Реферат: Ошибки бизнес-стратегий
Путиисправления восьми наиболее распространенных проблем в бизнесе. Каждая проблемаиллюстрирует общий недостаток, который может привести к неправильнымуправленческим решениям и тем самым увеличивать риск неудачи в бизнесе.
Мозгчеловека — удивительный орган. Его изучением занимаются сотни специалистов повсему миру, мы все больше узнаем о механизмах его функционирования, но частоупускаем из виду, что человеческий мозг — это не рациональная машина, подобнаякалькулятору или компьютеру. И именно поэтому нецелесообразно считатьчеловеческий разум идеальным помощником в принятии рациональных решений.
Вэтой статье мы попытались показать пути исправления восьми наиболее распространенныхпроблем, которые лучше всего иллюстрируются примерами следования ошибочнойстратегии.
Каждаяпроблема иллюстрирует общий недостаток, который может привести нас кнеправильным управленческим решениям и тем самым увеличивать риск неудачи в бизнесе.Все примеры взяты из хорошо изученной сферы — европейские финансовые институты— однако подобные примеры могли быть извлечены из любой индустрии. Некоторыепримеры взяты из dot-com индустрии начала девяностых — периода тотального«стратегического безумия». Кстати, совсем не стоит думать, что только во времятехнологического бума десятки компаний допустили массу стратегических промахов.Ошибки, допущенные топ-менеджментом высокотехнологичных старт-апов, проистекалиотнюдь не из внешней среды, а в большей из изначальной запрограммированностичеловеческого интеллекта.
Недостаток1: Самоуверенность
Нашинтеллект запрограммирован так, что мы чувствуем себя самонадеянными. Это можетбыть хорошим подспорьем, например, в случае запуска нового бизнес-проекта, длячего нужна большая уверенность не только в своих силах, но и в исключительностибизнес-идеи. Но, с другой стороны, наша самоуверенность может оказатьнегативное влияние именно на этапе разработки стратегии.
Говоряо «самоуверенности» человеческого разума, мы, в качестве частного случая, можемпривести тот факт, что люди часто слишком оптимистично смотрят на своиспособности к точной оценке фактов, событий, показателей. Сторонникиповеденческой экономики часто иллюстрируют этот недостаток с помощью простыхконтрольных опросов. Например, опрашиваемым предлагается предположительнооценить вес полностью загруженного аэробуса или длину Нила. При этом участниковпросят предложить не точное число а скорее диапазон, в пределах которого они на90% уверены в «точном попадании». Снова и снова участники подобных опросовпопадают в ловушку: вместо того, чтобы выдвинуть в качестве предположениямаксимально широкий диапазон значений, они предлагают узкий и, как следствие,пропускают правильный ответ. Это происходит оттого, что большинство из нас нежелает и, фактически, неспособно продемонстрировать собственное невежество. Вотличие от Джона Мейнарда Кейнса, большинство из нас предпочитают быть точнонеправильными, а не неопределенно правыми.
Изпроблемы самонадеянности логически вытекает проблема сверхоптимизма. Кромепрофессиональных пессимистов, таких, как финансовые аналитики, все мы, какправило, оптимисты, и наши прогнозы чаще бывают приближены к розовому концуспектра. Проблема близнецов — самонадеянности и сверхоптимизма — может иметьопасные последствия для разработки стратегии, поскольку в большинстве случаевстратегия базируется на оценках того, что может случиться.
Впрочем,эти проблемы можно решить достаточно простыми способами:
—Отбирайте оптимальный вариант стратегии из как можно большего количествасценариев. Но не предлагайте на выбор три сценария, поскольку в этом случае,как правило, выбирается центральный. По этой причине специалисты постратегическому планированию в Royal Dutch Shell всегда настаивали назаключительном выборе из двух или четырех сценариев.
—Ухудшите самый пессимистичный сценарий на 20-25%. Учитывая наш оптимизм, рискнеправильно истолковать пессимистические сценарии превышает риск неправильногоистолкования преимуществ. Например, Lloyd’s of London считает обязательным длясебя испытание платежеспособности рынка путем моделирования ряда экстремальныхситуаций, вроде столкновения двух самолетов Boeing 747 над центральной частьюЛондона. Диагностика платежеспособности Lloyd’s в таких ситуациях помоглакомпании сформировать собственные резервы и перестраховаться во времякатастрофы 11 сентября.
—Изначально разрабатывайте стратегию с учетом вероятных неопределенностей —гибкость позволит адаптировать стратегию компании к меняющимся инепредсказуемым условиям рынка.
Недостаток2: «Интеллектуальная бухгалтерия»
РичардТалер, пионер поведенческой экономики, ввел термин «интеллектуальнаябухгалтерия», который можно трактовать следующим образом: «склонностькатегоризировать деньги и относиться к ним в зависимости от источника ихпоступления, от того, где они сберегаются и как тратятся». Так, азартныеигроки, теряющие свой выигрыш, как правило, чувствуют, что они действительно непотеряли ни цента, хотя в действительности могли стать значительно богаче,остановись они в точке максимального выигрыша. И сегодня подобное заблуждениехарактерно для советов директоров даже самых рациональных, консервативныхкомпаний. Часто путем подмены понятий и за счет введения неких категорийкомпании жестко урезают издержки в профильных бизнесах, но не скупятся наинвестирование в старт-апы, оперируя термином «стратегические инвестиции». Так,например, многие финансовые институты в Британии в эру dot-com с головойбросились в развитие побочных high-tech бизнесов, урезав финансированиепрофильного, ритейлового бизнеса. В результате пришлось списывать огромныеdot-com убытки и вновь осуществлять вливания в профильный бизнес.
Поэтомуникогда не нужно вводить себя в заблуждения, категоризируя свои затраты. Именнопоэтому инвестиции должны оцениваться исходя из постоянных критериев. Особенноопасайтесь любых инвестиций, называемых «стратегическими».
Недостаток3: Сила статус-кво
Водном классическом эксперименте группу студентов спросили, как бы ониинвестировали гипотетическое наследство. Некоторым в наследство досталосьнесколько миллионов долларов в низкодоходных облигациях, другим — те жемиллионы в рисковых акциях. В подавляющем большинстве случаев студенты оставилисвои портфели неизменными. В чем причина? В том, что изначально на решение обинвестировании капитала повлиял состав портфеля, но отнюдь не желаниерисковать. Иными словами, всегда комфортнее оставить все, как есть. Одно изобъяснений силы статус-кво заключается в психологическом отвращении к убыткам —люди в большей степени озабочены тем, как бы не потерять, нежели тем, какрискнуть и преуспеть. Таким образом, боязнь студентов вложиться в иные бумаги ивзять на себя риск отвратила их от рационального выбора: сбалансироватьинвестиционные портфели.
Похожийкрен в сторону «стабильности» можно описать как «эффект обладания». Люди, какправило, очень трепетно и ревностно относятся к вещам (читай, активам), которыепринадлежат им на правах собственности. Уже сам факт обладания вещью делает еегораздо более ценной. Ричард Талер протестировал этот эффект с помощью простыхкофейных чашек, на которых был изображен логотип Корнелльского университета.Студенты-обладатели чашек не хотели расставаться с ними менее чем за $5,25, вто время как не имевшие чашек были согласны их приобрести всего за $2,75. Такимобразом, цена обладания банальной кофейной чашкой составила $2,50.
Всеэти психологические особенности влияют на принятие стратегических решений.Например, «сила статус-кво», как правило, предостерегает собственников итоп-менеджеров от продажи бизнесов. При этом исследования McKinsey показали,что одним из наиболее эффективных способов создания стоимости является изъятиекапиталовложений.
Крометого, пример с гипотетическими студентами-миллионерами очень четкохарактеризует нерасположенность компаний к переводу и перераспределениюактивов.
Впринципе, постоянство не всегда столь губительно. Большинство инвестиционныханалитиков справедливо утверждают, что наиболее разумной долгосрочнойинвестиционной стратегией является покупка и держание акций. Сторонникиповеденческой экономики добавят к этому один совет — не оценивать доходностьинвестиционного портфеля достаточно долго, чтобы не впасть в депрессию отвозможных краткосрочных «минусов».
Главнойпроблемой для стратега является понимание того, что является разумнойосторожностью, а что — обманчивым чувством постоянства и защищенности, котороепроистекает от природного нежелания что-либо менять. Поэтому каждый стратегдолжен критически оценивать все возможные инвестиционные портфели; смотреть налюбой бизнес как на объект для продажи; рассматривать продажу бизнеса не какпровал, а как обновление и оздоровление корпоративного инвестиционногопортфеля. Любой стратег должен в равной степени пристрастно анализировать какварианты статус-кво, так и возможности для изменений. Как правило, большинствоменеджеров по стратегическому планированию весьма хороши в оценке новыхстратегических рисков, но часто просто не могут заметить риски от нежелания инеумения меняться.
Недостаток4: Встать на якорь
Однаиз самых удивительных особенностей человеческого мозга называется «постановкана якорь». Классическим примером этого явления является тест «дата смертиЧингиз Хана». Попросите группу людей записать три последних цифры ихтелефонного номера, а потом предложите им назвать дату смерти Чингиз Хана. Израза в раз вы будете наблюдать корреляцию между двумя цифрами; людипредполагают, что Чингиз Хан жил в первом тысячелетии, в то время как на самомделе он прожил 65 лет — с 1162 по 1227 год.
Постановкана якорь может быть мощным инструментом для стратега. На переговорах по продажебизнеса указанная завышенная цена может в конечном итоге сохранитьпривлекательность сделки для продавца, поскольку предложение покупателя будетпоставлено на якорь вокруг изначально заявленной цифры. Постановка на якорьтакже эффективно работает в рекламном бизнесе. Большинство частныхинвестиционных фондов рекламируют себя, апеллируя к результатам предыдущейдеятельности. И даже несмотря на то, что предыдущие успехи ни коим образом негарантируют успеха в будущем, фонд «цепляет» потенциального клиента.
Однако,бросание якоря — в основном, прикрепление его к прошлому — может быть опасно.Многие из нас долгое время полагали, что акции являются идеальным инструментомдля долгосрочного инвестирования. Эта идея была основана на опыте прошлых двухдесятилетий. Но в 1960-е и 1970-е годы акции в Британии принесли годовой доход3.3 и 0.4% соответственно. При этом они достигли двузначной годовой доходноститолько за 4 из последних 13 десятилетий. В данном случае наши представления одоходности акций весьма прочно прицепились к совсем недавнему опыту. Именнопоэтому историческая перспектива для стратега должна исчисляться не годами, адесятилетиями. Для таких экономических индикаторов, как процент доходности поакциям, временной лаг должен составлять от 50 до 70 лет.
Недостаток5: Эффект непокрытых издержек
Оченьчасто встречается ситуация, когда масштабный проект, уже вышедший за рамкибюджетов и сроков, продолжает финансироваться с одной целью — лишь бы добить!Подобная дилемма характерна для финансовых институтов, осуществляющихмасштабные IT-проекты. В чем причины подобных нерациональных действий? Одно изобъяснений — отвращение к убыткам, описанное в синдроме «статус-кво»: лучшепотратить дополнительные $10 млн на стомиллионный нерентабельный проект, нежелисписать в убыток $100 млн. Другое объяснение — это очередной якорь. Однаждызацепившись за сумму в $100 млн, мозг стратега автоматически будет считать дополнительные$10 затратных миллионов несущественной цифрой.
Какизбежать этой ловушки?
—Инвестиционный анализ проекта, не укладывающегося в бюджет, должен бытьпредельно строгим и основанным лишь на оценке возрастающих затрат и доходов.
—Будьте готовы немедленно пресечь стратегические инициативы, если видите ихнесостоятельность. Как правило, в современном мире компании имеют несколькостратегических планов, умелое манипулирование которыми позволит обойтиконкурентов.
—Долгосрочные вложения должны продолжаться только в том случае, еслистратегическая инициатива отвечает требованиям рынка и приносит ощутимыерезультаты.
Недостаток6: Стадный инстинкт
Желаниесоответствовать поведению и мнениям других — фундаментальная человеческая чертаи принятый принцип психологии. Именно поэтому для любого CEO есть лишь одинкошмар, который хуже страшной стратегической ошибки — быть единственным нарынке, кто ее допустил.
Стадностьочень ярко проявилась во времена dot-com эры, когда необходимость следовать вобщем потоке была фактически непреодолимой. Однако оригинальность и успешностьстратегии как раз и заключается в том, чтобы отойти от устойчивой тенденции исломать правила, взорвать рынок. Да, безусловно, некоторые черты присущи всемкомпаниям: например, крупный розничный банковский бизнес немыслим безразветвленной региональной сети. Однако эти общие черты не являются сами посебе залогом долгосрочного успеха на рынке. Стратегия в том и заключается,чтобы найти новые способы захваты рынка. Именно поэтому стратегии по принципу«а-чем-я-хуже» обречены на провал. Поэтому для стратега исключительно важно незацикливаться на изучении конкурентов — поиск нового может быть успешным нетолько на периферии вашей бизнес-среды, но и за ее пределами.
Недостаток7: Ложные страхи
Чтоэто значит? Социологи давно показали, что когда люди переживают серьезныеизменения в жизни, их психологический настрой и ощущения никак не соответствуютих предыдущим ожиданиям. Суть только лишь в том, как мы оцениваем происходящее.Люди удивительно быстро меняются и, как правило, достигают равновесногопсихологического состояния.
Вбизнесе проблема ложных психологических оценок своего будущего состоянияприменима к ситуациям, когда компании сливаются или поглощают друг друга. Какправило, менеджмент боится потерять свою независимость, но отнюдь не всегдапоглощения являются злом. Для того же, чтобы избежать ненужной фрустрации всеготрудового коллектива, стратегам следует:
—Во время слияния компаний будьте бесстрастны и как можно менее эмоциональны.Конечно, это весьма непросто, особенно команде менеджеров, работавшей вместегодами, имеющей долю в компании и посвятившей себя построению бизнеса. Однакоколлективу будет гораздо легче поддержать принятое решение, если ваш взгляд наизменения будет объективным, лишенным негативной эмоциональной окраски.
—Будьте адекватны. Не стоит слишком бурно реагировать на очевидныестратегические угрозы, и наоборот, не слишком радуйтесь хорошим новостям.
Недостаток8: Самообман
Людиимеют тенденцию сильно завышать собственные представления об открытости мнений,взглядов и опыта других — это эффект самообмана. Исследования показываютнесколько причин, включая следующие:
—подтверждение заблуждений: тенденция искать мнения и факты, которыеподдерживают наши собственные верования и гипотезы;
—выборочное запоминание, привычка запоминать только те факты, которые укрепляютнаши предположения;
—смещенная оценка, быстрое принятие свидетельства, поддерживающего нашигипотезы, в то время как противоречащие, более объективные свидетельствамгновенно отметаются; мы, например, часто приписываем враждебность критикам илиподвергаем сомнению их компетентность;
—коллективность мысли, необходимость соглашаться с мнением большинства вкомандных структурах.
Подумайте,сколько раз вы могли слышать от CEO:
—Команда топ-менеджеров полностью поддерживает стратегию (коллективность мысли);
—Председатель совета директоров и совет директоров окажут нам полную поддержку восуществлении стратегического плана (самообман);
—Я слышал только положительные отзывы о нашем новом продуктовом ряде как отдилеров, так и от потребителей (выборочное запоминание);
—ОК, пусть некоторые аналитики и оценивают наш бизнес негативно, мне все равно —последние отчеты этих щелкоперов крайне поверхностны и полны ошибок (смещеннаяоценка).
Опасностисамообмана могут быть минимизированы несколькими способами:
1.Создать культуру постоянного вызова. Менеджеры должны уметь ценить открытую иконструктивную критику. Критика стратегии должна быть замечена как полезное, невраждебное действие.
2.CEO должен особенно опасаться индивидуумов, которые абсолютно не воспринимаюткритической оценки их стратегических предложений; CEO должен настоять на том,чтобы эти предложения подвергались независимой оценке квалифицированныхэкспертов. Точно также совет директоров должен опасаться CEO-диктатора.
3.Вместо того, чтобы просить проверить правильность вашей стратегии, проситедетального опровержения. При выдвижении гипотез на старте стратегическогоанализа, прикиньте противоположные гипотезы, или требуйте, чтобы ваша командавыдвинула похожие или противоположные сценарии.
Список литературы
ЧарльзРоксберг, директор лондонского офиса консультационной компании McKinsey
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru/