Реферат: Основные этапы эволюции управленческой мысли

Курсовая работа студентки 2-го курсаЭкономико-юридического факультета Канду Маргариты

Министерство ОбразованияРеспублики Молдова

Международная Академия Экономики и Права

Кафедра «Менеджмент и Маркетинг»

Кишинев 2002

Введение

Данная работа содержит описаниеэволюции управленческой мысли; показано, как развивалось управление, прежде чемоно сформировалось в систематизированную научную дисциплину и профессию. Несуществует никаких универсальных приемов или твердых принципов, которые быделали управление эффективным. Существуют однако подходы, которые помогаютруководителям повысить вероятность эффективного достижения целей организации.Каждый из изложенных далее подходов внес заметный вклад в наше пониманиеуправления и организации.

Развитие как научной дисциплины непредставляло собою серию последовательных шагов вперед. Скорее, это былонесколько подходов, которые часто совпадали.

Мир становится ареной быстрыхперемен. Все более частыми и значительными становились научно – техническиенововведения и правительства начали все более решительно определяться в своемотношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителейуправленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению корганизации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы.

К настоящему времени известнычетыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории ипрактики управления.

Подход с позиций выделенияразличных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода.Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения.

Процессный подход – рассматриваетуправление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В системном подходеподчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию каксовокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи итехнология, которые ориентированы на достижение различных целей в условияхменяющейся внешней среды.

Ситуационный подходконцентрируется на том, что пригодность различных методов управленияопределяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самойорганизации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способауправлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуацииявляется метод, который более всего соответствует данной ситуации.

В первой половине двадцатого векаполучили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли.Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научногоуправления, административная школа, поведенческая школа, количественная школа.

I. Классическая школа управления.

Научный подход в управлении (1885– 1920)

Научное управление наиболее тесносвязано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Этисоздатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения,замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда,добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научногоуправления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.Тейлор, например, скрупулезно замерил количество железной руды и угля, котороечеловек может поднять на лопатах различного размера. Гилбреты изобрели прибор иназвали его микро хронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамеройдля того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенныхоперациях и сколько времени занимает каждое из них. Основываясь на полученнойинформации, они изменяли рабочие операции, чтобы установить лишние,непродуктивные движения и стремились повысить эффективность работы.

Научное управление не пренебрегалочеловеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическоеиспользование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличениипроизводительности и объема производства. Предусматривалась также возможностьнебольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Так что количествовремени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было справедливоустановленным. Это давало руководству возможность установить нормыпроизводства, которые были выполнены, и платить дополнительно тем, кто превышалустановленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди,которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научномууправлению также признавали важность отбора людей, которые физически иинтеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большоезначение обучения.

Научное управление также выступалов защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования отфактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактическипризнавали, что работа по управлению – это определенная специальность, и чтоорганизация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится натом, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старойсистемой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управлениястала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широкопризнаваться как самостоятельная область научных исследований.

Административный подход в управлении

(1920 – 1950).

Авторы, которые писали о научномуправлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называетсяуправлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровнениже управленческого. В отличии от них, авторы, которые считаются создателямишколы административного управления, более известной как классическая школа,имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звенауправления в большом бизнесе. Арни Файоль руководил большой французскойкомпанией по добыче угля. Линдалл Урвик был консультантом по вопросам управленияв Англии. Джеймс Д. Муни работал в компании «Дженером Моторс». Следовательно,их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова –применительно к работе всей организации.

Целью классической школы былосоздание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, чтоследование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивают дваосновных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управленияорганизацией. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что онрассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из несколькихвзаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

Вторая категория классическихпринципов касалась построения структуры организации и управления работниками.

А. Файоль выделял 14 принциповуправления :

Разделение труда. Целью разделениятруда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, притех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которыхдолжны быть направлены внимание и усилие.

Полномочия и ответственность.Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющаяпротивоположность. Где даются полномочия, – там возникает ответственность.

Дисциплина – предполагаетпослушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками.Дисциплина предполагает также справедливо применяемые санкции.

Единоначалие – Работник долженполучать приказы только от одного непосредственного начальника.

Единство направления – Каждаягруппа, действующая в рамках одной цепи, должна быть объединена единым планом ииметь одного начальника.

Подчиненность личных интересовобщим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалироватьнад интересами компании или организации большего масштаба.

Вознаграждение персонала –Работники должны получать справедливую зарплату за свою службу.

Централизация. Будет варьироватьсяв зависимости от конкретных условий.

Сканерная цепь. Это ряд лиц,стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокоеположение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена.

Порядок. Место – для всего и всена своем месте.

Справедливость. Это сочетаниедоброты и правосудия.

Стабильность рабочего места дляперсонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

Инициатива. Означает разработкуплана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу иэнергию.

Корпоративный дух. Союз – этосила. А она является результатом гармонии персонала.

II. Теория человеческих отношений (1930 –1950)

1. Поведенческие науки (1950 – понастоящее время).

Двух ученых – Мери ПаркерФоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитиишколы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, ктоопределил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо открыли новое направление в теорииуправления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные операции и хорошаязаработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Иногдаработники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе,чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздниеисследования Абрахама Маслоу и других психологов помогли понять причины этогоявления. Мотивации поступков людей, предполагает Маслоу, являетсянеэкономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частичнои косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах,исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляетбольшую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работниковдолжен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Онирекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями,включающие более эффективные действия непосредственных начальников,консультации с работниками и предоставление им более широких возможностейобщения на работе.

Развитие поведенческих наук.

Развитие таких наук, какпсихология и социология и совершенствование методов исследования после второймировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степенистрого научным. Среди наиболее крупных фигур поведенческого направления можноупомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дгласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различныеаспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета,организационной структуры, лидерства.

Школа поведенческих наукзначительно отстала от школы человеческих отношений, сосредоточившейся преждевсего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился вбольшей степени оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностейна основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлениюорганизациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышениеэффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческихресурсов. Постулат ее состоял в следующим, правильное применение науки оповедении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельногоработника, так и организации в целом.

2.2. Психологическая школа в менеджменте.

Основныепонятия психологического компонента управленческой деятельности

Управление — это наука ипрактика перевода управляемой системы в новое более высокое качественноесостояние на основе целевой ориентации коллектива, разработки адекватных планови их осуществления. Психология управления — это смежная отрасль (направление)наук психологии и управления, изучающая психологические закономерностиуправленческой деятельности с целью повышения ее эффективности.

Программно-целевой подходв управлении — это такой подход, при котором руководитель ориентируется надостижение конечного результата в логике поэтапного действия: формирование«дерева целей», разработка адекватной исполняющей программы, реализацияуправляющей программы.

Норма-образец — этомодельное представление идеала деятельности или поведения членов коллектива;норма-образец с качественно-количественными характеристиками, позволяющими вматематизированной форме определять меру ее реального достижения, называетсяквалиметрическим эталоном соответствующей деятельности.

Управленческая эмпатия —это способность руководителя проникать в духовный мир подчиненных и адекватноопределять свою позицию в конкретных ситуациях общения. Управленческаярефлексия—это способность руководителя видеть самого себя глазами своихподчиненных и опережающе определять их реакцию на свои прогнозируемые действия.

Мотивация — это побуждениелюдей к активной деятельности, обусловленное обращением к мотивационной сфере.Мотивационную сферу личности составляют потребности, убеждения, мировоззрение,идеалы, склонности, интересы, желания, стремления, притязания, самооценка,ожидаемая оценка личностью группы.

Мотивационным управлениемназывается целенаправленное воздействие руководителя на мотивационную сферучленов коллектива преимущественно не посредством приказов и санкций, апосредством нормы-образца деятельности и социально-психологических условий ееинтериоризации, при которых мотивационная сфера перестраивается адекватнопоставленной управленческой цели, и члены коллектива начинают действовать в направлении,опосредованно заданном руководителем.

Оптимальный мотивационныйкомплекс — это совокупность побуждений к деятельности в следующем соотношении:ВМ > ВПМ > ВОМ, где ВМ — внутренняя мотивация, базирующаяся намотивационной сфере личности, ВПМ — внешняя положительная мотивация (черезпоощрение, «пряник»), ВОМ — внешняя отрицательная мотивация (через наказание,«кнут»).

Создание ситуациикритической самооценки (СКС) — это генерирование такой совокупностисоциально-психологических обстоятельств, при которой члены коллектива видятсебя как бы со стороны с обнаженными достоинствами и недостатками, влияющими наобщественно ценное и лично значимое содержание совместной деятельности.

Создание ситуацииделегирования инициативы (СДИ) — это проектирование и осуществление такихуправленческих процедур, при которых управленческая идея превращается вконкретную форму инициативы членов коллектива.

Создание ситуацииустановки (СУ) — это проектирование и осуществление таких управленческихпроцедур, при которых достигается интериоризация членами коллективапредписываемой им роли и формируется состояние внутренней готовности ксоответствующему действию или адекватному восприятию управленческой информации.

Созданиеорганизационно-деятельностной ситуации (ОДС) — это проектирование иосуществление совокупности управленческих процедур «погружения» коллектива впроцесс «выращивания» нового опыта или перестройки позиции по своеобразномусценарию: — ненавязчивое приглашение коллектива к размышлению по актуальнойпроблеме теории и практики (такую роль пускового механизма может сыграть задачазахватывающего содержания, мини-ОДИ, какая-то форма «мозговой атаки» и т. д. );— непринужденное, очень мягкое предъявление нормы-образца деятельности длястолкновения наличной позиции участников ситуации с запрограммированной внорме-образце; — перевод участников ситуации из состоянии неосознаннойнекомпетентности в состояние осознанной некомпетентности, интериоризациянормы-образца и формирование внутренней мотивации ее осуществления; — организацияпрактической деятельности в соответствии с нормой-образцом.

Осуществление переводасоциально значимой цели в мотив деятельности членов коллектива (интериоризацииуправленческой цели) посредством методов мотивационного управления составляетсоциально-психологическую стратегию мотивационного программно-целевогоуправления (МПЦУ), результативно означающую рождение энергии направленного,действия.

Опережающая реализацияруководителем социально-психологических функций по отношению коперативно-технологическим функциям является сущностьюсоциально-психологической тактики МПЦУ, обеспечивающей психологическую почвууспешной деятельности коллектива в соответствии с управленческим циклом.

Программно-целеваяпсихология управления (ПЦПУ) — это теория и практика решения традиционных задачпсихологии управления на основе: а) мотивационного программно-целевогоуправления как воплощение мотивации в структуре программно-целевого подхода, врезультате которого традиционная управляющая программа обогащается инновационнымисоставляющими, социально-психологической стратегией и социально-психологическойтактикой, традиционное «дерево целей» — мотивационным основанием в виде целипсихологической подготовки коллектива к соответствующему труду, традиционнаяисполняющая программа — нормой-образцом психологической готовности коллектива ктруду;

б) формирования иреализации общих и специфических качеств руководителя, необходимых дляуспешного осуществления мотивационного программно-целевого управления; в)обеспечения обратной связи по результатам управленческой ' деятельности,являющейся следствием уровня реализованной сформированности качествруководителя и уровня мотивационного программно-целевого управления.

Психологическиезакономерности управленческой деятельности

Как известно, управлениеосуществляется через взаимодействие людей, поэтому руководителю в своейдеятельности необходимо учитывать законы, определяющие динамику психическихпроцессов, межличностных взаимоотношений, группового поведения. К числуподобного рода закономерностей можно отнести следующие. Закон неопределенностиотклика.

Другая его формулировка — закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия ихпсихологических структур. Дело в том, что разные люди и даже один человек вразное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия.

Это может приводить инередко приводит к непониманию потребностей субъектов управленческих отношений,их ожиданий, особенностей восприятия той или иной конкретной деловой ситуации икак результат — к использованию моделей взаимодействия, неадекватных ниособенностям психологических структур вообще, ни психическому состоянию каждогоиз партнеров в конкретный момент в частности.

Закон неадекватностиотображения человека человеком. Суть его состоит в том, что ни один человек неможет постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была быдостаточна для принятия серьезных решений относительно этого человека.

Это объясняетсясверхсложностью природы и сущности человека, который непрерывно меняется всоответствии с законом возрастной асинхронности. В самом деле, в разные моментысвоей жизни даже взрослый человек определенного календарного возраста можетнаходиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального,эмоционального, социального, сексуального, мотивационно-волевого решения. Болеетого, любой человек осознанно или неосознанно защищается от попыток понять егоособенности во избежание опасности стать игрушкой в руках человека, склонного кманипулированию людьми.

Имеет значение даже тообстоятельство, что нередко сам человек не знает себя достаточно полно.

Таким образом, любойчеловек, каким бы он ни был, всегда что-то скрывает о себе, что-то ослабляет,что-то усиливает, какие-то сведения о себе отрицает, что-то подменяет, что-топриписывает себе (придумывает), на чем-то делает акцент и т.п. Пользуясьподобными защитными приемами, он демонстрирует себя людям не таким, каков онесть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие.

Тем не менее любой человеккак частный представитель объектов социальной реальности может быть познан. И внастоящее время успешно разрабатываются научные принципы подхода к человеку какк объекту познания. Среди таких принципов можно отметить, в частности, такие, какпринцип универсальной талантливости («нет людей неспособных, есть люди,занятые не своим делом»); принцип развития («способности развиваютсяв результате изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологическихтренировок»); принцип неисчерпаемости («ни одна оценка человека приего жизни не может считаться окончательной»).

Закон неадекватностисамооценки. Дело в том, что психика человека представляет собой органичноеединство, целостность двух компонентов — осознаваемого (логическо-мыслительного)и неосознаваемого (эмоционально- чувственного, интуитивного) и соотносятся этикомпоненты (или части личности) между собой так, как надводная и подводнаячасти айсберга.

Закон расщепления смыслауправленческой информации. Любая управленческая информация (директивы,постановления, приказы, распоряжения, инструкции, указания) имеет объективнуютенденцию к изменению смысла в процессе движения по иерархической лестницеуправления. Это обусловлено, с одной стороны, иносказательными возможностямииспользуемого естественного языка информации, что ведет к возникновениюразличий толкования информации, с другой — различиями в образовании,интеллектуальном развитии, физическом и, тем более, психическом состояниисубъектов анализа и передачи управленческой информации. Изменение смыслаинформации прямо пропорционально числу людей, через которых она проходит.

Закон самосохранения. Егосмысл состоит в том, что ведущим мотивом социального поведения субъектауправленческой деятельности является сохранение его личного социальногостатуса, его личностной состоятельности, чувства собственного достоинства.Характер и направленность моделей поведения в системе управленческойдеятельности напрямую связаны с учетом или игнорированием этого обстоятельства.

Закон компенсации. При высокомуровне стимулов к данной работе или высоких требованиях среды к человекунехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельностивозмещается другими способностями или навыками. Этот компенсаторный механизмчасто срабатывает бессознательно, и человек приобретает опыт в ходе проб иошибок. Однако следует иметь в виду, что данный закон практически несрабатывает на достаточно высоких уровнях сложности управленческойдеятельности.

Наука управления,естественно, не исчерпывается приведенными выше психологическими законами.Существуют многие другие закономерности, честь открытия которых принадлежитряду выдающихся специалистов в области психологии управления, чьи имена иприсвоены этим открытиям. Таковы законы Паркинсона, принципы Питера, законыМерфи и другие.

Новыеподходы к оптимизации управленческой деятельности

Управленческаядеятельность включает важнейший психологический аспект, основы которогоразработаны академиком Петром Анохиным в теории функциональных систем. Психическаядеятельность управленца включает стадии анализа, принятия решения,корректировки и оценки результатов действия.• Уровень интеллекта управленцазависит от качества обучаемости и степени системной организации психическойдеятельности

Для современнойуправленческой и всей производственной деятельности большое значение имеютприсущие человеку психические ресурсы и возможности. Раскрытию их в огромнойстепени способствовала теория функциональных систем, созданная академикомП.К.Анохиным, эффективное использование которой помогает активизироватьповеденческую деятельность людей и целых коллективов в целях полученияоптимальных для управления, производства и государства полезных результатов.

В 1935 г. выдающийсяфизиолог, ученик И.П.Павлова, Петр Кузьмич Анохин сформулировал новую теориюжизнедеятельности человека – теорию функциональных систем. Она оказаласьуниверсальной не только для объяснения процессов, происходящих в живыхорганизмах, но и в общественной среде, человеческом обществе. Она открыла новыевозможности для оптимизации управленческой деятельности.

Функциональные системыживых организмов – это самоорганизующиеся, саморегулирующиеся динамическиеорганизации, все компоненты которых взаимодействуют и взаимосодействуютдостижению полезных для самой системы и организма в целом приспособительныхрезультатов.

Функциональные системыпредставляют объективную реальность. Их становление и усовершенствование прошлидлительный период эволюционного развития живых существ. В своей динамическойсаморегулирующейся организации функциональные системы заключают кибернетическиеи информационные свойства. В них постоянно циркулирует информация о состоянииполезного приспособительного результата и осуществляется ее оценка.

Функциональные системы,определяющие своей саморегулирующейся деятельностью устойчивость различныхполезных для организма приспособительных результатов, представляют оптимальнуюформу организации и управления устойчивым обществом.

П.К.Анохиным раскрытацентральная системная архитектоника, определяющая поведенческую и психическуюдеятельность живых существ, в том числе и человека. Психическая деятельностьсогласно теории функциональных систем строится системной центральнойархитектоникой, которая включает последовательно развертывающиеся на информационнойоснове деятельности мозга узловые стадии: афферентный синтез, принятие решения,акцептор результатов действия, эфферентный синтез и постоянную оценкуакцептором результатов действия параметров достигнутых результатов с помощьюобратных связей, “обратной афферентации” по П.К.Анохину.

Динамика поведенческой ипсихической деятельности строится дискретными “системоквантами” – отпотребности к ее удовлетворению. Каждый “системоквант” психической деятельностивключает формирование потребности, мотивацию, программирование деятельности,поведение, направленное на достижение этапных и конечных результатов ипостоянную оценку полученных результатов с помощью обратных связей. Системнаяархитектоника определяет внутреннюю сущность “системоквантов”.

При достижении потребныхрезультатов поступающая в мозг обратная афферентация формирует на егоструктурах информационные отпечатки параметров результатов. Эти следы памяти –энграммы – при последующем очередном возникновении соответствующей потребностиопережающе возбуждаются доминирующей мотивацией. В результате на структурахакцептора результата действия на информационной основе строятся функциональныесистемы психического уровня организации.

Общие принципы построенияфункциональных систем могут быть использованы для оптимальной организацииотдельных видов управленческой и производственной деятельности. При этомведущая ориентация коллектива производства должна быть прежде всего направленана получение оптимального для производства и государства в целом полезного результата.Из этого следует ведущий принцип системной организации производства – четкаяпараметризация результата. Она включает его физические, химические иинформационные свойства, его цену, значение для производства и общества вцелом, его товарный вид, эстетические и другие качества. В зависимости отсвойств и реализации результата деятельности обеспечивается устойчивость иразвитие производства.

Динамика работыпроизводства строится “системоквантами” – от потребности к ее удовлетворению.

Для получения оптимальногорезультата производственной деятельности необходима системная организациясамого производства и входящих в него подразделений. В нем должны быть отделы,оценивающие потребность производства, действие окружающей среды и постоянноучитывающие исторический, общественный и индивидуальный опыт данногопроизводства, опыт других аналогичных производств, т.е. аналоги афферентногосинтеза по П.К.Анохину. Особо важным является подразделение, специалистыкоторого принимают ответственные решения, касающиеся развития и деятельностипроизводства.

Решение есть неизбежноеследствие афферентного синтеза. Это выбор из многих возможностей той одной,которая способна обеспечить наилучший эффект и результат для производства.Процесс принятия решения является результатом тонкой и высококвалифицированнойработы принимающих его людей. Решению должна предшествовать стадия“предрешения”, которая определяет, какие обстоятельства должны быть учтены припринятии решения, из какого набора нужно выбирать ту или иную линию деятельности,которая окажется наиболее эффективной, и какие необходимо рассматриватьальтернативы.

При принятии решенияважная роль принадлежит мотивации. Она определяет и устанавливает формупринятия решения, тип решения, его общие очертания, иными словами, генеральнуюлинию деятельности. Принятие решения освобождает предпринимателей отчрезвычайно большого количества степеней свободы и оставляет одну, которая иреализуется.

Особо значимы отделыпланирования и оценки достигнутых результатов – аналоги аппарата акцепторарезультата действия в функциональных системах. Эти отделы формируют план работыпроизводства, учитывающий его материальные и духовные возможности, связи сдругими предприятиями, возможных соисполнителей и конкурентов.

На основе плана иперспективных программ работают отделы, определяющие конкретную деятельностьпредприятия – аналоги “эфферентного синтеза” в функциональных системах. Ихдеятельность и ее результаты находятся под контролем планирующих отделов инепрерывно ими оцениваются.

В случае затруднений вдостижении требуемых результатов происходит динамическая перестройка икоррекция деятельности отделов синтеза, принятия решения и планирования, ипроизводственные усилия осуществляются в скорректированном направлении.

Системноорганизованноепроизводство обладает, таким образом, жестким и динамичным программированиемсвоей деятельности.

Возможностиинтеллекта управленцев и других работников

Не менее значимым являетсявопрос о том, как правильно оценить системные возможности психическойдеятельности управленцев и всех других работников (рабочих и служащих), чтобыпредоставить им адекватную их способностям работу.

Системная архитектоникапсихических актов человека, разработанная П.К.Анохиным, положена в основутехнической информационной модели “детектор интеллекта”, позволяющей объективнооценивать у испытуемых различные стадии системной организации поведенческойдеятельности – афферентный синтез, принятие решения, предвидение и оценкупотребных результатов.

Модель выполняет следующиефункции.

Самостоятельно на основезаданных потребностей ставит задачи по их удовлетворению, определяет способы ипути достижения испытуемыми требуемых результатов в жестко детерминированной ивероятностной внешней среде. Формирует системную архитектонику деятельности,направленную на достижение необходимых результатов на основе заложеннойконструктором программы обучения.

Обучается на основемногократного запечатления параметров потребных результатов на структураханалога акцептора результата действия и формирования энграмм памяти.

Программирует свойстватребуемых результатов в соответствии с заданной конструктором программой и присамостоятельном обучении.

Оценивает интуитивную исознательную деятельность испытуемых на различных стадиях системной архитектоникипсихической и поведенческой деятельности человека при решении поставленныхзадач. Выявляет индивидуальные особенности системной деятельности испытуемых.

Модель “детекторинтеллекта” позволяет оптимальным способом решать целевые задачи. Для определенияиндивидуальных особенностей системной организации психической деятельности уиспытуемых проводили сравнение их деятельности с деятельностью модели.

Поведение испытуемыхоценивали путем сопоставления их выбора действий с поведением модели,реализованной в виде алгоритма для ЭВМ.

При сопоставленииповедения испытуемых с поведением модели учитывали общее число правильновыбранных результативных действий испытуемыми и моделью, а также характеристикивыбора действий.

Модель позволиладинамически оценивать различные узловые стадии системной архитектоникиповедения испытуемых в условиях их взаимодействия со специальной средой.

С помощью модели оказалосьвозможным определять “индивидуальный почерк” работы каждого испытуемого при ихрезультативной деятельности.

Как показали исследования,небольшой процент испытуемых показал низкую обучаемость. Одним из нарушенийстадии афферентного синтеза и принятия решения для таких испытуемых былстереотипный выбор действий, следовавших друг за другом в одном и том жепорядке.

У другой группы испытуемыхнаблюдалась низкая обучаемость, объясняемая не стереотипным выбором действий, аслучайным их выбором. В модели такой выбор действий воспроизводился принарушении стадии принятия решения и предвидения потребного результата – акцепторарезультатов действия.

Наилучшей обучаемостьюотличалась группа испытуемых, которая успешно воспроизводила все стадиисистемной организации психической деятельности.

Полученные приисследовании испытуемых-учащихся показатели были сопоставлены с их успеваемостьюи оценкой степени их адаптации к условиям учебы, а также с их отношением кучебе. Оценка осуществлялась группой независимых экспертов. Оказалось, чтовычисленные с помощью модели показатели значимо коррелировали с этими важными впрактическом отношении характеристиками результативной деятельности испытуемых.

Получаемые с помощьюмодели “детектор интеллекта” данные позволяют выявлять лиц со специальнымиспособностями к принятию решений, построению целей деятельности и оценкойрезультатов деятельности и рекомендовать их к определенной работе в системноорганизованном производстве.

С помощью предварительноготестирования на модели “детектор интеллекта” в каждый производственный отдел,таким образом, подбираются люди с соответствующими системными способностями.

Кроме того, в процессерезультативной производственной деятельности необходимо оценивать, какой ценойв плане изменения физиологических функций дается людям достижение результатовпроизводственной деятельности, и в случае их нарушений осуществлять эффективнуюих коррекцию. Такое производство обеспечивает высокий производственныйпотенциал

III. Наука управления

(1950 – по настоящее время).

Математика, статистика, инженерныенауки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления.

Ключевой характеристикой наукиуправления является замена словесных рассуждений и описательного анализамоделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупныйтолчок к применению количественных методов в управлении дано развитиекомпьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструироватьматематические модели возрастающей сложности, которые наиболее близкоприближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

Влияние науки управления иликоличественного подхода было значительно меньше, чем влияние поведенческогонаправления, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневносталкивается с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чемс проблемами, которые являются предметом исследования операций. Однако, внастоящее время положение быстро меняется, так как все больше школ бизнесапредлагает курсы количественных методов и применения компьютеров.

1. Процессный подход.

Эта концепция, означающая крупныйповорот в управленческой мысли.

Управление рассматривается какпроцесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое– то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий.Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важныдля успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Каждая управленческая функция тожепредставляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанныхдействий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления состоит изчетырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации иконтроля.

1.Планирование.

Функция планирования предполагаетрешение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать членыорганизации, чтобы достичь этих целей. По своей сути, функция планированияотвечает на три следующих основных вопроса :

1.Где мы находимся в настоящеевремя? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации втаких областях как финансы, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, научныеисследования и разработки.

2.Куда мы хотим двигаться?Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие как конкуренция,клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология,снабжение, руководство определяет, каким должны быть цели организации и чтоможет помешать организации достичь этих целей.

3.Как мы собираемся сделать это?Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должныделать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование – это один изспособов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилийвсех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации непредставляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во — первых хотя некоторые организации прекращают существование после достиженияцели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлитьсуществование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют своицели.

Вторая причина, по которойпланирование должно осуществляться непрерывно — это постоянная неопределенностьбудущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, событиямогут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработкепланов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались среальностью.

2.Организация.

Организовывать – значит создатьнекую структуру. Существует много элементов, которые необходимоструктурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самымдостигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретныезадания организации.

Поскольку в организации работувыполняют люди, другим важным аспектом функции организации являетсяопределение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большогоколичества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работупо управлению.

3.Мотивация.

Руководитель всегда долженпомнить, что даже прекрасно составленные планы и самая современная структураорганизации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическуюработу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы членыорганизации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностямии сообразуясь с планом.

Руководители узнали, чтомотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, являетсярезультатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Внастоящее время мы понимает, что для того, чтобы мотивировать своих работниковэффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом делепотребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребностичерез хорошую работу.

4.Контроль.

Контроль – это процесс обеспечениятого, что организация действительно достигает своих целей. Существует триаспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это точноеопределение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезоквремени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто заопределенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Третьяфаза, где предпринимательские действия, если это необходимо, подвергаютсякоррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Четыре функцииуправления имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, идля всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информациюдля принятия правильного решения и сделать это решение понятным для другихчленов организации.

2. Системный подход.

Применение теории систем облегчилодля руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей,которые неразрывно переплетаются с внешним миром.

Система – это некотораяцелостность, состоящая из взаимозависящих частей, каждая из которых вносит свойвклад в характеристики целого.

1.Открытие и закрытие системы.

Существует два основных типасистем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы,ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуетсявзаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы – это объектыобмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Открытая системаимеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должнаделать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаютсясистемами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами.Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

2.Подсистемы.

Понятие подсистемы – это важноепонятие в управлении. Подсистемы в свою очередь могут состоять из более мелкихподсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование дажесамой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Работа каждогоотдела и каждого работника в организации очень важна для успеха организации вцелом.

3.Переменные и системный подход.

Теория систем сама по себе еще неговорит руководителям, какие же именно элементы организации как системыособенно важны. Она только говорит, что организация состоит из многочисленныхвзаимосвязанных подсистем и является открытой системой, которая взаимодействуетс внешней средой. Эта теория конкретно не определяет основные перемены,влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающейсреде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельностиорганизации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменныеорганизации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессууправления. Это определение переменных и их влияния на эффективностьорганизации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегосялогическим продолжением теории систем.

Ситуационный подход.

Основные положения

Согласно ситуационной теории,менеджерам необходимо определить подход, который будет легче всего служить им вданной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей. Например,столкнувшись с задачей увеличения выпуска продукции обувной фабрики, менеджеры,которые привержены случайному подходу, анализируют как научное управление, таки поведенческие доходы. Затем они задаются вопросом: “Какие методы будут здесьнаиболее эффективны?”

Следующее, что они могут сделать –изучить время операций на производственной обувной линии в классическом стилеТейлора или Гилбреттов, подбирая техническое решение проблемы путем разделениятруда. Но что, если необходимость в увеличении производства является временной?В этом случае менеджеры могут подыскивать административное решение путеморганизации сверхурочных работ. Сверхурочные работы могут и не понадобиться,если они разработают инициативный премиальный план. Таким образом, этот подходявляется случайным, зависящим от специфических факторов рассматриваемойпроблемы.

На примере обувной фабрикипоказано, что ситуационный подход предполагает использования такого метода,который лучше всего отвечает потребностям возникшей ситуации. Ситуационныйподход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней ивнешней средой организации.

Внешняя среда состоит изсоциальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять наорганизацию.

Внутренняя среда является средойвнутри организации.

Согласно ситуационному подходу,менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами. Завод,производящий автомобили имеет внутреннюю среду, состоящую из всехподразделений, вовлеченных в сборку автомобиля. Но менеджер может быть такжесвязан с внешней средой, которая влияет на производство автомобилей. Например,потребность общества в охране окружающей среды потребовала изобретениябезопасных и эффективных топливных выхлопных систем. Внешняя среда, конечно, неограничивается “окружающими представлениями “? Она включает все факторы (исключаявовлеченные во внутреннюю деятельность компании), которые могут воздействоватьна фирму, в том числе многообразные правительственные воздействия.

Менеджеры, которые используютситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторов,которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подходпризнает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничениев постановке задачи.

Технологические ограниченияопределяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров илиуслуг. Различные типы организации требуют различных видов технологическихресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходится оченьдорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстроизменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей.

Технология во многом определяет истепень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем вышестепень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно,больше управленческого искусства.

Ограничение в постановке задачивозникает из фактического характера работ, выполняемыми рабочими. Некоторыеработники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своихдействиях. Как в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены вболее комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнениепроверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты визделиях.

Человеческие ограничения отражаютуровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных факторовздесь состоит в определении мотивации групп рабочих. Интересуются ли онизаработной платы и гарантией работы? Или работники больше заинтересованны впродвижении, личном развитии и в отношении к их личности?

Системный подход придает особоезначение объединению связей между различными организациями. Заостряя своевнимание на характере этих связей, ситуационный подход актуализировал этупроблему. В результате ситуационный подход сегодня является передовым подходомв управленческой мысли. Однако и этот подход подвергается критики. Некоторыесчитают, что у него недостаточно теоретическое обоснование, которое проявляетсяв отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности иинициативности. С другой стороны, его защитники утверждают, что одним изнаиболее полезных ответов на вопросы “Как мы будем делать это?” и “Что мы будемделать дальше?” является: ”Это все зависит от…”. В ситуационном подходе каждаяситуация рассматривается так, чтобы ее определенное уникальное свойство передтем, как принять управленческое решение. Это заметно контрастирует с раннимиподходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, которые частобыли неприменимы к специфическим ситуациям. Прежде чем принять какой – либоподход, современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем,посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли, определить какаякомбинация управленческих методов оказывается наиболее подходящей.

Ситуационные теории управлениядают рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретныхситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны бытьосуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления вкаждой конкретной ситуации:

Во-первых, Руководитель долженбыть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали своюэффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуальногои группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля иколичественного методов принятия решений.

Во-вторых, каждая изуправленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, исравнительные характеристики в случаи, когда они применяются к конкретнойситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — какположительные, так и отрицательные,- от применения данной методики и концепции.Приведу простой пример. Предложение удвоить заработную плату всем служащим вответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение ихмотивации на какое–то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученнымивыгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорениюорганизации.В-третьих, руководитель должен уметь правильно интерпретироватьситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболееважными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собойизменение одной или нескольких переменных.

В-четвертых, руководитель долженуметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательныйэффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самымобеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условияхсуществующих обстоятельств.

Ситуационные теории, давая описаниетого, как подстроить организацию к конкретным требованиям, как производитьизменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать иразвивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов куправлению. Наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения иосуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление – это впервую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристикии выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научнымрекомендациям в области управления, носящих универсальный и обобщающийхарактер.

Ситуационные модели

Ситуационный подход — предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыгратьдополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личныекачества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главнойидеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителядолжно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны четыре ситуационныхмодели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства.Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшееразвитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила трифактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношение между руководителями ичленами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, ихдоверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя дляисполнителей.

Структура задачи. Подразумеваетпривычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а нерасплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия. Это –объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяетему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказываетруководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждойситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иногоруководителя остаётся, в целом, постоянным.

Стили руководства, ориентированныена человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных дляруководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческиеотношения – это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых,забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными,стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимостьв строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса- согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществлениепоставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскиваетвозможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими,выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутогорезультата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели — это:

Разъяснение того, что ожидается отподчинённого:

Оказание поддержки,наставничество и устранение сковывающих помех.

Направление усилий подчинённых на достижениецели.

Формирование у подчинённых такихпотребностей, которые могут быть удовлетворены.

Удовлетворение потребностейподчинённых, когда цель достигнута.

В модели «путь-цель»рассматриваются ряд стилей руководства:

Стиль поддержки – аналогичен стилю,ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится остатусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя сподчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.

Инструментальный стиль –аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получаютконкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты,правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.

Стиль, поощряющий участие –руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи ипредложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.

Стиль, ориентированный надостижения – характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели иожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей.Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей иодновременно убеждает их, что это им по силам.

Стиль руководства, способы иметоды управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемойподчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если уподчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувствопринадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудниковсуществует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнееинструментальный способ управления.

Теория жизненного цикла (модельситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара – согласно ей, наиболееэффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нестиответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а также от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелостьисполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.

Модель принятия решений руководителем,разработанная В.Вурмом и Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей илиметодов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того,какова степень участия подчинённых в принятии решения. Это:

Руководитель сам принимаетрешения, используя имеющуюся информацию.

Руководитель принимает решение наоснове информации, предоставленной подчинёнными, сообщая им или нет о сутипроблемы.

Руководитель излагает проблемуподчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение.

Руководитель представляет проблемугруппе подчинённых, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение.

Руководитель излагает проблемугруппе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наиболееприемлемое из всех.

При этом для оценки ситуации используетсяряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериевтакие, как:

Значения качества решения.

Наличие достаточной информации иопыта у руководителей для принятия качественного решения.

Степень структурированностипроблемы.

Согласие подчинённых с целямифирмы и их желанием участвовать в выполнении решения.

Уверенность, что автократическоерешение лидера получит поддержку у подчинённых.

Заинтересованность сотрудников вдостижении цели.

Степень вероятности конфликтамежду подчинёнными при выборе альтернативы.

Хотя ни одна изситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях,убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразноситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиляруководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов,дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Заключение.

Таким образом, все перечисленныевыше школы внесли важный и ощутимый вклад в управление, но поскольку они выступалив защиту « единственного лучшего способа», рассматривали только частьвнутренней среды организации или игнорировали внешнюю среду, ни одна из них негарантировала полного успеха во всех ситуациях.

Школа науки управления используетколичественные методики. Ее влияние растет, поскольку она рассматривается какдополнение к существующей и широко применяемой концептуальной основепроцессуального, системного и ситуационного подходов.

В данной работе подробноописывается каждый из подходов и можно сделать вывод, что :

1.процессный подход применение ковсем типам организации. Основные функции являются планирование, организация,мотивация и контроль. Коммуникации и принятие решения считаются связующимипроцессами, поскольку они требуются для реализации всех основных четырехфункций.

2.Системный подход рассматриваеторганизацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанныхподсистем. Теория систем помогает руководителям понять взаимозависимость междуотдельными частями организации и между организацией и средой, окружающей ее.

3.Ситуационный подход расширилпрактическое применение теории систем, определив основные переменные, которыевлияют на организацию.

Ситуационный подход часто называют«ситуационным мышлением». С точки зрения ситуации «лучшего способа» управленияне существует.

Список литературы.

Герчикова «Менеджмент». М; «Юнити»1995 г.

О.С. Виханский, А.И. Наумов«Менеджмент». М; «Гардарика» 1996 г.

Основополагающие идеи вменеджменте». М; «Дело» 1996 г.

Веснин В.Н. «Основы менеджмента».Москва.1992г.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.«Основы менеджмента». «Дело». Москва.1993г.

Кабушкин Н.И. «Основыменеджмента».«Эконопресс».Москва.1997г.

Радушин А.А. «Основыменеджмента»М.: Центр.1998г.

Смирнова В. «Формированиеконцепции предпринимательского управления». Проблемы теории и практикиуправления.1998г. №4.

Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н.Основы управленческой деятельности. М.: Высш. школа, 2000.