесе— верный путь к разорению.

Формой вознаграждения,которой пренебрегает абсолют­ное большинство руководителей, является«спасибо». Необ­ходимо об этом помнить.

Всегда надо старатьсявыполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать иопределенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботитсяо росте авторитета в коллективе, то должен вы­полнять свои обещания раньшеназначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно этокачество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависитот занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителейсовершенно необязательны.

Необходимо следить зафизическим состоянием работни­ков. Согласно последним медицинским исследованиям,раз­вивающееся ожирение — верный признак неудовлетворен­ности работой. Еслиустранить причину, то вес вернется к норме, а в организации будет ликвидированскрытый кон­фликт.

Вообще конфликт ворганизации — знак ее здоровья, но до определенного предела. Не следует старатьсяпогасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый.

Большинство работников,занятых творческим трудом в организациях (маркетинговые исследования, реклама идр.), должно иметь право на ненормированный рабочий день. Это позволитим приспособить свой рабочий ритм к обмену ве­ществ в своем организме ивыдавать гораздо более эффек­тивные результаты, нежели при обычной занятости.

Если руководитель илиработник не стремится достичь совершенства в своей работе, то лучше вообще неработать. Потому что, если работа не приносит прибыли или удовле­творения, тоона уничтожит работника как личность. Такова природа упоминавшейся«имитационной деятельности».

Руководителю следуетобязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должнабыть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлениисделанного. Это заставит подчиненных прояв­лять самостоятельность и улучшиткачество работы.

Все ошибки, по меревозможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно, поощряя ктому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказыватьза просчеты. Репутация непогрешимого опас­на и для руководителя и для фирмы.

Недопустимы интимныеотношения руководителя с под­чиненными в фирме. Не только по моральнымсоображени­ям, но и с точки зрения требований об увеличении заработ­ной платы иснижения качества работы.

Деятельность неформальныхлидеров в коллективе долж­на ненавязчиво направляться в русло достижения общихцелей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

Первоочередное вниманиедолжно быть обращено на со­стояние личной дисциплины каждого и коллективав целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в дея­тельностируководителя: сформируйте и поддерживайте для себя динамичную картинужизнедеятельности фирмы; уве­ренно реагируйте на новые ситуации; четкомотивируйте свои действия и действия подчиненных и всего коллектива;культивируйте преимущественно творческий подход к рабо­те в фирме в целом;создайте и поддерживайте дружелюбно-ровную психологическую атмосферу; регулярнои объектив­но оценивайте достигнутые результаты, анализируйте ошиб­ки ипросчеты, не снимая ответственности с виновных, кри­тикуйте подчиненныхпродуманно, взвешенно; не берите на себя лишнюю и чужую работу; ставьте себетолько конкрет­ные и достижимые цели; расширяйте свой кругозор и всегдасохраняйте хорошее расположение духа.

При найме на работу особопристальное внимание следу­ет обратить на мотивацию каждого претендента (вмалень­кой фирме это сделать проще, чем в большой), внимательно выслушайте егорассказ и попросите время для ответа.

Необходимо постоянноприлюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда —его ник­чемность. При оценке подчеркивается не заложенный по­тенциал, адостигнутые результаты.

Установление духаколлективизма, семейственности и Корпоративности в фирме приведет к улучшениюпроизвод­ственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений,уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общениис персоналом и поведении в обществе.

Развивающееся дело никогдане обходится без риска. В связи с этим необходимо анализировать свои сильные ислабые стороны, избавляясь от последних, и ни с кем себя не сравнивая. Никогдане падайте духом. Неразумно наде­яться на случайный успех. Коллектив долженсоздать его сам, под управлением руководителя.

Отношения в коллективедолжны быть налажены с само­го начала, а не с момента возникновениянеприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчетчужие точки зрения, исключить из всех взаимоотно­шений зависть, стараться никогдаи никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослужив­цев— она защищает от непоправимых ошибок и поддержи­вает в критических ситуациях.

На коллектив, как и наклиентов, необходимо произвести благоприятное первое впечатление, так каквторой возмож­ности может не представиться. Работа для всех сотрудников должнастать предметом гордости, тогда они отплатят фирме преданностью.

Некоторые рекомендацииносят личный характер. Они вы­деленыавторами на основе собственного практического опыта и направлены на ликвидациюдискомфорта у руково­дителя, вызываемого совершенными ошибками и их послед­ствиями.Прежде всего необходимо научиться считать ошибки жизненным опытом и никогда несердиться даже на себя. Основой общения с работниками должна стать чело­вечность,пусть даже этого нелегко будет добиться в начале отношений (особенно со сложнымв психологическом плане персоналом). А перспективой развития общения должностать развитие новых способностей и черт характера в себе и в своих подчиненных.

Обратимся кспецифическимпсихологическим рекоменда­циям повнутрифирменному общению. Необходимоостано­виться на положениях трансактного анализа, которые имеют практическоеприменение в повседневной жизни организа­ции. В процессе работы каждый человекстарается выпол­нить поставленные перед ним задачи успешно ради удовле­творениятрех основных психологических потребностей че­ловека: в признании, в уважении,в самореализации. Эти задачи решает и внутрифирменное общение.

Общение строится наобращенности к партнеру, то есть на готовности воспринимать адекватно работу иповедение коллег. Для малочисленных коллективов, которыми характеризуется малыйи средний бизнес, обращенность к партнеру играет большую роль, во многомопределяя стабильность коллектива и эффективность его работы. Дело в том, что вбольшом коллективе общение в процессе работы в значи­тельной степени обезличенои обращенность не имеет тако­го значения, как в маленьком. Малый коллектив какгруппа имеет определенные характеристики, одна из которых — усиление личнойсоставляющей любых взаимооотношений, и обращенности в том числе.

В трансактном анализеразличают четыре различных вида обращенности.

1. Позитивнаянеобусловленная обращенность:один чело­век симпатичен другому не на основании хороших результа­тов работы, аисходя из личной интуитивной симпатии.

2. Позитивнаяобусловленная обращенность:признание одним человеком другого зависит от определенных условий, например отрезультатов работы.

Следующие два видаобращенности относятся к негатив­ной, когда руководители опасаются соперничествав коллек­тиве, некоторой лени или, наоборот, выдающихся результа­товталантливых подчиненных. Такая обращенность выра­жается  либо  отсутствием похвал,  либо  открытым порицанием.

3. Негативнаяобусловленная обращенность:относится к определенному действию, совершенному партнером по об­щению, котороедругими признается негативным.

4. Негативнаянеобусловленная обращенность:открытая заниженная оценка личности, при которой не излагаются причиныпорицания. Холодное вежливое внимание или тер­пеливое выслушивание собеседникатакже не является пози­тивной обращенностью.

Последняя появляется толькотогда, когда партнеры по общению не погружены в собственные мысли, а заняты не­посредственнообщением. То есть,основными составляющи­ми обращенности можно считатьвнимание и вниматель­ность, которые выражаются, прежде всего, ввосприятии вами собеседника через улыбку, рукопожатие и искреннее выражениесимпатии в словесной форме.   Обращенность зависит от внутренних и внешнихфакторов, составляющих среду организации и индивидуальное воспри­ятиеруководителя.

Среди основных внешнихфакторов выделим:

• общее состояние дел ворганизации на сегодняшний день;

• морально-психологическийклимат в коллективе;

• соотношение формальных инеформальных взаимоот­ношений;

• количество непопулярныхрешений, принимаемых ру­ководителем регулярно;

• общее количествоуправленческих ошибок. К основным внутренним факторам относитсявосприятиесебя и других с более общей точки зрения.

Если в обеих средах (внешнейи внутренней) негативных факторов больше, чем позитивных, то есть угрозанегатив­ного восприятия руководителем общения вообще. В таком случае необходимосначала стабилизировать свой внутрен­ний мир с помощью коррекции основнойпозиции. Трансактный анализ различает4 основные позиции:

1) «У меня не все впорядке — у тебя все в порядке».

Депрессивная основнаяпозиция, при которой выбрав­шие ее люди считают себя ни на что не способными иобде­ленными, действуют сверхосторожно, предпочитая в критических ситуацияхроль жертвы.

2) «У меня всеотлично — у тебя не все в порядке».

Высокомерная основнаяпозиция, при которой люди ищут ошибки, сделанные другими, но не свои; точнознают, где искать виновных, и предпочитают роль преследователя.

3) «У меня дела идутплохо — у тебя тоже не все в поряд­ке».

Позиция отчаяния: занимающийее нуждается в под­держке со стороны окружающих и в помощипсихотерапевта.                                               

4) «У меня все впорядке — у тебя все в порядке».      

Оптимистичная оптимальнаяпозиция: принятие ее означает, что даже при критическом отношении к работе сотрудникаорганизации, отношение к нему как к личности останется неизменно доброжелательным.Это именно та позиция восприятия, к которой следует стремиться, независимо отзанимаемой должности.                       

Для того, чтобы занять этупозицию и удержать ее при наличии негативного воздействия со стороныокружающих, можно рекомендоватьправила составления психологическогобаланса, применяемые сотрудниками ряда малых россий­ских фирм. Как толькоруководителю (или любому другому сотруднику) покажется, что он«сползает» с выбранной по­зиции восприятия (4), необходимо составитьбаланс факто­ров с разделами «что должно быть» и «что есть насамом деле», и совместить его с балансами факторов с разделами«хорошо» и «плохо» до получения матрицы собственноговосприятия на данный момент.

После анализа такого балансаможно спокойно и трезво оценить состояние дел и восприятия, не впадая в нервоз­ностьи панику. Особенно этот метод рекомендуется для нервных и мнительных людей, атакже занятых на должно­стях с высокой степенью ответственности.

Конечно, для того чтобысоставить баланс в кризисной ситуации, требуется значительное усилие воли,однако при частом использовании этот метод укрепляет оптимистиче­скую основнуюпозицию, а также нервную систему, что проверено автором на собственном опыте.

В случае возникновениясложных отношений с кем-либо из сотрудников организации, можно рекомендоватьприме­нить тот же метод по отношению к этому сотруднику, толь­ко упрощенный:без колонки — «что должно быть». Это поможет руководителю увидеть иоценить позитивные и негативные стороны сотрудника более четко, определить своеотношение к нему, исходя из основной позиции (4) и улучшить взаимоотношения сним. С позиции (4) легко провести конструктивный критический разговор, еслипове­дение подчиненного нуждается в коррекции.

Усилить благоприятный эффектот позитивной обращенности  поможет правильно установленная система обратнойсвязи в организации. Она важна, так как помогает обрести уверенность в себеи своих действиях, а также способствует развитию организации более быстрымитемпами. У обрат­ной связи много положительных сторон, которые способст­вуютэффективной коллективной работе: обратная связь предотвращает развитиеконфликтов и напряженности в коллективе; способствует быстрому исправлению ошибоки укреплению доверия и доброжелательности в отношениях между руководителями иподчиненными.

В практике обратной связиесть несколько правил, кото­рые следует учитывать: обратная связь требуетобязательно осмысливать поведение окружающих в различных ситуациях и своюэмоциональную реакцию на него; начинать общение с положительных моментов, чтоможет побудить собеседни­ка слушать более внимательно; формулировать негативноевпечатление и препятствия для дальнейшего общения, а также личное отношение квыявленным недостаткам в дея­тельности работника. Отметим также, что обратнаясвязь не предполагает единства точек зрения.

На основании вышесказанногоможно сделать некоторые практические выводы, не отличающиеся особойсложностью в применении, но крайне важные дляэффективного обще­ния.

Первый вывод. Начиная работу в новом коллективе, или решивперестроить неэффективную систему коммуникаций в старом, разумнее всего дляруководителя начать с анализа своего восприятия окружающих в целях достижениявнут­реннего стабильного положения,

Второй вывод. В процессе общения необходимо акценти­ровать своевнимание и окружающих на позитивном пове­дении коллег и не стесняться выражатьсвое мнение с по­мощью похвал. Что касается ошибок, то их также лучшеисправлять на рабочем месте подчиненного сразу, по мере возникновения, нежелиразбираться с ними по прошествии времени.

Третий вывод. Не надо пренебрегать открытой оценкой своего труда.Если вышестоящий руководитель уделяет вам слишком мало внимания, лучше будетпрямо поинтересо­ваться у него оценкой ваших результатов, чем потом выяс­нятьпричины недовольства или увольнения.

Четвертый вывод. И, наконец, можно посоветовать вести дневник дляфиксации хороших и особенно плохих собы­тий, происходящих в коллективеежедневно.

Важное место в процессеобщения занимают взаимные соглашения. В эту категорию входят договоренностилюбого типа — от официальных договоров до семейного негласного соглашения орегулярных домашних ужинах. Взаимное вы­полнение этих соглашений во всех сферахжизни ведет к укреплению уверенности в себе, что повышает количество правильныхрешений и поступков и значительно снижает воздействие стрессов на человека.

Невыполнение же соглашенийносит поистине разруши­тельный характер для психики и с течением времени спо­собнопривести к нервному расстройству. Например, иссле­дования в этой областипоказали, что 80% людей из группы «хронических неудачников» неспособны выполнять даже такие простые соглашения, как прийти домой вназначенное время. Именно невыполнение соглашений приводит к пси­хологическимиграм, требующим от человека больших уси­лий, нежели открытое общение.Трансактный анализ сори­ентирован на подобные соглашения (или договоры) и длялучшего их выполнения.

Известно, что любой договорсостоит из двух равноправ­ных волеизъявлений. И в силу этого он подлежитисполне­нию обеими сторонами. Однако это происходит далеко не всегда. Для того,чтобы избежать напряженности в отноше­ниях с партнерами по общению из-заневыполнения дого­вора, лучше придерживаться некоторых правил:

• если нет возможностивыполнить договор, то необхо­димо известить партнера об изменении условий ипрепятст­виях и согласовать с ним условия нового договора;

• нельзя одностороннемодифицировать договоры или не придерживаться их вообще;

• если договор не выполнениз-за того, что партнер не полностью согласен с ним, необходимо, прежде всего,про­анализировать задействованные в договоре эго-состояния. Вот характерныевопросы для каждого из них:

1. Специалист-Я:

• какие положительныестороны договора можно выде­лить на основе личного опыта?

• какие отрицательныестороны можно выделить на. ос­нове личного опыта?

• каков опыт сотрудников,занимающихся такой же или подобной деятельностью или находившихся в подобных си­туациях?

• что мне было известно оподобных договорах (дея­тельности) до получения предложения?

• какова моя личная выгодаот выполнения договора?

• какие принципиальные недостаткиесть в договоре?

2. Патерналастское-Я:

       • как договоротвечает принятым мною этическим нор­мам?

       • как договорвписывается в этические рамки, приня­тые в моем ближайшем (групповом) окружении?

3. Приспосабливающеесяученик-Я:

• какие явные сомнениявызывает у меня договор?

• наскольковлияют на выполнение договора мои опа­сения и предрассудки, а такжеобщепринятые предрассудки в данной области?

• в каких собственныхдействиях по выполнению дого­вора я неуверен?

4. Свободное ученик-Я:

• что привлекательнов договоре на первый взгляд? О что эмоционально затрагивает меня (по отношениюк договору)?

• что можетдоставить удовольствие (в договоре)? О что относительно договора подсказываетмне сердце и интуиция?

После классификации иобработки информации состоя­ние специалист-Я должно снова проанализироватьпреиму­щества и недостатки договора и сформулировать оконча­тельное решениевопроса о заключении договора.

Может показаться, что такойанализ потребует много времени. Однако он способствует всесторонней оценке ре­шенияотносительно договора с открытой и честной пози­ции личности. Это укрепит самосознаниечеловека и обяза­тельно будет воспринято окружающими как психологиче­скийавторитет. («Это тот человек, за которым мы как за каменной стеной. Он всегдазнает, что делает и ошибается очень редко».) Кроме того, указанный анализпроводит фильтрацию эмоциональных состояний человека и пресека­ет поспешныерешения «сгоряча».

Определенная дисциплина ипрактика в области трансактного анализа договоров и соглашений сведут в концеконцов к минимуму время, затрачиваемое на принятие ре­шения по договору. Этовремя всегда будет меньше време­ни, затраченного на исправление ошибок ввыполнении взаимных соглашений.

До сих пор в данном разделемы предполагали наличие общих тенденций в поведении и взглядах у партнеров пообщению. Это случается нередко, и коллективы с таким стилем общенияпревращаются в самый эффективный вид организации людей — команду. Однако вбольшинстве слу­чаев процесс общения представляет собой столкновение различныхмнений, критериев и опыта. Целью такого общения становится только стремлениеотстоять собственную правоту. В результате нарушается нормальное общение, не выполняютсясоглашения и могут разрушиться связи с партнерами по бизнесу.

Создавшуюся ситуацию можнорассматривать с двух то­чек зрения: с точки зрения обращенности к партнеру(внешней по отношению к ситуации) и с точки зрения внутренних исходныхпараметров (внутренней личностной составляющей ситуации).

Обращенность к партнеру мыуже рассматривали. Рас­смотрим теперь внутренние исходные параметры. Они за­кладываютсяпостепенно с помощью воспитания и не явля­ются в полной мере сознательнымограничителем.

Ограниченные параметрывосприятия мира можно рас­ширить при наличии желания обучаться и совершенство­ватьсяи при стабильной внутренней позиции. Это сможет сделать только тот, ктосознательно проявляет терпимость и внимание к собеседнику и считает, что другоемнение имеет право на существование. Адекватное восприятие чужих взглядов расширяетгоризонт собственных и сближает парт­неров между собой. Результатом такогосближения часто становятся удачные сделки и проекты, быстро выполненные заданияи др., приносящие, кроме экономического эффекта, чувство глубокогоудовлетворения и радости от общения.

Различия в восприятии мирачасто бывают радикальны­ми, как радикальны системы воспитания в разных семьях.Поэтому не следует пытаться «переломить» точку зрения собеседника,«давить» его красноречием и ради этого спо­рить в какой бы то ни былоформе.

Понять другого человека закороткое время помогает один из самых эффективных атрибутов общения — практи­каактивного слушания.      

Активное слушание можно рассматривать с разных точек зрения, но впрактике трансактного анализа под этим опре­делением подразумевается активныйанализ исходных пози­ций собеседника, во время которого активизирует состояниеспециалист-Я и запоминается деловая информация. Время от времени резюмируютсянакопленные сведения и прове­ряются с помощью собеседника после слов:«Если я вас правильно понял, то вы имели в виду следующее».

Если собеседникдействительно правильно понят, то можно считать, что исходные позиции двух лицсближаются, а если он понят неправильно, то сам внесет коррективы. Параллельнос этим, по мере возможности, активизируется и состояние ученик-Я дляэмоционального восприятия со­беседника и отражения собственных эмоциональныхреак­ций на общение.

В результате в течение всегоразговора сохраняется высо­кая заинтересованность в предмете обсуждения,укрепляется эмоциональная связь между собеседниками, которые полу­чаютудовольствие от общения, сокращается время приня­тия решений и значительноповышается их качество. Актив­ное слушание показывает высокую степеньобращенности.

Если во время активногослушания внимание собеседни­ков постепенно рассеивается или появляютсяэмоциональ­ные критические замечания, значит активизировались ос­тальныеэго-состояния сознания. В этот момент потребуют­ся определенные усилия, чтобыперевести возникшие реакции в состояние специалист-Я и восстановить процессактивного слушания.

Во время спора активноеслушание — незаменимый ме­тод гашения эмоционального накала и активизациисостоя­ния специалист-Я во всех его участниках, так как показыва­ет спорящему,что его воспринимают всерьез. Таким обра­зом, спор трансформируется, в быстропротекающую дискус­сию, решения которой легко осуществимы, потому что при­нятывсеми участниками дискуссии. В заключение —не­сколько рекомендаций длятренировки навыков проведения трансактного анализа:

• послепоявления желания изменить сложившийся стиль общения, необходимо осознать своюперсональную от­ветственность за поведение в целом и за конфликты и ошибки вчастности;

•единственное, что потребуется в большом количестве, так это терпение, так какизменения наступят не ранее, чем через 1,5—2 недели;

• приступаяк тренировкам по активизации состояний, следует проанализировать все конфликтныеи негативные ситуации в общении, не только на рабочем месте, но и в жизнивообще, в целях определить долю своей ответст­венности, свои оправдания иобъяснения, свое бездейст­вие, альтернативные варианты поступков и способ запо­минанияполученной информации;

• длятренировки надо выбрать один пункт и переходить к следующему только послеполного восприятия сознанием этого пункта;

• чтобыудержаться на новой линии поведения, радуйтесь, если вам удается хоть немногопробыть на этой волне;

•   подшучивайте над собой,если сползаете к старому пове­дению; ловите себя на психологических уловках,помо­гающих поведению оставаться без изменения;

• время отвремени представляйте себе свой новый стиль общения как можно более живо икрасочно — подсозна­ние запомнит эту картину и будет стараться регулироватьваше поведение по заданному образцу, даже без вашего участия;

• спокойно относитесь к реакцииокружающих.

Предложенные психологическиерекомендации и выводы трансактного анализа принесут ожидаемый эффект при гра­мотноми умелом применении на практике.

Однако при неправильномиспользовании трансактного анализа могут иметь место некоторые негативныеявления. Поэтому следует сделать следующее предупреждение.

У трансактного анализа, при всей его пользе, есть рядкачеств, способных принести существенный вред общению в организации. Во-первых, это наличие ролей с определенныминазваниями, которые, по глупости или недоброму умыслу, могут превратиться вобидные ярлыки для сотрудников. Во-вторых, это сам язык трансактного анализа иего терминология, которые могут задевать гордость или чувство собст­венногодостоинства сотрудников: не всем приятно слушать о себе, как о ребенке, илиузнать, что основная черта повдения — эмоциональность. И, в-третьих, практикатрансактного анализа при сильном увлечении им значительно за­трудняет обычноеобщение, так как акцентирует психологи­ческие игры в поведении окружающих,которые ранее были для вас естественны. Такое положение сильно действует нанервы и постепенно вызывает раздражение жизнью.

4. Вспомогательные рекомендации

Представленные в разделерекомендации имеют нестан­дартный характер и применяются нерегулярно, взависимо­сти от ситуации. Однако они могут быть очень полезны в управленческоми психологическом отношении.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя —способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультацийи советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его,так как за конечный результат ответственность несет только руково­дитель. Еслируководитель решает воспользоваться консуль­тацией персонала, то должны бытьликвидированы все барь­еры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честноеобщение. Это обеспечит руководителю не только квалифи­цированный совет, но изначительно упрочит его авторитет в коллективе.

Аспекты рассмотренияпроблем. Практическикаждая про­блема может быть рассмотрена в четырех аспектах: «мыдолжны» — конечные цели; «мы обязаны» — обязательства итребования; «мы можем» — возможности и способности; «мынамерены» — программа.

Конечные цели определяютсябез всяких оговорок, по максимуму ожиданий и представляют собой стратегическиецели в сочетании с представлениями о необходимых дейст­виях по их достижению ипредполагаемыми исполнителями.

Обстоятельства и требованияобозначают минимум того, что нужно сделать. Этот нижний предел задает стандартыи контрольные нормы и отсекает излишние действия. Здесь описываются проблемы втерминах существующей ситуации и оцениваются возможности и способности вколичествен­ных результатах.

Уровень реальныхвозможностей и способностей для ус­пешного осуществления задуманного долженнаходиться между первыми двумя уровнями — mах и min. Здесьучиты­вается все, что необходимо для выполнения программы дей­ствий, приусловии, что уровень всегда стремится к max. Хорошаяпрограмма отвечает четырем задачам: решению проблем; упрочению положениякомпании; стимуляции мышления и действий; созданию новых возможностей. Од­накоподробное рассмотрение программ выходит за рамки настоящего исследования.

Заключение

            Применение на практике большинствапредлагаемых рекомендаций показало их эффективности в повседневном управлении инеобходимость их адаптации на каждом малом и среднем предприятии.

            Рекомендации,подготовленные на основе опыта российских и западных экономистов и предпринимателей,а также накопленного авторами личного опыта по управлению персоналом в малом бизнесе,при творческом подходе к их использованию в повсежневной практике управленияперсоналом способны принести немалую пользу.

            Методики ирекомендации опробированы в практике ряда мелких фирм, которые по ряду финансовыхи орагзационных показателей и по степени комфортности психологической атмосферыв коллективе могут быть признаны одними из лучших. Это дает возможностьрекомендовать фирмам малого и среднего бизнесса, а также подразделениям крупныхорагнизаций использовать основные положени проведенного исследования вповседневной практике.

Библиография

1.   Красовский Ю.Д. Управлениеповедением в фирме. Практическое пособие.М.: ИНФРА-М, 1997.

2.   Мильор Г. Как эффективноуправлять. М.: Экономика, 1992.

3.   Питерс Т., Уотерман Р. В поискахэффективного управления/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 1997.

4.   Уткин Э.А., Кочеткова А.И.Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996.