Реферат: Бюджет это план деятельности предприятия или подразделения в количественном виде. Вконтроллинге обычно используется система бюджетов текущей деятельности: бюджет реализации, бюджет производства, бюджеты расходов и т п

УДК 33(06) Экономика и управление


Д.В. ОГНЕВ

Московский инженерно-физический институт (государственный университет)


ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ МЕТОДОЛОГИИ КОНТРОЛЛИНГА


Представлены основные элементы методологии контроллинга и их характеристика.


1. Центры ответственности

Центр ответственности - сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения [1].

Позволяют решать тактические проблемы управления с помощью определения и анализа результатов по центрам ответственности.

2. Анализ отклонений

Проводится для оценки эффективности работы подразделений и правильности составления бюджета. Анализ заключается в оценке отклонения фактических результатов от плановых и интерпретации полученной величины отклонения.

Наиболее распространенным является факторный анализ отклонений (или анализ с помощью интегрально-целевых показателей).

3. Планирование и бюджетирование

Как известно, планирование - это преобразование целей предприятия в прогнозы и планы. План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает пла­ны с точки зрения стратегии развития предприятия.

Бюджет - это план деятельности предприятия или подразделения в количественном виде. В контроллинге обычно используется система бюджетов текущей деятельности: бюджет реализации, бюджет производства, бюджеты расходов и т.п.

4. Классификация затрат, директ-костинг и маржинальный анализ

Классификация затрат рассматривается в контроллинге, как одно из основных средств решения задач управления.

Система “директ-костинг” предполагает разделение издержек фирмы на переменные, прямо связанные с количеством продукции, которые образуют сокращенную себестоимость, и постоянные затраты. Анализ рентабельности проводится в координатах “затраты - результат”.

Маржинальный анализ (анализ сумм покрытия) позволяет осуществлять:

анализ и обоснования ассортиментной программы, ценовой политики;

анализ эффектов в центрах ответственности;

анализ структуры финансового результата деятельности предприятия.

5. Интегрально-целевые показатели

Использование интегрально-целевых показателей позволяет существенно повысить эффективность контроля в первую очередь за счет возможности выбора уровня детализации и учета в показателе максимального количества факторов, которые могут привести к возникновению отклонений.

Интегрально-целевой показатель можно считать “деревом” формирования количественных результатов деятельности предприятия ветви которого определяют направления возможных источников отклонений, а листьями могут являться центры ответственности.

6. Ориентация на эффективность управления

Выражается в следующих «постулатах» сформулированных «Объединением Контроллеров» [2]:

примат рентабельности деятельности предприятия над ростом объемных показателей, т.е. размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений;

рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.


Список литературы


Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001

Фалько С.Г. Контроллинг: современное состояние и перспективы // Контроллинг в России - М., 2001 - №1




ISBN 5-7262-0555-3. НАУЧНАЯ СЕССИЯ МИФИ-2005. Том 13