Реферат: Теория конкурентных преимуществ фирмы

Нижегородский государственный университетим. Н.И. Лобачевского

Экономический факультет

Кафедра экономической теории

Введение

Спецификапроблемы конкуренции заключается в том, что на одном поле встречаются фирмысамого разного типа. Реальная конкурентная среда сильно отличается от модели,разработанной классической западной экономической наукой, где совершеннаяконкуренция, монополистическая конкуренция и олигополия, существуют поотдельности. Например, если имеет место олигополистическая конкуренция, топрисутствуют пять игроков и больше никого нет. В реальной жизни ничего этого небывает, все перемешано, реально существует сообщество компаний.

Проблемаконкуренции и конкурентоспособности одна из стариннейших тем в экономическойтеории. Еще Адам Смит говорил, что невидимая рука управляет миром, и рыночнаяэкономика потому не разваливается, что конкуренция все расставляет на свои места,и люди стремящиеся лишь удовлетворить свои собственные интересы, в конечномитоге работают на благо общества. Однако до начала 70-х годов, несмотря набольшое внимание к тематике конкурентоспособности, новых идей в ее разработкубыло привнесено очень мало. Радикальный прорыв в этой области связан с именемодного человека, ныне живущего, очень преуспевающего – Майкла Портера. Этопрофессор Гарварда и известнейший бизнес-консультант.

Болеераспространенный и показательный критерий цена \ качество. Это очень похоже нанаше бытовое представление, что за определенную цену мы можем рассчитывать навысокое качество товара. Например, если в деньгах ограничен, то естественно“высший класс” не получишь. Эта ситуация очень понятна и наглядна, и казалосьбы объясняет ситуацию с “Газелью”. Но с другой стороны, разве других дешевыхпродуктов мало? Разве “Волга” намного дешевле и технически боле совершенна чем“Москвич”? Однако, у “Москвича” на рынке мы наблюдаем полный провал.

Впропорциях меду ценой и качеством очень сложна, особенно в отношении качестватовара.

Качество– это не просто многомерный показатель. К потребителю он разными своимисторонами поворачивается. Смешная ситуация: коэффициенты, которые расставлялиэксперты, объективно не могли быть объективными. Для одной группы потребителейнаиболее важными являются одни характеристики, у другой группы – иная системаприоритетов. Степень многомерности этой характеристики, как правилонедооценивалась.

§1. Сущность конкурентных преимуществфирмы

Оценкаотраслевой привлекательности и конкурентных возможностей фирмы на основеанализа цепочки ценностей, дает возможность определить позицию бизнеса вотрасли, а также определить ее реальное конкурентное преимущество, выражающеесяв превышении среднеотраслевого уровня доходности.

Понятиеконкурентных преимуществ фирмы

Конкурентныепреимущества  фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с такназываемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другимипродавцами аналогичной продукции, фирмами – потенциальными конкурентами,производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции.Их можно рассматривать как основные рыночные силы.

Аналитическуюконцепцию воздействия основных конкурентных сил можно представить в видеследующей схемы (рис.1). [11, c.63]

Модельпяти сил (направлений) конкуренции – это эффективный метод анализа основныхконкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель даетвозможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и наэтой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который внаибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил иодновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентныхпреимуществ.

Какимобразом фирма отстаивает свои преимущества в противодействии основнымконкурентным силам? Каковы особенности этого процесса в современных российскихусловиях?

Конкурентнаясила поставщиков экономических ресурсов  определяется в первую очередь уровнемцен и качеством поставляемых ресурсов. Особое значение это направлениеконкуренции приобретает в том случае, когда доля покупаемых ресурсов виздержках производства продукции велика, и от их качества во многом зависиткачество конечной продукции фирмы. Позиции поставщиков ресурсов усиливаютсятакже и в том случае, когда их предложение ограничено, что дает возможностьпоставлять ресурсы на менее выгодных для покупателей условиях. В свою очередь,усилению конкурентных позиций фирм-потребителей ресурсов способствуетрасширению круга поставщиков, включая возможность переключения фирмы наимпортные поставки ресурсов на более выгодных условиях.

Однимиз наиболее эффективных методов усиления позиции фирм-покупателей ресурсовявляется поведение стратегии, направленной на установление контроля надфирмами-производителями сырья или поставщиками комплектующих изделий путемсоздания вертикально-интегрированных компаний. К положительным моментамвертикальной интеграции относятся: большая защищенность от колебаний цен наресурсы, большая надежность поставок, а также более эффективная координацияразличных этапов производства, объединенных в единую технологическую цепочку.

Вусловиях современной России вертикальная интеграция получает значительноеразвитие посредством создания холдингов или финансово-промышленных групп.

Конкурентнаясила покупателей  возникает вследствие того, что покупатели(торгово-посреднические фирмы, предприятия-потребители инвестиционных товаров,а также физические лица – конечные покупатели потребительских товаров)оказывают воздействия на фирмы-производители во многих случаях стремятсяуглубить дифференциацию производимой продукции с тем, чтобы занять новые нишина рынке и снизить свою зависимость в первую очередь от покупателей крупныхпартий товаров.

Немаловажноезначение, особенно в условиях России, имеет расширение прямых поставок спредприятий, минуя торгово-посредническую сеть, предоставление отсрочек поплатежам за приобретенную покупателями продукцию, применение различных схемльготного кредитования физических – конечных потребителей товаров.

фирмы из других областей,

предлагающие товары-заменители

/>

силы конкуренции возникают

в результате попыток аутсайдеров

завоевать покупателей

своей продукции

/>

 

/>поставщики экономических ресурсов

покупатели

силы

конкуренции

возникают                                                                                                         

в резуль-

тате конт-

/>роля за

условиями

сделок со

стороны

поставщика

силы

конкуренции

возникают                                                                                                         

в резуль-

тате конт-

роля за

условиями

/>сделок со

стороны

покупателя

соперничество

/>между конкурирующими продавцами

/>силы конкуренции возникают в результате стремления соперников занять лучшую позицию на рынке и получить преимущество над конкурентами

силы конкуренции возникают

в результате попыток угрозы входа на рынок новых соперников

/>

потенциально новые на рынке фирмы

Рис. 1. Модель пяти сил (направлений) конкуренции

Однимиз наиболее эффективных средств усиления позиций фирм-производителей вотношении покупателей является применение стратегии расширения сферыдеятельности фирм за счет приобретения торгово-посреднических компаний илиустановления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечнымипотребителями их продукции, то есть сбытовой сетью (каналами сбыта).

Силафирм, потенциально готовых выйти на данный рынок товаров и услуг,  определяетсятем, что появление новых фирм на нем приводит к перераспределению рынка (илиего сегмента), обострению конкуренции и снижению цен. Реальность проникновенияновых фирм на рынок зависит от уровня входных барьеров, препятствующих такомупроникновению. Суть их состоит в том, что они могут вызвать повышение размеровпервоначальных капиталовложений или увеличение степени риска для новых фирм. Квходным барьерам относятся  монополизация рынка, эффект масштаба (приувеличении объема выпуска суммарные издержки производства единицы продукцииснижаются), патентно-лицензионная защита ключевых технологий и ноу-хау,контроль над ограниченными видами экономических ресурсов и лучшими каналамисбыта. В условиях России дополнительные барьеры связаны с криминогеннымвлиянием на рынок, в том числе с разделом сфер влияния между криминальнымиструктурами.

Конкурентнаясила фирм, производящих товары-заменители, зависит прежде всего от соотношенияцен на изделия-оригиналы и товары-заменители, а также от различий в ихкачественных характеристиках. Противодействие конкуренции со сторонытоваров-заменителей – это прежде всего улучшение качества производимых изделий,поддержание на приемлемом уровне цен на изделия-оригиналы, а также придание имтаких уникальных свойств, которые затрудняют переход к использованиютоваров-заменителей. В России наибольшая угроза со стороны товаров-заменителейвызвана расширением импорта товаров, производство которых не освоеноотечественными производителями, а в частности отдельных видов продовольственныхтоваров, медикаментов, аудио- и видеотехники, промышленного оборудования.

Силасоперничества между компаниями, производящими аналогичные товары и услуги,является основной силой (направлением) конкурентной борьбы, так как в наиболееконцентрированном виде выявляет успехи и неудачи фирмы в обеспечениидополнительных конкурентных преимуществ. При этом конкуренция между фирмамиприобретает специфические черты в зависимости от ряда факторов. Она имеетнаиболее созидательный и плодотворный характер, если на рынке уже сложиласьконкурентная среда, так как в этих условиях конкурентная борьба приводит квыпуску фирмами новых видов продукции, расширению круга оказываемых ими услуг,внедрению новых технологий. Однако в России конкурентная среда только начинаетскладываться и во многих секторах экономики еще сохраняется олигополистическаяструктура рынка, унаследованная от административно командной системы.

Конкуренцияпринимает явно выраженный наступательный, агрессивный характер, когда споявление новых видов товаров формируются новые сегменты рынка, проникновениена которые сулит возможность получать высокую прибыль. В этих условиях болеекрупные фирмы, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют агрессивно,скупая более мелкие фирмы, внедряя на них новые технологии и расширяя выпуск продукциипод своей торговой маркой. В России подобный характер конкуренции приобретает втех пока немногочисленных отраслях экономики, которые раньше других вышли изкризиса (так называемые точки роста), ориентированны на реальныйплатежеспособный спрос и где в этой связи конкурентная борьба принимаетагрессивный характер.

Наконец,конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный и драматический характер вдепрессивных отраслях с высокими выходными барьерами, то есть когда затраты науход с рынка (консервацию производства, выплату компенсации увольняемомуперсоналу и т.д.) превышают расходы, связанные с продолжением конкурентнойборьбы. Оказавшиеся в тяжелом финансовом положении фирмы вынуждены проводитьоборонительную стратегию, стремясь удержаться на плаву, сохранить свою нишу нарынке даже в условиях падающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал.Подобная ситуация характерна для многих отраслей современной России.

Всеосновные направления укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение приразработке ими долгосрочной стратегии, которая в современных российскихусловиях имеет ряд особенностей по сравнению со стратегиями фирм,функционирующих в условиях развитой рыночной экономики. Во-первых, целевойустановкой фирм часто является не только обеспечение устойчивой прибыли, но исохранение занятости, чтобы избежать обострение социальной напряженности.Во-вторых, резко повышенная степень и специфический характер рисков принимаемыхрешений, к которым в первую очередь относятся частные изменения в государственнойфинансово-кредитной, налоговой, таможенной политике, а также низкаяплатежеспособность покупателей продукции фирмы, включая государственныеведомства и учреждения.

2.  Источники конкурентного преимущества.

Конкурентноепреимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняетотдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонныепереговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя,ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы, а финансистынаращивают капитал.

Посредствомэтой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов.Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовызаплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышаетсовокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Чтобыполучить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателямпримерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками(стратегия меньших издержек), либо действовать так. Чтобы давать покупателямтовар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегиядифференциации).

Видыдеятельности при конкуренции в какой-либо данной отрасли можно разделить накатегории, как показано на рисунке 3. Они объединены в так называемую цепочкуценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вкладв потребительскую стоимость. Их можно условно разделить на две категории:первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживаниетовара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то:технологией, людскими ресурсами и т.д., или обеспечение функций инфраструктурыв поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Длякаждого вида деятельности требуются покупные «компоненты», людскиересурсы, сочетание тех или иных технологий, а в основе лежит инфраструктурафирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.

ИНФРАСТРУКТУРА ФИРМЫ

(т.е. финансовая деятельность, планирование)

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ СНАБЖЕНИЕ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ

ПОСТАВОК

СЫРЬЯ И Т.П.

ВЫПУСК

ПРОДУКЦИИ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ

СБЫТА

ПРОДУКЦИИ

МАРКЕТИНГ

И ПРОДАЖА

ПОСЛЕ-

ПОДАЖНОЕ

ОБСЛУЖИ-

ВАНИЕ

Рис.3

Избраннаяфирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняетотдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отрасляхконкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентногопреимущества. Так. В производстве печатных прессов для успеха обязательныразвитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание; впроизводстве же моющих средств главную роль играет реклама, так как процессизготовления здесь не сложен, а о послепродажном обслуживании и речь не идет. [11, c.60]

Фирмыполучают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнениядеятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства.Например, швейцарские фирмы. Выпускающие шоколад, добились признания в мире,так как первые ввели ряд новых рецептур (в том числе сливочный шоколад) иприменили новые технологии (например, непрерывное перемещение шоколадноймассы), существенно улучшившие качество готовой продукции.

Нофирма _ это не только сумма всех видов деятельности. Цепочка ценности фирмы –это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существую связи.Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет настоимость или эффективность других. Связи часто приводят к тому, чтодополнительные затраты при «подгонке» отдельных видов деятельностидруг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции икомплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизитьрасходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки всоответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Наличиесвязей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорватьсроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырьяи комплектующих, вспомогательная деятельность (например, пусконаладные работы)были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставкутовара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т.е.большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т.п.). Согласование связанныхдруг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, даетболее четкую информацию (что облегчает управление) и позволяет замещатьдорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями вдругом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимоедля выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение дляконкурентного преимущества. Например, такое согласование  существенно сокращаетвремя разработки запуска в производство новых товаров, а также приемов заказа идоставки товаров.

Тщательноеуправление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества.Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы – конкуренты могут их незаметить. Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложныеорганизационные процедуры,  и принятие компромиссных решений во имя выгоды вдальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются(такие случаи редки).

Длядостижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности какк системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путемперестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельностичасто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.  Пример тому –производство электробытовой аппаратуры. Японские фирмы по выпускуфотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные камеры –зеркалки на поток, внедрив автоматизированное массовое производство и впервые вмире наладив массовую продажу таких фотоаппаратов.

Цепочкаценности отдельной фирмы, применяемая при конкуренции в данной отрасли, входитв более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности(рис.4). В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий,  оборудования иуслуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозьцепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупнымэлементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнениисвоей деятельности.

Конкурентноепреимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма можеторганизовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разныевиды деятельности фирмы, но и обусловливают взаимную зависимость фирмы,смежников и каналов сбыта. Фирма может добиться конкурентного преимущества,лучше организовывая эти связи. Регулярные и своевременные поставки могутснизить операционные расходы фирмы и позволить уменьшить требуемый уровеньзапасов. Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь неограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов; сюда же входят НИОКР,послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И сама фирма, иее смежники, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют распознать ииспользовать такие связи. Способность фирм данной страны использовать связи споставщиками и покупателями в своей стране в немалой степени объясняетконкурентные позиции страны в соответствующей отрасли.

Цепочкаценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш виздержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (посравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многиеменеджеры рассматривают издержки слишком узко, замыкаясь на производственномпроцессе. Однако фирмы, лидирующие за счет затрат, добиваются выигрыша и путемразработки новых, более дешевых товаров, применение менее дорогого маркетинга,снижение расходов на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в издержках извсех звеньев цепочки ценности. Кроме того, для получения выигрыша по издержкамчаще всего требуется тщательная «подгонка» не только связей споставщиками и торговой сетью, но и внутри фирмы.

/>

/>

/>/>

/>/>

ЦЕПОЧКИ

ЦЕННОСТЕЙ

ПОСТАВЩИКОВ

ЦЕПОЧКА

ЦЕННОСТИ

ФИРМЫ

ЦЕПОЧКИ

ЦЕННОСТИ

КАНАЛОВ

СБЫТА

ЦЕПОЧКИ

ЦЕННОСТИ

ПОКУПАТЕЛЕЙ

Рис.4

Цепочкаценности также помогает понять резервы для дифференциации. Фирма создает особуюценность для покупателя (а в этом и заключается смысл дифференциации), если онадает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он неможет получить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация есть результаттого, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют надеятельность покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения,каждая из которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из нихпоказывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный товарприменяется(скажем, компьютер, используемый для приема заказов, или средстводля стирки одежды). Создание дополнительной ценности на этом уровне можноназвать дифференциацией первого порядка. Но практически все товары оказывают напокупателя гораздо более сложное влияние. Так, конструктивный элемент, входящийв продукт, приобретенный покупателем, должен быть оприходован и – в случаеотказа во всем изделии – отремонтирован как часть товара, проданного конечномузаказчику. На каждом этапе такого косвенного влияния товара на деятельностьпокупателя открываются новые возможности для дифференциации. Кроме того, почтивсе виды деятельности фирмы тем или иным образом влияют на покупателя. Например,разработчики фирмы-смежника могут помочь встроить комплектующее изделие вконечный продукт. Такие связи высокого порядка между фирмой и клиентами – ещеодин потенциальный источник дифференциации. [9, c.67]

Вразных отраслях база для дифференциации разная, и это имеет большое значениедля конкурентного преимущества стран. Существует несколько четко различающихсятипов отношений «фирма-клиент», и фирмы разных стран используютразличные подходы, совершенствуя их. Шведские, немецкие и швейцарские фирмычасто добиваются успеха в тех отраслях, где требуется тесное сотрудничество спокупателями и предъявляются большие требования к послепродажному обслуживанию.Напротив, японские и американские фирмы процветают там, где товар болеестандартный.

Концепцияцепочки ценности позволяет лучше понять не только типы конкурентногопреимущества, но и роль конкуренции в его достижении. Сфера конкуренции важнапотому, что она определяет направления деятельности фирмы, способы выполненияэтой деятельности и конфигурацию цепочки ценности. Так, избрав узкий целевойсегмент рынка, фирма может точно подогнать свою деятельность к требованиямэтого сегмента и за счет этого потенциально получить выигрыш в затратах или вдифференциации по сравнению с конкурентами, работающими на более широкий рынок.С другой стороны, прицел на широкий рынок может дать конкурентное преимущество,если фирма способна действовать в разных сегментах отрасли или даже внескольких взаимосвязанных отраслях. Так, немецкие химические компании(БАСФ,«Байер», «Хёхст» и др.) конкурируют в выпуске самойразнообразной химической продукции, но отдельные группы продукции выпускаютсяна одних и тех же заводах и имеют общие каналы сбыта.

Немаловажнаяпричина конкурентного преимущества – в том, что фирма выбирает сферу конкуренции,отличную от той, что выбрали конкуренты(иные сегмент рынка, регион мира), илисоединяя продукты родственных отраслей. Например, швейцарские фирмы по выпускуслуховых аппаратов сосредоточились на аппаратах с большей мощностью,предназначенных для людей с серьезными нарушениями слуха, благодаря чемупревзошли американских и датских конкурентов, работающих по более широкомуфронту. Другой распространенный прием усиления конкурентного преимущества –быть в числе первых фирм, перешедших к глобальной конкуренции, в то время какдругие отечественные фирмы еще ограничиваются внутренним рынком. Странабазирования играет важную роль в том, как именно проявляются эти различия всфере конкуренции.

3. Удержание конкурентных преимуществ.

То,как долго можно удерживать конкурентные преимущества, зависит от трех факторов.Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Существует целаяиерархия источников конкурентного преимуществ с точки зрения их удерживаемости.Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольнолегко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества,найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья,  или же свести их на нет,выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер.

Преимуществаболее высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основеуникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленноймаркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, чтоменять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительноевремя. Им присущи определенные особенности.

Во-первых,для того чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки испособности – специализированный и более тренированный персонал, соответствующеетехническое оснащение и во многих случаях тесные связи с главными клиентами.

Во-вторых,преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных иинтенсивных капитальных вложений в производственные мощности, вспециализированное обучение персонала, зачастую сопряженное с риском, впроведении НИОКР им в маркетинг. Выполнение некоторых видов деятельности(реклама, сбыт продукции) создает материальные и нематериальные ценности –репутацию фирмы, хорошие отношения с клиентами и базу специальных знаний. Частопервой реагирует на изменившуюся ситуацию та фирма, которая дольше, чемконкуренты, вкладывала средства в эти виды деятельности. Конкурентам придетсявкладывать столько же средств, если не больше, чтобы получить такие же преимущества,или изобретать способы достижения их без таких крупных расходов. Наконец, занаиболее долго удерживаемыми преимущества стоит сочетание крупныхкапиталовложений с более высоким качеством выполнения деятельности, что придаетпреимуществам динамичный характер. Постоянные инвестиции в новые технологии,маркетинг, развитие сети фирменного обслуживания по всему миру или в быстроюразработку новых товаров еще больше осложняют конкурентам задачу. Преимуществаболее высокого порядка не только дольше сохраняются, но и связаны с болеевысоким уровнем продуктивности.

Преимуществана основе лишь уровня издержек, как правило, не стойки, как на основедифференциации. Одна из причин этого заключается  том, что любой источникснижения затрат, как бы прост он ни был, может разом лишить фирму преимуществапо части расходов. Так, если рабочая сила дешева, можно обойти фирму с гораздоболее высокой производительностью труда, в то время как в случаедифференциацией, чтобы обойти конкурента, нужно, как правило, предлагать такойже набор товаров, если не больший. Кроме того, преимущества на основе толькозатрат более уязвимы еще потому, что появление новых товаров или другие формыдифференциации могут уничтожить преимущество, полученное при производствестарых товаров.

Втораяопределяющая удерживаемости конкурентного преимущества – количество имеющихся уфирм явных источников конкурентного преимущества. Если фирма опирается толькона какое-либо одно преимущество (скажем, менее дорогую конструкцию или доступ кболее дешевому сырью), конкуренты постараются лишить ее этого преимущества илинайти способ обойти его, выгадав на чем-нибудь другом. Фирмы, долгие годыудерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществво всех звеньях цепочки ценности. Так, японские малогабаритные копировальныеаппараты имеют современные конструктивные особенности, повышающие удобствоиспользования, они дешевы в производстве благодаря высокой степени гибкойавтоматизации, продаются через широкую сеть агентов (дилеров) – это обеспечиваетболее многочисленную клиентуру, чем традиционная прямая продажа. К тому же ониимеют высокую надежность, что снижает  расходы на послепродажное обслуживание.Наличие у фирмы большего числа преимуществ перед конкурентами значительноосложняет последним задачу.

Третьяи самая важная причина сохранения конкурентного преимущества – постояннаямодернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнувпреимущества, будет почивать на лаврах, практически любое преимущество современем будет скопировано конкурентами. Если хочешь сохранить преимущество,нельзя стоять на месте: фирма должна создавать новые преимущества, по меньшеймере, с такой же скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Главнаязадача – неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиесяпреимущества, например более эффективно эксплуатировать производственныемощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентамбудет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшатьсобственные показатели, на что у них может просто не хватить сил.

Темне менее в конечном счете для того, чтобы удержать конкурентное преимущество,необходимо расширять набор его источников и совершенствовать их, переходить кпреимуществам более высокого порядка, которые дольше сохраняются. Именно такпоступили японские автомобильные фирмы: первоначально они вышли на зарубежныерынки с недорогими машинами малого класса и достаточно высокого качества,добиваясь успеха за счет дешевой рабочей силы. Но уже тогда, еще имея этопреимущество, японские автостроители начали совершенствовать свою стратегию.Они стали активно вкладывать средства в строительство крупных заводов ссовременным оснащением и получать выгоду от эффекта масштаба, затем стали обновлятьтехнологию, первыми внедрив систему «точно в срок» («just in tame») и ряд других методов повышениякачества и эффективности. Это дало более высокое качество, чем у зарубежныхконкурентов, и, как следствие, надежность и удовлетворенность покупателей товаром.

Длясохранения преимущества нужны изменения; фирмы должны извлекать пользу изнаблюдающихся в отрасли тенденций, ни в коем случае не игнорируя их. Фирмытакже должны вкладывать средства, чтобы защитить участки, уязвимые дляконкурентов. Так, если биотехнология грозит изменением направления исследованийв фармацевтической промышленности, фармацевтическая компания, стремящеесясохранить конкурентное преимущество, должна без промедления создатьбиотехнологическую базу, превосходящую ту, что имеется на вооружении уконкурентов. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом,игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта – явные признаки того, чтоконкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, увы, встречается сплошьи рядом.

Дляудержания позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихсяпреимуществ, чтобы добиться новых. Например, корейские судостроительные фирмывышли в мировые лидеры только тогда, когда они резко увеличили мощностисудоверфей, существенно повысили эффективность за счет новых технологий,сократив при этом потребность в рабочей силе, и освоили выпуск более сложныхтипов судов. Все эти меры уменьшили значение затрат на рабочую силу, хотя в товремя у Кореи еще было преимущество в этом отношении. Кажущийся парадокс,заключающийся в отказе от прежних преимуществ, часто действует отпугивающее.Тем не менее, если фирма не сделает этого шага, каким бы трудным ипротиворечащим здравому смыслу он ни казался, за нее это сделают конкуренты и витоге выиграют.

Причинатого, что лишь не многим фирмам удается удержать лидерство, кроется в том, чтолюбой успешно действующей организации крайне трудно и неприятно менятьстратегию. Успех рождает самоуспокоенность; принесшая успех стратегиястановится рутиной; прекращается поиск и анализ информации, которая моглаизменить ее. Прежняя стратегия обретает ореол святости и непогрешимости иглубоко укореняется в мышлении фирмы. Любое предложение внести изменениерасценивается чуть ли не как предательство интересов фирмы.  успешные фирмычасто ищут предсказуемости стабильности; они всецело заняты сохранениемдостигнутых позиций, и внесение изменений сдерживается тем, что фирме есть чтотерять. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые,задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось.А старая стратегия уже закостенела, и, когда в структуре отрасли происходятизменения, лидерство меняется. Новаторами и новыми лидерами становятсянебольшие фирмы, руки у которых не связаны историей и прежними инвестициями.Кроме того, смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия фирмывоплощена в навыках, организационных структурах, специализированномоборудовании и репутации фирмы, и с новой стратегией они могут «незаработать». Неудивительно, ведь как раз на такой специализации иосновывается получение преимущества. Перестройка цепочки ценностей – процесструдный и дорогостоящий. В крупных компаниях, кроме того, сам масштаб фирмызатрудняет изменение стратегий. Процесс изменения стратегии зачастую требуетфинансовых жертв и хлопотных, нередко болезненных изменений структуры фирмы.Фирмам, не обремененной старой стратегией и прежними капиталовложениями,принятие новой стратегии, вполне вероятно, обойдется дешевле (в чистофинансовом плане, не говоря уже о меньших организационных проблемах). Это однаиз причин того, что аутсайдеры, упомянутые выше, выступают в роли товаров.

Далее,тактика, направленная на удержание конкурентного преимущества, для фирм,закрепившихся в отрасли, — во многих отношениях нечто неестественное. Чащевсего компании преодолевают инерцию мышления и помехи развитию преимущества поддавление конкурентов, воздействием покупателей или сложностей чистотехнического характера. Редкие фирмы вносят значительные преимущества илименяют стратегию добровольно; большинство делают это по необходимости, ипроисходит это в основном под давлением снаружи (т.е. внешней среды), а неизнутри.

Руководствокомпаний, удерживающих конкурентные преимущества, всегда находится в несколькотревожном состоянии. Оно остро чувствует угрозу лидирующей позиции своей фирмыизвне и предпринимает ответные действия. Влияние обстановки в стране надействия руководства фирм – важный вопрос.

4. Устойчивое конкурентное преимущество:комбинация институционального и ресурсного подходов.

Рассматриваяпроблему создания устойчивого конкурентного преимущества и источников высокихпоказателей деятельности предприятий Оливер предлагает модель стратегическогоменеджмента, основанную на сочетании двух его новых концепций – ресурсногоподхода и институциональной концепции организационной теории.

Сточки зрения ресурсного подхода различия между фирмами в конкурентных позицияхи уровне прибыльности являются функцией их способности использоватьнесовершенные рынки факторов производства в целях приобретения и развитиястратегических активов. В центре внимания стратегического управления,направленного на создание устойчивого конкурентного преимущества, ставят рынкии характеристики стратегических ресурсов, их ценность, ограниченность,неподверженность копированию и замещению, рациональные решения относительно ихвыбора и использования. Приобретение и накопление ресурсов определяются каквнутрифирменным процессом принятия решений, так и внешними стратегическимифакторами, к которым относятся характеристики отрасли, структура рынка, уровеньконкуренции и др. При этом управленческие решения рассматриваются какэкономически рациональные и движимые мотивами эффективности и прибыльности.Качества ресурсов, ведущие к созданию экономической ренты, определяются нетолько несовершенством рынков, но и фактором гетерогенности, то естьконкурентными условиями данной фирмы, особенностями их размещения, развития,накопления специфических компетенций.

Такимобразом, в рамках ресурсной концепции устойчивое конкурентное преимуществоявляется результатом рационального управленческого выбора, селективногонакопления и развития ресурсов, стратегических характеристик отрасли инесовершенств рынков факторов производства. Экономические факторы и стимулы управляюткак ресурсными решениями, так и поведением фирм и результатами их деятельности.

Сточки зрения институционального подхода экономическое поведение, экономическийвыбор определяются не только технологическими, информационными возможностями изадачами получения прибыли,  но и ограничениями, имеющими социальную природу,человеческими нормами, ценностями, традициями и установками. Мотивычеловеческого поведения выходят за рамки экономической оптимизации и включаютсоциальную оправданность и ответственность. Соблюдение же этих принциповоправдано, поскольку приносит выгоду в форме роста легитимности, объемаресурсов, потенциала жизнеспособности и вносит вклад в успех организации.

Согласноэтой концепции институционализированные операции есть результат взаимодействующихпроцессов на индивидуальном (нормы. Привычки, традиции, соблюдаемыеменеджерами), организационном (корпоративная культура, система ценностей), имежорганизационном (воздействие со стороны государства, отраслевых альянсов,общественных ожиданий) уровнях. Основной, прямо противоположной ресурснойконцепции, вывод состоит в том, что соблюдение фирмами господствующих норм,традиций, общественных требований ведет их гомогенизации, выравниванию различийв их структурах и операциях; успешными являются те фирмы, которые согласуются ссоциальными факторами и тем самым приобретают поддержку и легитимность.

Такимобразом, ресурсная и институциональная концепции по-разному объясняют поведениеиндивидов и фирм. Приложение институционального подхода к ресурсной концепциидает следующие выводы:

фирмымогут оказаться пленниками собственной истории развития и приниматьнерациональные ресурсные решения;

ресурсныевложения далеко не всегда оптимальны и продуктивны;

важнымусловием продуктивности ресурсных вложений является их соответствиеорганизационной культуре;

фирмымогут сознательно, а не из-за своей неспособности, отказаться от копированияресурсов, особенно при отсутствии легитимности или общественного одобрения вотношении этих ресурсов;

социальныефакторы, воздействующие на фирмы, ведут к нивелированию, снижениепотенциального уровня их гетерогенности.

Описываяпредлагаемую модель определяетcягетерогенность фирм как относительно долгосрочные различия между фирмами даннойотрасли в структуре и стратегии, ведущие к устойчивому конкурентномупреимуществу, то есть к возможности применения уникальной стратегии, иполучению экономической ренты, то есть нормы прибыли выше средней.Гетерогенность определяется различиями в стратегических материальных инематериальных ресурсах и компетенциях, которые могут быть накоплены илиприобретены. Примерами таких ресурсов являются репутация, отношения споставщиками и потребителями, технологический потенциал, уровень НИР и др.менеджеры принимают селективные стратегические решения относительно накопленияи приобретения ресурсов, и эти решения воздействую на потенциал гетерогенностии устойчивого преимущества. Причем на этот процесс влияют как ресурсные, так иинституциональные факторы, проявляющиеся на трех уровнях:

индивидуальном,

организационном.

межорганизационном

Вкачестве таких факторов на индивидуальном уровне действуют, с одной стороны,экономическая рациональность, движимая мотивами эффективности и прибыльности,и, с другой – нормативная рациональность, связанная с выбором, диктуемымисторическим опытом развития и социальной оправданностью. При этом, посколькуопыт, традиции и привычки могут зачастую вести к субоптимальным ресурснымрешениям, различия в управлении факторами, испытывающими воздействиенормативной рациональности, являются важным источником конкурентногопреимущества. При определенных условиях социальные факторы, реализуемые внормативной рациональности, могут усиливать или ослаблять способность фирмы коптимальному приобретению и использованию ресурсов. Поэтому, даже при условии,что рынки стратегических факторов производства характеризуются совершеннойконкуренцией и фирмы имеют равные возможности доступа к генерирующим рентуресурсам, их результаты могут различаться благодаря различиям в эффективности управленияресурсами, например, отбором и подготовкой персонала.

Наорганизационном уровне (уровне фирмы) факторы, воздействующие на ресурсныерешения, классифицируются как стратегические и институциональныя. Например,барьерами на пути приобретения и копирования ценных ресурсов могут служить какхарактеристики самих ресурсов (уникальность, сложность компетенций и т.п.) иневозможность их приобретения, так как нежелание их приобретать из-засложившихся институциональных условий, несогласованности с организационнойкультурой и т.п., то есть барьеры могут иметь как экономический. Так исоциальный характер. Это блокирующий механизм в первом случае определяется какстратегический, во втором – как институциональный. При этом последний можетбыть нежелательным и действующим извне (экзогенным): влияние регулирующихорганов, местного сообщества, общественных групп, в результате которого фирмаможет отказаться от использования экономически эффективных ресурсов.Институциональные блокирующие механизмы означают отказ от стратегически ценныхресурсов из-за их несоответствия историческому опыту, доминирующим культурнымнормам или политическим интересам.

Сточки зрения стратегии устойчивое конкурентное преимущество, таким образо,зависит от способности фирмы мобилизировать политическую и культурную поддержкуиспользованию ценных ресурсов. Продуктивность ресурсов повышается за счет ихсогласования с политическим и культурным контекстом фирмы. Это означает, чторасполагая в равной мере ценными ресурсами, фирмы могут получать различныйрезультат в зависимости от степени поддержки их использованию. Это такжеозначает, что при формировании конкурентного преимущества имеет местовзаимодействие стратегических и институциональных факторов. [10, c.130]

Наэтой основе формируется ряд конкретных положений относительно вероятностиэффективных ресурсных решений.

Так,вероятность приобретение ценных стратегических ресурсов выше, если:

ресурсы,которые ими заменяются, не играют ключевой роли в деятельности фирмы и неопределяют ее профиль;

приобретаемыересурсы не нарушают существенным образом традиционные операции и профиль фирмы;

ресурсы,которые ими заменяются, не рассматривается более менеджером как стратегическиценные;

приобретаемыересурсы не нарушают сложившихся в фирме культурных норм и установок;

приобретаемыересурсы поддерживаются политикой, проводимой высшим руководством фирмы;

приобретаемыересурсы поддерживают или укрепляют власть ключевых лиц, принимающих решение.

Вероятностьоптимального использования аккумулированных ресурсов выше, если:

эффективностьэтих ресурсов подвергается регулярной и формализованной оценке;

работникипроходят постоянное обучение и переподготовку в целях обеспечения наиболееполного использования ресурсного потенциала;

программыотбора и подготовки персонала соответствуют задачам использования и ценностиресурсов;

высшееруководство способно мобилизировать для этого культурную и политическуюподдержку в рамках фирмы;

отношениямежду менеджментом и занятыми характеризуются доверием;

эффективноеиспользование ресурсов формально связано с системой стимулирования.

Вкачестве двух групп факторов на межфирменном уровне рассматриваютсянесовершенство рынка и «давление в пользу изоморфизма», то естьсоблюдение социально приемлемого поведения, оказываемое со стороны правительства,профессиональных ассоциаций и других внешних элементов, и воздействующее намобильность ресурсов, уровень гомогенности, единообразие структур и стратегий.В данном случае на основе сочетания институционального и ресурсного подходоввырисовываются пять основных факторов, способствующих такому единообразию икоренящихся во включенности фирм в социальные и экономические отношения:

воздействиерегулирования, ограничивающее гетерогенность путем установления единыхстандартов в отношении приобретения и использования ресурсов;

стратегическиеальянсы и другие виды межорганизационных связей, способствующих преодолениюбарьеров мобильности ресурсов, дающие доступ к специализированным материальными нематериальным ресурсам, недоступных на конкурентных рынках;

перемещениечеловеческого капитала, переходы ключевых сотрудников из одной фирмы в другую,отрывающие возможность приобретения специализированных компетенций инематериальных активов в том случае, если они не заключены в коллективномзнании и специальных процедурах;

социальныеи профессиональные связи (личные, промышленным и профессиональные ассоциации,деловые клубы и др.), способствующие распространению общепринятых норм,стандартов и правил поведения (например, стандарты качества, кодексы этики, унифицированноепрофессиональное обучение и сертификация);

использованиевнешних консультантов, прямое заимствование технологических и управленческихдостижений конкурентов и другие способы развития передовых компетенций.

Отсюдаследует, что вероятность гетерогенности фирм и различий в их экономическихрезультатах за счет неоднородности ресурсов выше, если:

регулирующиеустановления не налагают единых требований и норм в отношении ресурсов для всехфирм данной отрасли;

количествомежфирменных кооперационных альянсов в рамках отрасли незначительно;

уровеньмобильности кадров в отрасли низок;

участиефирм в социальных и профессиональных связях ограниченно;

фирмыне проводят масштабной политики имитации и ориентации на показателиконкурентов.

Такимобразом, уровень гетерогенности и экономической ренты определяется какресурсными. Так и институциональными факторами. Даже при наличии потенциаладифференциации, условия регулирования и межфирменных связей налагают на негоограничения.

Основнойвывод из предлагаемой модели состоит в том, что «способность фирмыгенерировать экономическую ренту на базе ресурсов и компетенций зависит преждевсего от эффективности управления социальным контекстом, в котором находятсяэти ресурсы и компетенции» .

Фирмы обладают ресурсным и институциональным капиталом как взаимодополняющимисточником конкурентного преимущества. При этом под термином«капитал» понимается долгосрочный материальный или нематериальныйресурс, вносящий в течении срока своего существования вклад в устойчивоеконкурентное преимущество. Ресурсный капитал – это продуктивные активы икомпетенции фирмы, например, отложенная система распределения, экономнаяструктура издержек, защищенные патентами ключевые компетенции.Институциональный капитал – это способность фирмы обеспечивать эти активы икомпетенции, условия и стратегии, способствующие или препятствующиеоптимальному использованию ресурсного капитала. Примерами  или показателямиинституционального капитала могут служить программы подготовки кадров,ускоряющие формирование новых компетенций; системы информационной технологии,интенсифицирующие распространение и использование ресурсного капитала; системыпринятия решений, стимулирующие инновации; межотраслевая кооперация,способствующая освоению ресурсов и знаний. [10, c.132]

Существуютразличные пути создания и накопления ресурсного и институционального капитала,как и факторы, ведущие к их истощению. Взятые в целом, факторы, положительно иотрицательно влияющие на ресурсный и институциональный капитал, определяютидеальные структурные характеристики фирмы и ресурсные стратегии, включаядецентрализацию, системы стимулирования, межфункциональные команды,горизонтальные потоки информации, программы отбора и развития персонала и т.д.

§2. Формирование стратегии конкуренции.

 Ниодно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всемкоммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке.Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степенисоответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способомиспользующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактическихдействий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечениепреимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3 – 5лет. Ее окончательному выбору предшествует комплекс аналитических работ

1. Конкурентные стратегии фирм.

Завоеваниеи удержание конкурентного преимущества является едва ли не определяющей задачейфирмы, поскольку именно это обеспечит ей как надежный источник полученияприбыли, так и хозяйственную устойчивость в долгосрочной перспективе. Фирмаимеет конкурентное преимущество, когда она лучше своих конкурентов преодолеваетсилы конкуренции, а ее конкурентная стратегия является успешной, если фирмаполучат более высокую, нежели соперники, прибыль.

Конкурентнаястратегия –деятельность фирмы, направленная на приобретение и удержаниеконкурентных преимуществ в отношении конкурирующих с ней фирм. [12, c.132]

Результативностьтой или иной конкурентной стратегии зависит от трех факторов:

правильноговыбора типа конкурентной стратегии, основанного на учете отраслевыхособенностей, и степени ее разработанности;

способностифирмы гибко реагировать на изменения условий;

стратегийреализуемых конкурентами.

Ужепоэтому однозначно эффективных стратегий не существует, а сами они могут  бытьпредставлены в разнообразных комбинациях. Тем не менее, следует выделить тритипа принципиального подхода к завоеванию конкурентного преимущества.

Типыподхода к завоеванию конкурентного преимущества: [12, c.133]

Стратегиялидерства по низким ценам нацелена на то, чтобы добиться осуществленияпроизводства с наиболее низкими отраслевыми издержками. Конкурентноепреимущество здесь очевидно – низкие по сравнению с конкурентами издержкипозволяют фирме диктовать нижний предел рыночной цены и, как следствие,увеличить свою долю рынка. Это обеспечивает фирме не только большуюустойчивость по отношению к отраслевым конкурентам, Нои большие возможности впротиводействии проникновению на рынок посторонних фирм и товарам –заменителям. Применение этого вида стратегии эффективно тогда, когда отрасльхарактеризуется высокой степенью стандартизации продукции, а отраслевой спросчувствителен к изменению цен.

Статьлидером по цене фирма сможет лишь  в том случае, если  она:

Обеспечитьлучшее управление издержками (контроль над факторами производства),

Окажетсяспособной трансформировать цепи издержек в направлении их снижения.

Первоеможет быть достигнуто путем интенсификации производства за счет обработкитехнологии, модернизация оборудования и распределения по подразделениямпроизводственного опыта, а также наращивание экономии от масштаба производствапосредством увеличения доли рынка и сокращении дифференциации продукции. Второеможет быть реализовано за счет сокращения производственных издержек путемупрощения продукции, использования иной технологии, более дешевых материалов иавтоматизации дорогостоящих процессов, а также за счет сокращениятрансакционных издержек посредством использования новых методов продвижениятовара, перемещение производства в экономически благоприятные районы (близостьисточников сырья и покупателей, низкие налоги) и углубление вертикальнойинтеграции как в сторону поставщиков, так и каналов сбыта.

Вместес тем, концентрация усилий фирмы на снижении издержек делает ее уязвимой состороны изменений в спросе. В случае технологических прорывов (создание новоготипа продукта) и изменение потребительских предпочтений, фирма может потерятьвесь спрос, несмотря на низкую цену. Кроме того, стратегия лидерства по низкимценам имеет тот недостаток, что может легко имитироваться конкурентами,сокращая возможности ее длительной эксплуатации, что ограничивает ценность этойстратегии для фирмы.

Стратегиядифференциации связана с придание продукту специфических свойств, которыеобеспечат фирме лояльность потребителей к ее продукции. Конкурентноепреимущество фирмы состоит в то, что она добивается не только расширения спросана свою продукцию, но и делает его неэластичным. Это позволяет фирме извлекатьсверхприбыль за счет сокращения рыночной власти покупателей и установленияповышенных цен, а также защищать себя от конкурентных стратегий соперниковпутем повышения отраслевых барьеров и противодействия товарам-заменителям.Применение стратегии дифференциации эффективно в том случае, когда имеет местовысокая оценка потребителем отличных свойств продукта и разнообразные способыего использования, а сама дифференциация продукта имеет множество аспектов. Онаможет быть достигнута на основе технического превосходства, качества,предоставления услуг, повышения ценности денег (продажа в кредит). Наиболеепривлекательна такая дифференциация, которую трудно или дорого имитировать.

Главнаязадача разработки стратегии дифференциации состоит в том, чтобы обеспечитьснижение совокупных издержек потребителей по использованию продукта, чтодостигается в результате увеличения удобства и легкости пользования ирасширения спектра удовлетворения нужд потребителя. Для этого фирма должнанаправить усилия на выявление источников ценности для потребителя, иобеспечения поддержки в процессе потребления продукта. Все это связано спроведением обширных НИОКР и активной маркетинговой деятельности. Так как успехстратегии дифференциации зависит от восприятия потребителем ценности продукта,то риски данной стратегии связаны с ошибками выбора дифференциации, изменениямипотребительских предпочтений, повышением продажной цены над потребительскойценностью, игнорированием информирования потребителей.

Стратегияконкуренции на основе рыночной ниши представляет собой такой тип стратегии, прикоторой фирма концентрирует свои усилия на узкой части рынка. Поражаемоеспециализацией деятельности конкурентное преимущество фирмы может быть связанокак с более низкими издержками, так и с уникальностью продукции. В первомслучае источником конкурентного преимущества буде выступать различие виздержках обслуживания разных рыночных ниш, когда до определенного объемавыпуска, в данном случае Q1 малая фирма имеет более низкие издержки. [12, c. 135]

Вовтором случае источники конкурентного преимущества связаны с близостью кпотребителям и лучшим знанием рынка. Стратегия, направленная на обслуживаниерыночной ниши, эффективна при условии наличия разных сегментов спроса идостаточном для обеспечении прибыльности размере ниши, а также ограниченностиресурсов фирмы. Выгоды такой стратегии обусловлены лояльностью потребителей,компенсирующей воздействие эффекта масштаба. Фирма может реализовать такуюстратегию, если она способна обеспечить эффективное обслуживание ниши, а размерсамой ниши достаточно мал, чтобы не привлекать крупные фирмы. Что же касаетсярисков стратегии рыночной ниши, то к ним следует отнести угрозы, связанные свероятностью исчезновения ниши из-за изменения потребительских предпочтений ипереполнением ниши конкурентами из-за ее высокой прибыльности.

Конкуренцияна мировых рынках может реализоваться в форме конкуренции на рынках многихстран, когда конкуренция на одном национальном рынке не зависит от конкуренциина другом национальном рынке, и в форме глобальной (международной) конкуренции,когда конкуренция на одном национальном рынке влияет и подвержена влияниюконкуренции на другом национальном рынке. В первом случае ее эффективностьсвязана с институциональным (развитие рыночных институтов, антимонопольная иторговая политика), законодательными и экономическими (объем спроса, ценыресурсов, уровень конкуренции, налогов и инфляции) различия между странами. Приэтом фирма выбирает конкурентную стратегию, исходя из особенностей тогонационального рынка, на котором она присутствует. Во втором – эффективностьобусловлена глобализацией взаимодействия продавцов, которые конкурируютнезависимо от национальных условий. Такой тип конкуренции имеет место тогда,когда рассредоточение деятельности по национальным рынкам обусловливаетснижение издержек из-за больших транспортных расходов или высоких торговыхбарьеров и необходимость более глубокой дифференциации продукта из-занациональных особенностей в спросе. При этом конкурентное преимущество фирмыбудет связано не только с эффектом масштаба, что имеет место на несколькихнациональных рынках, но и универсальностью (применение одних и тех же методовуправления и маркетинга в разных странах, распространение опыта, полученного водной стране, на другие), позволяющей координировать конкурентную стратегию вмеждународном масштабе. В этом смысле рыночная сила глобально конкурирующейфирмы прямо пропорциональна количеству ее конкурентных преимуществ в каждойстране.

Чтокасается собственно конкурентных стратегий на мировых рынках, то они могут бытьнаправлены на достижение преимуществ в издержках, дифференциации продукта инишевой специализации.

Стратегии ценообразования. [12, c.136]

Вконкурентном соперничестве фирм цена всегда играет важную роль. Не являясьцелевым фактором, она в значительной степени обусловливает достижениепреследуемых фирмой целей. Выступая в таком качестве, цена характеризуетсяопределенной противоречивостью. С одной стороны, она должна способствоватьрасширению или по меньшей мере сохранению контролируемой фирмой доли рынка, а сдругой – обеспечить должный уровень доходности. Разрешение этой проблемынаходит свое проявление в стратегии ценообразования, которая будет отражатьприоритетность целевых установок фирмы. Наиболее распространенными на практикеявляются такие стратегии, как:

ценацелевого дохода,

ценаповышения доходности,

ценапроникновения,

снятие«ценовых сливок»,

ценаведомого.

Стратегияцены целевого дохода представляет собою стратегию, нацеленную на получениежелаемого уровня прибыли, который устанавливается под влиянием множествафакторов, отражающих особенности отраслевого рынка и типа фирмы. Даннаястратегия может быть реализована при помощи метода ценообразования по принципу«издержки плюс», когда цена устанавливается путем добавления ксредним издержкам приемлемого процента. Другой способ реализации этой стратегиисвязан с обеспечением определенного уровня доходности на инвестированныйкапитал. В этом случае фирма определяет приемлемую для себя величину ежегоднойприбыли и нормальный (отвечающий практическим возможностям производственныхмощностей) ежегодный объем выпуска. Надбавка к средним издержкам единицыпродукции в этом случае составит величину, равную частному от деления плановойприбыли на объем выпуска продукции. Стратегия ценообразования целевого доходанаиболее широко практикуется фирмами, поскольку позволяет достичь приемлемогодохода без дорогостоящего анализа рыночных и производственных факторов.

Стратегияценообразования в целях повышения доходности, называемая также принципом«потеря — лидер», используется в том случае, когда при многономенклатурном производстве или широк ассортименте продукции (торговые фирмы) вусловиях жесткой конкуренции определяющим фактором доходности является увеличениесовокупного объема продаж. Устанавливая низкие цены на некоторые товары, фирмадобивается положительной по отношению к себе реакции потребителей и,соответственно, роста совокупного объема продаж, при котором прирост совокупнойвыручки от увеличения реализации одних товаров перекрывает ее потери отснижения цены на другие товары.

Стратегияцены проникновения состоит в установлении низкой цены (близкой к уровню среднихиздержек) и применяется при решении узко целевых задач – расширение доли рынкаили проникновение на новый рынок, создание отраслевого барьера дляпотенциальных конкурентов, выведение на рынок нового продукта. Использованиеданной стратегии ценообразования эффективно тогда, когда спрос характеризуетсявысокой ценовой эластичностью, а производство большой положительной экономиейот масштаба. Применение ее всегда имеет ограниченные временные рамки, так какона основана на отказе от краткосрочной прибыли в пользу долгосрочной.

Стратегияснятия «ценовых сливок» состоит в установлении высокой цены иявляется формой реализации рыночной власти, возникающей на базе инноваций(новый продукт), позволяющих фирме значительно опередить конкурентов. Иногдаона реализуется в форме ценовой дискриминации, когда существуют существенныеразличия в ценовой эластичности спроса для разных групп потребителей.

Стратегияцены ведомого представляет собой имитирование цен отраслевых лидеров, когдаданная фирма не способна оказывать влияние на рынок, а рыночная цена позволяетей извлекать приемлемую прибыль.

2.   Выбор базовой стратегии конкуренции.

Базоваястратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведенияпредприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ надконкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия.От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действияпредприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательногообоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время впредпринимательских кругах некоторые стереотипы относительного того, какнеобходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешаютсистемно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить в выборубазовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов,штампов и ошибок. [1, c.108]

Впервое очередь это относится к неправильному представлению о том, что рынокявляется наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. предпринимателичасто считают, что привлекательные рынке – это те, которые развиваются быстреевсех или используют совершенные технологии. Это не так.

Какпоказывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входныебарьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей,дешевую систему поставок и самой меньшее число альтернативных отраслей,способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностьюбольше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на такихрынках очень велика.

Необходимотакже отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводитсяк тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Этопридает им уверенность в себе. Но подражать – значит лишиться какого-либопреимущества. Отсутствие конкурентного преимущества – верный путь кбанкротству. Некоторые предприятия обладая конкурентным преимуществом, непредпринимают никаких усилий для того чтобы не потерять их. Наличиеконкурентного преимущества необходимо воспринимать как совершившейся факт,достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

Сдругой стороны, стремление быть первым во всех сферах конкурентной борьбы, атакже погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятияотказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос вдеятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочныхцелях в области конкурентной борьбы.

Вопросгде конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним изключивых в маркетинговой ориентации фирмы. Однако, как показывает практика,чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегииконкуренции часто приводит к негативным последствиям. Опросы работниковмосковских предприятий, реализующих компьютерную технику показали, что менеджерыпо сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто опускают из вида как, спомощью каких средств возможно достижение успеха. Перенос старых, используемыхдля других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приноситжелаемого результата. Вопрос: как конкурировать является столь же важным икритическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентациив конкурентной борьбе.

Недостаточновнимания уделяется и определению начала и окончания периода использованияразработанной стратегии конкуренции. общая тенденция сокращения жизненногоцикла товара, увеличение количества товаров, использующие технологическиерешения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристикрынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняютправильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ееиспользования на рынке.

Кобщему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести егослабую персональную ориентацию часто стратегия ориентирована на противодействиефирмам-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этимипредприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем,образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности  идругие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции наизменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать вкачестве объекта соперничества не только фирму, но и ее аппарат управления сосвойственным ей стилем руководства, что позволит более точно и адекватнореагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьбас конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смыслконкурентной борьбы заключается не столько в действия против фирм-соперников,сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугамиконкурентов.

Инаконец, большинство российских предприятий не пытаются сделать свою стратегиючеткой и ясной и принципиально не посвящают в нее своих работников. Это грубаяошибка. Без ясного понимания стратегической ориентации фирмы не возможнопланировать свою деятельность, соблюдать преемственность в подготовке иреализации конкретных мероприятий. Кроме того, эффективность реализации стратегий(а значит и превосходство над конкурентами) во многом зависит от сплоченностиколлектива. Каждое подразделение фирмы должно осознано работать на достижениеодной и той же поставленной цели.

Всеперечисленные недостатки реально присутствуют в практике конкурентногопреимущества. Понимание их негативных последствий должно уберечь отнеправильных действий при выборе схем конкурентного поведения на рынке.Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить пять схем – базовыхстратегий конкурентных преимуществ – обладающие определенными достоинствами, нои не лишенные недостатков. Поэтому главной процедурой выбора должна бытьвзвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальныйвозможностей фирмы по ее использованию в условиях сложившейся конъюнктурырынка.

Стимуломдля использования стратегии снижения себестоимости продукции являетсязначительная экономия на масштабе производства и привлечения большого числапотребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегиясостоит в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно болееэффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольшихпартий разнородной продукции. В этом случае экономия переменных издержекдостигается за счет высокой специализации производства. Постоянные же издержкив расчете на единицу продукции, убывая с ростом объемов производства, создаютдополнительный резерв удешевления изделий.

Предприятие,придерживающееся стратегии снижения себестоимости, ориентируется наизготовление недорогих, но качественных изделий массового потребления.Стремление быть лидером в области достижения наименьшей себестоимости в отраслитребует оптимальных с точки зрения издержек размеров производств и сетейреализации продукции, захвата большой доли рынка, применение ресурсосберегающихтехнологий, осуществление четкого контроля за накладными расходами и другимивидами постоянных издержек. (Приложение 1).

Необходимоподчеркнуть, что часто складывается неправильное представление о стратегииснижения себестоимости, как о стратегии реализации товаров только по низкимценам. На самом деле производитель, имеющий низкие издержки, может позволитьсебе установить цены ниже рыночных. Но пока он будет проводить такую политику всреде жесткой ценовой конкуренции высока вероятность потерять часть прибыли,которую можно было получить, так как при снижении цен такое предприятиепродолжает извлекать доходы, в то время как другие конкуренты вынужденыпокинуть данный бизнес. Таким образом, фирма с низкими издержками должноориентироваться на средние рыночные цены или цены незначительно ниже средних.При этом оно способно выдержать конкуренцию и получить большую прибыль, чем приреализации продукции по низким ценам.

Важнотакже добавить, что если фирма с низкими издержками может привлекатьпотребителей и за счет оригинальности своей продукции, то оно получаетдополнительную прибыль. Когда же такая фирма выходит на рынок  со стандартнойпродукцией и по низкой цене, возможность получения сверхприбыли будет зависетьот способности регулировать издержки.

Дифференциацияосновывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной)продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукцияявляется незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия ихне устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле –дифференциация его коммерческих характеристик, может приводиться за счетсоздания продукции с более совершенными, чем стандартные изделия, техническимипараметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выборауслуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низкихцен.

Такимобразом, основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилийпользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться отценовой конкуренции с более мощными фирмами, и в то же время дает возможностьконкурировать с ними за специфические  группы потребителей.

Частонаиболее привлекательным способом дифференциации продукции являетсяиспользование приемов, менее всего похожих на приемы своих конкурентов. Этозаставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приноситна рынок разнообразие. Имитация – губительный путь при реализации даннойстратегии.  (Приложение 2).

Вместес тем, как показывает опыт, одновременное использование нескольких способовдифференциации может привести к попытке сделать «все для всех», т.е.перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, который создаетфирма на рынке. Наиболее типичное направление использования стратегиидифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретенияпродукции потребителями и развитии своих возможностей  с целью более полного икачественного удовлетворения специфических потребностей.

Такимобразом, дифференцирующий свою продукцию должен «добавить» к своимтоварам такие особенные коммерческие атрибуты, которые отличали бы его от всехдругих товаров. Первостепенной задачей для фирмы при этом является увеличениеразницы между ценой и издержками. Успешно функционирующая фирма-дифференциаторимеет больше возможностей получить доход от расширения производства, чем отвысоких цен.

Стратегиясегментирования рынка [1, c.114]

Еслипредставленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всегорынка, то стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ надконкурентами в обоснованном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом наоснове географического, психографического, поведенческого или демографическогопринципов. Основная идея стратегии заключается в том, что фирма можетобслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которыесосредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимуществонад конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полногоудовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек приобслуживании выбранного сегмента.

Следовательно,не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/илидифференциации продукции на всем рынке, фирма, основываясь на рыночныхтенденциях, достигает данных результатов в целевом сегменте. Имея низкуюсебестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного,например, географически обоснованного сегмента, фирма защищает себя отпротиводействий со стороны фирм, использующие другие стратегии конкуренции.(Приложение 3).

Практикабизнеса показывает, что стратегию сегментирования используют в основном фирмы,выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок длятаких фирм часто становятся причиной больших издержек на продвижение товаров.Стратегии же ориентации на определенный сегмент (сегменты) рынка может привестик высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителейвыбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет фирма при выпускедифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут бытьвозмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой ихпривлекательности для обслуживаемых потребителей.

Стратегиявнедрения новшеств. [1, c.116]

Современныймировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинствомонополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий,изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестныйрынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современныелидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электроннойпромышленности возникли из небольших «пионерских» фирм. Последниедесятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютернойтехники, разработки программного обеспечения, создания специальных видоввооружения. И, несмотря на то, что научные исследования в небольших объемахведутся на крупных фирмах, большинство известных современных открытий являютсярезультатом деятельности небольших и,, как правило, неизвестных фирм.

Фирмы,придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостьюснижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее илиразрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поискепринципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, нонеизвестных до сих пор видов продукции, методов организации фирмы, приемовстимулирования сбыта и т.п. Главная цель – определить конкурентов и единоличнозанять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала (Приложение4).По  понятным причинам подобная революционизация рынка является источникомбольших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80 из100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества,технической или технологической недоработанности нового изделия, занятостиканалов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и другихпричин.

Большойриск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенностиее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы отспециализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы бытьединоличным лидером на рынке не останавливают многие фирмы в финансировании иматериальной поддержке проектов такого рода.

 Стратегиянемедленного реагирования на потребности рынка.

Наличиеплатежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теорииавтоматически создает его предложение. На практике большинство фирм не всостоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие отних, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребностирынка, нацелены  на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностейв различных областях бизнеса. Основной принцип поведения – выбор и реализацияпроектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Фирмы, ставящие набыстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства,изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткийпромежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемыеотсутствием какой-либо специализации своего производства (Приложение 5).

Обобщаявышеизложенное, необходимо отметить, что выбор стратегии в наибольшей степенисоответствующей особенностям фирмы и тенденциям развитиям рыночной ситуациивключает ряд процедур:

оценкупреимуществ стратегии и ее рисков;

анализсоответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальнойситуации на рынке;

анализсоответствия особенностей организации производства и управления на фирмепредъявляемым требованиям.

Фирма,имеющая ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его спомощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции. однако, этоне означает невозможность или опасность следованиям двум или более стратегиям.Более того, анализ практики показывает, что большинство современных фирм,имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сферыбизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групптоваров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выборастратегии – адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этомсмысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономическойосновой, на которой строятся практические действия конкурентов.

§3 Стратегическая конкурентоспособность иэкономика России.

Межстрановоесравнение конкурентоспособности, проведенное UNIDO по таким критериям производственного предпринимательства, каккапитал, технология, труд, сырьевые ресурсы, менеджмент, рыночная структура,показывает, что наивысший балл имеют США – 9,27 (из10), далее следуют страныЕвросоюза -  в среднем 8,83, Юго-Восточной Азии – 6,00. Россия имеет 4,16балла, опережая всех только по запасам сырьевых ресурсов. [Ковалев Г.Д.Инновационные коммуникации. – М.: ЮНИТИ, 2000]

Всемирныйэкономический форум (г. Лозанна) ежегодно проводит оценку фактическойконкурентоспособности стран по 145 критериям. В 2000 г. Среди 59 оцениваемыхстран Россия находится на 55-м месте (США – на 1-м, Китай – на 41-м). оценкафактической конкурентоспособности стран осуществлялась по следующимнаправлениям:

общиеэкономические показатели по ВВП;

системаобразования;

наукаи технологии;

политика;

судебно-правоваясистема;

коррупция.преступность;

свободабизнеса;

финансыи инвестиции;

налоги;

таможеннаясистема;

конкурентнаясреда;

маркетинговаядеятельность;

стандартизация;

информационноеобеспечение управления;

охранаокружающей среды;

производственнаяинфраструктура;

социальнаяинфраструктура;

организациятруда и заработной платы;

менеджмент;

уровеньжизни населения.

Россиявходит в первую десятку стран только по двум критериям конкурентоспособности:запасам сырьевых ресурсов (30 трлн. дол. США, 1-е место) и среднейпродолжительности школьного образования (10,5, 1-е место). По большинствукритериев конкурентоспособности Россия находится среди развивающихся стран.

Критерииконкурентоспособности стран, предложенные всемирным экономическим форумом,охватывает большинство аспектов состояния и уровня развития стран. Среди этихкритериев хотелось бы видеть еще такие показатели, как качество (конкурентоспособность)товаров, эффективность использования ресурсов, износ основных фондов, качествовысшего образования, инновационная активность предприятий, средняяпродолжительность жизни, индекс развития человеческого потенциала, качествожизни и др.

Россияеще не преступила к реформированию, ориентированному на конкурентоспособность.Утечка умов, старение человеческого потенциала и основных фондов, инновационнойактивности предприятий, ухудшение многих других показателей свидетельствуетпрежде всего о том, что в стране еще не прониклись идеей повышенияконкурентоспособности различных объектов.

Необходимостандартизировать термины в области управления конкурентоспособностью. Какизвестно, в настоящее время стандартизированы на международном уровне термины ипонятия в области метрологии, статистики, бухгалтерского учета и финансовойотчетности, охраны окружающей среды и др. Это позволяет сэкономить огромныесредства за счет внедрения в стандарты последних эффективных достижений наукитехники, приводит к гармонизации национальных стандартов, обеспечениюглобальной взаимозаменяемости техники и др.

Кстандартизации терминов и понятий в области управления конкурентоспособностьюне приступили, ИСО к международной стандартизации приступила не сверху, сцелого – конкурентоспособности, а с ее компонентов. В следствии этого в учебнойи деловой литературе понятия «конкурентоспособность»,«конкуренция», «конкурентные преимущества», «формы иметоды конкуренции», «принципы управленияконкурентоспособностью» и др. рассматриваются в каждом конкретном случаеслишком изолировано, индивидуально, эксклюзивно. Сформулируем некоторыепонятия.

Сначаланеобходимо анализировать факторы (критерии) фактической конкурентоспособности,потом – прогнозировать стратегическую конкурентоспособность объекта. Внастоящее время рассчитывается только фактическая конкурентоспособность.Стратегическая конкурентоспособность объекта прогнозируется на основе частныхпрогнозов факторов (критериев) конкурентоспособности.

Стратегическаяконкурентоспособность – это потенциальная способность объекта или субъектауправления конкурировать в будущем на конкретных рынках, обеспечиваемаяснижением проявления стратегических неконкурентоспособных факторов и усилениемпроявления стратегических эксклюзивных конкурентных преимуществ объекта(субъекта) на основе проведения комплексной стратегической диагностики объектаили субъекта, параметров рынка и конкурентов, разработки стратегии.

Вкачестве объектов и субъектов стратегической конкурентоспособности могут бытьдокументы, персонал, технология, система управления, продукция, услуга,предприятие (организация), отрасль, регион, страна. [14, c.34]

Факторыконкурентоспособности следует подразделять на статичные и динамичные. Например,к статичным факторам конкурентоспособности товара мы относим его качество,цену, качество сервиса и эксплуатационные затраты (для сложной техники). Кдинамичным факторам, характерным для любых объектов, относим качествоуправления, единичными параметрами которого являются: факторы времени, синергичность,адаптивность, мобильность, организационность, научная обоснованность, числоанализируемых и применяемых законов, научных подходов, принципов, методов и др.Факторы конкурентоспособности для каждого объекта должны быть индивидуальны, аконкурентные преимущества – эксклюзивны.

Главнымфакторов (критерием) обеспечения стратегической конкурентоспособности любыхобъектов является качество. Так, для товара факторами конкурентоспособности (состороны качества) являются качество товара, качество его сервиса, качествоуправления. Для предприятия факторами конкурентоспособности, характеризующимикачество, являются качество входящей и исходящей документации и информации,качество подготовки специалистов, качество оборудования, качество технологий,качество внешней среды и др.

Экономическиезаконы рыночных отношений, законы организации, научные подходы и принципыследует рассматривать в их совокупности и взаимосвязях. Для повышения качествапринимаемого решения, обоснованности инвестиционных и инновационных проектовнеобходимо анализировать механизм действия следующих экономических законовфункционирования рыночных отношений: закона зависимости между предложением испросом, закона возвышающихся потребностей, закона возрастания дополнительныхзатрат, закона экономической взаимосвязи затрат в сферах производства ипотребления, закона эффекта масштаба и эффекта опыта, закона экономии времени,закона конкуренции и др.

Вэкономической теории закон экономии времени рассматривается как экономия суммыпрошлого и живого труда на единицу продукции. Этот подход охватывает толькозатраты в сфере производства товара, в статике, без увязки с их будущимизатратами в сфере потребления и полезным эффектом товара у потребителя.

Еслиприменить к проблеме экономии времени совокупность научных подходов,рассматривать процесс в динамике, то закон экономии времени будет отражатьэкономические процессы в движении, за весь жизненный цикл товара. Тогдасовокупные затраты будут равны сумме прошлого, живого и будущего труда, которыйпотребуется  затратить в будущем для получения от товара полезного эффекта.

Математическизакон экономии времени будет иметь следующий вид:

(ПТ+ЖТ+БТ)/Псà min (оптимум), где ПТ – затраты прошлогоовеществленного труда на производство или потребление товара; ЖТ – затратыживого труда, т.е. заработная плата всех работников, приходящаяся на данныйтовар на данной стадии этого жизненного цикла, плюс прибыль на этой стадии (илинеобходимый и прибавочный труд); БТ – затраты будущего труда, которые будутосуществляться   в будущие периоды для производства или потребления товара; Пс– суммарный, за нормативный срок службы, полезный эффект или отдача товара употребителя (интегральный показатель качества).

Суммапрошлого, живого и будущего труда – это совокупный труд за жизненный циклтовара. Доля каждого вида труда  в совокупном труде изменяется в динамике.Например, перед началом маркетинговых исследований совокупный труд будет равенбудущему труду (основные виды труда равны нулю), т.е. к исследованиям еще неприступили, никаких затрат еще не понесли. После утилизации товара, наоборот,весь совокупный труд будет равен прошлому труду, т.е. в будущем уже не надобудет нести по данному товару какие-либо затраты, полезность свою он исчерпал.Будущий труд при наступлении соответствующей стадии раскладывается на прошлый иживой труд.

Результатыанализа динамики структуры совокупного труда могут быть использованы длянахождения «узких мест» в ресурсоемкости товара. Например, поавтомобилю массового производства незначительны затраты на стратегическиймаркетинг и НИОКР (0,3% от совокупных затрат), что не позволяет тщательноотрабатывать показатели качества и ресурсоемкости автомобиля. Вследствие этогосовокупные затраты на эксплуатацию и ремонты автомобиля за 10 лет примерно в 20раз больше затрат на его создание. Такая картина наблюдается по большинствуизделий отечественного машиностроения. Будем надеяться, что жесткая конкуренцияв будущем вынудит отечественных товаропроизводителей правильно расставлятьприоритеты и больше уделять вниманию формированию стратегий.

Кзаконам организации, которые следует анализировать и применять, относятсязаконы композиции, синергии, пропорциональности, упорядоченности, единстваанализа и синтеза, самосохранения и др.

Необходимосоздать правовую базу управления конкурентоспособностью. Повышениеконкурентоспособности отечественных товаров, отраслей, регионов и страны вцелом во многом зависит от качества управления конкурентными преимуществамиразличных объектов, качества государственного регулирования конкурентной среды.Качество этой работы на всех уровнях управления очень низкое. До настоящеговремени отсутствуют федеральные законы «О конкурентоспособности»,«Об инновационной деятельности», «О промышленности» и др.Нормативные акты федерального уровня по повышению качества подготовкиспециалистов как основы обеспечения конкурентоспособности различных объектов донастоящего времени реализуют американскую гуманитарную систему подготовки,разработанную для условий отлаженных рыночных отношений богатой Америки.

Прогнозирование стратегическойконкурентоспособности России

Внастоящее время международные организации не прогнозируют конкурентоспособностьстран и не пользуются термином «стратегическаяконкурентоспособность». В методику расчета фактическойконкурентоспособности стран ВЭФ включено 145 критериев. Большинство из нихберется из официальных источников международной и национальной статистики.Однако критерии конкурентоспособности стран ВЭФ не структурированы, они не охватываютвсе аспекты, характеризующие уровень развития страны. С применением системного,комплексного, воспроизводственно – эволюционного  и нормативного подходовразработана эксклюзивная методика оценки и прогнозированияконкурентоспособности стран. [14, c.42]

Нижеприведены результаты практического применения этой методики. В таблице 1приведен прогноз стратегической конкурентоспособности России на 2020г. На рис.6 приведен многоугольник конкурентоспособности США и России в 2000г. Посколькув многоугольнике факторы конкурентоспособности отложены без учета ихзначимости, то многоугольник можно использовать только для иллюстрации.

Таблица1.

Прогнозстратегической конкурентоспособности России на 2020г.

Показатели (факторы) конкурентоспособности страны Значимость показателя (весомость)

Показатель

в 2000 г.

(факт)

Возможный показатель на 2020 г. 1. Расходы из госбюджета на НИОКР, % ВВП (бюджет должен быть увеличен раз в 10) 0,15 0,40 6,0 2. Расходы из госбюджета в развитие человека (образование, здравоохранение, социальную сферу), % ВПП 0,15

0,60

(на образование)

8,0

(все направления)

3. Степень рыночных преобразований в стране, % 0,12 25 90 4. ВВП на душу населения, тыс. дол США 0,08 3,9 20,0 5. Средняя продолжительность жизни, лет 0,10 66 72 6. Показатель эффективности использования ресурсов (по сравнению с Японией, принятой за единицу) 0,10 0,33 0,60 7. Экспорт, % ВВП 0,05 1,0 5,0 8. Индекс развития человеческого потенциала, место в мире 0,05 70 25 9. Место страны в мире по запасам природных ресурсов 0,05 1 1 10. Качество жизни населения страны (по методике ЮНЕСКО), место в мире 0,15 71 30 Итого ∑ 1,0 - - Уровень конкурентоспособности России - 0,30 (55-е место) 0,80 (25-е место)

Уровеньконкурентоспособности США в 2000 г. равнялся 0,87 (России – 0,30) и онинаходились на 1-м месте (Россия – на 55-м месте из 59 оцениваемых ВЭФ стран).[14, c.43]

Дляуправления стратегической конкурентоспособностью необходимо построить деревопоказателей: на 1-м уровне дерева – 10 приведенных показателей, на 2-м –обобщающие показатели и т.д. прогнозироваться должны показатели вышестоящегоуровня. По улучшению каждого из 10 показателей (факторов) конкурентоспособностистраны должны разрабатываться федеральные комплексные программы до 2020 г.Десять программ должны быть увязаны (состыкованы) между собой, а также с целым– конкурентоспособностью – по целям, ресурсам, исполнителям, качеству, времении т.д.

Заключение

Конкурентоспособностьотдельного товара (услуг) определяется как его преимущество по сравнению скаким-то другим товаром (аналогичным по назначению или его заменителем). Вцелом рыночную позицию товара, в наибольшей степени соответствующуюконкурентным условиям рынка, можно оценить по показателю егоконкурентоспособности

Понятиеконкурентоспособности фирмы гораздо сложнее и трактуется весьма неоднозначно.Одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы можетбыть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или егосегмента — нет. Наиболее сложным является выявление характера конкурентногопреимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. Здесь возникает несколькопроблем:

выборбазовых объектов для сравнения, то есть выбор фирмы — лидера в отрасли страныили за ее пределами. В таком случае конкурентное преимущество одной фирмы наддругой может быть оценено, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребностипокупателей, относящихся к родственным сегментам рынка;

выборкритериев продуктивности использования ресурсов фирмы. Конкурентноепреимущество в данном случае оценивается за длительный период, в течениекоторого могут быть достигнуты стратегические цели фирмы;

возможностьсканирования (слежения) рынка, особенно за пределами страны, Очень важно, чтобыинформация о деятельности конкурентов была доступной и достоверной.

Посколькуконкурентное преимущество характеризует продуктивность использования ресурсов ивыявляется в сопоставлении с другими хозяйствующими субъектами, уровеньконкурентного преимущества нужно оценивать относительно соответствующей базы(идентичность характера удовлетворяемой потребности, идентичность«профиля» потребителей, идентичность фаз жизненного цикла фирмы).Оценить конкурентное преимущество отрасли производства с помощью количественныхпоказателей сложнее. Особенно, если учесть, что сами понятия отрасли, ееграницы весьма неопределенны. Даже если воспользоваться данными официальнойстатистики, невозможно установить достоверно полную идентичность сопоставляемыхобъектов, именуемых отраслями.

Конкурентноепреимущество любого типа дает более высокую эффективность использованияресурсов фирмы, чем у конкурентов. Фирма с низкими издержками получает большуюприбыль главным образом за счет эффекта массового производства. Фирма сдифференцированной продукцией получает большую, чем конкуренты, прибыль за счетвозможности продиктовать более высокие цены на уникальную, отличающуюся лучшимипотребительскими свойствами, продукцию.

Какаяиз конкурентных стратегий окажется предпочтительней, зависит от трех основныхфакторов:

структурыстратегического потенциала;

возможностирасширения ресурсов фирмы;

особенностей(структуры) отрасли и национальной экономики в целом.

Такимобразом, конкурентная стратегия фирмы должна учитывать влияние рассмотренныхфакторов, то есть для выживания она должна:

формироватьнаиболее предпочтительную с точки зрения результативности своей деятельностиструктуру стратегического потенциала;

рационализироватьобеспеченность элементов стратегического потенциала требуемыми ресурсами;

адаптироватьсяк условиям национальной экономики.

Важнообратить внимание на то, что конкурентный рынок «ставит» вопроссоздания новой и новейшей продукции на первый план, так как именноконкурентоспособная производственная программа есть обязательная предпосылкавыживания и коммерческого успеха предприятия в рыночных условиях. Отметим, чтодля сохранения преимуществ фирма должна создавать новые преимущества с такойскоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Причинатрудности удержания лидерства кроется в том, что любой организации трудно инеприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность, прекращается поиски анализ информации, которая могла бы изменить стратегию. О том, чтобы заменитьстарые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда отстарых преимуществ уже ничего не осталось.Основными причинами утратыконкурентоспособности являются:

ухудшениефакторных параметров (снижение квалификации кадров, возрастание издержек ит.д.);

утратаместными покупателями своей требовательности (потеря давления с их стороны);

устареваниетехнологий;

постановкацелей, ограничивающих темпы инвестиций (например, политика «снятиясливок»);

утратафирмой быстрой адаптации;

ослаблениевнутренней конкуренции.

Итак,могут быть обнаружены следующие этапы (фазы) жизненного цикла конкурентногопреимущества фирмы:

1.Зарождение конкурентного преимущества фирмы.

2.Ускорение роста конкурентного преимущества фирмы.

3.Замедление роста конкурентного преимущества фирмы.

4.Зрелость конкурентного преимущества фирмы.

5.Спад (утрата) конкурентного преимущества фирмы.

Приложение1

Стратегияснижения себестоимости продукции

Снижения себестоимости продукции Преимущества

Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия

Разрушение стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка за счет ценовой доступности своих изделий

Ужесточение входного барьера по себестоимости для фирм, стремящихся в данный бизнес

Наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия

Гарантированное получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов

Вытеснение товаро-заменителей за счет массовости и низких издержек производства

Создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей

Необходимые рыночные условия

Фирма обладает большой долей на рынке и имеет широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам

Спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре

Конкуренция происходит преимущественно в ценовой области

Потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен

Фирмы отрасли производят стандартизированную продукцию и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации

Требования к организации производства и управления

Оптимальные по размеру производства

Высокий уровень технологической подготовки производства

Механизация и автоматизация наиболее трудоемких процессов

Жесткий контроль себестоимости продукции

Оперативная система текущей отчетности

Преимущественно оптовая реализация продукции

Дестабилизирующие факторы

Технологические нововведения

Копирование или имитирования конкурентами методов работы

Изменение предпочтений потребителей

Уменьшение чувствительности потребителей к ценам

Появление новых, более совершенных товаров

Приложение2

Стратегиядифференциации продукции

дифференциация продукции Преимущества

Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет  завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в технологии, качестве, на основе привлекательности низких цен

Разрушение стратегий конкурентов в области снижения себестоимости стандартной продукции и локализации рынка за счет разнообразия предполагаемой продукции и лояльности потребителей

Ужесточение входного барьера за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей

Наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия

Вытеснение товаров — заменителей путем укрепления связей с потребителями

Создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о различных потребителях и их специфических запросах

Необходимые рыночные условия

Спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре: потребители используют различные варианты предлагаемой продукции

Существует много способов выделения товаров на рынке: отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями

Конкуренция происходит преимущественно в неценовой области

Продукция фирмы занимает незначительную часть в бюджете потребителей

Не многие фирмы отрасли используют стратегия дифференциации

Требования к организации производства и управления

Высокий уровень конструкторской подготовки производства

Наличие легко переналаживаемого производства

Собственные НИОКР и опытное производство

Мощная маркетинговая служба, ориентированная на весь рынок

Розничная и мелкооптовая реализация продукции

Дестабилизирующие факторы

Копирование или имитирования конкурентами характеристик товаров — лидеров

Высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающие значительные повышения цен

Чрезмерная дифференциация товара, при котором потребитель перестает ощущать эффект от дифференциации

Приложение3

Стратегиясегментирования рынка

Сегментирование рынка Преимущества

Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации фирм на конкретном сегменте рынка

Использования преимуществ стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка

Комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции

Создание имиджа фирмы, заботящегося о потребностях конкретного потребителя

Необходимые рыночные условия

Существуют четко определенные группы потребителей, которые имеют различные потребности, либо используют товар в различных целях

Конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка, предпочитая обслуживать все группы потребителей

Ресурсы фирмы не позволяют обслуживать весь рынок

Требования к организации производства и управления

Организация структуры управления по товарным группам

Высокая степень диверсификации производственной деятельности

Близкое расположение производственных отделений к потребителям

Преимущественно серийный и мелкосерийный тип производства

Использование приемов и методов организации производства и управления, характерных для стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции в соответствие со специализацией производственных отделений

Наличие фирменной (собственной) розничной сети

Дестабилизирующие факторы

Различия в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся несущественными

Уменьшение цен на аналогичные товары, производимые фирмами, использующими стратегию снижения себестоимости продукции

Более широкое предложение товаров фирмами, использующими стратегию дифференциации продукции

Конкуренты концентрируют свою деятельность в подсегменте и вытесняют фирму с данного сегмента рынка

Приложение4

Стратегиянемедленного реагирования на потребность рынка

немедленное реагирование на потребность рынка Преимущества

Получение  сверхприбыли за счет  высокой цены на дефицитную продукцию

Высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара

Небольшое количество товаров-заменителей

Создание имиджа фирмы, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей потребителей

Необходимые рыночные условия

Спрос на продукцию неэластичен

«Вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей

Небольшое количество конкурентов

Нестабильность рынка

Требования к организации производства и управления

Небольшая гибкая неспециализированная фирма с высокой степенью дифференциации

Проектная структура

Высокая степень мобильности персонала

Маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные недолгосрочные проекты

Дестабилизирующие факторы

Высокие удельные издержки

Отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе

Большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды

Отсутствие гарантий в получении прибыли

Высокий риск банкротства

Приложение5

Стратегиявнедрения новшеств

Внедрение  новшеств Преимущества

Получение сверхприбыли за счет монопольно установленных цен

Блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и др.

Гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав

Отсутствие товаров-заменителей

Создание имиджа новаторов, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей

Необходимые рыночные условия Отсутствие аналогов продукции, наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества, и крупных фирм, готовых поддержать инновацию Требования к организации производства и управления Высокая научно-техническая квалификация персонала, проектная (матричная) структура управления, венчурская организация бизнеса на начальных этапах нововведения Дестабилизирующие факторы Большие объмы финансирования, высокие издержки на начальных этапах, противодействие рынка внедрению нововведения, противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами, высокий риск банкротства

 

Список литературы

АзоевГ.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М., 2000

АристовО.В. Конкуренция и конкурентоспособность. – М., 1999

ГоремыкинВ.А., Богомолов О.П. Экономическая стратегия предприятия. – М., 2001.

ГоличенкоО.Г. Экономическое развитие в условиях несовершенной конкуренции. – М., 1999

КирнцнерИ.М. Конкуренция и предпринимательство/ пер. с англ. Под ред.Романова А.Н. – М:Юнити-Дана, 2001

Конкуренцияи антимонопольное регулирование /Под. ред. А.Г. Цыганова. – М., 1999

Конкурентноеправо РФ. Под ред. Н.И. Клейн, Н.Е. Фанарев. – М: Логос, 1999

ЛифицИ.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М., 2000

МихайловО.В. Основы мировой конкурентоспособности. – М., 1999

ОливерК… Устойчивое конкурентное преимущество: комбинация институционального иресурсного подходов. Реферативный журнал. Серия 2. Экономика. Москва, №4, 1998 Стр.126 – 132

ПортерМ. Международная конкуренция. – М, 1996

ТаранухаЮ.В., Земляков Д.Н. Микроэкономика: уч-к/МГУ. –М: изд-во «Дело и сервис»,2002

ТомпсонА., Формби Дж. Экономика фирмы. – М., 1998

ФатхутдиновР… Стратегическая конкурентоспособность и экономика России. Общество иэкономика, №1,2003. Стр. 31 – 43

ЧерезовА.В. Устойчивый экономический рост. – М.: Изд-во «Эк-ка», 2000

ШанкДж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. – СПб, Бизнес Микро,1999

ЮдановА.Ю. Фирма и рынок. – М: Знание, 1995