Реферат: Пути повышения производительности труда ДУП "ПМК-194"

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ ИРАДИОЭЛЕКТРОНИКИ

 

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

на тему:

 

«ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ДУП «ПМК-194»»

Минск, 2008

/>/>/>Совершенствование организационнойструктурыуправления предприятием

 

Управление любым предприятием и организацией осуществляется на базеопределенной организационной структуры. Структура предприятия и егоподразделений разрабатывается предприятием самостоятельно. При разработкеорганизационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределениефункций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующихусловий:

– решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разныхподразделений;

– все функции управления должны входить в обязанности управляющихподразделений;

– на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которыеэффективнее решать в другом подразделении.

К структуре управления предъявляется множество требований. Ониучитываются в принципах формирования организационной структуры управления.Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

Оптимальность – сокращение числа ступеней и уровней управления приустановлении рациональных связей между ступенями, уровнями и звеньямиуправления.

Адаптивность – приспособляемость структуры к изменениям внешней среды.

Оперативность – быстрота реакции на принятие управленческих решений, атакже быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы.

Надёжность – достоверность передачи всей информации от управляющейсистемы к управляемой и обратно.

Экономичность – минимизация затрат на содержание аппарата управления, приусловии обязательного выполнения поставленных задач.

Структура управления может изменяться в соответствии с динамикоймасштабов и содержания функций управления, но она должна быть такой, чтобыобеспечить реализацию ее стратегии.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношенияхвзаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образомиспользовать трудовые и материальные ресурсы.

Как было отмечено выше, в ДУП «ПМК-194» управление организовано на основелинейно-функциональной структуры. Её основу составляет «шахтный»принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональнымподсистемам организации.

В таком случае по каждой подсистеме формируется «иерархия»служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Притакой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель,возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов иподготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальныйаппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро ит. п.).

Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваютсяпоказателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например,работа служб, управляющих производством, – показателями выполнения графикавыпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества,использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющихуправление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров,дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материальногопоощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателейкаждой службой.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управленияпоказал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходитсявыполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций присравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткойсистемы связей обеспечивается чёткая работа каждой подсистемы и организации вцелом.

Неудовлетворительное функционирование предприятия, как в нашем случае,является одной из причин породивших предложение корректировки организационнойструктуры. Неудачи в попытке снижения роста издержек, повышенияпроизводительности, и привлечении новых финансовых ресурсов явились причинами, обусловившиминеобходимость изменения организационной структуры управления. Обычно, преждевсего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих. Нопричина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается и вопределённых недостатках организационной структуры управления.

При внесении изменений в структуру управления я руководствоваласьрезультатами, полученными в результате анализа деятельности организации. Былосоставлено дерево целей организации (Прил. 2). Исходя из тематики исследования,во главу его поставлена цель – «повышение производительности труда». Для еёдостижения были сформулированы подцели, которые должны быть доведены идостигнуты отдельными подразделениями и службами. Далее, на основе данных,полученных в процессе изучения исследуемой организации, мы определили, чточасть этих целей не может быть достигнута при существующей структуреуправления. Поэтому принято решение внести небольшие изменения ворганизационную структуру, которые должны скоординировать работу предприятия,позволить сузить сферы деятельности в управлении сбыта, снабжения и другихслужб организации, и повысить отдачу. С руководителя организации было бы сняторешение вопросов, которые не входят в его непосредственную компетенцию, чтодаст ему возможность сосредоточить и активизировать действия по разработкеновых стратегических планов.

Предложение сводится к тому, что в существующую структуру управленияцелесообразно ввести логистическую службу. Материальный поток в строительственепрерывно меняет свою пространственную направленность по мере перемещенияпроизводства работ с одного объекта на другой или разветвляется в пространствепри одновременном возведении нескольких объектов. Из этого следует, что поодним и тем же материалам производитель работ должен использовать различныелогистические решения, что не исключает их совпадение в сходных условиях.

Важной составной частью поиска эффективных решений в областиматериально-технического обеспечения является построение рациональныхлогистических решений, т.е. определение состава и характера деятельностихозяйственных структур, участвующих в движении материального потока.

В работе по организации товародвижения участвуют служба снабжения,производственные подразделения, транспорт, складское хозяйство. Ознакомившись сработой организации, я установила, что в работе этих подразделений частовозникают рассогласования и противоречия, что приводит к значительным убыткам ипотерям, в том числе и снижению эффективности труда. Из-за одной тольконедопоставки материалов на объекты в 2008 г. в бригадах каменщиков было выявлено 35 чел.-дн. простоев. Что в пересчёте на объем выполненных работ (в ценах 1991 г.) равносильно:

77,104·35=2 699 р.

Т. е. устранение этих потерь привело бы к увеличению производствапродукции на 0,14 % в год.

0,269/1 906·100=0,014%

Столярный цех в марте месяце 2008 г. до 16-го числа также простаивал из-за проблем с поставкой леса (это составило 12 рабочих дней). При неполнойзагрузке цех в среднем за год выпускал продукции на 117,19 р. (в ценах 1991 г.) в день. Таким образом, потери за март вылились в 1 406,27 р.:

117,19·12=1 406 р.

Ликвидация этих простоев повысила бы годовой выпуск продукции на 0,074%:

1,406/1906·100=0,074%

Приведенные примеры далеко не единственные, следовательно, было быразумным обеспечить оптимизацию процесса товародвижения.

Предлагается выделить грамотного работника из отделаматериально-технического снабжения или другого отдела и подготовить из негоспециалиста по логистике. Возможен и такой вариант решенияпроблемы: сократить одного работника из отдела МТС, а вместо него принятьспециалиста, владеющего знаниями в области логистики. Остальная структура организациивполне удовлетворяет поставленным целям и, на мой взгляд, её не следуетизменять.

Всё вышесказанное о важности логистики в управлении производством и вросте его эффективности можно интерпретировать и с несколько другой точкизрения. Сегодня становится популярным такое понятие как бережливоепроизводство.

Бережливое производство (англ. Lean production/Lean manufacturing) –логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на разумном сокращенииразмеров заказа на выпуск продукции, удовлетворяющей спрос при повышении еекачества; снижении уровня запасов используемых ресурсов; постоянном повышенииквалификации производственного персонала, охватывающим весь контингент;внедрение гибких производственных технологий и интегрирование их в единые цепис взаимодействующими технологиями партнеров.

На наш взгляд, в ситуации многих белорусских предприятий и организаций, ив частности «ДУП ПМК-194», применение этого направления менеджмента должно бытьособенно актуально.

Эта новая философия подразумевает организацию Бережливого производства,оптимизацию бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетоммотивации каждого работающего. По литературным данным, использование принциповбережливого производства может дать значительные эффекты,:

Рост производительности..................................................3-10раз.

Уменьшениепростоев........................................................5-20 раз.

Уменьшение длительности цикла изготовления.........10-100 раз.

Алгоритм внедрения можно представить в виде восьми этапов:

Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себяответственность).

Получить необходимые знания по системе Бережливого производства (знаниядолжны быть получены из надежного источника).

Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения системы Бережливогопроизводства служит кризис в организации).

Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устраненияпотерь везде, где возможно).

Построить карты потоков создания ценностей (вначале текущее состояние, азатем будущее, после внедрения системы).

Как можно быстрее начинать работу по основным направлениям (информация орезультатах должна быть доступна персоналу организации)

Стремиться немедленно получить результат.

Осуществлять непрерывные улучшения (переходить от процессов созданияценностей на строительных объектах и в цехах к административным процессам).

Резервы роста производительноститруда за счёт материально-технических факторов

 

Эффективность работы предприятия во многом определяется уровнемфондовооружённости труда. Эта величина должна непрерывно увеличиваться, так какот неё зависит техническая вооружённость, а, следовательно, и увеличениепроизводительности труда. Результаты анализа фондовооружённости труда показаличто уровень этого показателя в исследуемой организации довольно низкий инаблюдается тенденция к его снижению. В данном разделе внимание будет уделеномероприятиям, направленным на повышение фондовооружённости труда черезмеханизацию отдельных работ.

Проведенный анализ работы организации и в частности подсобногопроизводства позволил выявить ряд недостатков, среди которых особое местозанимает низкий уровень механизации. Для их устранения были разработаныконкретные мероприятия по улучшению работы подсобного производства,направленные на повышение производительности труда рабочих.

В столярном цеху погрузка пиломатериала на машины производится вручную.Это требует определённых затрат людских, материальных ресурсов и времени.Причём эти затраты превосходят возможный их уровень при механизированнойпогрузке. Предлагается оборудовать столярный цех кран-балкой для выполненияпогрузочно-разгрузочных работ. Для расчёта экономического эффектаиспользовались исходные данные, приведенные в 1.

Таблица 1

Исходные данные для расчёта экономического эффекта

Вручную Кран-балкой Экономия времени, чел.-ч. Экономия денег, р. Высвобож -дение рабочих Стоимость 1 тонны погрузки, р. 1,94 0,301 - - - Норма времени на 1 тонну, чел-ч. 3,2 0,46 - - - Необходимое количество рабочих для погрузки 1 машины, чел. 4 2 - - 2 Стоимость погрузки всего, р. 26,234 4,070 - 22,163 - Затрачено времени, чел-ч. 43,272 6,220 37,052 - -

Увеличение производительности труда за счёт механизации погрузочных работопределим по формуле

/>, (1)

где ГВ2008 – среднегодовая выработка рабочего, тыс. р.;

ВП2008 – объём работ, тыс. р.;

Чр – среднесписочная фактическая численность рабочих, чел.;

Тэ – экономия времени, чел.-ч.;

Т – количество отработанных часов одним рабочим за год, чел.-ч.

Экономия времени (за год) будет осуществлена как за счёт снижениятрудоёмкости погрузки, так и за счёт высвобождения рабочих. Первую можнорассчитать по формуле

(43,27-6,22)/2·52=963,34 чел.-ч.

Второй вид экономию будет равен 323,44 чел.-ч:

6,22/2·52·2=323,44 чел.-ч,

где 43,27 – время, затрачиваемое на погрузку вручную, за отчётный период,чел-ч;

6,22 – время, затрачиваемое на погрузку кран-балкой, за отчётный период, чел-ч;

2 – количество недель в отчётном периоде;

52 – количество календарных недель за отчётный год;

2 – количество высвобождаемых работников, чел.

Тогда суммарная экономия времени в год составит:

963,34+323,44=1286,783 чел.-ч.

Теперь произведем расчет роста среднегодовой выработки по формуле 3.1.

/> тыс.р.

Найдём прирост среднегодовой выработки в целом по организации:

/>, (2)

 />

УП «Минскоблсельстрой» был разработан перечень мероприятий по механизациистроительных работ, которые позволят повысить производительность труда в ДУП«ПМК-194». Эти мероприятия и собственные расчёты по механизации сведены втаблицу (см. табл.2).

Таблица 2

Мероприятия по механизации отдельных работ и процессов в

ДУП «ПМК-194»

Наименование мероприятия

Повышение производительности труда всего:

на 2,12 %

Эффект 1. Применение механизмов при уплотнении грунтов (вибротрамбовка) 0,07% уменьшение трудозатрат, сокращение сроков строительства, улучшение качества работ 2. Применение бетононасосов 0,13% уменьшение трудозатрат, сокращение сроков строительства 3. Применение инвентарной опалубки 0,10%

уменьшение трудозатрат, улучшение качества работ,

сокращение сроков строительства

4. Применение шлифовальных машин для деревянных полов 0,07% уменьшение трудозатрат, улучшение качества работ, сокращение сроков строительства 5. Обеспечение всех строительные бригады новыми нормокомплектами 1,50% уменьшение трудозатрат, улучшение качества работ, сокращение сроков строительства 6. Доставка бетонных смесей на объекты автобетоносмесителями 0,25% уменьшение трудозатрат при производстве бетонных работ, удобоукладываемость