Реферат: Роль конфликтов в бизнес-планировании
Конфликтывсегда будут сопутствовать бизнесу. Как правило, острые конфликты возникают,когда к выполнению проекта привлекаются работники, которые должны отчитыватьсяперед двумя начальниками: руководителем функционального отдела, в штатекоторого находятся и от которого зависит их карьера, и перед проект-менеджером,в команде которого они временно работают. В такой ситуации промахи в управленииконфликтом со стороны проект-менеджера могут привести к параличу деятельностикоманды.
Конфликтыестественны для всех фирм и могут привести к выгодным результатам дляруководителя команды (проект-менеджера) и проекта в целом. Для достижения этихрезультатов проект-менеджер должен распознать категорию конфликтной ситуации изатем выбрать из нескольких известных стратегий подход к управлению конфликтом,который разрешит проблему и принесет полезные результаты проекту в целом.
Однимиз ключевых элементов в современном менеджменте является осознание того, чтоуправление и разрешение конфликтов стали важнейшей задачей руководителей.
Американскаяассоциация менеджеров провела опрос менеджеров об их отношении к управлениюконфликтами. Респонденты — 116 главных исполнительных менеджеров, 76вице-президентов и 66 менеджеров среднего уровня подтвердили растущую важностьконфликтов:
онитратят около 24% времени на разрешение конфликтов;
возможностьуправления конфликтами стала более важной за последние 10 лет;
онипроранжировали управление конфликтами как проблему равной, а в ряде случаевдаже большей важности, чем
планирование,мотивация и принятие решений;
онисчитают, что источником конфликтов в команде, как правило, являютсяпсихологические факторы, такие, как отсутствие взаимопонимания, недостатки вобщении и различия в системе ценностей;
онисчитают, что конфликтные ситуации типичны для управления бизнес-проектом.
Этименеджеры отметили также принципиальные причины конфликтов в организации:отсутствие взаимопонимания, разница в ценностях и целях, разница в методах,споры об ответственности, недостаток в кооперации, споры о власти, расстройствои раздражение, соревнование за ограниченные ресурсы, несоответствие принятым ворганизации правилам и порядку.
Каки у многих понятий в теории управления, у «конфликта» имеется ряд определений.Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могутбыть отдельными лицами или группой лиц.
Современныйподход основан на том, что даже в организации с эффективным управлениемнекоторые конфликты не только возможны, но иногда и желательны. Конечно,конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он можетмешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организациив целом. Но во всех ситуациях конфликт помогает выявить разнообразные точкизрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее числоальтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группойболее эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и темсамым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также можетпривести к более эффективному выполнению планов и проектов, посколькуобсуждение различных точек зрения доводится до их физического исполнения.
Следовательно,конфликт выполняет две функции: конструктивную, когда в результате конфликтаповышается эффективность деятельности организации, и деструктивную, когда онприводит к обратному результату. Цель руководителя состоит не в том, чтобы устранитьили предотвратить конфликт, а в том, чтобы им управлять и найти способ сделатьего конструктивным. Так, межгрупповой конфликт способствует укреплениюсолидарности внутри каждой из конфликтующих групп. Если его участникинедовольны исходом конфликта и чувствуют, что они что-то потеряли, то этодеструктивный конфликт; если же они удовлетворены результатом, то такойконфликт можно назвать конструктивным.
Какуже отмечалось, роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективноим управляют. Чтобы управлять конфликтом, нужно понимать причины возникновенияконфликтной ситуации. Часто менеджеры считают, что основной причинойвозникновения конфликта является столкновение личностей. Однако последующийанализ показывает, что влияют и другие факторы. Прежде чем перейти к обсуждениюметодов управления конфликтной ситуацией, необходимо классифицировать основныетипы конфликтов и определить источники и причины их возникновения.
Существуютчетыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликтмежду личностью и группой, межгрупповой.
Внутриличностныйконфликт не соответствует приведенному выше «классическому» определениюконфликта. Однако его потенциальные деструктивные последствия аналогичныпоследствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Однаиз самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человекупредъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен бытьрезультат его работы. Например, руководителю производственного подразделенияего непосредственный начальник дает указание наращивать выпуск продукции, аруководитель по качеству настаивает на повышении качества продукции путемзамедления производственного процесса.
Внутриличностныйконфликт может также возникать в ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкойстепенью удовлетворенности работой, недостаточной уверенностью в себе иорганизации, а также со стрессом.
Межличностныйконфликт самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чащевсего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, финансы или рабочуюсилу, время использования оборудования или одобрения проекта. Каждый изруководителей считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедитьвышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому.
Конфликтмежду личностью и группой может возникнуть, если эта личность займет позицию,отличную от позиции группы. Например, кто-то хочет выполнять сверхурочную работуили перевыполнять норму, а группа не согласна с этим.
Аналогичныйконфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: междунеобходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда и наряду сэтим соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может принятьдисциплинарные меры, которые окажутся непопулярными в глазах подчиненных. Тогдагруппа может нанести «ответный удар» — изменить отношение к руководителю и,возможно, снизить производительность труда.
Межгрупповойконфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так инеформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могутвозникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководительотносится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться«рассчитаться» с ним снижением производительности труда.
Модельконфликта и его последствия. Основные причины возникновения конфликтов вуправлении проектом сгруппированы по следующим направлениям.
1.Конфликт из-за приоритетов в проекте. Мнения участников проекта опоследовательности работ и задач различаются.
2.Конфликт из-за административных процедур связан со спорами о том, как долженуправляться проект.
3.Конфликт из-за технических решений — несогласие по техническим вопросам ипринимаемой технологии производства работ.
4.Конфликт из-за людских ресурсов возникает при наборе персонала команды ираспределении специалистов по направлениям работ.
5.Конфликт из-за выполнения календарного плана — несогласие из-за времени ипоследовательности выполнения проектных задач.
6.Конфликт из-за личных взаимоотношений — возникающие разногласия намежличностном уровне по различным причинам.
Конструктивныепоследствия конфликта. Их много. Одно из них заключается в том, что проблемаможет быть решена приемлемым для всех сторон путем. В результате люди будутбольше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в своюочередь, сведет к минимуму или совсем устранит трудности в осуществлениирешений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.Другое конструктивное последствие состоит в том, что стороны больше расположенык сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих конфликтных ситуациях.
Одноиз конструктивных последствий разрешения конфликта — улучшение качествапринятия решений.
Впроцессе разрешения конфликта члены команды имеют дополнительную возможностьпроработать даже противоположные идеи и варианты. Могут быть также заранеепроанализированы все последствия и возможные трудности до того, как решениеначнет выполняться.
Деструктивныепоследствия конфликта. Если не попытаться найти эффективный способ управленияконфликтом, то могут возникнуть деструктивные последствия, иначе говоря,условия, препятствующие достижению целей.
Управлениеконфликтной ситуацией. Руководитель бизнес-проекта должен начать разрешениеконфликта с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующуюметодику. Существует несколько действенных способов управления конфликтнойситуацией, которые можно разделить на две категории: структурные имежличностные. Приведем структурные методы разрешения конфликта:
1.Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления,предотвращающих деструктивные конфликты, является разъяснение того, какиерезультаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, уровень требуемыхрезультатов, кто предоставляет различную информацию и кто ее получает, каковасистема полномочий и ответственности, а также принятых процедур и правил.
2.Координационные и интеграционные механизмы. Имеется в виду, что установлениеиерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, процедуру принятиярешений и информационные потоки внутри организации. Если два или болееподчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, то конфликта можноизбежать, обратившись к их общему начальнику для принятия решения.
3.Общие организационные цели. Осуществление этих целей требует совместных усилийвсех сотрудников, отделов и подразделений. Например, если три сменыпроизводственного отдела конфликтуют между собой, то следует сформулироватьцели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичноустановление четко сформулированных целей для всего проекта способствует тому,что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всейорганизации, а не только их собственной функциональной области.
4.Использование системы вознаграждений. За достижение общеорганизационныхкомплексных целей члены команды могут вознаграждаться благодарностью, премией,признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы системавознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.Например, если награждать руководителей отдела продаж только на основеувеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие снамеченным уровнем получения прибыли. Руководители этого отдела могут увеличитьобъем сбыта, предлагая без всякой надобности скидки и тем самым снижая уровеньсредней прибыли компании.
Список литературы
ПоповВадим Михайлович, профессор, доктор экономических наук, действительный членАкадемии Инвестиций Российской Федерации.
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru/