Реферат: Шпаргалка по менеджменту

Вопрос 1. Сущность менеджмента.

Процесспостоянных изменений и преобразований в обществе, социально-политической жизни,экономике вынуждает нас овладевать все новыми и новыми знаниями. Важная частьэтого знания, как показала мировая практика, — это менеджмент. В упрощенномпонимании, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используятруд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент (управление) –функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразныхситуациях. Менеджмент – это также область человеческого знания, помогающегоосуществить эту функцию, М – это также собирательное от менеджеров – этоопределённая категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу поуправлению. ***Роль менеджмента и менеджеров становится всё заметнее сразвитием экономики, процессами мировой глобализации, когда от решенияуправленца могут зависеть судьбы миллионов людей и целых регионов земного шара.Но не менее важна роль грамотного управления и в малом бизнесе. По количеству –это подавляющая часть фирм, по значению – это наибольшая приближённость кповседневным нуждам населения и в то же время это полигон для техническогопрогресса.

Возникаетвопрос – можно ли считать понятия менеджмент и управление синонимичными? Вобщем смысле да. Но под понятием менеджмент понимается конкретныйпрофессионально подготовленный индивид. Для обозначения категории людейприменяется понятие администрирование. ***Существуют различия и между бизнесменоми менеджером. Бизнесмен – это тот, кто делает деньги, владелец капитала,приносящего доход, он может непосредственно не входить в структуру управления.Менеджер же – это наёмный работник, занимающий определённую управленческуюдолжность.

Нашастрана проходит этап ломки административно-хозяйственной системы и созданиеновой, отвечающей современным требованиям. Создание современной системыуправления невозможно без изучения мировых достижений в этой области и созданияна этой базе адекватной системы управления, которая способна обеспечитьпроизводительность, эффективность, динамичность и адаптивность производства, азначит стать рациональным средством внесения стабильности в нашу экономику.

Вопрос 2. Организация как субъектуправления. Основные характеристики организаций.

Некаягруппа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобысчитаться организацией. К ним относятся:

1.Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2.Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния илирезультата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3.Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичьзначимой для всех цели.  

Т.о.ОРГАНИЗАЦИЯ — это группа людей, деятельность которых сознательно координируетсядля достижения общей цели или целей.

Определениесправедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуюттакже неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но гделюди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно.Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, заисключением, быть может, очень маленьких. Большинство организаций имеет наборвзаимосвязанных функций и является сложными.

Характеристикисложных организаций

РЕСУРСЫ.В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов длядостижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди(человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация

ВЗАИМОСВЯЗЬСО ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ. Одной из самых значимых характеристик организации являетсяее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от окружающегомира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношениипотребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Терминвнешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы,правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, системуценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другиесоставляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, чтопроисходит внутри организации. Большое значение имеет и тот факт, что, хотяорганизация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило,находится вне пределов влияния менеджеров.

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕРАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА – разделение большого объема работы на многочисленныенебольшие специализированные задания, позволяет организации производить гораздобольше продукции, чем если бы то же самое количество людей работалосамостоятельно. Большинство сложных организаций имеют такого родагоризонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и целидеятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственномпредприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Онипредставляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешновыполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ.Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счетобразования подразделений, выполняющих конкретные специфические задания идобивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения могутназываться самым разнообразным образом, но это не влияет на их суть. Как ицелая организация, частью которой они являются, подразделения представляютсобой группы людей, деятельность которых сознательно направляется икоординируется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большиеи сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретныхцелей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп,возникающих спонтанно.

ВЕРТИКАЛЬНОЕРАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Поскольку работа в организации разделяется на составляющиечасти, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она былауспешной. Итак, в организации существуют две внутренние органичные формыразделения труда. Первая — это разделение труда на компоненты, составляющиечасти общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе,называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самихдействий. Деятельность по координированию работы других людей и составляетсущность управления. Вертикальное разделение труда приводит к формированию 3 уровнейуправления: 1) рук-ль низш звена (наблюдает за пр-ссом произ-ва: мастер, зав.Отделом, т.е. это организ уровень, находящийся непосредственно над рабочими),2) рук-ли средн звена (координир и контролир работу мл начальников, содержаниеих работы значительно варьируется: декан, директор филиала), 3) рук-ли высшегозвена (отвечают за принятие важнейщих решений для организации в целом: ректор,вице-президент).

НЕОБХОДИМОСТЬУПРАВЛЕНИЯ. Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей,задачи д/б скоординированы посредством вертикального разделения труда, поэтомууправление является сещественно важной деятельностью. В малых организациях неимеется часто четко выделенной группы управляющих. По мере разрастанияорганизации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственнопринимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могладействовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена отнеуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей иопределять круг их обязанностей и ответственности. Фактически суперкрупныеорганизации современного общества стали возможны только тогда, когда сталачетко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой илитехнической деятельности.

Управление– процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый длятого, чтобы сформулировать и достичь целей организации через других людей. Прируководстве организацией используются следующие методы управления: 1.Экономические. Основаны на использовании экономических механизмов регуляцииповедения людей. Когда экономические цели людей и организации совпадают,деятельность людей оценивается экономическими результатами и они получаютопределенную плату за результаты труда. Экономические методы включают в себяэкономические рычаги, способствующие повышению эффективности производственнойдеятельности организации. Эти рычаги делят на: 1) стимулирующие деятельностьколлектива и отдельного работника ( к ним относят материальное стимулирование исистема льгот). 2). Повышающие ответственность за результаты деятельности.(система налогооблажения, прибыль, цена, система кредитования).2.Организационно-распорядительные (административные). Ориентированы на такиемотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга,стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовойдеятельности. Эти методы воздействий отличают прямой характер воздействий:любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательномуисполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовымнормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам ираспоряжениям вышестоящих органов управления. К административным методамотносятся: формирование структуры органов управления, утверждениеадминистративных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор ирасстановка кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартоворганизации, установление административных санкций и поощрений. 3.Социально-психологические методы. Основаны на использовании социальногомеханизма управления (система взаимоотношений в коллективе, соц.потребности ит.д.). В число этих методов включают: социальный анализ в коллективеработников, социальное планирование, создание творческой атмосферы вколлективе, участие работников в управлении, психологическое воздействие наработников, развитие у работников инициативы и ответственности. Экономические исоциально-психологические методы в отличие от административных носят косвенныйхарактер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическоедействие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечныйэффект. Все эти методы при руководстве организацией должны использоватьсяодновременно, но степень использования того или иного метода определяется–характером руководителя и выбранным им стилем руководства.

Вопрос 04,05. Школы в управлении: научная,административная, науки о поведении и человеческих отношений, науки управления.

Важноеместо в ряду подходов к управлению (наряду с процессным, ситуационным исистемным) занимает подход на основе выделения различных школ управленческоймысли: …1. Приверженцы научной школы управления ( Тейлор, Гант, Гилберт)полагали, что, используя наблюдения, логику и анализ, можно повыситьэффективность производства. Важным вкладом в развитие управленческой мысли этойшколы было использование стимулирования работников и предложение об отделенииуправленческих функций от неуправленческой работы.Они сконцентрировали вниманиена изменении организации работ для повышения эффективности на неуправленческомуровне. Представители – выходцы из рабочих, поэтому они уделяли особое вниманиеуправлению производственным процессам. В то же время они первыми отделилиуправление от производственного процесса и определили его как особый виддеятельности, а в качестве основной работы руководителя определили рациональнуюорганизацию производственного процесса. Они разработали систему нормированиятруда и систему сдельной оплаты труда. 2. В отличие от научной школыуправления, занимающейся исследованиям управлением производством, представителиадминистративной школы или классической школы (Файоль, Муни, Урвих)занималисьсовершенствованием управлением организацией в целом, с помощью созданияуниверсальных принципов управления. Эти принципы затрагивали 2 аспекта:разработка рациональной системы управления орг-ции (финансы, производство имаркетинг) и построение структуры организации и управления работниками (напр,пр-п единоначалия). Принципы управления Анри Файоля: разделение труда,полномочия (право отдавать приказ) и ответственность (где есть п есть и о),дисциплина, единоначалие, единство направления, подчинённость личных интересовобщим, вознаграждение персонала, стабильность, справедливость (сочетаниедоброты и правосудия), порядок). Представители – все были крупными управляющимии они считали, что достаточно хорошо описать определенный вид деятельности поуправлению, определить методику выполнения отдельных работ и любой человекнезависимо от его характерных особенностей сможет выполнять этот виддеятельности. Они определили управление как процесс реализации функции, афункция как отдельные виды управленческой деятельности, выделив при этом общиефункции управления. 3. С развитием психологии и социологии, учёные стали всёбольше уделять внимание человеческим отношениям. Их точка зрения заключается втом, что понимание человеческих потребностей и социального взаимодействия имелоключевой характер для достижения организации. Представители школы человеческихотношений полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своихсотрудниках, то и уровень удовлетворённости, а отсюда и производительности двырасти. Школа поведенческих наук изучала прежде всего на методы налаживаниямежличностных отношений.

Эти3 школы внесли важный и ощутимый вклад в управление, но т.к. они выступали взащиту единственно лучшего способа, рассматривали только часть внутренней средыорганизации или игнорировали внешнюю среду. Ни 1 из них не гарантировала полногоуспеха во всех ситуациях.

4.Школа науки управления использует количественные методики, таких как построениемоделей и исследование операций, чтобы помочь в принятии решений и повыситьэффективность. Математика, статистика и др. науки внесли свой вклад в развитиетеорий управления. Вклад школы науки управления: углубление понимания сложныхуправленческих проблем благодаря разработке и применению моделей (формаупрощенного представления реальности) и развитие количественных методов впомощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

Вопрос 03. Основные подходы к управлению.

Кнастоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внеслисущественный вклад в развитие теории и практики управления

1.Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себефактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырехразличных точек зрения. Это школы научного управления, административногоуправления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления,или количественных методов.

2.ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как процесс, как непрерывную сериювзаимосвязанных управленческих функций, которых выделяют 4 вида: планирования,организации, мотивации и контроля. Эти ф-ции управления объединены связующимипроцессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство)рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможностьвлияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы ониработали в направлении достижения целей. 1, Функция планирования предполагаетрешение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать членыорганизации, чтобы достичь этих целей и отвечает на три следующих основныхвопроса1. Где мы находимся в настоящее время? 2. Куда мы хотим двигаться? 3.Как мы собираемся сделать это?2, Организация – рук-ль решает, кто именно долженвыполнять каждое конкретную работу, делегируя отдельным людям задания иполномочия или права использовать ресурсы организации. Организация созданиянекой структуры фирмы, необходимой для выполнения планов. 3. Задача функциимотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу всоответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

4.контроль. Для того, чтобы мотивировать своих работников, руководителю следуетопределить, каковы их потребности, и обеспечить способ для работниковудовлетворять эти потребности через хорошую работу. Контроль — это процессобеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

3.В СИСТЕМНОМ ПОДХОДЕ подчеркивается, что руководители должны рассматриватьорганизацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди,структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различныхцелей в условиях меняющейся внешней среды. Изменение одного из этих элементов,приводит в движение другие, поэтому рук-ли д осознавать последствия своихрешений и их воздействие на различные аспекты организационной деят-ти. Т. е.Организация – открытая система, состоящая из нескольких взаимосвязанныхподсистем.

4.СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных методовуправления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторовкак в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого«лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом вконкретной ситуации является метод, который более всего соответствует даннойситуации.

Вопрос 06. Внешняя среда организациипрямого и косвенного воздействия.

Нарядус внутренними факторами, руководству орг-цией необходимо учитывать и внешние,поскольку орг-ция явл открытой системой, зависящей от обмена ресурсами ирезультатами деятельности с внешним миром.

Выделяютследующие хар-ки внешней среды: взаимосвязанность факторов – сила, с которойизменение одного фактора воздействует на другие факторы, сложность – число иразнообразие факторов, значимым образом влияющих на орг-цию, подвижность –относительная скорость изменения среды, неопределённость – относительное кол-воинф-ции о внешней среде и степень уверенности в её точности.

Сущ-етогромное кол-во факторов внеш среды, которые влияют на орг-цию. В зависимостиот значения для орг-ции их делят на 2 группы: среда прямого воздействия и средакосвенного воздействия (СПВ и СКВ). СПВ включает факторы, к-рые непосредственновлияют на операции орг-ции и испытывают на себе влияние операций орг-ции. Кэтим факторам следует отнести: поставщиков – от них зависит получение ресурсови реализация готовой продукции; материалы, капитал, трудовые ресурсы –адекватное обеспечение рабочей силой, законы и государственные органы,потребители, конкуренты. Под СКВ понимают факторы, к-рые могут не оказыватьпрямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее сказываются наних. Значимыми переменными СКВ явл-ся технология, состояние экономики,политическая обстановка и социокультурные факторы. Орг-ции д б в состоянииэф-но реагировать и приспосабливаться к изменениям внеш окружения, чтобыобеспечить выживание и достижение поставленных целей.

Вслучае если орг-ция выходит на мировой рынок, число и сложность факторовзначительно увеличиваются. Это связано с уникальной совокупностью факторов,характеризующих каждую страну.

Вопрос 05. Внутренняя среда организации исоставляющие её элементы.

Организацияпредставляет собой открытую систему, состоящую из многочисленныхвзаимозависимых частей, тесно взаимодействующих с внешним миром. Т.о.организация характеризуется внутренними переменными и определяется внешнимипараметрами. Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, исходящий изпринципа открытых систем – определение внешней среды. Один из способовопределения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит вразделении внешних факторов на 2 основные группы: силы прямого и косвенноговоздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которыенепосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямоевлияние операций организации. Под средой косвенного воздействия понимаютсяфакторы, которые не могут оказывать прямого немедленного воздействия наоперации, но тем не менее сказываются на них. Факторы внешней среды прямоговоздействия: поставщики, потребители, акционеры, конкуренты, правительственныеорганы, местные органы, союзы, общества и т.д. Факторы внешней среды косвенноговоздействия: политика, экономика, право, социально-технические условия. Фирмане м/Б однозначно уверена в учете изменений внешней среды в силу того, чтопрогнозы изменения различных факторов этой среды имеют вероятный характер в видусложности внешней среды и ее подвижности и неопределенности.

ВНУТРЕННИЕПЕРЕМЕННЫЕ — ситуационные факторы внутри организации. Поскольку орг-ции предстсобой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являютсярезультатом управленческих решений. Однако бывает, что внутренний фактор намзадан: усталость работников на конвейере можно преодолеть только отказавшись отнего, что нереально. Осн переменные в самой орг-ции, к-рые требуют вниманиярук-ва, это цели, структура, задачи, технология и люди. ***ЦЕЛИ. Орг-ция —группа людей с осознанными общими целями. У орг-ции могут быть разнообразныецели, особенно это касается орг-ций разл типов, кол-во целей увеличивается,если это крупная орг-ция. В подразделениях, так же как и во всей орг-ции,необходима выработка своих целей, согласующихся с целями самой орг-ции и невступающих в противоречие с целями других подразделений. Организациярассматривается как средство достижения целей, которое позволяет сделать людямсовместно то, чего индивидуально они не в состоянии выполнить. Цели – естьконечные конкретные состояния или желаемый результат, которго стремитьсядобиться группа, работая вместе. Руководство, осуществляя планирование,разрабатывает цели и сообщает их другим членам организации для того, чтобы датьим возможность знать и понимать к чему они должны стремиться в своей работе.Цели организации определяют ориентацию всех дальнейших решений руководства.Цели вырабатываются не только для организации в целом, но и в отдельных ееподразделениях. Цели подразделений должны составлять конкретный вклад в целивсей организации как целого, а не вступать в противоречие с целями другихподразделений. ***СТРУКТУРА. Формальные орг-ции состоят из нескольких уровнейуправления и подразделений (функциональных областей; ф о – работа, которуювыполняет подразделение / напр, финансы)). Стр-ра орг-ции – это логическоевзаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных втакой форме, к-рая позволяет наиболее эфф-но достигать целей орг-ции. Большоезначение в этом вопросе имеют специализированное разделение труда (СРТ) и объёмуправления. СРТ – закрепление данной работы за специалистами. Преимущества отСРТ – эффект специализации. СРТ относится к самым существенным управленческимрешениям, т.к. оно непосредственно влияет на эффективность орг-ции. Практическиво всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда поспециализированным линиям. Как конкретно осуществлять разделение труда ворганизации вопрос, который относиться к самым существенным управленческимрешениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуруорганизации и в значительной степени возможность ее успешной работы.Вертикальное РТ не менее важно, чем горизонтальное. ВРТ- отделение работы покоординации от непосредственного вып-я работы. Как результат – иерархияуправленческих уровней ( рук-ли высшего, среднего и низшего звена), тот, ктониже подчинён тому, кто выше. Центральной характеристикой этой иерархииявляется формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчинённыйданному лицу составляет его сферу контроля. Если 1 руководителю подчиняетсядовольно большое количество людей, то говорят о широкой сфере контроля, котораядает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая,можно говорить о многоуровневой структуре. Существует обратная взаимосвязь м/усферой контроля и уровнями управления. Следует отметить, что не существуетидеальной сферы контроля, т.к. и внут и внеш перем влияют на неё. ***ЗАДАЧИ –предписанная работа, которая д б выполнена заранее установленным способом и взаранее установленные сроки. З предписывается не работнику, а должности. Наоснове решения руководства о стр-ре, каждая должность получает ряд задач,которые рассматриваются как вклад в достижение целей орг-ции. Задачи делятся на3 категории: работа с людьми (мастер), предметами (станочник) и информацией(бухгалтер). Еще 2 важных момента в работе – частота повторения данной задачи ивремя, необходимое для ее выполнения. Можно сказать, что управленческая работаносит менее монотонный повторяющийся характер, чем другие работы и времявыполнения каждого вида управленческой работы увеличивается по мере переходаэтой работы от низшего к высшему уровню. ***ТЕХНОЛОГИЯ – это сочетаниеквалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов исоответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемыхпреобразований в материалах, информации, людях. Задачи и технология связаны м/усобой: вып-е задачи включает использование конкретной технологии, как средствапреобразования материала поступающего на входе в форму, получаемую на выходе.Влияние технологии на управление в знач мере определялось 3 крупнымипереворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией имеханизацией (исп-е стандартных взаимозаменяемых компонентов), применениеконвейерных сборочных линий. ***ЛЮДИ. И организация, и руководители, иподчиненные – все это люди. Если руководство или отдельные менеджеры непризнают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимымипереживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целейм/б поставлена под угрозу. Руководство может достигать цели организации черездругих людей: люди являются центральным фактором в любой модели управления.Существует 3 основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе куправлению: 1. Поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характерповедения руководителя; 2. Функционирование менеджера в роли лидера; 3. Еговлияние на поведение отдельных людей и групп.

Всевнутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваютсякак социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степенивлияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, кактехнология, не обязательно может вести к повышению производительности, если этиизменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

Вопрос 07.Коммуникационный процесс: егоэтапы и составляющие элементы.

КОММУНИКАЦИОННЫЙПРОЦЕСС — это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная целькоммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейсяпредметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией негарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Междуорганизацией и её окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, междуподразделениями организации необходим обмен информацией. Существуют также слухикак неформальная информация.

Впроцессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1.Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2.Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3.Канал, средство передачи информации.

4.Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретируетее.

Приобмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанныхэтапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачитаким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно,ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может бытьискажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1.Зарождение идеи, 2. Кодирование и выбор канала, 3. Передача, 4. Декодирование.

ЗАРОЖДЕНИЕИДЕИ. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации.Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметомобмена. Необходимо помнить, что идея ещё не трансформирована в слова и не приобрелаформы, в которой она пригодна для обмена.

КОДИРОВАНИЕИ ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символовзакодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела).Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбратьканал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. Кнекоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменныхматериалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети,электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден дляфизического воплощения символов, передача невозможна. Если канал не слишкомсоответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менееэффективен. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственнымканалом. Часто желательно использовать два или большее число средствкоммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходитсяустанавливать последовательность использования этих средств и определятьвременные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее,исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устнойи письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменнойинформацией.

Второйэтап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки.

ПЕРЕДАЧА.На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения(закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физическойпередаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесскоммуникаций. В то же время передача является лишь одним из важнейших этапов,через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

ДЕКОДИРОВАНИЕ.После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование— это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранныеотправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будетзнать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Еслиреакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должензавершиться.

Однакопо ряду причин получатель может придать несколько иной, чем в головеотправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информациейследует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи,произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Обратнаясвязь – отклик начальному отправителю. Изначально получатель становитсяотправителем и проходит через все этапы коммуникационного процесса для передачисвоего отклика начальному отправителю. При наличии обратной связи отправитель иполучатель меняются коммуникативными ролями. Двусторонний обмен информацией(при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним,хотя и протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильнойинтерпретации сообщения.

Обратнаясвязь существенно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяяобеим сторонам подавить шум. Шум – это всё, что искажает смысл. Источники шума,которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка(в вербальном или невербальном оформлении) до различий восприятия ворганизационном статусе.

Распространённыепреграды на пути межличностного обмена информацией.

1.различияв восприятии: люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у нихразличные системы ценностей и предпочтений, они скорее всего будут восприниматьи интерпретировать информацию по-разному.

2.семантическиерасхождения – несовпадение способов использования слов и их значения.

3.невербальныесигналы – могут затруднить коммуникацию, если вступают в противоречие созначением слов (мимика, жесты).

4.плохаяобратная связь и неумение слушать.

Руководительможет повысить эффективность межличностных обменов, поясняя идеи до того, каксообщить их, учитывая возможные различия семантики и восприятия, представляязначение языка, поз, жестов и интонаций, используя эмпатию и поощряяформирование обратной связи. Эмпатия – внимание к чувствам другого человека.

Распространённыепреграды на пути обмена информацией в организациях.

1.фильтрацияплохих идей подчинёнными,

2.перегрузкаинформационной сети,

3.неудовлетворительнаяструктура организации.

Обменинформацией в организации можно улучшить, создав систему обратной связи,регулируя информационные потоки, осуществляя управленческие действия,способствующие формированию восходящих и боковых ветвей инф обмена,развёртывание системы сбора предложений, распространение материалаинформативного характера для использования внутри организации и применениядостижений информ. технологий.

Нарядус формальным существует канал неформальных коммуникаций, которую можно назватьканалом распространения слухов. Принято квалифицировать в качестве слуховнеточное сообщение или сообщение прошедшее по системе тайного общения. Поканалам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналамформального сообщения, поэтому руководители часто используются каналом слуховдля запланированной утечки и распространения определенной информации илисведений типа «только между нами».

Типичнаяинформация, передаваемая в виде слухов: предстоящие сокращения производственныхрабочих, новые меры по наказаниям за опоздание, изменение в структуреорганизации, грядущие перемещения и повышения и т. д. В случае, когда ложныйслух способен повлиять на эффективность работы коллектива, продуктивныемежличностные отношения, сложившиеся в нем, руководитель должен своевременноофициально опровергнуть их. При этом руководитель д/б на 100 % уверен всуществовании этих слухов и при их опровержении предоставить твердые гарантииработникам в их ошибочности. Такая мера по мимо разрешения конфликтной ситуациибудет способствовать повышению авторитета высшего руководства.

Анализкоммуникационных структур управления. Объектом приложения труда в сфереуправления является информация. Именно ее потоками связаны д/с/д звеньяуправленческой структуры. Информация в системе управления передается покоммуникационным каналам, т.е. линиям связи, возникающими между отдельнымиэлементами управленческой структуры, а именно подразделениями, должностнымилицами, людьми. Совокупность каналов, по которым осуществляется коммуникация ворганизации образуют коммуникационную структуру управления. По масштабам онам/б глобальной, если охватывает организацию целиком, или локальной, когдаотносится только к отдельной ее части. Осуществление всех коммуникаций толькочерез 1 центральное звено говорит о том, что коммуникационная структурацентрализована, а данное звено выступает не только в качестве посредника, но иконтролера коммуникаций, имеющих форму вертикальных связей. Децентрализованнойявляется полицентричная коммуникационная структура, допускающая, что большаячасть информации может идти в обход центрального звена. Наличие в ком.структуре организации параллельных и пересекающихся каналов свидетельствует оее сложности. Сложные структуры дают больше гарантий, что необходимаякоммуникация состоится, даже если где-то произойдет сбой, однако с другой стороны,она несет в себе потенциальную возможность искажения передаваемой информации.По направленности ком.каналы м/б односторонние и двусторонние. Официальнопредусмотренные в структуре организации коммуникационные каналы, связывающиедолжности и подразделения управления и служащие для обмена официальнойинформацией, получили название формальных. Каналы, связывающие работников какчастных лиц – неформальные.Если коммуникационные каналы связывают элементыуправленческой структуры, принадлежащие различным уровням иерархии, ониотносятся к вертикальным. Горизонтальные каналы соединяют элементы одногоуровня. Диагональные каналы — элементы управленческой структуры, принадлежащиене только к разным ее уровням, но и различным звеньям. Многие горизонтальные ибольшинство диагональных каналов на сегодняшний день являются неформальными иофициально допускаются в весьма ограниченных масштабах. По вертикальным каналамсверху вниз передаются полномочия, команды, инструкции, а снизу вверх – отчетыо проделанной работе и если позволяет сложившийся стиль управления советы ирекомендации руководству. Поскольку работники разных уровней не всегдапредоставляют дела друг другу при переходе от одного управленческого этажа кдругому может теряться или искажаться до 30% информации, циркулирующей поком.каналам. в организациях, где занято более 2х человек, коммуникационныеканалы объединяются в т.н. сети, связывающие элементы управленческой структурыв единое целое. Можно выделить 3 вида коммуникационных сетей: открытые,замкнутые, комбинированные. В открытой сети поток управления информацией м/бостановлен либо потому что он попадает в тупик, т.е. к элементу управленческойструктуры, находящемуся в конце канала и двигаться ему просто некуда, либонаткнувшись на посредника (контролера) – промежуточное звено в упр.стр-ре,которое по каким-то личным соображениям может ему припятствовать (не толькоостановить, но исказить и отправить в другую сторону); замкнутые –характеризуются либо отсутствием таких тупиков либо возможностью их обойти, ночаще всего, особенно в крупных организациях, ком.сети являютсякомбинированными, сочетающими в себе элементы открытых и замкнутых.

Типыкоммуникационных сетей.

Сетьтипа «Змея». Наиболее простой тип КС (открытой), линейная одноуровневая.Характеризуется тем, что элементы упр.структуры находятся в ее тупиках, апромежуточный элемент выполняет роль не только посредника коммуникаций, но иможет контролировать информацию. Такая сеть обычно имеет неформальный характери соединяет работников 1 уровня упр.иерархии или служит элементом более сложныхструктур.

Сетьтипа «Звезда». – двух- или более уровневые сети, связывающие элементыформальных иерархических структур, имеющих центр.звено, служащие началомком.каналов. Число звеньев нижнего уровня иерархии не должны выходить запределы диапазона контроля. Помогает быстро принимать и реализовыватьуправленческие решения, т.к. информация, сконцентрированная в центральномзвене одновременно и в кратчайшие сроки поступает к исполнителю. Кроме того,отсутствуют посредники, способные создать помехи движению информации, а такженеформальные каналы.

Сетьтипа «Шпора». Характерна для крупных упр.структур, где центральное звено уже нев состоянии управлять и осуществлять все коммуникации самостоятельно, поэтомупоявляется помощник, конкретизирующий упр.информацию и доводящий ее доисполнителей. Посредник имеет возможность «узурпировать» информацию в связи счем приобретает реальную власть в своей сфере.

Сетьтипа «Тент» и ее модификации палатка и дом. Характерно для крупныхмногопрофильных функциональных структур. Наряду с вертикальными, официальнодопускаются горизонтальные каналы коммуникации, с помощью которых подчиненныемогут напрямую решать стоящие перед ними проблемы, передавая руководителювзаимосогласованную упр.информацию, что позволяет ему сосредоточиться наважнейших делах. Дом в отличии от всех предыдущих сетей, является замкнутойком.структурой, т.к. в его условиях горизонтальные каналы устанавливаются междувсеми элементами упр.структуры, а не только между вторыми лицами, как в рамкахпалатки.

Сетьтипа «Круг». Замкнутая сеть, характерная для гибких демократических структур сблагоприятной морально-психологическим климатом, облегчает творческие процессы,помогает объединять всех причастных кругу лиц, заинтересованных в наиболееполной реализации своих возможностей и способностей, позволяет оценить другдруга и идеи. Однако отсутствие координирующего центра делает круг неустойчивыми не очень эффектным.

Сетьтипа «Колесо». Аналогично кругу, но имеет центральную фигуру, это не начальник,не администратор, отдающий приказания, а общепризнанный лидер.

7.Сеть типа «Соты». Комбинированная сеть, представляющая собой единство открытойсети типа змея и замкнутой т типа колесо или круг. Движение информации имеетсвои тупики, а связники легко превращаются в контролеров. Характерно длякрупных организаций, где существуют необходимость связать д/с/д творческойгруппы.

Вопрос 10. Модели и методы принятиярешений.

Наукауправления пытается повысить эффективность организаций путем увеличенияспособностей руководства к принятию обоснованных, объективных решений вситуациях, исключающих сложности с помощью моделей.

Модель– представление объекта, системы или идеи в некоторой форме отличной от самойцелостности. Типичный пример – это схема орг-ции. Главная хар-ка модели –упрощение реальной жизненной ситуации, в к-рой она применяется. Т.к. формамодели менее сложна, а неотносящиеся к делу данные устраняются, модель зачастууповышает способность руководителя к пониманию и разрешению стоящих перед нимпроблем.

Необходимостьмоделирования вызвана следующими причинами:

сложностьюмногих орг-ционных ситуаций, к-рые м упростить с помощью моделирования,

невозможностьюпроведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы,

ориентациярук-ва на будущее. Моделирование – есть единственный в настоящее время способувидеть варианты будущего и определить возможные последствия альтернативныхрешений, что позволяет их эф-но сравнивать.

Существуют3 базовых типа моделей:

физическаямодель – представление того, что исследуется с помощью увеличенного илиуменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика – внекотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: макетбудущего здания. Модель упрощает визуальное восприятие.

Аналоговаямодель – представляет собой объект, к-рый ведёт себя как реальный, но невыглядит как таковой. Организационная схема, графики – яркие примеры аналмоделей.

Математическаямодель — в ней исп-ся символы для описания св-в или характеристик объекта илисобытия. Примеры – мат зависимость м/у объемом производства и издержками, ур-еЭйнштейна. Такие типы моделей чаще всего исп-ся при принятии орг-ционныхрешений

Построениемодели есть процесс.

Этапыпроцесса построения моделей:

1)постановка задачи – это самый важный этап, способный обеспечить правильноерешение управленческой проблемы. Здесь следует чётко определить в чёмзаключается проблема.

2)построениемодели – разработчик должен определить гл. цель модели, какие выходные данныепредполагается получить, чтобы помочь рук-ву разрешить стоящие перед нимзадачи. Также требуется определить, какая инф-ция необходима для разрешениянужной проблемы, а также расходы и реакцию людей.

3)проверкамодели на достоверность – определяется степень соответствия модели реальномумиру. Все ли существенные компоненты встроены в модель. Определяется степень вк-рой инф-ция, получаемая с помощью этой модели действительно помогает рук-вусправится с проблемой. Кроме того, было бы хорошо опробовать модель на сходнойситуации из прошлого.

4)применениемодели – зачастую созданные модели используются не в полной мере, основнаяпричина заключается в том, что руководители опасаются или не понимают даннуюмодель, чтобы этого избежать следует давать возможность линейным руководителям,для которых предназначены модели, участвовать в постановке задач и установлениитребований к моделям. Кроме того, руководителей нужно научить использоватьмодели.

5)обновлениемодели – модель обновляется с целью получения дополнительных выходных данных ис учётом изменившихся целей орг-ции или внеш среды.

Каки все ср-ва и методы науки управления, модели могут привести к ошибкам из-заобщих проблем моделирования:

1.недостоверныеисходные допущения,

2.ограниченныевозможности получения необходимой инф-ции,

3.страхпользователей,

4.слабоеиспользование на практике,

5.чрезмерно высокая стоимость модели.

Вопрос 09. Решение как элемент технологииуправления. Подходы к принятию решения.

РЕШЕНИЕ— это выбор альтернативы.

Менеджеромможно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решенияи реализует их через других людей. Принятие решений- составная часть любойуправленческой организации. Решение – сознательный выбор того, как себя вести имыслить определенным образом в данных обстоятельствах. Принятие решений — процесс выбора курса действий из 2х или ряда альтернатив. ОРГАНИЗАЦИОННОЕРЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнитьобязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационногорешения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные инезапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕРЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов илидействий, подобных тем, что предпринимаются при решении математическогоуравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор долженбыть сделан в пределах направлений, заданных организацией… НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕРЕШЕНИЯ требуются в ситуациях, к-рые в определенной мере новы, внутренне неструктурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранееневозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов,руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числунезапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны бытьцели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структурууправленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

Напрактике немногие управленческие решения оказ-ся запрограммированными илинезапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудьмежду крайними вариантами. Организационные решения принимаются менеджеромвнутри формальных рамок его авторитета и официальной власти. ОРГАНИЗАЦИОННОЕРЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнитьобязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационногорешения — обеспечение движения к поставленным перед организациейзадачам.поэтому наиболее эффективным организационным решением станет выбор,который на самом деле организован, и внесет наибольший вклад в достиженииконечной цели. Персональное решение принимается менеджером как частным лицом.Разница между организационным и персональным решением помогает определитьвзаимодействие между субъективными чел.факторами и объективными целями инуждами. Различия помогают менеджеру обратить внимание на главные вопросы,стоящие за принятием решений, принято ли решение в интересах организации или вего собственных интересах. Различие между исследователями икризисно-интуитивными решениями отражают степень срочности в процессе принятиярешений. Операционные решения принимаются на среднем или низком уровнеуправления. Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложнымипроблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, каксостояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами.

Решениямогут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рациональногоразрешения проблем. 1. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный толькона основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, незанимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждойальтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Однако, менеджер,полагающийся исключит на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. Сточки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложениялогики не высоки. 2. Решение, основанное на суждении, — это выбор,обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том,что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результатальтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравыйсмысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Но в этомслучае, руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна быластать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

3.Рациональное решение не зависят от прошлого опыта, оно основывается с помощьюобъективного аналитического процесса.

Этапырационального разрешения проблем.

1.Диагностика проблемы.(т.е. ее определение).Существуют два способа рассмотренияпроблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленныецели не достигнуты. Т.е., мы узнаем о проблеме потому, что не случается то, чтодолжно было случиться. Согласно второму способу, как проблему можно рассмотретьпотенциальную возможность. В этом случае мы осознаем проблему, когда поймем, чтоможно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды изпредставляющейся возможности. 2. Формулировка ограничений и критериев принятиярешений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решений, ондолжен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многиевозможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо урук-ля, либо у орг-ции недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы —такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничениякорректирующих действий сужают возможности в принятии решений. В дополнение кидентификации ограничений, рук-лю необходимо определить стандарты по к-рым предстоитоценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называтькритериями принятия решений. 3. Определение альтернатив. В идеале желательновыявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и,тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, напрактике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем,чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрениеочень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет кпутанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантоввыбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, к-рыепредставляются наиболее оптимальными.

4.Оценка альтернатив. Определяются достоинства и недостатки каждой альтернативы,при этом используются ранее определённые критерии принятия решения. 5. Выборальтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятнымиобщими последствиями. Однако, может случиться, что ни одна альтернатива небудет наилучшим выбором, в этом случае главная роль принадлежит хорошемусуждению и опыту. 6. Реализация. Для разрешения проблемы и извлечения выгоды изимеющейся возможности, решение должно быть реализовано. Полное осуществлениерешений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенностиего организационной и мотивационной функции. Осуществляется оперативныйконтроль за реализацией решения, устранение токлонений от реализации решений,внесение в случае необходимости корректив в реализованное решение, анализрезультатов организационного решения. Конечный результат работ на данном этапеявляется конечным для всего рассматриваемого процесса подготовки, принятия иреализации решения – полное достижение целей решения в установленные сроки врамках отпущенных ресурсов. 7. Обратная связь. На этом этапе происходитизмерение и оценка последствий решения или сопоставление фактическихрезультатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь,т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения,позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесенозначительного ущерба. Оценка решений руководства выполняется прежде всего спомощью функции контроля.

Факторы,влияющие на процесс принятия решений:

ценностныеориентации руководителя (субъективность)

средапринятия решения: условие определенности, риска, неопределенности.

Время

Информационноеограничение

Поведенческоеограничение

Негативныепоследствия и побочные эффекты

Взаимозависимостьрешений.

Припринятии упр.решений необходимо учитывать риск. Риск относится к уровнюопределенности, с которой можно спрогнозировать результат.

Определенность.Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точностизнает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительнонемногие организационные или персональные решения принимаются в условияхопределенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупныхрешений можно рассматривать как определенные.

Риск.К решениям, принимаемым в условиях риска относятся такие результаты, которые неявляются определенными, но вероятность каждого результата известна. Рископределяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от0 до 1. Сумма риска всех альтернатив д/б равна 1. Наиболее желательный способопределения риска – объективность, которая достигается математическими методамиили путем статистического анализа накопленного опыта.

Неопределенность.Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно определитьриск потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы,настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточнорелевантной информации (близкой по смыслу). Неопределенность характерна длянекоторых решений, которые приходиться принимать в быстроменяющихся условиях.Наибольшим уровнем неопределенности обладает социальная, политическая инаукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью руководитель можетиспользовать 2 основные возможности: 1) попытаться получить дополнительнуюрелевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. 2) действовать вточном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделатьпредположение о риске событий.

Вопрос 12. Стратегическое планирование вдеятельности организаций: сущность, задачи и этапы.

Основудля всех управленческих решений обеспечивает осуществление такой функцииуправления как планирование.

СПпредставляет собой набор действий и решений, предпринятых рук-вом, к-рые ведутк разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочьорг-ции достичь своих целей. Именно планирование обеспечивает основу для всехуправленч решений. СП – процесс формулирования миссии и целей организации,выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсови их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации вбудущем.

Врамках СП руководитли осуществляют 4 основных вида управленческих ф-ций:

распределениеогранич организационных р-сов,

адаптацияк внешн среде – улучшение отношений орг-ции с её окружением,

внутреннююкоординацию деят-ти орг-ции (она включает коорд-цию стратегич деят-сти дляотображения сильных в слабых сторон фирмы с целью достижения эффективнойинтеграции внутренних операций),

организационноестратегич предвидение – корректировка стратегич управления и повышениепрофессионализма управляющих на основе опыта орг-ции.

СТРАТЕГИЯпредст собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того,чтобы обеспечить осущ миссии орг-ции и достижение ее целей.

Стратегияв управлении – масштабные неограниченные рамками времени прогнозы в отношениисовершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путейдостижения поставленных целей, т.е. стратегия представляет собой «пландействий», включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем, и что мысобираемся предпринять.

Стратегияформулируется и разрабатывается высшим рук-вом, но ее реализацияпредусматривает участие всех уровней управления. Стратегия должнаразрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций. Стратегич планд. разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а неконкретного индивида. Стратегич план д. обосновываться обширными исследованиямии фактическими данными. Стратегич планы д б разработаны так, чтобы не толькооставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и бытьдостаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осущ их модификацию ипереориентацию. СП не гарантирует успех, однако сущ-ет устойчивая зависимостьмежду формальным планированием и успехом орг-ции.

Любаяиз стратегий формируется на 3 различных уровнях в иерархии процесса принятиярешений:

1.Стратегиякорпорации в целом. Корпоративная стратегия формулируется главными менеджерамикомпаний, объединившихся в корпорацию. Она предусматривает интересы всейкорпорации и распределяет сферы деятельности. Необходимость разработки подобнойстратегии возникает тогда, когда п/м организации разрастаются, возникаютдочерние производства, подчиненные единому руководящему центру. Стратегиякорпорации раскрывает 2 основных вопроса: какой вид деятельности должнаосуществлять каждая из входящих в корпорацию фирм и как должны распределятьсяресурсы м/у ними.

2.Стратегия бизнеса (производственная стратегия). Уполномоченными по ееразработке являются руководители отдельных предприятий корпорации или ееподразделений. Применяется руководителями фирм с тем, чтобы предусмотреть всепоследовательные шаги и интересы производства на пути достижения долгосрочныхцелей. Стратегия призвана ответить на такие основные вопросы: каковы шансыданной фирмы на успех среди конкурентов?, какой продукт или услуга будутвыставлены на рынок?, какой тип потребителя будет преобладать на рынке?, какимобразом будут распределяться ресурсы внутри производства?, какая технологиянаиболее приемлема? При этом у фирм, действующих самостоятельно, стратегиякорпорации совпадает со стратегией бизнеса.

3.Функциональная стратегия. Разрабатывается функциональными руководителями. Есликорпоративная и производственная стратегии дают ответ на вопрос, что делать, тофункциональная объясняет как делать. Функциональная стратегия представляетсобой руководство для каждодневного управления основными производственнымифункциями, которые включают в себя: маркетинг, финансы, производство, б/учет,работу с кадрами, исследование и разработки. При этом основным условиемдействия ФС является ее соответствие и поддержка производственной стратегии.

Этапыпроцесса СП:

1.Выбормиссии орг-ции. В случае широкого понимания миссии рассматривается какконстатация философии и предназначения, смысл существования организации,философия организации определяет ценности, верование и принципы в соответствиис которыми организация намеривается осуществлять свою деятельность.Предназначение определяет действие, которое организация намериваетсяосуществлять и то какого типа организацией она намеревается быть. Миссия вузком понимании – сформулированное утверждение относительно того, для чего илипо какой причине существует организация, т.е. миссия понимается какутверждение, раскрывающее смысл существования организации, в которойпроявляется отличие данной организации от ей подобной. Т.о. миссия: 1) даетсубъектам внешней среды представление о том, что собой представляеторганизация, к чему она стремиться, какие средства она готова использовать всвоей деятельности, какова ее философия. 2) Миссия способствует формированиюединения внутри организации и созданию корпоративного духа. 3) Миссия создаетвозможность для более действенного управления организацией. Миссия дЪбофициально сформулирована и о ней д/б официально сообщено сотрудникаморганизации. Миссия служит в качестве ориентира на котором руководителиосновывают свое решение. Выбор слишком узкой миссии м/сузить возможностируководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширноймиссии может повредить успеху организации. Например, миссия ресторана общепита– предоставление людям недорогой быстро приготовленной пищи.

2.выборцелей орг-ции – они формируются и устанавливаются на осн. общей миссии орг-циии опред ценности и цели, на к-рые ориентируется высшее руководство. Цели –конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом ихреализации. Цели являются исходной точкой планирования, цели лежат в основепостроения организационных отношений, на целях базируется системамотивирования, используемая в организации. Цели являются точкой отсчета впроцессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, а такжеподразделений и организации в целом. Цели д.б. конкретными, измеряемыми,ориентированными во времени (т.е. кратко- или долгосрочными), достижимыми.

3.оценкаи анализ внеш. среды – процесс, посредством к-рого разработчики стратегич планаконтролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определитьвозможности и угрозы для фирмы. Факторы внешней среды: политические, рыночные,технологические, международные, факторы конкуренции и социальные.

4.оценкасильных и слабых сторон орг-ции – оцениваются функциональные зоны орг-ции длявыявления её стратегически сильных и слабых сторон. Т.е. необходимо определитьобладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешнимивозможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые можноусложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. С целью упрощения вобследовании обычно выделяют 5 ф-ций: маркетинг, финансы (б/учёт), произв-во,чел-ские рес-сы, культура и образ корпорации. Для достижения целей этого этапаактивно используется СВОТ-анализ.

5.анализстратегических альтернатив.

Однаиз первых парадигм стратегии корпорации была заложена Уильямом Ф. Глюком –исследователем, работавшем на ранних стадиях развития стратегий управления. Онпредположил, что стратегия корпорации м/б 4х типов:

Стратегияроста. Применяется в случае, если компания преследует цель расширения объемапродаж, видов выпускаемой продукции, производственных мощностей, причем этотрост в % отношении должен превышать уровень роста ВНП и инфляцию. Расширениепроизводства может происходить за счет внутреннего роста, слияния фирм илиприобретения новых производств, развития рынка, развития продукта.

Стратегиястабильности. Применяется на тех предприятиях, которые довольствуютсясуществующим объемом производства и управление ими направлено на поискстабильного прибыльного роста соизмеримого с ВНП или информацией.

Стратегияобороны. Применяется компаниями, которые нельзя отнести к числу преуспевающих.Если корпорации, включающие в себя большое число производств, оказываются передлицом серьезной проблемы: количество фирм, входящих в корпорацию огромно, но ниодна из них не приносит желаемой прибыли, а процесс развития и совершенияпроизводства фактически сходит на нет, то необходимо предпринять рядрешительных шагов – часть фирм продать, часть расформировать, оставшиесяполностью переориентировать, такая тактика носит название обороны. Как правилона осуществление подобных действий уходит не более 3 лет. Оперативностьявляется одним из слагаемых успеха.

Комбинированнаястратегия. Глюк предположил, что многие мультипроизводственные компанииприменяют сочетание различных стратегий по отношению к своим фирмам илиподразделениям. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из нихприменяется наиболее подходящая стратегия. Подобный подход весьма прогрессивенпоскольку нет необходимости вырабатывать строго определенную стратегию, а затемадаптировать ее на всю сферу бизнеса. Однако есть в нем и недостатки.Комбинированная стратегия не позволяет выработать единый план действий, что впоследствии затрудняет координацию и управление компанией в целом.

Стратегиибизнеса. Они называются базисными. Они отражают 4 подхода к росту фирмы исвязаны с изменением состояния 1 из нескольких элементов: продукт, рынок,отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технология.

Стратегииконцентрированного роста. Это стратегии, которые связаны с изменением продуктаи (или) рынка и не затрагивают 3 других элемента. В случае следования этимстратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новыйне меняя при этом отрасли. Фирма ведет поиск возможностей улучшения своегоположения на существующем рынке, либо перехода на новый рынок.

Стратегииинтегрированного роста. Это стратегии связаны с расширением фирмы путемдобавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост какпутем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом вобоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Стратегиидиверсионного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальшене могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках даннойотрасли.

Стратегиисокращения. Они реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил последлительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности,когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие какнапример, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают киспользованию стратегий целенаправленного или спланированного сокращенияпроизводства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно дляфирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развитияфирмы, как и рассмотренные стратегии роста и при определенных обстоятельствахих невозможно избежать. Более того, иногда это единственно возможные стратегииобновления бизнеса, т. к. в подавляющем большинстве случаев, обновление ивсеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса. В реальнойпрактике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Фирмойможет производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. Втаких случаях фирма осуществляет комбинированную стратегию.

6.выборстратегии. Происходит выбор альтернативы, которая максимально повыситдолгосрочную эффективность организации. Факторы, влияющие на стратегическийвыбор – риск, прошлые стратегии, время. Выбор стратегии фирмы осуществляетсяруководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояниефирмы с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера исущности реализованных стратегий.

МатрицаТомпсона Стрикланда. Это матрица выбора стратегии в зависимости от динамикироста рынка продукции и конкурентной позиции фирмы. Образуются 4 квадрантастратегий.

Для1 квадранта возможны стратегии:

1.концентрация

2.вертикальнаяинтеграция

3.центрированнаядиверсификация.

Для2 квадранта:

пересмотрстратегий концентрации

горизонтальнаяинтеграция (слияние)

сокращение

ликвидация

Для3 квадранта:

сокращениерасходов

диверсификация

сокращение

ликвидация

Для4 квадранта:

центрированнаядиверсификация

конгломеративнаядиверсификация

совместноепредприятие в новой области.

Сильныестороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую играют решающую роль привыборе стратегии роста фирмы. Ведущие сильные фирмы должны стремиться кмаксимальному использованию возможностей порождаемых их лидирующим положением ик укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертываниябизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста.Если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегиидиверсификации. Если отрасль бурно развивается, должна реализовыватьсястратегия концентрированного роста либо интегрированного роста. Слабые фирмыдолжны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Еслитаких стратегий нет, то они должны покинуть отрасль.

2.МатрицаБКГ(бостонской консультативной группы). Представляет собой метод сопоставленияразличных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых работает фирма.Размер матрицы по вертикали задает рост объема спроса. Размер по горизонтали –соотношение доли рынка, принадлежащее фирме и доли рынка, принадлежащей ееведущему конкуренту. По мнению БКГ это соотношение определяет сравнительныеконкурентные позиции фирмы в будущем.

3.Матрица Маккинзи. В этой матрице вместо показателей роста объема использованпараметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка – будущийконкурентный статус. Матрица Маккинзи пригодна для принятия решений того жетипа, что и матрица БКГ. Однако она также применима во всех фазах цикла спросаи технологий и при самых различных условиях конкуренции, но пользоваться ейможно только после ряда трудоемких операций. Поэтому матрица БКГ сохраняет своезначение в качестве упрощенного аналитического метода для тех СЗХ, которыепродолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в которыхпрочность конкурентного статуса фирмы измеряется ее относительной долей нарынке.

ТеорияПортера. Существуют 3 основные области выработки стратегии поведения фирмы нарынке:

связанас лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан стем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализациисвоей продукции. В результате этого, она может за счет более низких цен нааналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы,реализующие такой тип стратегии должны иметь хорошую организацию производства иснабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а такжеотлаженную систему распределения продукции, т. е. Чтобы добиваться минимальныхиздержек на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано ссебестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не д/б высокоразвит.

Специализацияв производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществитьвысокоспециализированное производство и маркетинг, чтобы становиться лидером вобласти производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупателивыбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая. Фирмы,реализовывающие эту стратегию должны иметь высокий потенциал для проведенияНИОКР, иметь граммотных дизайнеров, отлаженную систему обеспечения высокогокачества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Фиксацияопределенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном рыночномсегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, работает начетко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка вопределенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижениюиздержек, либо проводить политику специализации в производстве продукта,возможно и совмещение этих 2 подходов. Однако обязательным для проведениястратегии 3 вида является то, что фирма должна строить свою деятельность преждевсего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.

7.реализациястратегии — СП приобретает смысл тогда, когда оно реализуется; после выбораосновополагающей общей стратегии, её необходимо реализовать, объединив сдругими организац ф-циями. Важным мех-мом увязки стратегии являются: тактика –конкретные краткоср. планы, согласующиеся с общими долгосрочными. Политика — общее рук-во действий для принятия решений, к-рое упрощает достижение цели;обычно формируется на длительный период. Процедура — описание действий, к-рыеследует предпринимать в конкр ситуации, т.е. когда ситуация для принятиярешения имеет тенденцию часто повторятся, руководство считает правильным зановоприменить испытанный временем способ действия и вырабатываетстандартизированные указания; по существу процедура – запрограммированноерешение. Правила — точно определяют, что д.б. сделано в специфич единичситуации; когда рук-во хочет ограничить выполнение конкретных действийконкретными способами – оно составляет правила.

Правилаотличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченныйвопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в к-рых имеет местопоследовательность нескольких связанных между собой действий.В наст времяимеется ряд методов согласования планирования и пр-сса контроля.

Двумяосновными методами согласования планирования и процесса контроля являютсябюджеты и управление по целям.

Бюджетпредставляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в кол-нойформе для достижения целей также представленных количественно. Бюджет – этоэталон, с к-рым можно сравнить результаты фактического использования р-сов.Управление по целям – метод объединения планирования, контроля и мотивации вобл чел-ских р-сов, к-рый успешно применяют многие орг-ции для уменьшения числаконфликтов и снижения офиц реакции людей на контроль путём их участия в этомпроцессе. Данный метод позволяет реализовать стратегию путём улучшения связейм/у целями подчинённых, их начальников и самой орг-ции.

8.Оценка стратегии – производится путём сравнения рез-тов работы с целями.Процесс оценки исп-ся в качестве мех-ма обратной связи для корректировкистратегии. Существует ряд критериев как количественных (доля рынка, прибыль,рост объема продаж, курс акций, текучесть кадров) так и качественных (расширение объема услуг клиентам, усугубление знания рынка, использованиевозможностей), которые используются для оценки.

Вопрос16. Адаптивные стр-ры управления: виды, области применения, преим-ва инедостатки.

Потенциальныенедостатки воздействия оказываемого бюрократическими стратегиями нафункционирование организации состоят в жесткой заданности поведения, трудностяхсвязи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этихпроблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениямиокружающей среды или с высокотехнологической продукцией.некоторые проблемыбюрократических структур м/б решены при введение органических или адаптивныхструктур. Структуры называются адаптивными, т.к. их можно быстро модифицироватьв соответствии с изменениями окр.среды и потребностями самой организации. Насегодняшний день исп-ся 2 основных типы органических структур – проектные иматричные организации.

Сускорением изменения внешних условий деятельности недостатки, присущие бюрокрстр-рам становятся всё более заметными. Чтобы орг-ции имели возм реагировать наизменения окруж среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивныеорганизационные (органические) стр-ры. Типы этих стр-р – это проектные,матричные орг-ции, орг-ции конгломератного типа. ПРОЕКТНАЯ Орг-ЦИЯ – этовременная стр-ра, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл её состоит втом, чтобы набрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников дляосуществления сложного проекта не выходя за пределы установленных сроков, сзаданным уровнем качества, не выходя за пределы сметы. Когда проект завершен,команда распускакется. Ее члены либо переходят в новый проект, либовозвращаются к постоянной работе в своем родном отделе, либо уходят из этойорганизации. ПРЕИМ-ВО: концентрирует все усилия на решение одной проблемы,члены проектной организации подчиняются только руководителю проекта… Сущ-етнесколько типов проектн орг-ций: чистая (сводная) проектн стр-ра – уменьшеннаякопия самой орг-ции, созданная для решения особо крупных задач.

Матричныестр-ры орг-ции (модификация проектной) – члены проектной группы подчиняются какруководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которыхони работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями.Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти надвсеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Взаимодействиеруководителей проектов с функциональными отделами осуществляется по горизонталии эти связи, накладываясь на вертикальные связи внутри организации, образуютматрицу взаимодействия. Преимущества: высокий потенциал адаптации к изменениямвнешней среды путем простого изменения баланса м/у ресурсами и результатами,функцией и продуктом, техническими и административными целями. В основетрудностей, с которыми в случае использования матричной департаментализациисталкивается организация лежит система двойного подчинения. В частностиматричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей.Это создает напряжение м/у членами организации, увеличивает их стресс.

Вопрос 14. Организация взаимодействия иполномочия: основные понятия, виды полномочий

ОРГ-ЦИЯ— это пр-сс создания структуры предприятия, к-рая дает возможность людям эфф-ноработать вместе для достижения его целей. Имеется 2 осн аспектаорганизационного пр-сса:

делениеорганизации на подразделения соответственно целям и стратегиям

взаимоотношенияполномочий, к-рые связывают высшее рук-ство с низшими уровнями работающих иобеспечивают возможность распределения и координации задач.

.

ПОЛНОМОЧИЯ- огранич право использовать ресурсы орг-ции и направлять усилия ее сотрудниковна вып-е определенных задач. Средством, при помощи к-рого рук-во устанавливаетотношения м/у уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование –передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность заих выполнение. Ответственность предст собой обяз-во выполнять имеющиеся задачии отвечать за их удовлетворительное разрешение. Делегирование реализуетсятолько в случае принятия полномочий, и, собственно, ответственность не можетбыть делегирована. Полномочия делегируются должности, a не индивиду, к-рыйзанимает ее в данный момент. Полном огранич планами, процеурами, тактиками,правилами, устн. Распоряжения начальства, а также факторами внеш среды(знаниями, культ ценностями). Полномочия и власть часто путают. П определяютсякак делегированое, присущее данной должности право использования р-сов орг-ции,а власть – реальная способность действовать или возм влиять на ситуацию. Можноиметь власть не имея влияния

Типыполномочий.

1.ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия, которые передаются непосредственно отначальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейныеполномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своихпрямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейныхполномочий создает иерархию уровней управления организации. Результатомделегирования линейных полномочий является цепь команд.

2.ШТАБНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (аппаратные)– полномочия, помогающие орг-циям использоватьсвоих специалистов без нарушения пр-па единоначалия. Аппаратные задачи можноопределить как консультативные или обслуживающие. Шт полномочия включают:

-рекомендательные– предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями,когда потребуется его знания, но линейное руководство не обязано так поступать

-обязательныесогласования – линейное рук-во д обсудить соответств ситуацию со штабнымаппаратом прежде чем предпринять действие или предоставить предложения высшемуруководству

-параллельныеполномочия – аппарат имеет право отклонять решения линейного руководства; цель– установление системы контроля для установления власти и предотвращения грубыхошибок

-функциональныеполномочия – аппарат может как предложить, так и запретить к-то действия в обл.своей компетенции; устраняется различие между лин и шт полномочиями иобязанностями для всех практических целей

Линейныерук-ли часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а главаштабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Типыштабного аппарата:

консультативный.Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальнойквалификации, оно м/пригласить соответствующих специалистов на временной илипостоянной основе и сформировать консультативный аппарат. В обязанности этихспециалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний;

обслуживающий

личный– разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководительнанимает секретаря или помощника.

Возможноделегирование – 1 из самых важных проблем, с которой сталкивается менеджер.Суть проблемы состоит в постоянном делегировании власти подчиненным ипостоянном делегировании власти менеджеру от вышестоящего должностного лица.Делегирование важно по крайней мере по 4 причинам:

онорасширяет способности и компетентность менеджера, путем делегирования различныхзадач ключевым служащим, менеджер способен браться за более амбициозныепроекты, лучше планировать свою деятельность.

Делегированиеполномочий обеспечивает отличные возможности для обучения и тестированияпотенциальных менеджеров, когда вышестоящее лицо делегирует некоторые управленческиеобязанности, подчиненные получают возможность больше узнать о действияхпроизводственных единиц и развивать свое управленческое мастерство.

Позволяетиспользовать уникальный опыт и знания подчиненных в к.-л. особой области

Позволяетвнедрить специализацию в работу менеджера, позволяет распределять обязанностименеджера и назначать их нескольким подчиненным менеджерам, основываясь на ихспециальных знаниях.

Делегированиеполномочий от менеджера к подчиненным включает 3 существенных элемента:

предписатьобязанности, задания непосредственным подчиненным;

предоставитьподчиненным власть, необходимую для выполнения этих обязанностей;

установитьобязательства исполнять свои обязанности успешно.

Несмотряна то, что ценность делегирования выглядит очевидно, существует разнообразныепрепятствия, мешающие эффективно использовать этот процесс. Источники этихпомех заключаются в:

Супервайзере.Супервайзеры (менеджеры) создают препятствия для делегирования, когда онистановятся на 1 или более следующих позиций, отражающих их непросвещенность:

онихотят обладать властью и не желают отдавать ни крупицы власти подчиненным

онирассматривают делегирование как признак слабости, указывающий, что они не могутсправиться со своей деятельностью

оничувствуют, что единственный путь сделать что-либо правильно – сделать это самим

онине хотят тратить время для обучения подчиненного тому, как выполнять задание.

Подчиненном.Подчиненные могут стать препятствием для делегирования, когда:

испытываютнедостаток уверенности в своей возможности

испытываютнедостаток информации или ресурсов, требуемых для выполнения работ

онисчитают, что проще спросить своего супервайзера, чем пытаться решать проблемусамим

Показателиорганизации или ее культура может блокировать эффективное делегирование,когда:

организацияимеет малый размер, либо существует очень мало видов деятельности, чтобы ихделегировать

дляорганизации нет традиции делегирования и нет поведенческого прецедента,которому могли бы следовать подчиненные.

Делегированиередко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципасоответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствоватьделегированной ответственности.

Вопрос 15. Бюрократические структуры:виды, области применения, преимущества и недостатки.

2аспект процесса организации – построение организационной структуры управления.Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствуетстратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействиес окружающей средой и достижение намеченных целей. Большинство организацийсегодня использует бюрократические структуры управления. Концепция бюрократиисформулирована М. Вебером. Он предполагал бюрократию как нормативную модель,идеал, к достижению которой организация должна стремиться.

Слово«бюрократия» в обыденном восприятии обычно имеет негативную окраску. Однакопервопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая,а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности,связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующимправилам и задачам организации.

Хар-кирациональной бюрократии :

Четкоеразделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистовв каждой должности.

Иерархичностьуровней управления, при к-рой каждый нижестоящий уровень контролируетсявышестоящим и подчиняется ему.

Наличиевзаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов,обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированностьразличных задач.

Духформальной обезличенности, с к-рым официальные лица выполняют свои должностныеобязанности

Осущ-ниенайма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационнымитребованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократиючасто называют также классической или традиционной организационной стр-рой.Бюрократическую модель управления нельзя применять без детальной проработки исовершенствования всех составляющих её эл-тов. Чтобы учесть и отразить все различияв хар-ках орг-ций, рук-ли используют разл системы департаментализации –Разновидности бюрократических структур:

Функциональнаяорганизационная структура. Функциональная департаментализация – процесс деленияорганизации на отдельные эл-ты, каждый из которых имеет свою чётко определённуюконкретную задачу и обязанности. Конкретные хар-ки и черты дея-ти того илииного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деят-ти всейорганизации. Традиционные функциональные блоки компании: отделы производства,маркетинга и финансов. Они в свою очередь подразделяются на более мелкиефункциональные подразделения.

Достоинства:на практике обеспечивает предприятию достаточно высокие конкурентныепреимущества. Основным достоинством ФОС является возможность осуществления тойили иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаряразвитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощаетподготовку работника, позволяет квалифицированно обслужить любую другую частьорганизации в области специализированной функции. Четкость, стройность,надежность коммуникаций, отсутствие их дублирования. Это обеспечивает быструюконцентрацию ресурсов и людей в нужном месте и в нужное время, позволяетоперативно доводить до сведения исполнителей и реализовывать управ.решения.

Недостатки:в условиях практического отсутствия горизонтальных связей, функциональнаяструктура, основанная на глубокой специализации внутренних процессовоказывается негибкой. Она быстро закостенивает, порождает бюрократизм,сковывает внедрение достижений НТП, приводит к замедлению технического,экономического и социального развития организации по сравнению с существующимивозможностями. Еще одним серьезным недостатком является порождаемый ею эффект«бутылочного горла». Суть – развитие преимущественно вертикальных связей вуправлении поднимает решение проблем, возникших на различных уровняхорганизации до ее главного руководителя. В результате попытки руководителясконцентрироваться на решении стратегических задач, тонут в оперативной работе,в текучке, и это является не виной руководителя, а виной используемойорганизацией системы.

Применение:Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которыевыпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют встабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуютрешения стандартных управленческих задач.

Дивизиональнаяорганизационная стр-ра — деление орг на элементы и блоки происходит по видамтоваров или услуг (продуктовая стр.), группам покупателей (организационнаястр-ра, ориентированная на потребителя) или географическим регионам(региональная организационная стр-ра).

продуктоваяструктура. Отделение по основным продажам. Полномочия по руководствампроизводствам и сбытом к.-л. продукта или услуги передаются 1 руководителю,который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичныхфункциональных служб (производственно-технического сбыта) отчитываются передуправляющим по этому продукту.

Достоинства.1) позволяет уделять конкретному продукту больше внимания; 2) улучшениекоординации работ; 3) более быстрая реакция на изменение технологии, спроса ит. д.

Недостатки.Увеличение затрат, как следствие, дублирование одних и тех же видов работ дляразличных видов продукции.

Применение:большой объем продаж широкого ассортимента продукции.

Организационнаяструктура, ориентированная на потребителя. Все подразделения организациигруппируются вокруг определенных групп потребителей. Цель – удовлетворить потребностиэтих потребностей также хорошо, как и организация, которая обслуживает всего 1их группу. Достоинства и недостатки – как в 1). Применение: если организацияпроизводит больший объем товаров или услуг, которые отвечают запросамнескольких групп потребностей или рынков.

Региональнаяорганизационная структура. – структура организации по территориальномупринципу, т. е. По месту расположения ее подразделений. Она облегчает решениепроблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребностей.Такой подход упрощает связь организации с ее клиентами, а также связь м/у еечленами в пределах конкретной географической зоны. Применение: в организацияхдеятельность которых охватывает большие географические зоны, особенно вмеждународном масштабе.

Общиедостоинства бюрократических структур управления состоят в четком разделениитруда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления,профессиональном росте, базируются на компетентности и в упорядоченностисистемы правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

Потенциальныенедостатки воздействия оказываемого бюрократическими стратегиями нафункционирование организации состоят в жесткой заданности поведения, трудностяхсвязи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этихпроблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениямиокружающей среды или с высокотехнологической продукцией.некоторые проблемыбюрократических структур м/б решены при введение органических или адаптивныхструктур. Структуры называются адаптивными, т.к. их можно быстро модифицироватьв соответствии с изменениями окр.среды и потребностями самой организации. Насегодняшний день исп-ся 2 основных типы органических структур – проектные иматричные организации.

Вопрос 23. Управление стрессами.

Дажев самых благополучных организациях существуют орг-ции и хар-ки работы, к-рыеотрицательно воздействуют на людей и вызывают у них чувство стресса., к-рыйоказывает отрицательное влияние на орг-цию. Однако психологи утверждают, чтостресс – это естественная часть человеческого существования. Стресс м б вызванразл факторами: организационные – перегрузка или недогрузка, конфликт ролейпредъявление работнику противоречивых требований, неопределённость ролей – работникне знает чего от него хотят, неинтересная работа, плохие физические условия.Личностные факторы: события из личной жизни – смерть близких, развод и т.п.Особенно неприятен стресс для руководителя. Методы снятия стресса у рук-ля:разработка приоритетов в работе (это сделаю сегодня, это завтра), не берите насебя слишком много работы, не допускайте ситуации, когда вам предъявляютпротиворечивые требования, выясняйте любую неопределённость, отдыхайте иправильно питайтесь!

Снятиестресса у работников – управление стрессом в коллективе: определяйте объёмработы для каждого исходя из его способностей, потребностей и склонностей,разрешайте отказ от работы по достаточным о основаниям, чётко опишите зоныполномочий и ответственности, обеспечьте надлежащее вознаграждение за работу,станьте наставником своих подчинённых, развивая их способности и обсуждаясложные проблемы.

Вопрос 17. Централизация и децентр-ция вуправлении орг-цией.

Вопросыо разделении работ по вертикали и в каком элементе иерархической структуредолжны приниматься важнейшие решения, определяют форму организационнойструктуры и эффективность управленч решений, поэтому это дело высшегоруководства орг--ции.

Орг-ции,в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий,необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ.ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие орг-ции, в которых полномочияраспределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализ орг-цияхуправляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областяхдеят-ти.

Haпрактике, однако, не встречается полностью централиз или децентрализ орг-ций.Любая орг-ция м б так названа лишь в сравнении с другими орг-циями или всравнении с собой же, но в другие периоды. Говорят о степени централиз илидецентрализ. Степень централизации Понять, насколько данная орг-цияцентрализованна в сравнении с другими, можно определив следующие еехарактеристики:

кол-ворешений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления,

важностьрешений, принимаемых на нижнем уровне. В децентрализованных организацияхруководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные сзатратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлениямидеятельности организации в новое русло.

Последствиярешений, принимаемых на нижних уровнях. Если руководители нижнего и среднегозвена могут принимать решения, затрагиваемые более чем 1 функцию, тоорганизация скорее всего децентрализованная.

кол-воконтроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организациируководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных емуруководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценкадействий руководства делается на основании суммарных достигнутых рез-тов, вособенности, уровня прибыльности и роста организации.

Достоинствацентрализации:

улучшаетконтроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшаетколичество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Сильноецентрализованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одниотделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом;

Позволяетболее экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административногооргана.

Достоинствадецентрализации:

управлятьособо крупными организациями централизовано невозможно из-за большогоколичества требующейся для этого информации, следовательно, сложности процессапринятия решений;

даетправо принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит квозникшей проблеме и значит лучше всех ее знает

стимулируетинициативу.

Вопрос 18. Мотивация как функцияуправления.

Руководитель,чтобы эфф-но двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлятьлюдей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными рук-лями, т.к.главный смысл их деят-ти сост в том, чтобы обеспечить исп-е работы данной орг.Рук-ли воплощают свои решения в дела, применяя на практике осн принципымотивации МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к деят-ти длядостижения личных целей или целей орг-ции. За 1000 лет до того, как словомотивация вошло в лексикон руководителя было хорошо известно, что можнонамерено воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации.Самый 1 из применяемых методов – кнута и пряника.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕТЕОРИИ М-ЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений(потребности), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М-ЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведутсебя люди с учетом их восприятия и познания. Все теории мотивации делаютосновной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. С т.зр.психологии, чел-к испытывает потребность, когда он ощущает физиологич илипсихологич недостаток ч-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может ине иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуютопределенные потребности, которые каждый человек может почувствовать.

Потребностиклассифицируются как первичные и вторичные. ПЕРВИЧ П-СТИ явл по своей природефизиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служитьпотребности в пище, воде, потребности дышать, спать. ВТОРИЧ П-СТИ по природесвоей психологические. Например, п-сти в успехе, уважении, привязанности,власти и п-сть в принадлежности ч-либо. Первич п-сти залож генетически, авторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различныйприобретенный опыт, втори п-сти людей разл-ся в большей степени, чем первич.Когда потребность ощущается чел-ком, она пробуждает в нем состояниеустремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в ч-либо, имеющееопределенную направленность. Оно явл-ся поведенческим проявлением потребности исконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, чтоосознается как ср-во удовлетворения п-сти. Когда человек достигает такой цели,его п-сть оказ-ся удовлетворенной, частично удовлетворенной илинеудовлетворенной Степень удовлетворения, полученная при достижениипоставленной цели, влияет на поведение чел-ка в сходных обстоятельствах вбудущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, котороеассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, к-роеассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как ЗАКОНРЕЗ-ТА. Поскольку потребности вызывают у человека стремление ихудовлетворенности, менеджеры должны осознавать такие ситуации, которыепозволили бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребностипосредством поведения приводящего к достижению целей организации. Однакоруководитель должен всегда иметь ввиду элемент случайности. Для мотивации неткакого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивацииодних людей, м/б совершенно неважным для других.

Мотивацияподразумевает применение вознаграждения для побуждения людей к эф-ной дея-ти.ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что чел-к считает ценным для себя. Но понятияценности у людей специфичны, а поэтому, и различна оценка вознаграждения и егоотносительной ценности. Рук-ль имеет дело с 2 главными типами возн-ния:внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Напр, эточувство достижения рез-та, содержательности и значимости выполняемой работы,самоуважения. Наиб простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения —создание соотв. условий работы и точная постановка задачи. Внешнеевознаграждение возникает не от самой работы, а дается орг-цией. (зарплата,продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа). Чтобы определитькак и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения вцелях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ееработников. В этом и состоит цель содержательных теорий.

Вопрос 19. Содержательные теориимотивации: теории Маслоу, МакКлеленда, Герцберга.

Содержательныетеории м-ции в первую очередь стараются определить потребности, побуждающиелюдей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Призакладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работытрех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

ТеорияМаслоу.

Людиимеют множество разл потребностей, к-рые можно разделить на 5 осн категорий

Физиологическиеп-сти явл-ся необходимыми для выживания (в еде, воде, убежище, отдыхе).

П-стив безопасности и уверенности в будущем (п-сти в защите от физических ипсихологич опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, чтофизиологич п-сти будут удовлетворены в будущем). Проявлением п-стей уверенностив будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы схорошими видами на пенсию.

Социальныеп-сти, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие,включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимаютдругие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

П-стив уважении (потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности,уважении со стороны окружающих, признании).

П-стисамовыражения — п-сть в реализации своих потенциальных возможностей и росте какличности.

Всеэти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры;потребности нижних уровней требуют удовлетворения в первую очередь и, след-но,влияют на поведение чел-ка прежде, чем на мотивации начнут сказываться п-стиболее высоких уровней. В каждый конкретный момент времени чел-к будетстремиться к удовлетворению той п-сти, к-рая для него явл-ся более важной илисильной; применение: для того чтобы мотивировать конкретного чел-ка, рук-льдолжен дать ему возм-сть удовлетворить его важнейшие п-сти посредством такогообраза действий, который способствует достижению целей всей орг-ции. Оснкритика теории Маслоу: не удалось учесть индивидуальные отличия людей и неполучила полного подтверждения и концепция наиважнейших п-стей. Удовлетворениекакой-либо одной п-ти не приводит к автоматическому задействованию п-стейследующего уровня в кач-ве фактора м-ции деят-ти чел-ка.

Другоймоделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, былатеория Дэвида МакКлеланда. Он считал, что людям присущи три потребности:власти, успеха и причастности.

1)П-стьвласти выражается как желание воздействовать на других людей. По Маслоупотребность власти попадает м/у п-стями в уважении и самовыражении. Люди спотребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичныелюди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции.Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороныдругих. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти,поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее; надозаблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.

2)Потребностьуспеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессомдоведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностьюуспеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себяличную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые имирезультаты поощрялись вполне конкретно. Т.о. чтобы мотивировать людей спотребностью к успеху, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степеньюриска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязатьинициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их всоответствии с достигнутыми результатами.

2)М-цияна основании п-сти в причастности. люди с подобной потребностью заинтересованыв компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.Такие люди будут привлечены работой, которая будет давать им обширныевозможности социального общения. Их рук-ли должны сохранять атмосферу, неограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может такжеобеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени ипериодически собирая таких людей отдельной группой.

3.Двухфакторнаятеория Герцберга. На поведение людей влияют 2 категории факторов:1)гигиенические – связаны с окруж средой, в к-рой осущ работа – политика фирмыи администрации, личные отношения с коллегпми, начальником, размер оплаты иусловия труда межличностные отношения, хар-р контроля) не дают развится чувствунеудовлетворённости работой. 2)мотивации – связаны с самим хар-ром и сущностьюработы (высокая степень ответственности, возможность творческого и деловогороста, ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороныокружающих). Согласно Герцбергу при отсутствии или недостаточной степениприсутствия гигиенических факторов, у человека возникает неудовлетворение работой.Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и немогут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие илинеадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ихналичие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников наповышение эффективности деятельности.

Использованиетеории: чтобы добиться мотивации рук-ль д обеспечить наличие не толькогигиенических, но и мотивирующих факторов. Для эффективного применения этойтеории, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивационныхфакторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что онипредпочитают. Недостатки теории: не учитывает многих переменных величин,определяющих ситуации, и связанных с ней. Субъективный характер данных о том,когда люди получали удовлетворение от работы, удовлетворение от работы может ине повысить производительность.

Вопрос21. Конфликты: сущность, причины, виды.

К- противоречие личностей или групп людей, имеющих противоположные интересы,желания, позиции, взгляды, мнения.

Конфликтыпо своему назначению призваны способствовать удовлетворению потребностей людей.В конфликтной ситуации каждая из сторон стремится добиться своей цели, решениясвоих задач, утверждения и принятия ее точки зрения. На практике это частоосуществляется за счет ущемления интересов противников и устранения позицийоппонентов. Т.о. Конфликт — высшая стадия в развитии противоречий. Этоотсутствие согласия между 2мя или более сторонами, кот-е могут быть конкретнымилицами или группами

Причинык.:Распределение ресурсов. Р-сы всегда ограничены и рук-во должно решить, какраспределить их между разл группами, чтобы наиб эфф-ным образом достигнутьцелей орг-ции. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю,подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общегоколичества. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде,где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека илигруппы. Поскольку все организации являются системами, состоящими извзаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения иличеловека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Различия вцелях. Специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могутуделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Различия впредставлениях и ценностях. Представления о какой-то ситуации зависит отжелания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценитьситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспектыситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личныхпотребностей. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия вжизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальныххарактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества междупредставителями различных подразделений. Неудовлетворительные коммуникации.Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта.Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам илигруппе понять ситуацию или точки зрения других.

Типы

Внутриличностныйконфликт. Он может принимать различные формы 1)ролевой конфликт, когда к одномучеловеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким долженбыть результат его работы 2)производственные требования не согласуются сличными потребностями, интересами, ценностями, 3)ответ на рабочую перегрузкуили недогрузку. Межличностный конфликт. Наиб распространенный и проявляетсяпо-разному: 1)борьба руководителей за огранич рес-сы, капитал или рабочую силу,время использования оборудования или одобрение проекта. К этой группе относятсяхорошо знакомые конфликты между двумя кандидатами на повышение при наличииодной вакансии, 2)столкновение личностей. Люди с разными чертами характера,взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.Конфликт м/у личностью и группой. 1)если ожидания группы находятся впротиворечии с ожиданиями отдельной личности, 2)руководитель может бытьвынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказатьсянепопулярными в глазах подчиненных. Межгрупповой конфликт. В орг-циях междуформ и неформ группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которыесчитают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепчесплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижениемпроизводительности или 2) конфликт между профсоюзом и администрацией.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕСТИЛИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ 1. Уклонение. Сост. В том, что чел. Старается уйтиот конфликта 2. Сглаживание. Такое поведение как будто нет необходимостираздражиться 3. Принуждение Применение законов власти или давления с цельюнавезать свою т.з. М. б. эффективным в сит-х где руководитель имеетзначительную власть над подчиненными ( недост. – подавляет инициативуподчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важныефакторы, т.к. представ. только одна т.з. 4. Компромисс Уступка др. т.з. Дост-сводит к мин. недоброжелательность и часто дает возмож-ть быстро разрешатьконф. для удовлетворение обеих сторон Недостаток- может не привести к оптим.Решению 5. Решение проблемы Признание различий во мнениях, готовностьознакомится с иными т.з. чтобы понять причины конф. И найти курс действий длявсех сторон

ПОЗИТИВНЫЕФУНКЦИи 1. Информативная В ходе конфликта стороны увел. свой информац.потенциал, кроме того администрация начинает обращать внимания на плохиеусловия труда и т.п. 2. Интеграционная. Конф. способств. образованию исплочению групп 3. Инновационная С пощ. конф. можно преодолеть препятствия напути экон. и соц

Вопрос 20. Процессуальные теориимотивации: теория ожидания, целей, справедливости, концепции партисипативногоуправления.

Очевидно,что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют егодействовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этогоесть возможности. Но если предположить, что все это хорошо известно, все равнонет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека, ноиз этого не следует, что мотивационный процесс не м/б осознан и управляем.

Существуетцелый ряд теорий, которые говорят о том, как строиться процесс мотивации и какможно осуществить мотивирование людей на достижение желаемого результата.

Общаяконцепция процесса теории мотивации: человек, осознав задачи и возможныевознаграждения за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями,мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенноеповедение, вырабатывает определенное положение и осуществляет действия,приводящие к конкретному результату.

1.Теорияожидания. Пытается дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или инойвыбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами и насколько он смотивировандобиваться результата, в соответствии со сделанным выбором.

Ключевыекатегории теории ожидания:

1.Результат в теории ожидания рассм на двух уровнях. Результаты первого уровня-это результаты выполнения работы, осуществления действий. Они состоят вкачестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени,объеме потерь времени. Результаты второго уровня- это те последствия длячеловека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они свозможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороныруководства и окружения на основе оценки ими результатов первогоуровня.(увеличение или уменьшение з/п, продвижение или понижение по службе).

2.Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретныйрезультат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен,т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иныхрезультатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительнуювалентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для негоотрицательную валентность. Если валентность результата равна нулю, то человекбезразличен к этому результату.

3.Ожидание – оценка данным человеком вероятности наступления данного события.Ожидание отражает представления человека о том, в какой мере его действияприведут к определенным результатам. Оценка ожидания изменяется он 0 до 1.Ожидание =0, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят отего усилий. Ожидание =1, если человек считает, что все полностью зависит отнего. Оценка ожидания определяется следующими факторами: 1) опыт, 2) глубинаанализа предыдущих ситуаций, 3) степень самоуверенности,4) уровеньподготовки,5) способность правильно оценить обстановку, 6) знание своих возможностей.

Базируясьна ожидании, человек определяет для себя насколько он должен стараться, сколькоусилий приложить на исполнение работы. Выделяют 2 группы ожиданий:

Ожиданиев отношении затрат труда – результатов. (З – Р) – это отношение м/у затраченнымиусилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи м/узатраченными усилиями и достигнутыми результатами нет, то мотивация будетослабевать.

Ожиданиев отношении результатов – вознаграждений (Р – В) – ожидание определенное отношениемвознаграждения или поощрения к достигнутому уровню результатов. Если человек небудет ощущать четкой связи м/у достигнутыми результатами и желаемым поощрением,мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Мотивация=(З– Р)*(Р – В)*Валентность

Привоплощении теории ожидания в практике управления в качестве обязательныхусловий успешного мотивирования, менеджер должен знать структуру, валентность ивеличину ожидания результатов 2 уровня работников. При этом, он долженпонимать, что они у всех работников индивидуальны. Используя различныетеоретические приемы, менеджер для успешного управления подчиненными, долженпостроить управление организацией. Т.о. чтобы работник был уверен, что работална достижение организационных целей, он тем самым создает условия длянаилучшего достижения результатов 2 уровня.

2.Теория постановки целей.

Теорияпостановки целей исходит из того, что поведение человека определяется темицелями, которые он ставит перед собой, т. к. именно ради достиженияпоставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия.

Вобщем виде основополагающая модель, описывающая процесс постановки целейвыглядит так: человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оцениваетсобытия, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели,к достижению которых он намерен стремиться и исходя из поставленных целейосуществляет действия, выполняя определенную работу, т.е. человек ведет себяопределенным образом, достигает определенного результата и получает от этогоудовлетворение.

Уровеньисполнения работы зависит от четырех характеристик целей: сложность,специфичность, приемлемость, приверженность.

1.Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения,необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь междусложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собойчеловек, тем лучших результатов он добивается.

2.Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность иопределенность. Более конкретные и определенные цели ведут к лучшимрезультатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл, снечетко определенным содержанием и границами.

3.Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель каксвою собственную. Приемлемость цели оказывает существенное влияние на то, каквоздействуют на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если чел-к неприемлет цель, то и сложность и специфичность цели будут иметь очень слабоевлияние на исполнение работы.

4.Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровнядля достижения цели. Это очень важная для уровня и качества исполненияхарактеристика цели, так как она может играть решающую роль на стадииисполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенноотличатся от того, какими они представлялись на стадии постановки цели.

3.Теория равенства(справедливости).

Людисубъективно определяют отношение получаемого вознаграждения к затраченнымусилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющиханалогичную работу. На основе этого сравнения, в зависимости от тогоудовлетворен ли человек своей сравнительной оценкой или нет, он модифицируетсвое поведение. Основной вывод теории равенства для практики управления состоитв том, что до тех пор пока люди не начнут считать, что они получаютсправедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивностьтруда.

4.Концепция партисипативного управления.

Онаисходит из того, что если чел-к в орг-ции заинтересованно принимает участие вразл внутриорганизационной деят-ти, то он тем самым, получая от этогоудовольствие, работает с большой отдачей, лучше, более качественно ипроизводительно.

Считается,что :1) партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятиюрешений по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации,мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы; 2) партисипативноеуправление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своейработой, но и приводит к большей отдаче, к большому вкладу отдельного работникав жизнь организации, т. е. Происходит более полное задействование потенциалачеловеческих ресурсов.

Партисипативноеуправление м б реализовано по следующим направлениям:

1.Работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, каким осущ свою деят-ть.

2.Работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой имиработы

3.Работникам дается право контроля за качеством и кол-м осущ-го ими труда исоответственно устанавливается ответственность за конечный результат.

4.Партисипативное управление предполагает широкое участие работников врационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованиюих собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельныхподразделений.

5.предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членоворганизации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

Напрактике эти направления используются в определенной комбинации, так как они оченьтесно связаны друг с другом и хорошо дополняют друг друга. Все это способствуетудовлетворению потребностей в самореализации, самоутверждении, достижении,причастности.

Вопрос 21. Методы управления конфликтами.

Структурныеметоды.

Четыреструктурных методы разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе,использование координационных и интеграционных механизмов, установлениеобщеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснениетребований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающихдисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются откаждого сотрудника и подразделения.

Координационныеи интеграционные мех-мы- это применение координационного мех-ма. Один из самыхраспространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочийупорядочивает взаимодействие людей, принятие решений. Если два или болееподчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать,обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Полезныср-ва интеграции: управленческая иерархия, использование служб, осуществляющихсвязь между функциями, целевые группы и межотдельские совещания.Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осущ-ние этих целей требуетсовместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, котораязаложена в эти высшей цели — направить усилия всех участников на достижениеобщей цели. Установление четко сформулированных целей для всей орг-ции в целомтакже будет способствовать тому, что руководители отделов будут приниматьрешения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственнойфункциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организациираскрывает содержание комплексных целей. Структура системы вознаграждений.Вознаграждения можно использо-вать как метод управления конфликтной ситуацией,оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональныхпоследствий. Люди, которые помогают другим группам орг-ции и стараются подойтик решению проблемы, должны вознаграждаться, и наоборот. Это помогает людямпонять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы этосоответствовало желаниям рук-ля.

Межличностныестили разрешения конфликтов.

Известныпять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: 1. Уклонение. Сост. Втом, что чел. Старается уйти от конфликта 2. Сглаживание. Такое поведение какбудто нет необходимости раздражиться 3. Принуждение Применение законов властиили давления с целью навезать свою т.з. М. б. эффективным в сит-х гдеруководитель имеет значительную власть над подчиненными ( недост. – подавляетинициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены невсе важные факторы, т.к. представ. только одна т.з. 4. Компромисс Уступка др.т.з. Дост- сводит к мин. недоброжелательность и часто дает возмож-ть быстроразрешать конф. для удовлетворение обеих сторон Недостаток- может не привести коптим. Решению 5. Решение проблемы Признание различий во мнениях, готовностьознакомится с иными т.з. чтобы понять причины конф. И найти курс действий длявсех сторон

ПОЗИТИВНЫЕФУНКЦИи 1. Информативная В ходе конфликта стороны увел. свой информац.потенциал, кроме того администрация начинает обращать внимания на плохиеусловия труда и т.п. 2. Интеграционная. Конф. способств. образованию исплочению групп 3. Инновационная С пощ. конф. можно преодолеть препятствия напути экон. и соц

Вопрос 24. Сущность и смысл контроля:необходимость, виды, этапы, хар-ка эфф-ного контроля.

Слово«контроль» как и слово «власть» рождает прежде всего отрицательные эмоции. Длямногих людей контроль означает прежде всего ограничение. КОНТРОЛЬ — это процессобеспечения достижения организацией своих целей.

Процессконтроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутыхрезультатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутыерезультаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Необходимостьконтроля: НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Планы и организационные стр-ры — это лишь картинытого, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Для того чтобыподготовиться и отреагировать на подобные изменения, орг-циям нужен эффективныймеханизм оценки воздействия на них этих перемен. Кроме того, даже самые лучшиеорганизационные построения имеют свои изъяны. Структура, выглядящаяпривлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другоевремя, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководствомданной организации. Еще одним фактором неопределенности, постоянноприсутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ влюбой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать навыполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ. Ошибки и проблемы, возникающие при анализеситуации внутри организации переплетаются, если их вовремя не исправить, сошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Функцияконтроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявитьпроблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, какэти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимостиосуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязанаобладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того,как они повредят достижению целей организации. ПОДДЕРЖАНИЕ УСПЕХА. Равно важнойявл-ся и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всеготого, что является успешным в деятельности организации.

Контрольесть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, нисоздание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностьюв отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемымичастями общей системы контроля в данной организации

Видыконтроля:

Предварительный.Основными средствами его осуществления явл-ся реализация определенных правил,процедур и линий поведения и их строгое соблюдений — это способ убедиться, чторабота развивается в заданном направлении. В орг-циях п к используется в трехключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовымресурсам. Текущий — осущ-ся непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всегоего объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно явл-сяпрерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работыподчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованиюработы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Он базируетсяна измерении фактических результатов, полученных после проведения работы,направленной на достижение желаемых целей. Заключительный. Хотя заключительныйконтроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы вмомент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции:1)заключительный контроль дает рук-ву орг-ции инф-цию, необходимую дляпланирования… Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты,руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны былисоставленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию овозникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этихпроблем в будущем. 2) способствование мотивации. Если рук-во орг-ции связываетмотивационные вознаграждения с достижением определенного уровнярезультативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативностьнадо измерять точно и объективно.

процессКОНТРОЛЯ

Впроцедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов икритериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимыхкорректирующих действий. 1)демонстрирует, насколько близко, в сущности, слитыфункции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс вотношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают изпроцесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны бытьвыбраны из многочисленных целей и стратегий организации. 2) менеджер допределить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям инасколько допустимы или обнаруженные отклонения от стандартов. Затем даетсяоценка, к-рая служит основой для решения о начале действий… Менеджер д решить,та ли, что нужно, инф-ция получена, и важна ли она. Важная инф-ция — это такая,к-рая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима дляпринятия правильного решения. 3)Менеджер д выбрать одну из трех линийповедения: НИЧЕГО НЕ ПРЕДПРИНИМАТЬ. Основная цель контроля состоят в том, чтобыдобиться такого положения, при котором процесс управления организациейдействительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.УСТРАНИТЬ ОТКЛОНЕНИЯ. ПЕРЕСМОТР СТАНДАРТОВ. Не все заметные отклонения отстандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными,потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего.При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Характеристикаэф. контроля

1.контроль д иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритетыорганизации и поддерживать их. 2. Ориентация на результаты. Конечная цельконтроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты ивыявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средстводостижения этой цели. 3.Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным,контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он долженобъективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящиймеханизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важнуюинформацию 4. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокойскорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведениемизмерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.5. Гибкость. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены снеобходимостью серьезных изменений в системе контроля. 6. Простота контроля Какправило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрениятех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуютменьших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет потери контролянад ситуацией. 7. Экономичность контроля, если суммарные затраты на системуконтроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше неиспользовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательныйконтроль.