Реферат: Внутренняя среда организации

Внутренняясреда организации -  это управленческий  производственный потенциалпредприятия. Основными переменными внутренней среды организации являются: цели:структура, трудовые ресурсы; оборудование, материальные запасы; технология:культура организации.

Основные переменные внутренней средыорганизации

Внутренниепеременные организации — трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы итехнологию — можно рассмотреть на примере модели процесса производства товарови услуг.

Представиммодель процесса производства товаров и услуг в виде схемы: вход — трансформация— выход.

Комментируяэту модель, нужно отметить, что цель организации производства состоит вобеспечении связи между поставщиками товаров или услуг и потребителями.Сплошные линии на схеме показывают движение товаров и услуг. Пунктирные линииотражают движение информации. Эта информация позволяет определить, насколькохорошо организована работа на предприятии. Самым важным звеном модели являетсясама трансформация — превращение исходного продукта в конечный.

Основныекомпоненты процесса производства в обсуждаемой модели — это трудовые ресурсы,оборудование, материальные запасы и технология.

Трудовые ресурсы.

Говоряо профессионализме менеджера, необходимо иметь в виду два аспекта. Первое — ондолжен знать, что и как нужно делать для того, чтобы наиболее эффективнопроизводить товары или услуги. Соответствующее оборудование рабочего места,методика выполнения работ, техника, обеспечивающая анализ результатов, — всеэто необходимо для уверенности в том, что производственный процесс протекаетэффективно и на должном уровне.

Второе,что нужно знать менеджеру, — сколько работников, каких профессий ему необходимопривлечь. После того, как менеджер приведет в соответствие объемы работ и числоработников, он получит возможность определить качество и количество продукции.При расчетах нужно учитывать соответствие продукции стандартам, норму выработкии уровень качества. Для достижения требуемого уровня качества можно применятьразличные схемы материального поощрения, премии, создание благоприятных условийтруда и т.п. Важным звеном в обеспечении производительности труда являетсянадежность персонала. Высокая текучесть кадров и прогулы говорят о низкойнадежности персонала и, как следствие, о низкой производительности труда.

Людиявляются центральным фактором в любой модели управления. Управление людьми,которые отличаются высокими предпринимательскими способностями — это высокоеискусство, и основа всех прибылен и потерь полностью зависит оттого, каковасистема оплаты и стимулирования.

Оборудование.

Выделяюттри важных качества оборудования — мощность, универсальность и.надежность.Номинальная мощность

—та, на которую было рассчитано устройство при его проектировании. Реальнаямощность — это та, с которой устройство фактически работает.

Эффективностьоборудования есть отношение реальной мощнсх-ти к номинальной. Универсальностьоборудования показывает, насколько легко переналадить оборудование длявыполнения какой-либо другой работы. Так, оборудование общего назначенияобладает высокой переналаживаемостью, а оборудование специального назначения —низкой. Надежность показывает, насколько долго оборудование может работать всвоем первоначальном виде. Увеличение простоев и расходов на текущий ремонтбудет свидетельствовать о том, что оборудование имеет низкую надежность.Развитие механизации, стандартизации оборудования, сборочных конвейеров,компьютеризация оборудования имеет большое воздействие на характер обязанностейи задач, квалификацию и содержание работы, в том числе и на управление в целом.

Материальныезапасы приобретаются или накапливаются для того, чтобы обеспечить производствотоваров и услуг. В нашем случае мы остановимся только на том, что покупается (вприведенной схеме — проходит через вход и затем преобразуется). Существуют триосновных вида материальных запасов. Запасы сырья — это запасы материалов, которыенакапливаются до процесса производства. Запасы незавершенной продукциинакапливаются во время производственного процесса, фактически это незавершенныеизделия, которые находятся в производстве. Запасы готовой продукции

—это готовые товары, которые еще не проданы потребителю.

Однаиз причин, почему необходимы материальные запасы — обеспечение непрерывностипроизводственного процесса. Вторая причина — обеспечение независимости процессапроизводства от конъюнктуры рынка, именно это имеют в виду, когда говорят о“резервном запасе”. Сколько и какие производственные запасы должна иметьорганизация? Ответить на этот вопрос достаточно сложно. Торговец захочет иметькак можно больше готовой продукции, чтобы поскорее ее продать. Финансистпредпочитает не иметь никаких запасов, в крайнем случае немного исходныхматериалов, чтобы уменьшить омертвление денег. Производитель в идеале нуждаетсяв равном количестве всех видов запасов для того, чтобы не страдать отнерасторопности поставщиков, чтобы сделать независимыми друг от друга отдельныеэтапы производственного процесса и иметь возможность исполнять срочные заказыпотребителей. Кроме того, необходимо учитывать и стоимость хранения. Поэтомусуществует несколько подходов к управлению запасами.

Различаютсистемы управления с фиксированным количеством, системы с фиксированнымвременем или системы “точно вовремя”. Каждая из них имеет свои преимущества инедостатки.

Технологиякак внутренняя переменная имеет широкое значение и определяется как средствопреобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — вискомые продукты и услуги, по своей сути она представляет способ, которыйпозволяет осуществить такое преобразование. Технологические процессы весьмаразнообразны.

Существуетнесколько подходов к выделению их типов. Наиболее известные из них этоклассификация технологий Джоан Вудворд и Джеймса Томпсона.

Сутьклассификации Вудворд заключается в выделении трех следующих категорийтехнологий производственных фирм:

1.Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременноизготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Часто такоеизделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям илиявляется опытным образцом.

2.Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большогоколичества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой типпроизводства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей иконвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаютсяна базе технологии массового производства.

3.Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, котороеработает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового похарактеристикам продукта в больших объемах.

Томпсон,определяя “основную технологию” организации, как процесс, используемый дляадаптации или изменения материалов, которыми организация обменивается сокружающей средой, утверждает, что именно основная технология определяетструктуру.

Приэтом он выделяет три категории технологий:

1.Многозвенные технологии, которые характеризуются серией взаимозависимых задач идолжны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производстваявляются типичным образцом такого вида технологии.

2.Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких,например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят бытьвзаимозависимыми. Например, банковское дело — это посредническая технология,которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Технологиятуристических фирм также является примером посреднической технологии.

3.Интенсивная технология характеризуется использованием специальных приемов,навыков или услуг для того, чтобы произвести определенные изменения вконкретном материале, поступающем в производство.

Категории,предложенные Томпсоном, не так уж сильно расходятся с категориями Вудворд,Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некоторым формамнепрерывного производства. Посреднические технологии занимают промежуточноеместо индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Ими,в основном, пользуются когда возможна и эффективна хотя бы некотораястандартизация, но выпуск продукции не может быть полностью стандартизован.Посреднические технологии позволяют организациям использовать многочисленныевариации потребностей сторон, вступающих во временную связь, Интенсивныетехнологии эквивалентны индивидуальным техноло гиям. Их целью являетсядостижение максимальной гибкости производства,

Различияв терминологии объясняются в основном областью специализации авторов. Вудворд восновном занималась технологиями промышленных предприятии. Томпсона жеинтересовала более широкая схема, охватывающая все виды организаций. Врезультате, промышленные предприятия лучше всего описаны категориями Вудворд, акатегории Томпсона, как представляется, лучше всего подходят для технологий,относящихся к другим областям.

Нарядус этим, исходя из объемов производства, степени стандартизации продукции изадач, стоящих перед менеджерами, можно выделить следующие виды технологии: а)непрерывный процесс, б) процесс производства по специальным заказам, в)проектный процесс.

а)Непрерывный процесс или массовое производство. Если на рынке существует спросна определенный вид продукции и можно с уверенностью сказать, что этот спрос неуменьшится в дальнейшем, то производственный процесс будет наиболее продуктивени эффек тивен, если он будет специализирован (а не универсален). Такой видпроизводственного процесса носит название непрерывного ч типичен, например, длясборочных предприятий. Характеристики непрерывного процесса таковы: 1) малаяизменяемость продукции;

2)любая продукция проходит через один и тот же набор производственных операций;3) выпускаемая продукция не предназначена удовлетворять интересы определенногопотребителя; 4) оборудование имеет низкую переналаженность и не может бытьлегко использовано для решения других задач; 5) допускаетсямалоквалифицированный труд.

Таккак продукция обычно проходит операции в определенном порядке, задача менеджера— организовать беспрепятственное движение потока продукции через весьпроизводственный цикл. Сбой на каком-то одном этапе может повлечь за собойвыход из строя всей линии. Таким образом, надо принять меры, чтобы делатьотдельные этапы обработки независимыми друг от друга, т.е. балансировать линию.

б)Процесс производства по специальным заказам, или мелкосерийное производство,применим, когда рынок относительно мал или в будущем может уменьшиться, илиесли производятся разнообразные.товары. Этот тип производственного процессахарактеризуется следующими свойствами: 1) не все единицы продукции проходятчерез каждую операцию, существуют различия в технологии производства разнойпродукции; 2) производство ведется по индивидуальным заказам; 3) оборудованиеобладает высокой переналаживае-мостью и универсальностью, техника легко можетбыть приспособлена для решения другой задачи: 4) сочетаютсямалоквалифицированный и высококвалифицированный труд.

Процесспроизводства по специальным заказам ориентирован на конкретного потребителя.Обычно при таком процессе никто не занимается согласованием отдельных операций,поскольку выпускается различная продукция. Это означает, что планированиепроизводственных запасов, трудовых ресурсов, отдельных закупок не можетрассматриваться в отрыве от заказов потребителя, которые являются сигналом кзапуску всей производственной деятельности. Вместе с тем, некоторыепредприятия, выполняющие специальные заказы, не работают непосредственно наконкретного заказчика, и их производственный процесс имеет определенноесходство с непрерывным. Поступление заказов на различную продукциюпрогнозируется предприятием.

Задачаменеджера при заданных потребителем количестве, качестве и конструкциипродукции состоит в том, чтобы найти оптимальное комплексное решение,позволяющее сократить время выполнения заказа, снизить себестоимостьпроизводства, обеспечивая высокую степень эксплуатации оборудования и уменьшаяобъем незавершенного производства. При этом менеджеру следует придерживатьсянескольких правил. Первое правило — по возможности организовать выполнениеподразделениями фирмы нескольких видов работ. Второе правило — отдаватьприоритет тем работам, которые быстрее всего выполняются. На станциитехобслуживания, например, соблюдаются оба правила.

Передменеджером, если он пытается уменьшить время исполнения заказа, встает еще однапроблема. Одна из характеристик предприятий, работающих по специальным заказам,состоит в том, что это обычно предприятия общего профиля, а неспециализированные. Таким образом, их следует как-то подготовить к выполнениюочередного заказа. Затраты по подготовке можно уменьшить, если разбить работына группы и повысить степень переналаживаемости оборудования. В свою очередь,увеличение времени выполнения заказа не только причинит неудобство заказчику,но и приведет к дополнительным затратам. Чем больше продолжительность отдельныхвидов работ, тем больше затраты на незавершенную продукцию. Но самая труднаязадача менеджера — это принятие оперативных решений во время исполнениякаких-либо заказов, а в большей степени способность предвидения возможныхизменений требований заказчиков, основанных на пяти потребительских интересах,о которых говорилось выше. Менеджер должен быть готов к этим изменениям. Иногдаможет быть гораздо выгоднее взамен производственного процесса по специальнымзаказам организовать непрерывный процесс или перейти к проектному процессу.

в)Проектный процесс. Этот процесс наиболее продуктивен и эффективен в том случае,если спрос на продукцию очень мал (скажем, существует только один потребитель)или же продукция очень сложна или уникальна. Здесь неприменима специализация.Вся организация обычно ориентирована на выполнение одного проекта, на егореализацию направляются все производственные ресурсы. Примерами могут служитьпостройка космических кораблей, мостов, ремонт большой дорогостоящей техники,спасательные работы.

Проектныйпроцесс в чем-то сходен с производством по специальным заказам. Различиесостоит в объеме и сложности работ. Главной составляющей себестоимости такогопроизводства являются затраты на разработку, материалы и трудовые ресурсы.Важнейшая задача менеджера — минимизировать время выполнения всех работ вцелом, а это означает уменьшение времени на выполнение отдельных операции, нотакое, чтобы они не завершились раньше срока. Именно согласование отдельныхвидов работ имеет здесь главное значение, надо добиться, чтобы они выполнялисьточно к назначенному сроку.

Следуетотметить, что не всегда бывает возможно отнести конкретный процесс к какому-тоиз трех рассмотренных типов, так как обычно встречаются смешанные типытехнологических процессов.

Технологическиенововведения влияют на эффективность изготовления продукции, на скорость ееустаревания, на эффективность обработки информации, а также на то, какого родауслуги и новые продукты потребители ожидают от организации. Известны, например,случаи, когда маленькая фирма выпускала новую интегральную схему, что приводилок необходимости снимать с производства крупной фирмы целое изделие. Отсюдаследует, что организация должна быть в состоянии быстро реагировать на новыеразработки и сами предлагать нововведения. Эту необходимость быстрогореагирования на технологические нововведения можно подтвердить кратким перечнемпоследних новшеств, которые глубоко затронули организации и общество — этокомпьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология,робототехника, генная инженерия.

Культура организации

Культураорганизации, естественно, не существует отдельно от культуры общества. Причем,если речь идет о культуре, например, такой организации, как государство, то онасуществует в рамках мировой культуры. Однако в данном случае речь идет окультуре организации, как ее внутренней переменной. В последние годы интерес кактеоретиков, так и практиков менеджмента к этому вопросу резко усилился.Результатом стало появление многочисленных концепций корпоративной культуры,организационной культуры, внутрифирменной культуры и т.д.

Усилениевнимания связано прежде всего с тем, что возросло понимание того влияния,которое культура оказывает на эффективность организации. Успешно развивающиесякомпании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результатецеленаправленных усилий по развитию духа корпорации.

Анализируяразличия в культуре медленно растущих предприятий и быстро растущихпредприятии, можно сделать следующие выводы:*

— медленно растущие предприятия являются предприятиями, ориентированными преждевсего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущейнеуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени наутверждение собственной позиции могут быть существенными. Возможно, этипредприятия должны слишком много заниматься самими собой;

— быстро растущие предприятия, напротив, ориентированы скорее на достиженияпоставленных задач, сотрудники уверены в себе,

Цели организации

Правильноеформулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешностьрешения.

Фирмаили коммерческая организация имеет своей главной, стратегической цельюполучение прибыли. Это ее ключевой показатель. Принятый в 1995 г. Гражданскийкодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческихорганизаций является извлечение прибыли.

Однакодостижение этой цели связано с необходимостью производить для рынка товары иуслуги. Причем не производство вообще, а производство только той продукции иуслуг, которые необходимы потребителю. При этом менеджмент решает три задачи:получение прибыли; сокращение себестоимости; расширение рыночного сегмента.

Выделяюттри основных типа ориентации фирмы на прибыль:

1)ее максимизацию; 2) получение “удовлетворительной” прибыли;

3)“минимаксимизацию” прибыли.

1.Максимизация прибыли. Смысл этой ориентации состоит в получении максимальновысокой прибыли в каждой деловой сделке, как за счет внутренних резервов, так иза счет (выбора) покупателей. Эта цель не может считаться оправданной с точкизрения ее социальных последствий. Поэтому как долгосрочная стратегия фирмы, онав таком виде применяется относительно редко. Но дач краткосрочной, тактическойзадачи эта ориентация используется в основном в сферах быстрого экономическогороста. Политика мак симизации прибыли по всем видам деятельности может являтьсязаконной с юридической точки зрения, только если положение компании не являетсямонопольным.

2.Получение “удовлетворительной” прибыли. Эта стратегическая цель, суть которойсостоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”,если будет учитываться степень риска. Ориентиром для фирмы в этом случаестановится при быль, которую можно было бы получить при применении данногокапитала в какой-нибудь другой отрасли. “Удовлетворительная” прибыль имееттенденцию к снижению до такого уровня, который не привлечет слишком многоконкурентов в эту отрасль, но и ж потребуется вмешательство органов, следящихза тем, чтобы пози ция фирмы в отрасли не стала монопольной.

3.“Минимакснмизация” прибыли. Одна из важных задач менедж мента — создаватьусловия, необходимые для дальнейшего успеш ного функционирования организации.Именно поэтому основным принципом и ориентиром менеджмента является немаксимизации прибыли, а успешное элиминирование (устранение) влияния рисковыхситуаций. Та или иная операция организации должна приносить такую прибыль,которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств, создающих реальнуювозможность преодолевать возможные риски будущего. При следовании этомуварианту ориентации стремятся достичь максимум прибыли, но не по всем позициям,как в первом случае. При принятии решении берется в расчет не только степеньриска, как во 2-м случае, но и необходимость страхования от возможных потерь.Поэтому этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов нарядус минимизацией максимума потерь.

Иногдацель фирмы определяется неприбыльной мотивацией. Это вовсе не означает, что вданном случае фирму не интересуют ее финансовые дела. Как и в предыдущихслучаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Тольковместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

 удовлетворениепотребителя или пользователя услуг;

 позицияна рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

 условияблагосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

публичнаяответственность и имидж организации;

техническаяэффективность, высокий уровень производительности труда, придание особоговнимания научным исследованиям и разработкам;

минимизацияиздержек производства и т.д.

Показателии недостатки в постановке некоторых целей организации приведены в табл. 2.2.

Достижениеприбыли, как стратегической цели осуществляется, как уже говорилось, с учетомадаптации к внешней и внутренней среде бизнеса. Поэтому в каждый конкретныйпериод времени фирма может ставить перед собой цели, производные от стратегической.Кроме того, цели и задачи различаются по срокам и функциям, т.е. свои задачиставятся перед каждой функциональной областью менеджмента и, следовательно,соответствующими подразделениями.

Какизвестно, в соответствии с общими функциями управления менеджмент делится натри составные части: производственный менеджмент, маркетинг и финансовыйменеджмент.

Производственныйменеджмент, в свою очередь, подразделяется на ряд функциональных областей —производство, управление персоналом (иногда его рассматривают как отдельнуюсоставную часть менеджмента), техническая служба, снабжение, НИОКР, кадроваяслужба, каждая со своей стратегической ориентацией, своими специфическимицелями (табл. 2.3).

Хорошаяорганизация производства не гарантирует автоматических успехов фирмы. Однакопри плохой организации невозможно достичь успехов, ибо стоимость производстваобычно составляет 50-70% от цены продаваемой продукции.

Вполнеочевидно, что цели производства определяются главным образом потребителем итесно взаимосвязаны с маркетингом и финансовым менеджментом. Для определенияцелей менеджмента можно выделить пять условии реализации товара или услуг, вкоторых заинтересован потребитель: 1) функциональное предназначение и качество;2) количество; 3) цена; 4) сроки поставки; 5) сервис.

1.Функциональное предназначение и качество. В случае приобретения автомобилянеобходимо быть уверенным, что он обладает приемлемым качеством. В то же времяавтомобиль должен выполнять требуемые функции и быть на ходу в различныхусловиях. Разумеется, это самое главное. Функции, которые может выполнятьизделие, должны соответствовать представлениям о них покупателя. В то же времякачество изделия должно быть таковым, чтобы функции выполнялись с определеннойнадежностью.

Соответствиепродукции необходимым стандартам по качеству и функциональности в фирмепроверяется специальной группой, занимающейся новой продукцией. Конструкторскоерешение должно обеспечивать функциональность продукции, а в результатепроизводственного процесса должно получится изделие, соответствующееконструкторскому решению.

2.Количество. Потребитель нуждается в совершенно определенном количестве товарови услуг. Например, если используется слишком мало локомотивов, то это приводитк простою других транспортных средств, если, наоборот, слишком много — кнеобоснованному удорожанию услуг железной дороги. Всегда существует проблемасоответствия количества выпускаемой продукции количеству, требующемуся нарынке. Перепроизводство приводит к убыткам, а недопроизводство — к потере потенциальнойприбыли.

3.Цена. Большинство потребителей ограничены в своих доходах и поэтому за те илииные товары могут заплатить лишь определенную сумму. Например, цена нажелезнодорожные перевозки должна быть сравнима с иенами конкурирующих службперевозок, автомобильных или авиа. Если цены будут слишком высокими,потребитель предпочтет альтернативную перевозку. Кроме того, менеджмент долженбыть ориентирован и на снижение себестоимости. На базе системы расчета иконтроля себестоимости осуществляются меры по экономии затрат.

4.Сроки поставки. Покупатель хочет получить тот или иной товар или услуги вопределенное время. Требования покупателя по срокам поставки должны учитыватьсяпри установлении сроков выполнения работ. Каждый заказ должен быть выполнен заопределенное время. Это требует наблюдения за выполнение".] всех операций,проводящегося непрерывно или по расписанию. Должна предоставляться информация,что не сделано вовремя и ночей '. что сделано раньше срока, какие возможны путиисправлении и доработок.

5.Сервис. Это понятие входит в обязательства фирмы по рсмо" у или заменеотдельных деталей ее продукции в случае их нгйгнд -творительной работы. То естьфирма берет на себя ответственное ь за поддержание работоспособности изделия втечение всего врем ни эксплуатации. Роль менеджера состоит в том, чтобы достиг”” все эти перечисленные цели настолько результативно и эффект” но, насколькоэто возможно. Питер Ф. Друкер в связи с этим от ятил, что результативностьпоказывает степень достижения требуемых целен при минимальных затратах илиусилиях.* При резулыа-тивном руководстве на основе использования фиксированногообъема ресурсов получают большой объем продукции. Однако более важным дляменеджера является правильное определение целей, на достижение которых необходимососредоточить деятельность фирмы. Правильный выбор целей определяетэффективность деятельности. Результативный менеджер делает правильно, аменеджер, действующий эффективно, делает правильное дело. Без эффективностирезультативность мало что значит. Можно работать весьма производительнокакое-то время, но неправильный выбор целей приводит к нулевому эффекту.

Следуетотметить, что наряду с целями определяются и задачи. т.е. предписания работ,которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранееопределенные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности и находятотражение в должностной инструкции и рассматриваются при этом как Heotlxu-димыи иклад в достижение целейорганизации.

Стратегическое управление кадровойполитикой предприятия. Роль кадровых служб в управлении трудовыми ресурсами.

Концепциюдолгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, можно реализовать спомощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способенсогласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников. Сущностькадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставлениелюдям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве всоответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровоепланирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ееперсонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, внужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, которыйнеобходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровоепланирование должно создавать условия для мотивации более высокойпроизводительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первуюочередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей игарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадровогопланирования является учет интересов всех  работников организации.

Следуетпомнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано вобщий процесс планирования в организации.

Кадровоепланирование должно дать ответ на следующие вопросы:

сколькоработников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

какимобразом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесениясоциального ущерба?

каклучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

какимобразом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работи поддержания их знаний в соответствии с запросами их производства?

какихзатрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Целии задачи кадрового планирования подразделяются:

1.Кадровые стратегии. Разработка основ будущей кадровой политики организации.Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников.Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ иадаптации их знаний к изменяющимся условиям производства.

2.Кадровые цели. Определение конкретных целей организации и каждого работника,вытекающих из кадровой стратегии. Достижения максимального сближения целейорганизации и индивидуальных целей работающих.

3.Кадровые задачи. Обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, внужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, которыйнеобходим для достижения целей.

4.Кадровыемероприятия. Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретныхцелей организации и каждого работника. Определение затрат на реализацию планакадровых  мероприятий.

Кадровоепланирование реализуется посредством осуществления целого комплексавзаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы сперсоналом.

Структура типового оперативного планаработы с персоналом в организации

1.Собрать информацию о персонале.

2.Определить цели планирования производства.

3.Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планированияпроизводства.

4.Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования (Если нет, то проверитьдополнительно и, если надо, сформулировать цели заново и вернуться к пункту2).

5.Спланировать потребность в персонале.

6.Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала.

7.Спланировать использование персонала.

8.Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала.

9.Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение.

10.Спланировать расходы на персонал организации.

11.Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования (если да, топереходим к пункту 3).

Особуюи основную роль в кадровой политике играют кадровые службы. По своим функциям,уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службамнедостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачислениеработников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию(трудовые книжки).

Задачасостоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры поразработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, они должныоказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированныхработников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности исовершенствования оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже нерассматривается как чисто административная, осуществляющаяся независимо отдругих управленческих функций. Она должна знать хозяйственные потребностиорганизации и в связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции сдругими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людейв бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудовогопотенциала, благоприятный психологический климат. Создаются своего родаинфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня,которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров изамещении должностей. Т.е. происходит процесс, когда функция управлениячеловеческими ресурсами меняется от пассивного содействия к активному участияхозяйственных решений, и в конечном итоге в организации достигается консенсус.

Основусодержания работы кадровых служб составляют:

формированиекадров организации (планирование, отбор, и наем, высвобождение, анализтекучести и т.д.);

развитиеработников (профессиональная ориентации и переподготовка, аттестация и оценкаперсонала, организация продвижения по службе);

совершенствованиеорганизации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

Ворганизации должна быть разработана стратегия управления человеческимиресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, егообновление и совершенствование, развитие мотивации.

Планированиелюдских ресурсов в действующей организации начинается с оценки их наличия, т.е.с диагностики персонала организации. Определяется количество человек, занятых ввыполнении каждой операции, оценивается образовательный, квалификационныйуровень работников, поло — возрастные характеристики персонала. Составляетсяконкретная карточка обеспеченности трудовыми ресурсами данной организации.Далее прогнозируется количественное и качественное изменение трудовых ресурсов всвязи с краткосрочными и долгосрочными целями организации. Оценив свои будущиепотребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.

Потребности- это цель, программа — средство ее достижения. Она должна включать конкретныйграфик и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижениюработников, требующихся для реализации целей организации.

Длятого, чтобы нанять соответствующих работников руководство должно в деталяхзнать какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные иобщественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализасодержания работы. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных,технических и административных специальностей создает надежное основание дляпринятия будущих решений о найме, отборе, назначение зарплаты, оценкидеятельности и повышении в должности.

Методыанализа содержания работы:

-наблюдениеи регистрация всех выполняемых действий;

-собеседованиес работником или его непосредственным начальником;

-заполнениевопросника или описание работы и требований к ней самим работником.

Наборзаключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должностейспециальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нееработников. Необходимый объем работы по набору определяется разницей междуналичием рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такиефакторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнение по истечению срокаконтракта, расширение сферы деятельности организации. Набор ведут из внешних ивнутренних источников. К средствам внешнего отбора относятся: публикацииобъявлений в газетах и профессиональных журналах, запросы агентов потрудоустройству и фирм, поставляющих руководящие кадры и т.п.

Входе отбора отбираются наиболее подходящие кандидаты из резерва, созданного входе набора. При отборе учитывается образование, квалификация, опытпредшествующей работы, личные качества, навыки налаживания отношений,совместимость с начальниками и подчиненными.

Ктрем методам сбора информации при отборе относятся: испытания, собеседования,центры оценки.

Существуетмножество видов различных испытаний, которые позволяют предсказатьэффективность выполнения кандидатом конкретной работы. Среди них:

-измерениеспособности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, демонстрацияумения работать, речевых способностей;

-оценкапсихологических характеристик (уровня интеллекта, энергичности,заинтересованности, откровенности, уверенности в себе, эмоциональнойустойчивости);

-заполнениезаявлений с конкретными сведениями о стаже предыдущей работы, зарплате,образовании, хобби и т.д.

Вцентрах оценивают способность к выполнению задач, связанных с работой, методамимоделирования. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать,настойчивость, навыки межличностных отношений, умение принимать решения,общаться с подчиненными, проводить совещания, устанавливать приоритет и т.д.

Кпрочим методам отборочных центров относятся устные доклады группе слушателей,исполнение заданной роли, психологические тесты, официальное интервью.

Собеседованиеявляется наиболее широко применяемым методом отбора. Точность этого методаотбора повышается, если использовать структурированные интервью состандартизированными и записанными вопросами и ответами.

Собеседованиенеобходимо сконцентрировать на вопросах непосредственно относящихся к даннойработе.

Общиерекомендации эффективного проведения собеседования:

1.становить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность чувствовать ему себясвободно.

2.Концентрировать внимание на требованиях к работе.

3.Не оценивать по первому впечатлению, получите всю информацию.

4.Подготовить комплект  структурированных вопросов, которые будут задаваться всемкандидатам.

Дляпринятия объективного решения сравнивают информацию, полученную в ходе анализарекомендательных писем, анкет, испытаний, проведения собеседований и т.д.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалыс сайта www.shpori4all.ru/