Реферат: Циклы развития бизнеса
Ясноеизложение пяти этапов развития и роста организации с описанием характерных черти проблем, возникающих на каждом этапе. Автор-практик рекомендует свои методывыхода из кризисных ситуаций и предлагает ответы на решение возникающихпроблем.
Этап 1. Творчество
Творческаяили хаотичная, «интуитивная» фаза роста.
Наочень раннем этапе создания и роста организации часто ударение делается в оченьсильной степени на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фазатворческой эволюции имеет свои особые характерные черты.
Основатель(основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими илипредпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируютсяна менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта»(услуги);
Общениемежду сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер;
Долгиечасы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, впридачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.
Управлениедеятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и постоянной связью ссоответствующими рыночными нишами. Где только можно — организация быстро реагируетна любые запросы клиентов;
Помере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевымуправляющим необходимостью уделять все большее внимание не всегда желаннымменеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективноуправляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работусотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активностьсвоих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерскогоискусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами иконтролировать качество производимых продуктов и услуг.
Вэтот момент (период) и наступает кризис лидерства. Долее уже невозможнопридерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшаянеобходимость в сильном Исполнительном Директоре, который, обладая необходимымизнаниями и навыками, сможет внедрить необходимые управленческие технологии.Трудность, конечно, прежде всего, заключается в поиске правильной кандидатуры,которая, к тому же, была бы приемлемой для всех учредителей дела. Соучредители,понимая, с одной стороны, необходимость приглашения сильной и яркойиндивидуальности — для успеха дела, вместе с тем не смогут легко согласиться сприходом в их бизнес другого потенциально сильного лидера.
Висследовании факторов успеха роста американских технологических компаний напримере выборки из 21 «хай-тек» фирмы отмечено, что в 2/3 случаях кризисовлидерства ситуация разрешается приходом к управлению новыхпрофессионалов-управленцев, в то время, как 1/3 случаев демонстрируетустойчивость позиций основателей бизнеса. Т.о., «на каждые две истории о том,что с целью продвижения к успеху компании „Джон Квалифицированный“ заменил„Стива Работящего“, имеется приблизительно одна история какого-нибудь КенаОльсена, сохранившего свою роль основателя и руководителя без ущерба дляфирмы».
Отечественныеисследователи отмечают тенденции развития кризисов этого типа в современныхусловиях «взросления» российских предприятий.
Этап 2. Направленный рост
Пригласивна работу способного профессионального менеджера, организация, как правило,приобретает способность к направленному росту, определяемому стратегическиучредителями.
Однако,при реализации стратегии во многом непосредственно руководящая роль отдаетсяновому лидеру. Этот период также обладает своими характерными чертами:
Наличиефункциональной организационной структуры с четко определенными ролями идолжностными обязанностями;
Внедрение(или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, вособенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;
Внедрениесистем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартовкачества;
Коммуникации(формы общения) становятся более формальными и обезличенными;
Новыйменеджер и его/ее ключевые — помощники задают направление и берут на себялидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня функционируютскорее в роли функциональных специалистов.
Дляроссийских предприятий современного этапа развития исследователипредпринимательских структур уже также отмечают как тенденцию усилениеразделения функций владения и собственности, при этом также отмечается, чтопомимо преобладающей практики приглашения наемных менеджеров «по знакомству»набирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации.
Междутем, однако, сотрудники или функциональные специалисты, ограниченные рамкамиинструкций и централизованной иерархией, развивая свои собственные знания и ноухау в своих специфических областях, со временем начинают значительно болееглубоко, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого,они начинают ощущать дискомфорт от развивающегося противоречия междунеобходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленнымпотенциалом для взятия инициативы. Следующий — второй — кризис автономиинаступает, когда менеджеры испытывают затруднения в ситуациях когда«специалисты хотят принимать самостоятельные решения».
Этап 3. Рост через делегирование
Следующаяэра развития организации определяется приложениями и возможностямидецентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровняхчерез делегирование полномочий и ответственности.
Менеджерыдецентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрееотвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая своипродукты и качество рабочей среды. Этот тип кризисов чаще присущ уже достаточнозрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятийсоответствующего размера и этапа развития можно наблюдать достаточнопротиворечивую картину развития этого типа кризисов. Противоречия обусловлены,с одной стороны, объективной необходимостью принятия соответствующих мер.
Сдругой стороны, внедрение практики децентрализации управления осложняется какуглубляющимся после августовского кризиса 1998 года системным кризисом,вынуждающим руководство крупных корпораций на противоположные действия,направленные на усиление концентрации власти и централизации управления, так ихарактерной в целом для отечественных предприятий несбалансированностью властинебольшого числа учредителей с собственно структурой организации. Можнопрогнозировать, в связи с отмеченными тенденциями, в случае отсутствия глубокихпринципиальных перемен в экономической политике резонансные обострения кризисовописанного типа для крупных отечественных предприятий в недалеком будущем.
Вслучае же естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализациюуправления, менеджерам необходимо быть готовыми к следующей проблеме ростаорганизации. Она будет происходить от того, что менеджеры высшего звена начнутощущать потерю контроля над компанией в целом, — она живет уже своей —отдельной от них жизнью, став уже, возможно, в значительной мередиверсифицированным бизнесом. Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свойконтроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованнойструктуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различныхнаправлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазмеавтономии» сотрудников или подразделений.
Этап 4. Рост через координацию
Послетого, как внедрены системы, позволяющие достичь высокую степень координацииразличных направлений деятельности компании, и топ-менеджеры взялиответственность за инициирование и администрирование этими системами,начинается очередной этап роста организации — фаза роста через координацию.
Характернымичертами этого этапа могут быть:
Внедрениеи/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования;
Найм(или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программмониторинга и контроля;
Работапроцедур тщательного мониторинга капитальных расходов;
Функционированиегрупп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»;
Передачапрерогатив обработки данных и других подобных технических функцийцентрализованной структуре;
Использованиевозможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с цельюпоощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своейсвязи с компанией в целом.
Неудивительно, однако, что со временем возникает недостаток уверенности всобственной информированности и адекватной вовлеченности у менеджеров первойлинии (низшего звена) и персонала, с одной стороны, и между корпоративнымменеджментом и руководителями «полевыми операциями» — с другой стороны.Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и…надвигается очередной кризис — кризис «красных записей» (или кризис запретов).
Обычнодля этой фазы характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества инедостаток информированности у менеджеров первой линии и все вместе критикуютбюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникаютпрецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, авнедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлятьэтим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишкомгромоздких формальных и контролирующих процедур (необходим Ренессанс Творца —этапа творческого развития).
Этап 5. Рост через сотрудничество
Ответна решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества.Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем изначительное ударение делается на работу в командах и способность управлятьмежличностными конфликтами.
Этапятая фаза или этап роста через сотрудничество формирует более гибкиеповеденческие подходы к менеджменту. Характерные черты этого этапа:
Фокусна решение проблем через командное взаимодействие менеджеров;
Командыкомбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретнойпроблемы (внедрение матричных организационных структур);
Снижениечисленности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением попринципу комбинирования различных функциональных и специальных областейэкспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функцийконсультирования, а не указывания;
Внедрениепрограмм образования, повышения квалификации и саморазвития с цельюсовершенствования необходимых навыков и умений;
Информационныесистемы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практикуповседневной работы;
Инновациями творчеству отдается самый высокий приоритет.
Такимобразом, современные организации, действующие в условиях непрерывных измененийвнешней среды, представляют нам, по выражению английского экономиста НорманаМакрэя, примеры постоянно «мутирующих» или меняющихся структур. Они переживаютчереду процессов централизации и концентрации власти, слияний, идецентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть допроцедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокругсохраненного ядра материнской компании.
Списоклитературы
Леон Данко(Leon Danko), Eclipse Marketing School
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru/