Реферат: Економічні стратегії підприємства, доходи інвестора

Міністерство освіти і науки України

Національний університет харчових технологій

Кафедра менеджменту

Контрольна робота

з дисципліни: “Корпоративне управління”

Виконала:

студентка 6 курсу

(з. ф. н) спеціальністьМЗЕД

Вишняк Антоніна

Перевірив:

Викладач

Березянко ТамараВолодимирівна

Київ — 2009

Тема. Аналіз та оцінювання акцій таоблігацій

Задача1.

Запривілейованою акцією щорічно виплачують дивіденди в розмірі (за даними таблиці1). Необхідно знайти вартість цієї акції, якщо мінімально приваблива ставкадоходності для інвестора складає (за даними таблиці).

Таблиця1. Вихідні дані та розрахунок вартості акції

Варіант/показник 1 Розмір дивідендів 12 Ставка доходності 14 Ставка доходності у десятковому дробі 0,14 Вартість акції 85,71

Запривілейованою акцією щорічно виплачують дивіденди в розмірі 12 грн. Необхіднознайти вартість цієї акції, якщо мінімально приваблива ставка доходності дляінвестора складає 14%.

Вартістьакції = Розмір дивідендів/Мінімально приваблива ставка доходності у десятковомудробі [1]

Якщоставка дисконтування r = 14%, то маємо:

V=12/0,14=85,71 грн.

Такимчином вартість акції дорівнює 85,71 грн.

Задача2.

Розрахуйтеставку доходності акції за наступними даними.

Таблиця2. Вихідні дані для розрахунку внутрішньої норми доходності акції

Варіант/показник 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Розмір дивідендів 12 20 18 19 17 14,5 15 14 20 16 Вартість акції 70,0 82,0 94,0 100 80 76 84 96 88 62

Таблиця3. Розрахунок внутрішньої норми доходності

Варіант/показник 1 Розмір дивідендів 12 Вартість акції 70 Внутрішня норма доходності 17,14

Інодівиникає обернене завдання: оцінити треба внутрішню норму дохідності, коли мизнаємо ринкову вартість акції.

Тоді:

НД(внутрішня норма доходності) = Величина дивідендів/ Ринкова вартість акції [2]

НД =12/70 * 100% = 17,14%.

Доходністьдля інвестора має два варіанти:

зарахунок перепродажу у разі підвищення курса акцій.

Доходністьвід перепродажу = купівля за ціною Р1 — продаж за ціною Р2;

зарахунок дивідендів, отриманих за період володіння акцією.

Аналізуючиефективність інвестування в акції, зазвичай мають справу із середньозваженоюдохідністю.

Задача3.

Виходячиіз попередніх статистичних даних про дохідність акції та виплату дивідендів,розрахуємо дохідність за минулі періоди та оцінимо очікувану дохідність.

Таблиця4. Вихідні дані для розрахунку очікуваної доходності акції

Варіант Період Ціна акції Р1 Дивіденди 1 50 - 1 55 14 2 52 15 2 48 - 1 56 10 2 54 12 3 214 - 1 234 56 2 228 54 4 55 - 1 52 12 2 48 12 5 326 - 1 340 55 2 342 52 6 564 - 1 578 56 2 588 54 7 48 - 1 56 6 2 54 4 8 55 - 1 52 10 2 48 11 9 630 - 1 632 56 2 654 54 10 50 - 1 55 8 2 52 11

Таблиця5. Розрахунок очікуваної доходності акції

Варіант Період Ціна акції Р1 Дивіденди Доходність акцій у відповідному періоді Очікувана доходність акції 1 50 - 0,2991 1 55 14 0,3800 2 52 15 0,2182

Впершому періоді дохідність становитиме:

Д1 =(55 — 50 + 14) /50 = 0,3800 або 38%.

Д2= (52- 55 + 15) /55 = 0,2182 або 21,82%.

Тодісподівана дохідність буде визначена як середня величина за 2 періоди істановитиме:

Дс =(0,3800 + 0,2182) /2 = 0,2991 або 29,91%.

Задача4.

Оцінитивартість V трирічної облігації номіналом N грн. з купонною ставкою K річних,якщо купонні виплати здійснювались 1 раз на рік, за ставкою дисконтування r%річних.

Таблиця6. Вихідні дані для оцінки трирічної облігації

Варіант N (номінал облігації, грн) K (річна купонна ставка,%) r (річна ставка дискон-тування,%) 1 1200 6 10 2 900 8 12 3 750 10 14 4 500 12 16 5 1100 4 18 6 1500 8 20 7 2000 6 14 8 1800 10 12 9 600 12 10 10 400 4 8

Таблиця7. Оцінка вартості трирічної облігації

Варіант N (номінал облігації, грн) K (річна купонна ставка,%) Річні купонні виплати, грн r (річна ставка дискон-тування,%) Коефіціент дисконтування Оцінка вартості трирічної облігації, грн 1 1200 6 72 10 1,1 1287,3

Оцінитивартість трирічної облігації номіналом 1200 грн. з річною купонною ставкою 6%за таких умов:

Ставкадисконтування r = 10% річних

Закласичною формулою маємо: 2 3

V=72/1,1 +72/1,1 + (1200 + 72) /1,1 = 1287,3 грн.

Купоннаставка вища від ринкової норми доходності, це преміальна облігація і її требапродавати вище номіналу. [3]

Останняцифра залікової книжки — 2.

Тема. Аналіз та оцінювання акцій таоблігацій

Задача1.

Таблиця1. Вихідні дані та розрахунок вартості акції

Варіант/показник 2 Розмір дивідендів 20 Ставка доходності 8 Ставка доходності у десятковому дробі 0,08 Вартість акції 250,00

Запривілейованою акцією щорічно виплачують дивіденди в розмірі 20 грн. Необхіднознайти вартість цієї акції, якщо мінімально приваблива ставка доходності дляінвестора складає 8%.

Вартість акції = Розмір дивідендів / Мінімально приваблива ставка доходності у десятковому дробі

Якщоставка дисконтування r = 8%, то маємо:

V=20/0,08 = 85,71 грн.

Такимчином вартість акції дорівнює 250 грн.

Задача2.

Розрахуйтеставку доходності акції за наступними даними.

Таблиця2. Вихідні дані для розрахунку внутрішньої норми доходності акції

Варіант/показник 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Розмір дивідендів 12 20 18 19 17 14,5 15 14 20 16 Вартість акції 70,0 82,0 94,0 100 80 76 84 96 88 62

Таблиця3. Розрахунок внутрішньої норми доходності

Варіант/показник 2 Розмір дивідендів 20 Вартість акції 82 Внутрішня норма доходності 24,39

Інодівиникає обернене завдання: оцінити треба внутрішню норму дохідності, коли мизнаємо ринкову вартість акції. Тоді:

НД (внутрішня норма доходності) = Величина дивідендів/ Ринкова вартість акції

НД =20/82 * 100% = 24,39%.

Доходністьдля інвестора має два варіанти:

зарахунок перепродажу у разі підвищення курса акцій.

Доходністьвід перепродажу = купівля за ціною Р1 — продаж за ціною Р2;

зарахунок дивідендів, отриманих за період володіння акцією.

Аналізуючиефективність інвестування в акції, зазвичай мають справу із середньозваженоюдохідністю.

Задача3.

Таблиця4. Вихідні дані для розрахунку очікуваної доходності акції

Варіант Період Ціна акції Р1 Дивіденди 2 48 - 1 56 10 2 54 12

Таблиця5. Розрахунок очікуваної доходності акції

Варіант Період Ціна акції Р1 Дивіденди Доходність акцій у відповідному періоді Очікувана доходність акції 2 214 - 0,2801 1 234 56 0,3551 2 228 54 0, 2051

Впершому періоді дохідність становитиме:

Д1 =(234 — 214 + 56) / 214 = 0,3551 або 35,51%.

Д2= (228- 234 + 54) / 234 = 0, 2051 або 20,51%.

Тодісподівана дохідність буде визначена як середня величина за 2 періоди істановитиме:

Дс =(0,3551+0, 2051) /2= 0,2801 або 28,01%.

Задача4.

Таблиця6. Вихідні дані для оцінки трирічної облігації

Варіант N (номінал облігації, грн) K (річна купонна ставка,%) r (річна ставка дискон-тування,%) 2 900 8 12

Таблиця7. Оцінка вартості трирічної облігації

Оцінитивартість трирічної облігації номіналом 900 грн. з річною купонною ставкою 8% затаких умов: ставка дисконтування r = 10% річних

Закласичною формулою маємо: 2 3

V=72/1,12 +72/1,12 + (900 + 72) /1,12 = 996,43 грн.

Купоннаставка вища від ринкової норми доходності, це преміальна облігація і її требапродавати за ціною вище номіналу.

ВАРІАНТ 1

Задача1.

Таблиця1. Вихідні дані та розрахунок вартості акції

Вартістьакції = Розмір дивідендів/Мінімально приваблива ставка доходності у десятковомудробі

Якщоставка дисконтування r = 14%, то маємо:

V=12/0,14=85,71 грн.

Такимчином вартість акції дорівнює 85,71 грн.

Задача2.

Розрахуйтеставку доходності акції за наступними даними.

Таблиця2. Вихідні дані для розрахунку внутрішньої норми доходності акції

Варіант/показник 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Розмір дивідендів 12 20 18 19 17 14,5 15 14 20 16 Вартість акції 70,0 82,0 94,0 100 80 76 84 96 88 62

Таблиця3. Розрахунок внутрішньої норми доходності

Варіант/показник 1 Розмір дивідендів 12 Вартість акції 70 Внутрішня норма доходності 17,14

НД (внутрішнянорма доходності) = Величина дивідендів/ Ринкова вартість акції

НД =12/70 * 100% = 17,14%.

Доходністьдля інвестора має два варіанти:

зарахунок перепродажу у разі підвищення курса акцій.

Доходністьвід перепродажу = купівля за ціною Р1 — продаж за ціною Р2;

зарахунок дивідендів, отриманих за період володіння акцією.

Аналізуючиефективність інвестування в акції, зазвичай мають справу із середньозваженоюдохідністю.

Задача3.

Таблиця4. Вихідні дані для розрахунку очікуваної доходності акції

Варіант Період Ціна акції Р1 Дивіденди 1 50 - 1 55 14 2 52 15

Таблиця5. Розрахунок очікуваної доходності акції

Впершому періоді дохідність становитиме:

Д1 =(55 — 50 + 14) /50 = 0,3800 або 38%.

Д2= (52- 55 + 15) /55 = 0,2182 або 21,82%.

Тодісподівана дохідність буде визначена як середня величина за 2 періоди істановитиме:

Дс =(0,3800 + 0,2182) /2 = 0,2991 або 29,91%.

Задача4.

Таблиця6. Вихідні дані для оцінки трирічної облігації

Варіант N (номінал облігації, грн) K (річна купонна ставка,%) r (річна ставка дискон-тування,%) 1 1200 6 10

Таблиця7. Оцінка вартості трирічної облігації

Оцінитивартість трирічної облігації номіналом 1200 грн. з річною купонною ставкою 6%за таких умов:

Ставкадисконтування r = 10% річних

Закласичною формулою маємо: 2 3

V=72/1,1 +72/1,1 + (1200 + 72) /1,1 = 1287,3 грн.

Купоннаставка вища від ринкової норми доходності, це преміальна облігація і її требапродавати вище номіналу.

Останняцифра залікової книжки — 1

Тема: Аналіз та оцінювання акцій таоблігацій

Задача1.

Таблиця1. Вихідні дані та розрахунок вартості акції

Вартість акції = Розмір дивідендів/Мінімально приваблива ставкадоходності у десятковому дробі

Якщоставка дисконтування r = 14%, то маємо:

V=12/0,14=85,71 грн.

Такимчином вартість акції дорівнює 85,71 грн.

Задача2.

Розрахуйтеставку доходності акції за наступними даними.

Таблиця2. Вихідні дані для розрахунку внутрішньої норми доходності акції

Варіант/показник 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Розмір дивідендів 12 20 18 19 17 14,5 15 14 20 16 Вартість акції 70,0 82,0 94,0 100 80 76 84 96 88 62

Таблиця3. Розрахунок внутрішньої норми доходності

Варіант/показник 1 Розмір дивідендів 12 Вартість акції 70 Внутрішня норма доходності 17,14

Тоді:

НД (внутрішня норма доходності) = Величина дивідендів/ Ринкова вартістьакції

НД =12/70 * 100% = 17,14%.

Доходністьдля інвестора має два варіанти:

зарахунок перепродажу у разі підвищення курса акцій.

Доходністьвід перепродажу = купівля за ціною Р1 — продаж за ціною Р2;

зарахунок дивідендів, отриманих за період володіння акцією.

Аналізуючиефективність інвестування в акції, зазвичай мають справу із середньозваженоюдохідністю.

Задача3.

Таблиця4. Вихідні дані для розрахунку очікуваної доходності акції

Варіант Період Ціна акції Р1 Дивіденди 1 50 - 1 55 14 2 52 15

Таблиця5. Розрахунок очікуваної доходності акції

Впершому періоді дохідність становитиме:

Д1 =(55 — 50 + 14) /50 = 0,3800 або 38%.

Д2= (52- 55 + 15) /55 = 0,2182 або 21,82%.

Тодісподівана дохідність буде визначена як середня величина за 2 періоди істановитиме:

Дс =(0,3800 + 0,2182) /2 = 0,2991 або 29,91%.

Задача4.

Таблиця6.

Вихіднідані для оцінки трирічної облігації

Варіант N (номінал облігації, грн) K (річна купонна ставка,%) r (річна ставка дискон-тування,%) 1 1200 6 10

Таблиця7.

Оцінкавартості трирічної облігації

Оцінитивартість трирічної облігації номіналом 1200 грн. з річною купонною ставкою 6%за таких умов:

Ставкадисконтування r = 10% річних

Закласичною формулою маємо: 2 3

V=72/1,1 +72/1,1 + (1200 + 72) /1,1 = 1287,3 грн.

Останняцифра залікової книжки — 8.

Тема. Аналіз та оцінювання акцій та облігацій

Задача1.

Таблиця1. Вихідні дані та розрахунок вартості акції

Варіант/показник 8 Розмір дивідендів 12 Ставка доходності 17 Ставка доходності у десятковому дробі 0,17 Вартість акції 70,59

Вартістьакції = Розмір дивідендів/Мінімально приваблива ставка доходності у десятковомудробі [4]

Якщоставка дисконтування r = 14%, то маємо:

V=12/0,17= 70,59 грн.

Такимчином вартість акції дорівнює 70,59 грн.

Задача2.

Розрахуйтеставку доходності акції за наступними даними.

Таблиця2. Вихідні дані для розрахунку внутрішньої норми доходності акції

Варіант/показник 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Розмір дивідендів 12 20 18 19 17 14,5 15 14 20 16 Вартість акції 70,0 82,0 94,0 100 80 76 84 96 88 62

Таблиця3. Розрахунок внутрішньої норми доходності

Варіант/показник 8 Розмір дивідендів 14 Вартість акції 96 Внутрішня норма доходності 14,58

Тоді:

НД(внутрішня норма доходності) = Величина дивідендів/ Ринкова вартість акції [5]

НД =14/96 * 100% = 14,58%.

Доходністьдля інвестора має два варіанти:

зарахунок перепродажу у разі підвищення курса акцій.

Доходністьвід перепродажу = купівля за ціною Р1 — продаж за ціною Р2;

зарахунок дивідендів, отриманих за період володіння акцією.

Аналізуючиефективність інвестування в акції, зазвичай мають справу із середньозваженоюдохідністю.

Задача3.

Таблиця4. Вихідні дані для розрахунку очікуваної доходності акції

Таблиця5. Розрахунок очікуваної доходності акції

Варіант Період Ціна акції Р1 Дивіденди Доходність акцій у відповідному періоді Очікувана доходність акції 8 55 - 0,1390 1 52 10 0,1273 2 48 11 0,1346

Впершому періоді дохідність становитиме:

Д1 =(52 — 55 + 10) /52 = 0,1273 або 12,73%.

Д2= (48- 52 + 11) /48 = 0,1346 або 13,46%.

Тодісподівана дохідність буде визначена як середня величина за 2 періоди істановитиме:

Дс =(0,1273 + 0,1346) /2 = 0,1390 або 13,90%.

Задача4.

Таблиця6. Вихідні дані для оцінки трирічної облігації

Таблиця7. Оцінка вартості трирічної облігації

Оцінитивартість трирічної облігації номіналом 1200 грн. з річною купонною ставкою 6%за таких умов:

Ставкадисконтування r = 10% річних

Закласичною формулою маємо: 2 3

V=180/1,12 + 180/1,12 + (1800 + 180) /1,12 = 2089,3 грн.

Купоннаставка вища від ринкової норми доходності, це преміальна облігація і її требапродавати вище номіналу. [6]

Тема. Аналіз та оцінювання акцій та облігацій

Задача1.

Таблиця1. Вихідні дані та розрахунок вартості акції

Варіант/показник 7 Розмір дивідендів 8 Ставка доходності 10 Ставка доходності у десятковому дробі 0,1 Вартість акції 80,00

Запривілейованою акцією щорічно виплачують дивіденди в розмірі 8 грн. Необхіднознайти вартість цієї акції, якщо мінімально приваблива ставка доходності дляінвестора складає 10%.

Вартістьакції = Розмір дивідендів/Мінімально приваблива ставка доходності у десятковомудробі [7]

Якщоставка дисконтування r =10%, то маємо:

V= 8/0,10= 80,00 грн.

Такимчином вартість акції дорівнює 80,00 грн.

Задача2.

Розрахуйтеставку доходності акції за наступними даними.

Таблиця2. Вихідні дані для розрахунку внутрішньої норми доходності акції

Варіант/показник 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Розмір дивідендів 12 20 18 19 17 14,5 15 14 20 16 Вартість акції 70,0 82,0 94,0 100 80 76 84 96 88 62

Таблиця3. Розрахунок внутрішньої норми доходності

Варіант/показник 7 Розмір дивідендів 15 Вартість акції 84 Внутрішня норма доходності 17,86

Тоді

НД(внутрішня норма доходності) = Величина дивідендів/ Ринкова вартість акції [8]

НД =15/84 х 100= 17,86%.

Доходністьдля інвестора має два варіанти:

зарахунок перепродажу у разі підвищення курса акцій.

Доходністьвід перепродажу = купівля за ціною Р1 — продаж за ціною Р2;

зарахунок дивідендів, отриманих за період володіння акцією.

Аналізуючиефективність інвестування в акції, зазвичай мають справу із середньозваженоюдохідністю.

Задача3.

Таблиця4. Вихідні дані для розрахунку очікуваної доходності акції

Таблиця5. Розрахунок очікуваної доходності акції

Варіант Період Ціна акції Р1 Дивіденди Доходність акцій у відповідному періоді Очікувана доходність акції 7 48 - - 0,1637 1 56 6 0,2917 2 54 4 0,0357

Впершому періоді дохідність становитиме:

Д1 =(56 — 48 + 6) /48 = 0,2917 або 29,17%.

Д2= (54- 56 + 4) / 56 = 0,0357 або 3,57%.

Тодісподівана дохідність буде визначена як середня величина за п”ять періодів істановитиме:

Дс =(0,2917 + 0,0357) / 2 = 0,1637 або 16,37%.

Задача4.

Таблиця6. Вихідні дані для оцінки трирічної облігації

Таблиця7. Оцінка вартості трирічної облігації

Оцінитивартість трирічної облігації номіналом 2000 грн. з річною купонною ставкою 6%за таких умов:

Ставкадисконтування r = 14% річних

Закласичною формулою маємо: 2 3

V=120/1,14 + 120/1,14 + (120 + 2000) /1,14 = 2070,2 грн.

Купоннаставка вища від ринкової норми доходності, це преміальна облігація і її требапродавати вище номіналу. [9]

ВАРИАНТ 2. Стратегії однобізнесових та мультибізнесовихпідприємств, їх види та призначення. Ієрархія та етапи формування стратегіїпідприємства. [10] Ієрархіястратегій

Стратегіяпідприємства має кілька рівнів декомпонування, кожному з яких відповідаєстратегія певного рангу, тобто, стратегія підприємства має ієрархічну будову.

Ієрархіястратегій означає ранжування, взаємозв'язок і підпорядкованість різнихстратегій, які становлять стратегію підприємства.

Умультибізнесовому підприємстві (багатопрофільному, диверсифікованому, щовиробляє різнотипну продукцію) застосовують чотирирівневу стратегію, до якоївходять:

Корпоративна(загальна) стратегія, що одночасно є портфельною.

Конкурентні(ділові, бізнесові) стратегії.

Функціональністратегії.

Операційністратегії.

Уоднобізнесовому підприємстві (вузькопрофільному, що виробляє однотипнупродукцію) застосовують трьохрівневу стратегію, до якої входять:

Корпоративнастратегія, що одночасно є конкурентною (діловою, бізнесовою).

Функціональністратегії.

Операційністратегії.

Корпоративна(загальна, портфельна) стратегія займає в ієрархії найвищий рівень. Вонавизначає загальний напрямок діяльності підприємства, один із наступних: абостратегію зростання, або стабілізації, або скорочення.

Конкурентні(ділові, бізнесові) стратегії підпорядковуються корпоративній, вказують шляхидосягнення вибраного нею напрямку в кожній СОБ (стратегічній одиниці бізнесу) іявляють собою план завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій (переваг).Дані стратегії називають ще стратегіями бізнесу, або стратегіямиконкурентоспроможності.

Функціональністратегії розробляють для кожного функціонального напрямку діяльності: стратегіявиробництва, маркетингу, фінансова стратегія, стратегія науково-досліднихробіт, стратегія управління персоналом тощо. Функціональні стратегіїконкретизують, доводять корпоративну і конкурентні стратегії до функціональнихслужб господарства. Одночасно функціональні підрозділи помітно впливають наформування корпоративної і конкурентних стратегій.

Операційністратегії — це вузькі стратегії для основних структурних підрозділівпідприємства, що не є самостійними: заводів, що входять до складу підприємства,цехів, бригад, відділів, дилерів тощо. Це найнижчий рівень стратегіїпідприємства, з яким пов'язані стратегії, що займають вищий рівень за ієрархією:корпоративна, конкурентні, функціональні.

Коженз названих вищих рівнів утворює стратегічне середовище для нижчого рівня іобмежує його в чомусь.

Ієрархіюстратегій підприємства зображено на рис.1.

Етапи формування стратегії підприємства

Формуваннястратегії підприємства є процесом, який проходить певні етапи. Найпростішасхема етапів формування стратегії підприємства зображена на рис.1.2

Напершому етапі розробки стратегії підприємства здійснюють аналіз середовища,прогнозують його майбутній розвиток, виявляють можливості і загрози, сильні іслабкі сторони, оцінюють конкурентоспроможність і прогнозують її зміни.

Надругому етапі або паралельно (на новоствореному підприємстві — на першому) визначаютьмісію, мету і цілі підприємства.

Натретьому етапі здійснюють стратегічний аналіз, який полягає в порівнянні мети іцілей з результатами аналізу середовища, виявленні і усуненні розривів між нимиі, головне, у виробленні альтернативних стратегій — варіантів стратегічногорозвитку.

Начетвертому етапі моделюються варіативні сценарії розвитку подій (оптимістичний,песимістичний та найбільш вірогідний) і досліджується вплив кожного насформульовані альтернативні стратегії.

Визначаєтьсяконкурентоспроможність підприємства у разі реалізації тієї чи іншої стратегіїза певним сценарієм.

Нап'ятому етапі здійснюється вибір найбільш прийнятної стратегії з альтернативних.

Нашостому — готується кінцевий варіант стратегічного плану підприємства.

Насьомому етапі на базі стратегічного плану розробляються тактичнісередньострокові плани.

Нарешті,на восьмому етапі розробляються оперативні плани та проекти, і на цьому процесстратегічного планування завершується. Розпочинається процес реалізаціїстратегічного плану, тобто процес стратегічного управління.

Вінпередбачає не лише організацію реалізації стратегії (9-й етап) але і їїпрактичну оцінку, контроль за виконанням (10-й етап) і зворотний зв'язок, якщовиявляються помилки, недоробки у формуванні стратегічного плану на будь-якомуіз етапів. Інколи такий зворотний зв'язок передбачає часткові зміни місії іцілей, якщо вони виявилися до певної міри нереальними.

Доречі, зворотний зв'язок можливий на будь-якому з етапів формування стратегії.Все це свідчить про те, що і формування, і реалізація стратегії становлятьєдиний процес.

Рис.1.Ієрархія стратегії підприємства

Причомувін є безперервним, оскільки середовище, а, значить, і умови діяльностіпідприємства постійно змінюються, стратегічний план регулярно коригується.

Рис.2.Етапи стратегічного планування і управління

Організація розробки стратегії на підприємстві

Рис. 3.Схема формування стратегічного плану підприємства за І Ансоффом.

Складнішусхему формування стратегічного плану підприємства запропонував І. Ансофф (рис. 3).Організація розробки стратегії підприємства передбачає відбір кадріврозробників, організацію їх роботи і контроль, зміну організаційної структуриуправління відповідно до потреб стратегічного менеджменту, розвитку в кадрівстратегічних здібностей та інформаційно-аналітичного забезпечення процесурозробки стратегії.

Добір людей і перевірка виконання

Добірлюдей і перевірка виконання становить основу керування будь-яким процесом, анадто — процесом стратегічного планування. Оскільки стратегічне планування істратегічні зміни на підприємстві приводять до певних, часто кардинальних, змінусталеної поведінки персоналу, нерідко помітно впливають на людські долі (закриваютьсяокремі підрозділи, скорочується виробництво, змінюється географія розміщенняпідрозділів тощо), остільки надзвичайно важливо, щоб у розробці стратегії було,в першу чергу, по-справжньому зацікавлене вище керівництво підприємства. Причому,від рівня його стратегічного мислення, від рівня підготовки в цілому суттєвозалежатиме якість і дієвість стратегічного плану. В усіх інших випадкахстратегічний план буде формальним.

Дляпроведення поточної роботи з формування і реалізації стратегічного плану накрупних підприємствах доцільно створювати відділи стратегічного розвитку начолі із заступником першого керівника. На середніх і малих підприємствах даніфункції має здійснювати планово-економічна служба господарства, а кураторомпроблеми стратегічного розвитку знову ж таки має заступник керівникапідприємства або й сам керівник.

Дорозробки стратегічного плану залучаються всі функціональні служби, спеціалістиі керівники всіх рівнів (звідси і необхідність в кураторстві заступникадиректора чи й самого директора), а також експерти і науковці з іншихінститутів. Для формування стратегічного плану (або окремих проектів) можуть створюватисьспеціальні тимчасові робочі групи із залученням кадрів з усіх відділівгосподарства.

Функції(завдання) вищого керівництва, кураторів стратегічного розвитку в організаціїрозробки стратегії підприємства наступні:

окреслитимету, завдання і основні цілі стратегічного планування на підприємстві;

сформуватикоманду, здатну стратегічно мислити;

залучитидо розробки стратегії максимально можливу кількість працівників підприємства;

сформуватитаку організаційну структуру підприємства, яка найбільше відповідала б потребамстратегічного планування і реалізації стратегії;

передбачитивідповідний рівень і створити систему інформаційно-аналітичного забезпеченняпроцесу розробки

тареалізації стратегії;

забезпечитидоступність і розуміння необхідної інформації зі стратегічного планування всімапрацівниками,

організувативідповідну роз'яснювальну роботу;

розвиватиу керівників і спеціалістів стратегічне мислення, формувати у нихпідприємливість.

І. Ансофф,аналізуючи тривалу практику впровадження стратегічного планування, особливонаголошував на таких завданнях вищого керівництва:

Щобукласти якісний стратегічний план і здолати опір тих, котрі не хочуть його виконувати,потрібно, насамперед, щоб у розробці та реалізації плану обов'язково бралоучасть вище керівництво, причому постійно, не послаблюючи уваги.

Стратегічнепланування повинно здійснюватись комплексно і поєднуватись із розвитком умінь інавичок персоналу підприємства стратегічного планування та управління.

Необхіднозабезпечити мирне співіснування конкурентної й підприємницької діяльності та їхприхильників, надаючи пріоритет підприємницькій поведінці, оскільки ці обидватипи поведінки суттєво відрізняються, часто навіть несумісні, кожен потребує відповіднихуправлінських структур.

Придоборі людей для розробки стратегічного плану і при його формуванні слідвраховувати різні типи поведінки працівників підприємства.

Конкурентнаповедінка — це операційна поступова поведінка, з метою отримання прибутку вумовах, коли існуючі ринки дозволяють забезпечувати цільовий рівень виробництвай прибутку.

Операційнаповедінка означає такий зв'язок із зовнішнім середовищем, коли підприємствонамагається отримати вигоду з обміну з ним товарами та послугами (зниженнясобівартості, зростання ціни реалізації тощо), тобто це діяльність, метою якоїє поточна прибутковість.

Поступоваповедінка необхідна тоді, коли товари і ринки розвиваються разом із поступовим,поетапним внесенням в них змін, покращень розвитку підприємства.

Підприємницькаповедінка — це стратегічна, переривчаста поведінка, з метою отримання прибуткув умовах, коли передбачається, що існуючі ринки перестають забезпечуватицільовий рівень виробництва й прибутку.

Стратегічнаповедінка — це зв'язок із зовнішнім середовищем, коли підприємство намагаєтьсязамінити застарілі товари (послуги) на нові, що забезпечать високий прибуток умайбутньому (пошук сфер підвищеного попиту, розробка нових товарів, розвитокнових здібностей персоналу), тобто це діяльність з орієнтуванням на майбутнюприбутковість.

Переривчастастратегічна поведінка означає зміну логіки еволюційного процесу розвиткупідприємства за допомогою зміни технології, структури, диверсифікації таінтернаціоналізації виробництва.

Припереході від переважно конкурентної до переважно підпри ємницької поведінки, тобтодо стратегічного планування і управління, вище керівництво підприємства повинно(за І. Ансоффом):

розробитиновий вектор розвитку здібностей персоналу, тобто формувати нові навички,системи й структури. Стратегічне планування — це лише один із складових цьоговектора, і його результативність залежатиме від комплексного розвитку всіхскладових;

створитивідповідну підприємницьку культуру, яка б стимулювала переміни, нововведення іризик, без цього добре вкорінена конкурентна культура гальмуватиме переміни,серед них і стратегічне планування;

подбатипро гармонійне, взаємодоповнююче співіснування конкурентних та підприємницькихздібностей і культур.

Щоброзвинути нові підприємницькі здібності і культуру, а, значить, сприятистратегічному менеджментові, потрібно навчитись визначати рівень діловихздібностей та рівень організаційної культури. Це можна зробити, оцінивши їххарактеристики, і визначити до якого типу культури і здібностей вонивідносяться.

Щобздібності керівництва приносили ефект, треба, щоб їх характеристики іхарактеристики культури були одного типу. Якщо одна чи декілька характеристиккультури не збігаються з характеристикою здібностей, ефективність організаціїзнижується. Середовище також буває різних типів: стабільне, реагуюче та ін. Ітреба, щоб характеристики його типів збігалися з типами здібностей персоналу зврахуванням майбутньої турбулентності середовища.

Оцінивширозвиток здібностей і культури, можна побудувати графік змін здібностей устратегічному періоді.

Розробкастратегії і організаційна структура управління

Організаційнаструктура управління (ОСУ)

визначаєпідпорядкованість посад, завдань, повноважень і відповідальності персоналупідприємства.

Розрізняютьтакі основні стадії розвитку ОСУ:

1. КласичніОСУ (лінійні, функціональні, лінійно-функціональні). Вони є стабільними,ієрархічними, централізованими.

Ознакикласичних ОСУ: а) розподіл праці — чіткий; б) спеціалізація — чітка; в) обов'язкидоводяться у стандартних організаційних документах (приміром, посадоваінструкція); г) механізм контролю централізований.

2. Удосконаленілінійно-функціональні ОСУ.

3. СтратегічніОСУ — нестабільні, децентралізовані, гнучкі, з універсальними ланками, нерідкотимчасовими, створеними з певною метою, під певний проект. Принцип (мета) формуваннятимчасових універсальних ланок — орієнтація на виявлення та розв'язання проблем.Для цього використовують як адміністративні методи, так і соціально — психологічніметоди контролю. Наприклад, група реалізації проекту № 1 «Розробка івпровадження на ринки нового товару „А“. Або: відділ стратегічногопланування тощо. Стратегічні ОСУ можуть включати елементи класичних. Інформаційно-аналітичнезабезпечення процесу розробки стратегії Розробка стратегії немислима безрегулярного потоку інформації про стан зовнішнього і внутрішнього середовища,про хід реалізації стратегії.

Збірта аналіз стратегічної інформації і представлення її стратегічним менеджераморганізовують відділи стратегічного планування (якщо вони створені) або спеціальнопризначені працівники підприємства. Їх завдання: а) моніторинг середовища, ходувиконання плану; б) обробка отриманої інформації; в) представленняаналітично-інформаційного матеріалу стратегічним менеджерам; г) створеннясистеми регулярного перегляду стратегічного плану і забезпечення цього процесу;д) створення бази даних.

Базаданих — це комплексна інформаційна характеристика господарства. Вона формуєтьсявнаслідок цільового збору з багатьох (усіх) можливих джерел, це процесперетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їх спеціальноїобробки з орієнтацією на розробку і реалізацію стратегічного плану. База данихстворюється, як правило, в комп'ютері.

Інформаціяє ще одним надзвичайно цінним ресурсом підприємства. Її оцінюють за багатьмапараметрами, основними з яких є: обсяг, достовірність, насиченість, повнота,актуальність, цінність.

Класифікуютьінформацію за такими ознаками:

За характеромреагування (на неї):

а) вимагаєнегайного реагування;

б) нетермінова.

Зачасом появи:

а) поточна;

б) місячна;

в) квартальна;

г) річнаі т.д.

Засферою поширення:

а) внутрішня;

б) зовнішня.

За функціональноюналежністю:

а) технологічна;

б) технічна;

в) фінансова;

г) кадрова;

д) маркетинговатощо.

За ієрархією:

а) первинна;

б) вторинна;

в) результативна.

Зарівнем:

а) оперативна;

б) стратегічна.

Основніметоди отримання інформації:

а) спостереження(збір цифр і фактів);

б) опитування;

в) експеримент.

Конкурентоспроможністьпідприємств

Методикивизначення та оцінки конкурентоспроможності організації [11]

Конкурентнийстатус організації — це позиція організації в конкурентній боротьбі, своєріднийвизначник її положення на ринку. У цьому розумінні конкурентний статусвикористовується для визначення порівняльних конкурентних позицій організаціїпри формуванні стратегічних позицій за методом „Дженерал Електрік“ ~»МакКінсі".

Конкурентніпереваги — це характеристики, властивості товару аботоргової марки, які створюють для організації певні переваги над прямимиконкурентами. Ці характеристики (атрибути) можуть бути найрізноманітнішими івідносяться як до самого товару (базової послуги), так і до додаткових послуг,що супроводжують базову, до форм виробництва, збуту або продаж.

Основнимиметодами конкурентної боротьби є поліпшення якості,дизайну товарів і послуг, швидке оновлення асортименту продукції, наданнягарантій і післяпродажних послуг, тимчасове зниження цін, умов оплати,впровадження заходів інноваційної політики, ефективне рекламування продукціїтощо. Поряд з цим використовуються «мирні» методи обмеження конкуренції:таємні угоди про єдину політику цін і поділ ринків збуту, реалізацію крупнихнауково-технічних проектів, обмін інформацією з різних питань наукової,технічної, ринкової стратегії. Серед неекономічних методів конкурентноїборотьби — фінансові махінації та спекуляції цінними паперами, промисловешпигунство, підкуп чиновників державного апарату з метою отримання урядовихконтрактів, субсидій тощо.

Конкурентоспроможність- це здатність об'єкта, що характеризується отупіннюреального чи потенційного задоволення ним певної потреби у порівнянні заналогічними об'єктами, представленими на даному ринку. Конкурентоспроможністьвизначає здатність витримувати конкуренцію у порівнянні з аналогічнимиоб’єктами.

Конкурентоспроможністьорганізації може бути визначена як комплекснапорівняльна характеристика підприємства, яка відображує ступінь перевагисукупності оціночних показників його діяльності, що визначають успіхпідприємства на певному ринку за певний проміжок часу, по відношенню досукупності показників конкурентів.

Конкурентоспроможністьорганізації можна виявити тільки серед групи організацій, які належать дооднієї галузі або випускають товари-субститути, тобто конкурентоспроможність епоняттям відносним. Одну й ту ж організацію в межах регіональної стратегічноїгрупи можна визнати конкурентоспроможною, а на світовому ринку або йогосегменті — ні. Оцінюють конкурентоспроможність організації загалом за умовиєдиної стратегічної зони господарювання або кожної зі створених у структурідиверсифікованої організації стратегічної одиниці бізнесу, які діють уконкретній стратегічній зоні господарювання.

Конкурентоспроможністьфірми нерозривно пов'язана з впровадженням змін, тобто з процесомреструктуризації. Але здійснення таких змін також має певні особливості. Одноразові,надзвичайні заходи можуть на короткий час поліпшити конкурентоспроможністьпідприємства, але по-справжньому успішна реструктуризація є тривалим процесом.

Таблиця1. Критерії та показники конкурентоспроможності організації

Критерії та показники конкурентоспроможності Роль показника в оцінці Правило розрахунку показника 1. Показник ефективності виробничої діяльності підприємства (ВД) 1.1 Відносний показник витрат на одиницю продукції (В) Відображає ефективність витрат при випуску продукції В = Валові витрати/ Обсяг випуску продукції 1.2 Відносний показник фондовіддачі (Ф) Характеризує ефективність використання основних виробничих фондів Ф = Обсяг випуску продукції/Середньорічна вартість основних виробничих фондів 1.3 Відносний показник рентабельності товару (РТ) Характеризує ефективність використання основних виробничих фондів

Рт = Прибуток від реалізації * 100% /Повна собівартість продукції

1.4 Відносний показник продуктивності праці (ПП) Відображає ступінь організації виробництва та використання робочої сили ПП = Обсяг випуску продукції / Середньоспискова чисельність робітників 2. Фінансове положення підприємства (ФП) 2.1 Коефіцієнт автономії (КА) Характеризує незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування КА = Власні засоби підприємства /Загальна сума джерел фінансування Критерії та показники конкурентоспроможності Роль показника в оцінці Правило розрахунку показника 2.2 Коефіцієнт платоспроможності (КП) Відображає здатність підприємства виконувати свої фінансові зобов'язання та визначає ймовірність банкрутства КП = Власний капітал / Загальні зобов'язання 2.3 Коефіцієнт абсолютної ліквідності (КЛ) Показує якісний склад засобів, котрі є джерелами покриття поточних зобов'язань КЛ = Грошові засоби та швидко реалізовувані цінні папери / Короткострокові зобов'язання 2.4 Коефіцієнт обіговості обігових засобів (КО) Аналізує ефективність використання обігових засобів. Дорівнює часу, протягом якого обігові засоби проходять всі стадії виробництва та обігу КО = Виручка від реалізації / Середньорічний залишок обігових засобів 3. Ефективність організації збуту та просування товару (ЕЗ) 3.1 Рентабельність продаж (РП) Характеризує ступінь прибутковості роботи підприємства на ринку, правильність встановлення ціни РП = Прибуток від реалізації * 100% / Обсяг продаж 3.2 Коефіцієнт затовареністю готовою продукцією (КЗ) Відображає ступінь затовареності готовою продукцією. Зростання показника свідчить про падіння попиту КЗ = Обсяг нереалізованої продукції/ Обсяг продаж 3.3 Коефіцієнт загрузки виробничих потужностей (ВП) Показує ділову активність підприємства, ефективність роботи служби збуту КМ = Обсяг випуску продукції/Виробнича потужність 3.4 Коефіцієнт ефективності реклами та засобів стимулювання збуту (КР) Показує економічну ефективність реклами та засобів стимулювання збуту КР = Витрати на рекламу та стимулювання збуту / Приріст прибутку від реалізації 4. Конкурентоспроможність товару (КТ) 4.1 Якість товару Характеризує здатність товару задовольняти потребу у відповідності з його призначенням Комплексний метод оцінки

Узв'язку з тим, що кожний з цих показників має різну ступінь важливості длярозрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності організації (ККО), експертнимшляхом були розраховані коефіцієнти вагомості кожного критерію та показника.

Тодіконкурентоспроможність організації може бути визначена методом середньозваженоїарифметичної:

ККО =0.15ВД + 0.29ФП + 0,23ЕЗ + О.33КТ (1) [12]

де ККО- коефіцієнт конкурентоспроможності організації;

ВД- значення критерію ефективності виробничої діяльності організації;

ФП- значення критерію фінансового положення організації;

ЕЗ- значення критерію ефективності організації збуту та просування товару;

КТ- значення критерію конкурентоспроможності

товару.

Усівказані критерії відповідно можуть бути розраховані таким чином.

ВД =0,31В + 0, 19Ф + 0.4РТ + 0.1ПП, (2) [13]

де В- відносний показник витрат виробництва на одиницю продукції;

Ф- відносний показник фондовіддачі;

РТ- відносний показник рентабельності товару;

ПП- відносний показник продуктивності праці.

ФП =0,29КА + 0,2КП + 0,36КЛ + 0,15КО, (3) [14]

деКА — відносний показник автономії організації;

КП- відносний показник платоспроможності організації:

КЛ- відносний показник ліквідності організації;

КО- відносний показник обіговості обігових засобів.

Е3= 0.37РП+ 0.29КЗ +0,21ВП+0,14КР (4) [15]

де РП- відносний показник рентабельності продаж:

КЗ- відносний показник затовареності готовою продукцією;

ВП- відносний показник загрузки виробничих потужностей;

КР- відносний показник ефективності реклами та засобів стимулювання збуту.

Загаломалгоритм розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності організації передбачаєтри поступові етапи.

Етап1. Розрахунок одиничних показників конкурентоспроможностіорганізації та переведення показників 1.1 — 3.4 у відносні величини (бали).

Дляпереведення цих показників у відносні величини здійснюється їх порівняння збазовими показниками. В якості базових показників можуть виступати:

середньогалузевіпоказники;

показникибудь-якої конкуруючої організації або організації-лідера на ринку;

показникипідприємства, котре оцінюється за минулі від" різки часу.

Уцілях переведення показників у відносні величини використовується 15-бальнашкала. При цьому значення «5 балів» надається показнику, який гіршийза базовий; «10 балів» — на рівні базового; «15 балів» — значенняпоказника більше за базовий.

Етап2. Розрахунок критеріїв конкурентоспроможностіпідприємства за формулами, наведеними вище.

Етап3. Розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможностіпідприємства.

Такаоцінка конкурентоспроможності охоплює всі найбільш важливі оцінки господарськоїдіяльності підприємства, виключає дублювання окремих показників, дозволяєшвидко та ефективно отримати картину стану підприємства на галузевому ринку.

Розглянутийметод має явні переваги. Він є зручним для використання при дослідженніконкурентоспроможності виробничого підприємства, охоплює основні напрямидіяльності такої організації. Разом з тим в його основу закладена експертнаоцінка показників вагомості кожного коефіцієнта, а така оцінка не можевважатися абсолютно достовірною.

Конкурентоспроможністьпідприємства залежить від ряду таких чинників, як:

•конкурентоспроможність товарів підприємства на зовнішньому і внутрішньомуринках;

• видвиробленого товару;

•місткість ринку (кількість щорічних продажів);

•легкість доступу на ринок;

•однорідність ринку;

•конкурентні позиції підприємств, що вже працюють на даному ринку;

•конкурентоспроможності галузі;

•можливість технічних нововведень у галузі;

•конкурентоспроможність регіону і країни.

Конкурентоспроможністьпідприємства — це відносна характеристика, що виражає відмінності розвиткуданої фірми від розвитку конкурентних фірм за ступенем задоволення своїмитоварами потреби людей і по ефективності виробничої діяльності. Конкурентоспроможністьпідприємства характеризує можливості і динамікові його пристосування до умовринкової конкуренції.

Конкурентоспроможнікомпанії повинні виробляти і пропонувати ринкові товари, що задовольняютьнестаток їх цільових споживачів. У противному випадку підприємства не можутьодержувати доходи, а виходить, бути конкурентоспроможним. Для того щобзадовольнити нестаток споживачів краще, ніж конкуренти, підприємства повинніскорочувати виробничий цикл і витрати, поліпшувати якість продуктів і послуг,зміцнювати співвідношення з постачальниками і споживачами, удосконалювати своїорганізаційні системи, щоб відповідна реакція на зміну споживчих смаків перевагбула як можна швидкою. Інакше кажучи, для досягнення конкурентоспроможностіпідприємство повинне створювати і розвивати свої конкурентні переваги, щодозволять щонайкраще використовувати фінансові ресурси умовах макросередовища. Отже,при вимірі конкурентоспроможності повинні враховуватися такі моменти: адаптивністьорганізації до змін навколишнього середовища, конкурентні переваги в рамкахкомплекс маркетингу і результати діяльності.

Адаптивністьпідприємства відбиває здатність підприємства пристосуватися до зміннавколишнього середовища. Це означає використання ряду адаптаційних мір урамках усіх складових частин комплексу маркетингу.

Конкурентніпереваги показують, у яких областях (у даному випадку в рамках комплексумаркетингу) підприємство досягло більш високих результатів, чим конкуренти. Конкурентніпереваги дозволяють правильно виробити стратегію позиціонування товарів іпослуг на ринку, вибравши цільові ринкові сегменти і сконцентрувати тамфінансові ресурси підприємства. Для виміру конкурентних переваг українськихпідприємств були використані наступні елементи:

конкурентнеціноутворення;

перевагиу витратах виробництва;

якістьпродукту/послуг;

дизайнпродукту;

упаковка;

експлуатаційніхарактеристики продукту;

післяпродажнеобслуговування;

швидкістьреакції на запити споживача;

іміджкомпанії/товарної марки;

пропонованийасортимент продукції;

чистийдоход на одного зайнятого;

чисельністьзайнятих;

кількістьосновних конкурентів

контактиз постачальниками;

широтарозподільної мережі;

реклама;

іншіскладові частини комплексу стимулювання збуту;

технікаособистих продажів;

системамаркетингової інформації;

маркетинговідослідження.

Вартопідкреслити, що незважаючи на велику увагу до вивчення взаємозв'язку міжступенем маркетингової орієнтації і результатам діяльності підприємства, атакож взаємозв'язку між конкурентоспроможністю і результатами діяльності, убільшості досліджень результати економічної діяльності підприємстврозглядаються як наслідок підвищення конкурентоспроможності і розвиткумаркетингової орієнтації.

Місткістьринку характеризується обсягом реалізованого товару на даному ринку протягомвизначеного періоду часу. Його можна розрахувати як суму національноговиробництва, імпорту і непрямого імпорту за винятком непрямого експорту ізалишків продукції на складі.

Критерійконкурентоспроможності визначається стабільністю місця на своєму ринкупідприємства і його продукції, а також рівнем продажі продукції підприємства наринках.

Кокурентоспроможністьорганізації можна визначити в статиці і динаміці. У статиці вона визначається зурахуванням вагомості товарів і ринків, на яких вона реалізується:

/> (5)[16]

де ai — питома вага і-го товару організації в обсязі продажів, за період якийаналізується, долі од.;

bi — показник значимості ринку, на якому представлений товар організації. Дляпромислово розвитих країн значимість ринку рекомендують приймати рівної 1, дляінших країн — 0,7 для внутрішнього ринку — 0,5;

K ij — конкурентоспроможність i-го товару на j-му ринку.

Питомавага i-го товару організації в обсязі продажів визначається по формулі:

/> (6)[17]

де Vi — обсяг продажів i-го товару за період який аналізується, грош. од.;

V — загальний обсяг продажу організації за той же період, грош. од.

Сьогоднііснує декілька методів оцінки конкурентоспроможності товару. Визначення рівняконкурентоспроможності як відносного показника, що відображає відмінністьтовару, який аналізується від товару-конкурента по ступені задоволенняконкретної суспільної потреби.

Усіпараметри, що характеризують рівень конкурентоспроможності, які підрозділяютьсяна три групи: нормативні (патентна чистота, відповідність стандартам і нормам),технічні й економічні. Облік нормативних параметрів пропонується забезпечитишляхом уведення спеціального показника, що відповідає обов'язковим нормам істандартам (при відповідності показник дорівнює 1, при невідповідності — 0). Загальнийпоказник по нормативних параметрах (Iнп) являє собою добуток часних показниківпо кожному з них. Якщо хоча б один з параметрів буде дорівнює 0, то і Iнп = 0,що свідчить про не конкурентоспроможність товарів.

Достоїнствомцієї методики є облік трьох найважливіших параметрів (критеріїв) конкурентоспроможності:якості товарів і післяпродажного обслуговування, а також ціни споживання. Донедоліків відноситься скорочення області застосування зазначеного способу дооцінки тільки товарів, що володіють різною ціною споживання. Однак ранішевідзначалося, що не всі товари володіють нею (наприклад, багато продуктівхарчування)

Також,до аспекту конкурентоспроможності підприємства відносять ідентифікацію йогофінансового становища.

СтратегіяНДПКР.

СтратегіїНДПКР (наукових досліджень та розробок) [18].

Рольтакої функціональної стратегії зростає в наукомістких галузях, однак кожнепідприємство, що змагається за свою конкурентоспроможність, має більш-меншрозвинену стратегію наукових досліджень. Розробка продукту, його вдосконалення,модифікація не можуть відбуватися без певного обгрунтування. Основою ємаркетингові дослідження, що «задають» вимоги споживача до товару,однак остаточної форми продукт набирає в результаті реалізації функційдосліджень і розробок, а надто підфункції — конструкторсько-технологічноїпідготовки виробництва.

СтратегіяНДПКР базується на науково-технічних прогнозах і формується з урахуваннямможливих винаходів та технологічних проривів у тій чи інших галузях у тойперіод, на який розробляється стратегія.

Томупри створенні нового продукту треба визначити взаємозв’язок «життєвихциклів» продукту, попиту та технології, оскільки вони значною міроювпливають на тривалість життєвого циклу всього підприємства.

Якщотехнологія, що використовується, дає змогу виготовляти серію виробів, головнимстратегічним орієнтиром НДПКР буде створення виробів на базі вдосконаленняіснуючої технології. Отже, технологія — це рушійна сила розвитку підприємства,яке стає «тим, що йде за технологією». Як тільки значення «первісної»технології починає зменшуватися (можлива ситуація, коли тиражуються застарілізразки, що втратили конкурентоспроможність), підприємство мусить бути готовеперейти до іншого технологічного способу виробництва.

Прийняттярішення про перехід до нової технології або вдосконалення існуючої повиннобазуватись на аналізі техніко-технологічного рівня виробництва. В Українііснують галузеві методики визначення техніко-технологічного рівня окремихвиробництв та підприємств в цілому. На рис.4 наведений приклад застосуванняматричної моделі для аналізу технологій, що використовується на підприємстві. Основнаідея, що закладена в цю модель — зіставлення рівня самої технології і рівня їїосвоєння на підприємстві. Залежно від результатів аналізу розробляються абостратегії продовження використання існуючої технології («виграшне парі»),стратегії поліпшення використання існуючої технології («надійна готівка»),стратегії «зняття врожаю» («принада») і, нарешті відмовавід використання, ліквідація технологічного процесу («загін для худоби»).

Здійсненнязагальних конкурентних стратегій (за М. Портером) також має «чистотехнологічне трактування», оскільки передбачає стратегії лідирування абопослідовника в стратегіях зниження витрат або диференціації як стратегій, зарахунок яких формуються конкурентні переваги фірми.

Рис.4.Портфель технологій (розробка фірми «Сімена»)

Таблиця2. Зв'язок загальних конкурентних стратегій та стратегій угалузі досліджень і розробок у формуванні конкурентних переваг

Стратегії Лідер по НДПКР Послідовник по НДПКР Лідер за рахунок зниження витрат (цін) Порівняно низька собівартість нової продукції. Менші витрати при впровадженні технології. Результат — виробництво з найменшими витратами Низька собівартість нової продукції, створеної методом копіювання конструкторських рішень і технології лідера. Відсутність витрат на НДПКР Диференціація Висока споживча вартість продукції з унікальними можливостями. Усі види інновацій спрямовані на створення та розвиток унікальних властивостей Пристосування продукції, системи виробництва та збуту до потреб споживача, через використання досвіду лідера

Конструкторсько-технологічні розробки сприяють зростаннюприбутковості фірми, оскільки дають змогу:

знижувати собівартість продукції за рахунок досконалішихМТР та їхнього використання, а також якісних виробничо-технологічних процесів;

забезпечувати нарощування обсягів виробництва та продажупродукції, що має попит, на тих самих потужностях або на створюваних,продуктивніших;

створювати нові умови для виробництва конкурентоспроможних,нових продуктів тощо.

Стратегія НДПКР пов’язана зі структурою фундаментальних іприкладних досліджень. Тут спостерігається тісний зв’язок між типомпідприємства та наявним рівнем його розвитку, обраними загальними стратегіями,стратегіями маркетингу та розвитку виробництва. Акцент може робитися на окреміетапи інноваційного процесу або на створення цілісної системи НДПКР. СтратегіяНДПКР — це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що,зрештою, і забезпечує підприємству стратегічний розвиток.

Рис. 5. Співвідношення витрат і результатів створення таосвоєння інновацій

Кожна інновація потребує значних інвестицій. Існує тіснийзв’язок: чим більш технологічною є інновація, тим більші загальні витратипотрібні для її створення та освоєння (рис.5). Функція НДПКР в організаційномуплані має забезпечити скорочення часу при переході від точки 11 до 21, тобтоінтервалу освоєння нововведення. Чим меншими будуть часові та витратні характеристикицього «переходу», тим стабільніше розвиватиметься підприємство. Світовийдосвід показує, що на цьому відрізку банкрутують сім фірм з десяти. Наявністьобгрунтованої стратегії інновацій допомагає пережити підприємству важкий період.

НДПКР мають за мету розробку та впровадження інноваційрізних типів (існує кілька десятків класифікацій). Наведемо класифікацію за К. Фріманом,який розрізняв інновації «за менеджерською поведінкою», яка дає змогусформулювати стратегії, які наведено в табл.3.

Таблиця 3. Модифікації інноваційної стратегії

Тип стратегії Основний зміст Можливі результати Традиційна Підвищення якості існуючих продуктів на існуючій технологічній базі Поступове відставання в техніко-технологічному, а потім і в економічному відношенні Опортуністична Орієнтація на продукт — лідер на ринку, що не потребує високих витрат на НДПКР Можливий виграш за рахунок монопольної присутності на ринку. Помилки в оцінці власних адаптаційних можливостей та ринку призводить до ризику швидко втратити свої переваги Імітаційна Закупки ліцензій з мінімальними витратами на власні НДПКР Успіх можливий за умови високої спеціальної кваліфікації та постійної підтримки досягнутого рівня. У протилежному випадку — швидка втрата монопольних переваг Оборонна Не відставати від інших, не претендуючи на домінування Використовується на невеликих підприємствах, нерідко — залежних від великих фірм Наступальна Бути першим на ринку за рахунок високого рівня інноваційного процесу, кваліфікованих кадрів, можливостей до розподілу ризику та інших конкурентних переваг Ризики, пов’язані з будь-яким лідируванням, але і переваги від такої позиції на ринку основа «агресивної ініціативи»

Нині великого значення набувають такі суттєвіхарактеристики нових технологій та інших інновацій, як екологічність,аварійнобезпечність, енерго- та ресурсозбереження, інформаційна місткість тощо.

Кожне підприємство вирішує для себе: або використовуватипослуги науково-дослідних організацій, або створювати власну розвиненупідсистему НДПКР; можливі також комбінації зазначених підходів. Власнідослідження та розробки традиційно здійснювались на науково-виробничихоб’єднаннях України, формуючи їхній досить високий науково-технічний потенціал.Однак в умовах кризи більшість досліджень поступово згортались (зараз їх навітьпризупинено). Застарілі знання та невикористані результати досліджень спонукаютьдо пошуку нових технологій, конструкторських рішень тощо. Організації купуютьпроекти, вступають у договірні відносини з підприємствами-власниками патентів іліцензій, створюють спільні підприємства для використання прогресивнихтехнологій (Рис.6).

Рис.6. Вибір ринку know-how

Патентно-ліцензійна стратегія є важливою частиною стратегійНДПКР, оскільки дає змогу деякою мірою захистити себе від своїх конкурентів,оформлюючи патенти чи ліцензії. З іншого боку, продаж ліцензій і дозвілкористуватися «патентозахищеними конкурентними перевагами» сприяютьзростанню доходів.

Складність і спрямованість у майбутнє стратегій НДПКРпотребує обгрунтованих підходів до їхньої розробки. Лише тоді, коли це матимесистемний, плановий характер, дослідження та розробки можуть створити міцнубазу конкурентних переваг підприємства.

Як і для кожного напрямку діяльності, керівництвопідприємства визначає зміст і темпи розвитку наукових досліджень та розробок,які відбито у відповідних стратегіях. Здійснення стратегій НДПКР залежить відресурсного, а особливо — інформаційного забезпечення та рівня кваліфікаціїперсоналу. Тісний зв’язок стратегії НДПКР з іншими стратегіями допомагаєстворити інноваційну організацію, закласти підвалини її довгостроковогоіснування.

Наведемо приклади стратегій НДПКР:

1. Пріоритетні дослідження та розробки: збільшенняасигнувань; стабілізація асигнувань; зниження асигнувань; одночасне проведенняфундаментальних досліджень і розробок; створення нової продукції; створеннянової технології тощо.

2. Технологічні розробки (проекти): вдосконалення діючої; підтримкадіючої; використання чужої технології тощо.

3. Розвиток (вдосконалення) потужностей (проекти): створеннянових; підтримка існуючих; розширення існуючих; удосконалення робочих місць; введеннязмін в організацію; згортання раціоналізації; концентрація та централізація; децентралізаціята створення невеликих виробництв; децентралізація системи управліннявиробництвом.

4. Розробки відносно якості та продуктивності: використанняконцепції «груп якості»; суперавтоматизація (впровадженняробото-комп’ютерної технології); система управління якістю виробництва тощо.

5. Стратегія розвитку / скорочення підсистеми НДПКР напідприємстві.

Загальна програма (план) НДПКР на підприємстві.

Стратегія НДПКР — це план проведення головних дослідженьщодо нової продукції, техніки, технології, організації тощо, а також розвиткута ефективнішого використання існуючих продуктів, процесів, методів виготовленнята ін.

Структура програми залежить від галузевої приналежностіпідприємства та охоплення ним тих чи інших етапів процесу «дослідження — виробництво».Але будь-яка програма розвитку НДПКР матиме такі підрозділи.

1. Розвиток НДПКР і нагромадження наукових знань:

1.1 основні фундаментальні дослідження;

1.2 прикладні розробки;

1.3 конструкторсько-технологічна підготовка виробництва.

2. Підвищення техніко-економічного рівня виробничогопотенціалу підприємства.

3. Створення нової продукції та підвищеннятехніко-економічного рівня тієї, що вже виготовляється.

4. Удосконалення управління, організації виробництва тапраці (в тому числі у підсистемі конструкторсько-технологічної підготовкивиробництва).

5. Збереження та оздоровлення навколишнього середовища,раціональне використання природних ресурсів.

ВАРІАНТ 1. Прогнозування та його роль у діяльностіпідприємства

Прогнозування (передбачення) — це спроба визначити станбудь-якого явища або процесу в майбутньому.

Прогнозування — це процес складання прогнозу, тобто ценаукове обґрунтування можливих кількісних і якісних змін стану діяльностіпідприємства в майбутньому.

Основні принципи прогнозування:

1. Цілеспрямованість — тобто опис поставлених задач

2. Системність — будування прогнозу згідно послідовностідій

3. Наукова обґрунтованість — тобто обґрунтуванняоб'єктивних законів розвитку суспільства, а також використання світовогодосвіду.

4 Багаторівневий опис — опис кожного об'єкту як елементускладної системи.

5. Інформаційна єдність

6. Адекватність об'єктивним закономірностям розвитку, тобтовиявлення тенденцій розвитку об'єкту.

7. Альтернативність — можливі варіанти розвитку об'єкту.

В залежності від джерел інформації технології її обробки іодержуваних результатів, всі економічні методи прогнозування поділяються на двівеликі групи:

фактографічні методи;

евристичні

Фактографічні методи — це методи, які базуються нафактичних даних. Фактографічні методи поділяються на метод екстраполяції — тобтоце припущення про незмінність чинників, що визначають розвиток об'єктудослідження тобто суть цього методу полягає в розповсюдженні закономірностейрозвитку об'єкту у минулому на його майбутнє.

Метод кореляційно-регресійного аналізу, який полягає упошуку математичних формул, в яких встановлюються залежність будь-якогопоказника від іншого (парна кореляція), або групи інших показників (множиннакореляція).

Евристичні методи передбачають здійснення прогнознихрозробок за допомогою логічних прийомів в свою чергу евристичні методиподіляються на дві групи:

інтуїтивні методи;

аналітичні методи прогнозування

До інтуїтивних методів відноситься метод експертної оцінки,який використовується у разі відсутності достатньої статистичної інформації. Вйого основу покладено збір необхідної інформації, шляхом анкетування, післячого ця інформація аналізується і відповідно в залежності від того оцінкуінформації дає одна особа або група. Виділяють два підходи в оцінці інформації:

індивідуальна оцінка;

групова оцінка.

Метод «мозкової атаки» який є різновидом методугрупових експертних оцінок і зводиться до творчої співбесіди певної групиекспертів шляхом проведення дискусій.

Аналітичні методи:

метод морфологічного аналізу, який заснований надослідженні всіх можливих варіантів розвитку підприємства в майбутньомувиходячи із закономірностей його розвитку

Метод побудови «дерева цілей» — застосовується зметою розбиття основних задач на під задачі.

Метод оптимізації — який побудований на основі аналізумаксимально можливої кількості чинників пов'язаних із виробництвом тафінансово-економічними показниками.

Загальні поняття про середовище підприємства

Кожне підприємство функціонує у певному середовищі. Вринковій економіці середовище переважно і забезпечує ефективність діяльностіпідприємства, навіть, значною мірою, детермінує його існування. Саме томурозробка стратегії і починається з діагностування та прогнозування розвиткусередовища підприємства, а результати цього стануть базою для формування йогомісії, цілей, вибору стратегій.

Розглядаючи структуру середовища, виявляємо його елементи,тобто складові. Ці ж елементи, з точки зору впливу на підприємство, є факторами.Середовище підприємства поділяють на такі групи елементів-факторів: S зовнішнєсередовище: макросередовище; мікросередовище; S внутрішнє середовище.

Макросередовище складається з елементів-факторів непрямоїдії, тобто вони переважно прямо не пов'язані з конкретним підприємством, затестворюють певне сприятливе або несприятливе середовище для йогогосподарсько-бізнесової діяльності.

При розробці стратегії варто враховувати вплив наступнихфакторів макросередовища: а) стану економіки країни; б) політико-правовихвідносин; в) ефективності державного регулювання економіки; г) рівня НТП; д) рівнясоціального розвитку; ж) стану культури, ціннісних орієнтацій в суспільстві; з)дієвості профспілок, партій і громадських організацій; е) демографії; к) природнихумов, екології; л) міжнародного становища; м) надзвичайних обставин, яким немогли запобігти керівники (форс-мажорних).

Мікросередовище — це середовище безпосереднього впливу напідприємство, тобто це учасники ринку, які безпосередньо контактують зпідприємством.

Фактори мікросередовища: а) конкуренти і конкурентнесередовище в цілому; б) покупці; в) постачальники; г) партнери; д) місцевіоргани профспілок, партій, громадських організацій; ж) місцеві органи владитощо.

Внутрішнє середовище — це елементи та фактори, щовизначають внутрішній стан, сильні і слабкі сторони і, значною мірою,ефективність діяльності підприємства.

Фактори внутрішнього середовища підприємства: а) йоговиробничий потенціал; б) кадрово-управлінський потенціал; в) конкурентоспроможністьпродукції і конкурентний потенціал; г) організація маркетингу і збуту; д) фінансовийстан; е) ефективність виробництва; є) стратегія, місія і цілі; ж) організаційнаструктура і культура; з) організація виробництва і праці; к) мотиваційнімеханізми; л) екологічність виробництва; м) соціальна ефективність; н) іміджпідприємства тощо.

Середовище підприємства можна зобразити наступним чином(рис.1.1).

Логіка вивчення середовища підприємства наступна:

а) спочатку визначають (роблять перелік) факторів макро-,мікро- і внутрішнього середовища, що впливають на підприємство і будуть справлятивплив на нього в стратегічному періоді;

б) потім отримують про ці фактори максимальну інформацію;

в) далі оцінюють отриману інформацію про кожний факторвпливу середовища на підприємстві і прогнозують величину можливого впливу;

г) результатом оцінювання величини впливу кожного факторана підприємство в стратегічному періоді є визначення можливостей і загроззовнішнього середовища та сильних і слабких сторін — внутрішнього;

д) як підсумок отримуємо базу для стратегічного аналізу івизначення альтернативних стратегій.

Пошук інформації про фактори середовища здійснюютьпереважно за допомогою таких форм і методів:

Сканування середовища (процес збирання уже сформованоїінформації (статистичні збірники, наукові статті та ін.).

Моніторингу середовища (постійне регулярне збирання поточноїі нової інформації).

Прогнозування середовища (створення інформації промайбутній стан підприємства).

Методи сканування і моніторингу: а) спостереження, б) опитування(анкетування) — метод Дельфі, в) експеримент.

Методи прогнозування: а) екстраполяції (прогнозування віддосягнутого рівня); б) мозкового штурму (спільного прогнозування майбутньогогрупою експертів); в) статистично-математичне моделювання; г) побудовасценаріїв та інші методи.

Діагностика і прогноз макросередовища

В умовах командно-адміністративної економічної системи,коли ресурси виділялись за рознарядкою «згори», звідти ж «спускались»основні показники виробництва і плани поставок, вивчати зовнішнє середовище небуло потреби. До речі, в умовах державної власності на ресурси і вироблену продукцію,навіть аналіз внутрішнього середовища нерідко проводився формально.

Із впровадженням в Україні змішаної економічної системи,без діагностики і врахування динаміки впливу зовнішнього середовища навітьсильні внутрішні сторони підприємства можуть не реалізуватися. Адже в умовахринку власне фактори зовнішнього середовища визначають переважно успіхпідприємства та, на жаль, вони найменше залежать від нього. В зовнішньомусередовищі знаходяться ресурси. Там же перебувають клієнти і формується певнаекономічна атмосфера бізнесу.

Крім цього, зовнішнє середовище підприємствахарактеризується наступними особливостями:

складністю (факторів безліч, до того ж вони перебувають врізних комбінаціях);

взаємозв'язком і взаємообумовленістю факторів (зміна одногоіз них може викликати лавину змін інших);

невизначеністю (стратегічні рішення приймають в умовахнеповноти інформації про зовнішнє середовище: повну здобути неможливо);

багатоваріантністю розвитку середовища (дуже важкоспрогнозувати дію його факторів в стратегічному періоді);

динамізмом і мінливістю (зміни в зовнішньому середовищівідбуваються достатньо динамічно, з наростаючою швидкістю).

Тому-то діагностика і прогнозування зовнішнього середовищаповинна посідати центральне місце у формуванні стратегії підприємства. Цьогопотрібно невідкладно і серйозно вчитися українським спеціалістам, причому, яккажуть, на ходу.

Особливо це стосується макросередовища. По-перше, внедалекому минулому на нього мало хто зважав. Отже, будь-який досвід йогоаналізу відсутній. По-друге, воно анітрохи не залежить від зусиль підприємства;до нього слід адаптуватися. По-третє, його значний вплив на підприємствонезаперечний.

Ні для кого не є секретом, що головною причиною жалюгідногостановища українських підприємств стали грубі макроекономічні прорахунки,повільне і неефективне освоєння методів та інструментів державного регулюванняекономіки, а на місцях — невміння враховувати дію макросередовища, йогофакторів і параметрів.

У світовій економічній науці аналіз основних факторів макросередовищаназивають PEST-аналізом (від абревіатури назв основних елементів цьогосередовища: P — political and legal environment (політико-правове середовище); Е- economie environment (економічне середовище); S — sociocultural environment (соціокультурнесередовище); T — technological environment (технологічне середовище).

Зважаючи на реалії, елементи макросередовища, що діють напідприємство як фактори, слід конкретизувати. Отже, предметом діагностики іпрогнозування макросередовища мають стати його наступні елементи-фактори та їхскладові:

Елементи-фактори макросередовища, що діагностуються іпрогнозуються:

1. Стан економіки країни. Серед факторів даного елементумакросередовища найбільш відчутний вплив на підприємство можуть справляти: а) обсягиВНП, ВВП, національного доходу на душу населення; б) фаза економічного циклу; в)рівень зайнятості ресурсів, безробіття; г) рівень інфляції; д) участь узовнішньо-економічній діяльності; е) рівень тінізації національної економіки; є)стан сукупного попиту та ін.

2. Політико-правові відносини. Фактори: а) економічна система;б) форми власності, розподілу і перерозподілу ВВП; в) політична система; г) законодавчабаза, ефективність законів і підзаконних актів у галузі економіки; д) рівеньлібералізації економічного життя; е) політична стабільність тощо.

3. Ефективність державного регулювання економіки. Фактори: а)уміле поєднання механізмів ринкового саморегулювання економіки з важелями її державногорегулювання; б) фіскальна політика держави, податкова система, стан держбюджету,стан державного боргу; в) монетарна (грошово-кредитна) політика держави,регулювання грошової маси в обігу банківською системою, доступність кредитів,резерви і процентні ставки банків, обмінні курси, платіжний баланс країни; г) антиінфляційнаполітика; д) антициклічна політика; е) зовнішньоекономічна політика держави; є)контроль за дотриманням законів; ж) уміле обмежене застосуванняадміністративних регуляторів економіки (дозволів, заборон, обмежень, норм).

4. Розвиток НТП. Фактори: а) розвиток освіти і науки; б) рівеньінновацій; в) технологічний рівень; г) технічний рівень економіки.

5. Соціальний розвиток. Фактори: а) рівень доходівнаселення; б) рівень поляризації населення в доходах; в) соціальний захиствразливих верств суспільства (безробітних, дітей, інвалідів, пенсіонерів,студентів, тощо); г) встановлення певних соціальних параметрів: межі бідності,мінімальних обсягів зарплати, пенсій, стипендій, допомог; д) індексація доходів;е) рівень умов праці і техніки безпеки тощо.

6. Розвиток культури, ціннісні орієнтації в суспільстві. Фактори:а) рівень освіченості та професійної підготовки населення; б) розвиток всіхскладових культури; в) ціннісні орієнтації населення, традиції, менталітет.

Природні умови, екологія. Фактори: а) запаси і використанняприродних ресурсів: вугілля, нафти, газу, руди, лісів, водних ресурсів тощо; б)клімат і ґрунти; в) екологічні вимоги щодо захисту повітря, ґрунту і води відзабруднення внаслідок економічної діяльності.

Демографія. Фактори: а) чисельність і склад населення; б) розподілнаселення по території; в) рівень народжуваності, смертності і природнийприріст; г) середня тривалість життя і середній вік працюючих; д) співвідношеннячоловіків і жінок; е) демографічне навантаження; є) механічний рух населення,міграції.

Дієвість профспілок. Фактори: а) соціальне партнерствопрофспілок з роботодавцями і владою; б) рівень профспілкових вимог щодо рівня іумов зайнятості; в) вимоги профспілок щодо умов і захисту праці; г) роботапрофспілок з оздоровлення працюючих і їх сімей.

Міжнародне становище. Фактори: а) наявність військовихконфліктів; б) рівень діяльності міжнародних організацій з врегулювання міжнароднийполітичних і економічних зносин; в) рівень діяльності зовнішньоекономічнихвідомств і вищих органів влади країни з врегулювання зовнішньоекономічноїдіяльності.

Форс-мажорні обставини. Йдеться про фактори випадку,природні чи техногенні катаклізми, надзвичайні ситуації, які можуть суттєво вплинутина реалізацію стратегії: аварії, повені, пожежі, бурі, обледеніння тощо.

Покажемо це на схемі аналізу макросередовища на умовномуприкладі умовного м'ясокомбінату (табл.1).

У наведеному прикладі аналізу макросередовища перелік йогофакторів і їх можливого прояву на підприємстві подано неповно. Показано лишенайсуттєвіші, щоб показати основні підходи до аналізу даного середовища.

Таблиця 1. Примірна схема аналізу макросередовища умовногопідприємства (м'ясокомбінату)

Результатом такого аналізу є виявлення загроз підприємству,що містяться у зовнішньому середовищі і можливостей, які надає йому цесередовище.

За допомогою експертів і відповідних методів (про це внаступних темах) оцінюють ступінь впливу кожного фактора-загрози та реальностікожної можливості, їх градацію за важливістю. Виявляють критичні дляпідприємства загрози та найбільш реальні і бажані можливості.

Аналіз і прогнозування мікросередовища

Елементи мікросередовища називають іншими словамиелементами зовнішнього середовища безпосереднього факторіального впливу напідприємство. Саме тому їх глибокий аналіз має неабияке значення для виробленняефективної стратегії. Адже кожен фактор мікросередовища за певних обставин можепризвести навіть до банкрутства підприємства.

Елементи-фактори мікросередовища — наступні:

Конкурентне середовище. Конкуренти. Галузь, в якій дієпідприємство.

Покупці (споживачі, клієнти).

Партнери (стейкхолдери) зовнішні: постачальники,компаньйони, власники, акціонери, засоби масової інформації, місцеві органивлади, партії і громадські організації, профспілкові органи та інші,заінтересовані в успішній діяльності підприємства.

Постачальники: сировини, матеріалів, енергоносіїв, робочоїсили, фінансових ресурсів, капіталу, інформації тощо.

Профспілки, партії і громадські організації, їх місцеві органи.

Місцеві органи влади: держадміністрація, рада, податкова адміністрація,казначейство, фінорган, санстанція, орган держстатистики, пожежний нагляд,технагляд та ін.

Розглянемо кожен з цих факторів. Зрозуміло, що в умовахринкових відносин найбільш суттєвий вплив має на підприємство те конкурентнесередовище, в якому воно перебуває. Йдеться в першу чергу про галузь, в якійфункціонує підприємство, і його конкурентів.

Конкурентоспроможність продукції

Перш ніж приступити до розробки конкурентних стратегій,досить скрупульозно вивчають середовище підприємства, зокрема конкурентне. Післяоцінювання конкурентного середовища, приступають до діагностикиконкурентоздатності підприємства. Але це можна зробити лише виконавшипопередньо оцінку конкурентоспроможності продукції підприємства. Аджеконкурентоспроможність продукції — це успіх підприємства в умовах ринку. І, доречі, розв'язувати проблему конкурентоспроможності продукції потрібно впродовжвсього її життєвого циклу аж до старіння.

Основними складовими конкурентоспроможності товару є:

Комплекс його властивостей, що приваблюють споживача:

а) якість,

б) технічний рівень,

в) дизайн, тара і ін.

Ціна товару і витрати споживача на його експлуатацію.

Стан даного ринку, його вимоги, переваги споживачів.

Відмінність товару за властивостями від аналогічного, щовиробляють конкуренти.

Час і місце продажу.

Конкурентоспроможність продукції, на наш погляд, — це їїпереваги на ринку, що забезпечуються привабливими для споживача властивостями,низькою порівняно ціною та експлуатаційними витратами, оптимальним поєднаннямпараметрів ціна-якість, відповідністю умовам даного ринку, часу продаж іперевагам споживача, а також відмінністю в кращу сторону її основниххарактеристик від аналогічних у

Конкурентоспроможність продукції можна і потрібно оцінюватикількісно.

Формула конкурентоспроможності продукції

В загальному вигляді конкурентоспроможність продукції (Кп) прямопропорційна якості (Я) і обернено пропорційна ціні (Ц) та залежить відкон'юнктури ринку:

Кп = Я/Ц

Параметри кількісних показників конкурентоспроможності

Кількісні показники конкурентоспроможності продукціїрозраховують в розрізі наступних параметрів:

1. Технічні параметри — включають такі показники:

а) призначення товару;

б) надійність;

в) довговічність;

г) естетичні характеристики (дизайн);

д) ергономічні характеристики.

2. Економічні параметри — ціна споживання, яка включаєвитрати споживача на придбання, а також на використання виробу впродовж усьогоперіоду його споживання. Економічний параметр — ціна споживання (Цсп) — включаєв себе такі економічні показники: Ц1 — ціна придбання; Ц2 — витрати натранспортування; Ц3 — витрати на монтаж та наладку; Ц4 — витрати наексплуатацію; Ц5 — витрати на ремонти; Ц6 — витрати на техобслуговування; Ц7 — витратина навчання персоналу; Ц8 — податки; Ц9 — страхові витрати і т.д.

Формула ціни споживання:

Цсп = Ц1+Ц2+Ц3+Ц4+Ц5+Ц6+Ц7+Ц8+Ц9+ Цn;

Ціна споживання (Цсп), як бачимо, більша ціни придбання (Ц1):Цсп > Ц1. А тому чим нижча ціна споживання (Цсп), тим вища конкурентоспроможністьпродукції (Кп).

3. Нормативні параметри — це діючі на даному ринку:

а) технічні умови;

б) стандарти;

в) норми.

Причому, нормативні параметри можуть мати лише два значення:нуль — якщо товар не відповідає нормативним параметрам, що діють на даномуринку чи в країні і одиниця — якщо відповідає.

Щоб об'єктивно оцінити конкурентоспроможність продукціїтреба щоб виробник використовував ті ж параметри, що і споживач.

Перш ніж розраховувати кількісні показникиконкурентоспроможності продукції, потрібно відібрати товар-аналог, аботовар-зразок, з яким і будемо порівнювати параметри нашого товару. При відборітовару-зразка враховують:

а) щоб порівнювані товари були з однієї фази життєвогоциклу,

б) щоб вони були з одного і того ж класу,

в) орієнтовані на одну і ту ж групу споживачів

г) зразок має бути найширше представленим на ринку.

Конкурентоспроможність продукції визначається

шляхом порівняння техніко-економічних параметрів виробу звідповідними параметрами товару-зразка.

При цьому розраховують наступні кількісні показникиконкурентоспроможності продукції:

Кількісні показники конкурентоспроможності продукції

Одиничні — характеризують рівень конкурентоспроможності поодному з параметрів і розраховуються шляхом відношення значення будь-якоготехнічного чи економічного параметру виробу підприємства до значенняаналогічного параметру товару-зразка.

Групові — об'єднують одиничні показники і характеризуютьрівень конкурентоспроможності за однією групою показників: економічних,технічних, нормативних.

Інтегральний показник конкурентоспроможності продукції (Кі)- дає числову характеристику конкурентоспроможності товару і визначається наоснові групових показників:

а) технічних (ГПт);

б) нормативних (ГПн);

в) економічних (Цсп).

Звідси формула інтегрального показникаконкурентоспроможності продукції:

Кі = ГПн (ГПт / Цеп)

Якщо Кі > 1, то товар перевершує законкурентоспроможністю зразок, якщо Кі < 1 — поступається, а коли Кі = 1 — наодному рівні.

Аналіз конкурентоспроможності продукції проводять, якправило, експерти, використовуючи експертні оцінки. Але виконати цю роботуможна і силами спеціалістів підприємства, при високій їх підготовці.

Методи оцінювання конкурентоспроможності продукції:

Диференціальний — базується на використанні одиничнихпоказників конкурентоспроможності продукції (технічних та економічних). За нимиважко судити про конкурентоспроможність продукції однозначно.

Комплексний — базується на використанні групових таінтегральних показників.

Змішаний — базується на спільному використанні одиничних такомплексних показників: а) найважливіші показники використовуються як одиничні,б) інші одиничні показники об'єднуються у групи, для кожної з яких визначаютьгруповий показник, в) на основі отриманих групових та одиничних показників іоцінюють конкурентоспроможність продукції.

Процес оцінювання конкурентоспроможності продукції показанона схемі. Оскільки конкурентоспроможність в умовах ринку слід розглядати якосновну умову отримання прибутку і успішної діяльності підприємства в цілому,остільки конкурентоспроможністю слід навчитися управляти. Йдеться про те, що їїзакладають ще на стадії проектування товару і в процесі виробництва, впродовжусього його життєвого циклу оптимізують і матеріалізують найважливіші елементиконкурентоспроможності продукції: якість і витрати.

Маркетингова стратегія

Маркетингова стратегія є визначальною серед іншихфункціональних стратегій.

Маркетингова стратегія визначає найефективніші маркетинговізаходи, які забезпечують реалізацію корпоративної, конкурентних іфункціональних стратегій підприємства. Йдеться про способи просування товару навідповідні ринки, товарну і цінову політику, канали розподілу товару, формистимулювання збуту, організацію рекламних кампаній тощо.

Маркетингова діяльність підприємства в цілому є предметомвивчення цілої однойменної дисципліни.

Для розробки повноцінної маркетингової стратегіївикористовують методи однопродуктового і портфельного аналізу, в тому числіматричні: криву досвіду, ЖЦТ і ринку, „продукт-ринок", БКГ, Мак-Кінсі, АДЛі т.д.

Специфічні завдання маркетингової стратегії: формуванняцільових ринків, вибір номенклатури та асортименту продукції, ведення ціновоїполітики, організація системи збуту, форм продаж, реклами тощо.

Маркетингова стратегія набирає форми маркетингового плану (програми),що є базовим документом, який регулює і координує діяльність всіх підрозділів іфункціональних служб підприємства з метою їх ефективної діяльності на ринку вруслі корпоративної і конкурентних стратегій підприємства. Такий план умовноможна розділити на три розділи: цілі та завдання маркетингу, стратегіямаркетингу (загальна і за конкретними ринками) і бюджет маркетингу.

Примірні характеристики компонентів стратегії маркетингу тавибір стратегії маркетингу можна показати наступним чином (табл.2 і рис.2).

Таблиця 2. Примірна матриця стратегій маркетингу

Компоненти стратегії маркетингу Різновиди характеристик компонентів 1. Обсяг ринку (Е) (Р11) невеликий (Е) (Р12) великий (Е) 2. Конкуренція (К) (Р21) відсутня (К) (Р22) незначна (К) (Р23) висока (К) 3. Обізнаність споживачів (Ос) (Р31) відсутня (Осі) (Р32) наявна у меншості (Ос) (Р33) наявна у більшості (Ос) 4. Ставлення споживачів до ціни (Сц) (Р41) висока неприйнятна ціна (Сц) (Р42) згода сплачувати помірно (Сц) (Р43) згода сплачувати високу ціну (Сц) 5. Ціна (Ц) (Р51) низька (Ц) (Р52) середня (Ц) (Р53) висока (ЦТ) 6. Витрати на маркетинг (В) (Р61) низькі (В) (Р62) середні (В) (Р63) високі (В)

ВАРІАНТ 2. Інформаційно-аналітичне забезпечення процесурозроблення стратегії

Реалізація концепції стратегічного управління напідприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак оскільки інформація- це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єктауправління на об’єкт мають інформаційний характер, перебудовувати інформаційно-аналітичнезабезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями треба дужеретельно. Як зазначалося при розгляді ресурсних, функціональних і комплекснихстратегій, кожне підприємство повинно:

визначити тип та обсяги необхідної для стратегічноїдіяльності інформації;

розробити ефективну систему збирання, обробки, використаннята зберігання інформації;

вжити заходів для запобігання негативного ефектувикористання недостовірної інформації;

створити умови для ефективного використання необхідної інформаціїдля прийняття стратегічних рішень.

Сутність стратегічної інформації.

Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємства,впливають на його розвиток і життєздатність. Обгрунтованість рішень, щоприймаються, залежить від інформації, на якій вони базуються, а ціна помилокпостійно зростає.

Існуючі інформаційні системи надають керівникам підприємствінформацію, що зорієнтована в основному на внутрішнє середовище — технологію,організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо — іхарактеризує його. Інформація про зовнішнє середовище має фрагментарний,несистемний характер. Немає інформації про економічні тенденції,науково-технічні досягнення, ринки та конкуренцію на них, споживачів та їхніпотреби тощо. До того ж бракує соціально-політичної інформації, збиранням іаналізом якої навіть науково-дослідні інститути мало займаються. Усе цепризводить до домінування суб’єктивних уявлень про ситуацію на підприємстві тапоза ним, що не дає змоги складати обгрунтовані прогнози та приймати стратегічнірішення про пристосування до майбутнього та формування самого майбутнього. Аленавіть якщо обсягів необхідної інформації достатньо, це не завжди забезпечуєприйняття ефективних рішень. Наявну інформацію мож-на інтерпретуватипо-різному, що залежить від специфіки гіпотези щодо функціонування об’єктааналізу, методів обробки, перевірки та напрямків використання інформації. Гіпотези,моделі, системи не можуть бути жорстко встановлені, особливо враховуючиуподобання та знання того чи іншого керівника підприємства. Можна стверджуватилише одне: інтерпретація емпіричних даних у складному середовищі — якзовнішньому, так і внутрішньому — потребує підтримки з боку теорії та різних зазмістом і призначенням моделей. Висуваючи гіпотези, треба враховуватистратегічні інформаційні потреби підприємства.

Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюютьусе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, непередбаченівипадковості, пов’язані зі змінами у середовищі (в тому числі з форс-мажорнимиобставинами), навіть інформацію про події, що перебувають за межамибезпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічніінформаційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємство ставитьперед собою.

У процесі формування стратегії збирають і обробляють певніобсяги інформації, щоб мати змогу відповісти на запитання:

які можливості надає та чому привертає певна сферадіяльності конкретне підприємство;

як можна використати можливості зовнішнього середовища;

які види конкурентних стратегій доцільно використовувати вконкретній галузі;

в який спосіб визначається та за допомогою чого займаєпевне місце підприємство у цій галузі, що є його ключовими факторами успіху,тощо.

Оцінка зовнішнього середовища, галузі та конкуренції зумовлюєнеобхідність на основі аналізу та обгрунтованого прогнозування прийняти рішеннящодо якнайкращого пристосування до нього, участі (або ні) підприємства в процесах,які зумовлюють особливості функціонування галузі (постачанні, збуті, системіфінансування, державного регулювання тощо). Тут значення мають не обсяг, а цільоваспрямованість, об’єктивність і можливість своєчасного одержання необхідноїінформації.

Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційного забезпеченняу вигляді баз стратегічних даних, допущень і прогнозів. Створення такогозабезпечення — це не лише нагромадження інформації та її обробка.

База стратегічних даних (БСД) — це стислий системний описнайсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього середовищапідприємства; вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища,застосовується для визначення прояву процесів у майбутньому та для прийняттястратегічних рішень.

У БСД міститься інформація про вплив окремих складових ічинників процесу стратегічного аналізу та управління на формування стратегічнихальтернатив, а також інформація, що дозволяє обирати ті або інші рішення звизначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватись як підсистемапідтримки управлінських рішень.

БСД формується за допомогою цільових підборок інформації,що надходить з багатьох джерел (рис.5.31) і являє собою по суті процесперетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їхньоїаналітичної обробки з орієнтацією на конкретне використання в процесівстановлення та на реалізацію стратегічних планів, проектів і програм.

Рис. Джерела та об’єкти аналізу для отримання інформації

БСД підприємства може мати досить складну структуру, тобтоскладатися з таких підсистем: БСД про сильні та слабкі сторони підприємства; БСДпро загрози та можливості (з оцінкою рівня ризику), що існують у зовнішньомусередовищі; БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності вгалузі; БСД про стан економіки взагалі; БСД про ситуацію на суміжних ринкахтощо.

Допущення та прогнози дають змогу сконцентрувати увагу нанайсуттєвіших факторах, які впливають на ситуацію та розвиток її внайімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють дещо «стиснути» інформацію,ввести якісні оцінки у міркування про майбутній розвиток подій. Прогнози більшорієнтовані на кількісні показники і надають майбутньому більш чітко вираженіриси (див. підрозд.2.7).

БСД, добре сформовані та постійно поновлювані, є основоюдля стратегічного планування та управління. У табл.5.6 наведено зага-льну схемувиникнення інформації, формування БСД і використання окремих складових БСД нарізних етапах стратегічного планування. БСД можуть мати вигляд картотек,структурованих у певні розділи (табл.).

Таблиця. Приклад картотеки стратегічної інформаціїфірми-виробника спортивного одягу

Назва розділу Причини введення розділу Тенденції по країнах — потенційних імпортерах

Розвиток економіки, насамперед у багатих країнах, оскільки якісний спортивний одяг відносно дорогий, а спорт розвивається найчастіше у багатих країнах;

розвиток окремих видів діяльності та спорту (аеробіка, індивідуальні чи колективні види спорту: які саме?);

наявність спортивних споруд (корти, палаци спорту та ін);

динаміка моди: можливість використання спортивного одягу як повсякденного

Технології

Сировина та нові матеріали (високотехнологічні та екологічні тканини, синтетичні матеріали, пластмаси з якостями натуральних речовин і т. ін);

виробничі технології (застосування АСУП, технологій розкрою (водою, плазмою), пошиву (клеєння, зварювання і т. ін)

Диверсифікація Розвиток виготовлення спецодягу для пожежників, для роботи з хімічними речовинами (промисловість, армія), для АЕС, для авіації, космонавтики Партнери (в тому числі акціонери)

Економічне та соціальне становище;

тенденції до об’єднання з іншими фірмами (для організацій);

бюджет НДПКР і його розподіл;

кадрові зміни

Конкуренти (в тому числі потенційні)

Виробники сировини, обладнання, готового одягу (постійно поновлювальний перелік);

торговий оборот (оцінка здатності до проникнення на новий ринок);

кадрові зміни в керівництві (наприклад, наймання на роботу для фірми, що виготовляє жіночий одяг, спеціалістів-спортсменів та тренерів);

поглинання, об’єднання з іншими організаціями

Інформаційна система стратегічного управління.

Управлінська діяльність — це діяльність, орієнтована навикористання інформації (збирання, обробку, зберігання, передачу), тобто пов’язаназ великою кількістю рутинної роботи, яка іноді заважає творчому веденню справи.Кількість інформації та складність проблем, пов’язаних з координацієюдіяльності, зростає зі збільшенням розмірів організації. Планова таконтрольно-облікова діяльність, які відіграють визначальну роль у полегшеннікерівництва, потребують своєчасної, конкретної та точної інформації, витрати наотримання якої ефективні стосовно одержаних результатів.

Досвід підприємств, що вміють добре організовувати інформаційнеобслуговування робітників апарату управління, показує, що багато проблем можнавирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використаннямінформаційно-управлінських систем (ІУС) різного типу.

ІУС дає змогу:

нагромаджувати інформацію про минуле й сучасне;

складати прогнози розвитку подій;

мати уявлення про реальні справи на підприємстві вконкретний відрізок часу;

відслідковувати події в зовнішньому середовищі.

ІУС у стратегічному управлінні може мати дворівневуієрархічну структуру.

I рівень — підсистема стратегічної та прогнозноїінформації, яка використовує текстову та кількісну інформацію, що надходить зусіх доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів, експертів іфірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованоїінформації.

ІІ рівень — підсистема тактичної та оперативної інформації,що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а такожінформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами наконференціях, ярмарках, виставках.

У процесі гармонізації діяльності цих двох рівнів виникаютьдосить великі проблеми, пов’язані з можливостями отримання «непрофільної»,зайвої й навіть шкідливої інформації різними користувачами. На вітчизнянихпідприємствах домінує ІІ рівень, що проявляється в нерозвиненості стратегічногоуправління взагалі. Вузько професійні інтереси окремих груп працівниківзаважають формуванню цілісних БСД. Якщо І рівень переважатиме ІІ, інформаціяможе бути неприйнятною для повсякденного керівництва та розв’язання поточнихпроблем.

З метою координації діяльності підсистем обох рівнів розрізняютьцентралізований та децентралізований підхід.

Централізована система передбачає відповідність вищихрівнів ОСУ І рівню ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані органи дляприйняття рішень. Переваги централізованих ІУС: координація зусиль та економіяна масштабах1; можливість аналізувати та порівнювати стратегічну та поточнуінформацію. Недоліки такого підходу зумовлені тим, що багатопрофільністьінформаційних потреб поліпродуктових фірм і пов’язані з цим витрати можуть переважатиефект масштабу. Централізована ІУС створює також умови, за яких інформаціяперетворюється на важіль адміністративного впливу, а децентралізовані управлінсько-виробничіланки для збільшення своєї власної свободи починають приховувати невигідну дляних інформацію.

Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробкуі використання стратегічної інформації децентралізованими підрозділами (наприклад,СГЦ або дивізіоном), тобто на створення власної системи, де представлено обидварівні. Переваги такої системи: відповідність стратегічних інформаційних потребінформації, яка використовується в ній; інформаційні потоки та керування нимиспрощено. Недоліки децентралізованої системи: збільшення витрат на підтримкуфункціонування такої системи за рахунок дублювання робіт; необхідністьвиконання роботи у повному обсязі (збирання, обробка, розповсюдження,зберігання) та утримання персоналу необхідної кваліфікації та технічних засобів.Децентралізована система створює умови для підвищення конкуренції міжпідрозділами, виникнення «комерційних таємниць» усередині великоїсистеми, заблоковування обміну інформацією.

Можна зробити загальний висновок про те, що не існує ідеальнихІУС і кожне підприємство має самостійно приймати рішення відносно її форми.

У межах ІУС можна досягти найбільшого поєднання контролю,координації, обліку та аналізу діяльності підприємства. Це важливо, оскільки вході виконання робіт за стратегічними планами та програмами треба встановлюватита контролювати конкретні терміни стосовно всіх робіт, які виконують усіучасники програм і планів, постійно вирішувати питання щодо перерозподілуресурсів, кооперації та взаємодії між окремими виконавцями і завданнями, атакож щодо оцінки результатів ефективності прийнятих рішень. Усе це знаходитьвідображення у роботах по координації окремих видів діяльності з метою вчасногоі якісного досягнення цілей. Контроль реалізується за допомогою обліку. Наоснові результатів, отриманих за допомогою обліку, можна приймати рішення прохарактер і напрямки змін, що здійснюються на підприємстві, від якості обліку залежитьякість прийнятих рішень та ефективність функціонування підприємства взагалі.

В умовах використання стратегічного управління зростають вимогидо організації обліку, який має бути: цілеспрямованим, систематичним, цілісним,всебічним, оперативним та оптимальним. У стратегічному управлінні та контролівикористовуються дані оперативно-технічного, бухгалтерського та статистичногообліку. Коли облік перетвориться на той, що дає не лише фактичні, а йпрогнозні, очікувані результати, стратегічне управління матиме те інформаційнепідгрунтя, яке дасть змогу проводити зміни на підприємстві в найбільшраціональному режимі з використанням надійних матеріалів.

Для забезпечення такої вимоги велике значення маютьпереваги, які надаються системою ІУС. Головне призначення ІУС — надати потрібнуінформацію працівникам у необхідний термін. Запровадження комп’ютерів ікомп’ютерних технологій полегшує створення ІУС, але завданням керівниківпідприємства, навіть в умовах діючої ІУС, є постійне вдосконаленняпланово-контрольних підсистем у напрямку адекватного відображення процесівуправління і приведення її в стан, який відповідав би інформаційним потребамкористувачів. Це підвищує значення навчання керівників і фахівців апаратууправління не тільки методам користування ЕОМ, а й постановці задач длярозробки оригінального програмного забезпечення, що відбивало б специфікудіяльності кожного підприємства.

Стратегічні зміни на підприємстві

Забезпечення єдності поточної і стратегічної діяльностіформування стратегії і стратегічного плану підприємства завершено. Постаютьчергові завдання по організації їх виконання:

Скоординувати стратегічні дії з оперативними, себтостратегічного плану з поточними планами підприємства (середньостроковим — тактичнимі короткостроковими — річним, квартальним, місячними, по періодах робіт тощо).

Розробити програми і проекти що будуть застосовуватися врамках стратегії та процедури для оцінки, вибору і реалізації проектів (управлінняза проектами).

Виробити тактику подолання опору стратегічним змінам.

Привести у відповідність зі стратегією організаційнуструктуру підприємства.

Привести у відповідність зі стратегією організаційнукультуру підприємства, стиль управління та інші завдання.

Програми — це детально відпрацьовані основні напрямкиреалізації стратегії підприємства. Наприклад: програма впровадження новоїтехнології, програма кадрового забезпечення стратегії, програма вдосконаленняорганізації виробництва та інші.

Проекти — основні форми реалізації стратегії підприємства,тобто це проблемні завдання, замисли, що конкретизують стратегію підприємства здосить детальним обґрунтуванням необхідних параметрів, засобів, графіківвиконання, визначенням конкретних виконавців та оформлення їх у виглядіорганізаційно-правових і розрахунково-фінансових документів.

В результаті координації стратегії з поточними планами,розробки програм і проектів, діяльність підприємства і всіх його структурнихпідрозділів зосереджується на реалізації двох груп завдань: стратегічних іпоточних.

Поточна діяльність направлена на реалізацію тактичних іоперативних планів, їх програм, проектів і бюджетів, що забезпечуютьраціональне використання наявних ресурсів задля отримання цільового поточногоприбутку.

Оперативні плани досягаються за допомогою програм, проектіві бюджетів, розроблених для кожного постійного функціонального підрозділупідприємства: цеху, бригади, ферми, заводу, СОБ т.д.) і розраховані накалендарний строк виконання: короткострокові на рік і менше — тиждень, місяць,квартал, сезон; середньострокові (тактичні) — від одного до 3-х років; довгострокові- понад 3 роки. Контроль за поточними планами будується в кінцевому підсумку напорівнянні фактичного і планового прибутку, резервах його росту.

Стратегічна діяльність направлена на реалізацію відповіднихстратегій, їх програм, проектів і бюджетів, що ведуть до таких стратегічнихзмін, які забезпечать конкурентні переваги і високу прибутковість в майбутньому.

Стратегічна діяльність реалізується через програми, проектиі бюджети, які розробляються інакше ніж поточні.

По-перше, такі проекти обмежені в часі і потребуютьспільної участі всіх або більшості функціональних служб, розробляєтьсятимчасовими організаційними формуваннями. Після завершення чергового проекту,команда, що його виконувала, розпускається, а її учасники повертаються у своїпідрозділи або перегруповуються, щоб розпочати новий проект.

По-друге, стратегічні проекти, на відміну від поточних,мають різні (не календарні) строки виконання, а контроль за стратегічноюдіяльністю будується на відношенні до ризику.

Баланс пріоритетів між стратегічним і оперативнимплануванням залежить в першу чергу від мобільності зовнішнього середовища. Якщопопит на ринках збуту продукції стабільно зростає, технологія виробництва тежзалишається стабільною і переваги споживачів міняються повільно — пріоритетнадається оперативній діяльності і відповідно оперативному (поточному) плануванню.Якщо ж зовнішнє середовище надто мінливе, нестабільне (як на Україні) і рівеньпопиту близький до насичення — пріоритет надається стратегічній діяльності істратегічному плануванню, альтернатива якому — банкрутство.

Зміна організаційної структури управління відповідно допотреб реалізації стратегії

Організаційні структури управління (ОСУ) на підприємствах,особливо на Україні, створювались відповідно до потреб поточної діяльності, атому, як правило, налаштовані на розв'язання оперативних проблем. Щоб провестивідповідно до стратегічного плану підприємства стратегічні зміни, якіпотребують значних зусиль, існуючі ОСУ слід переглянути. Наслідком переглядумає стати їх пристосування до одночасного розв'язання як оперативних так істратегічних завдань або навіть створення спеціальних формувань, які б систематичноі професійно розв'язували стратегічні проблеми. Тут широке поле для творчості.

Розглянемо основні ОСУ і зауважимо, які найнеобхіднішізміни в них слід провести у зв'язку з впровадженням стратегічного планування. Хтомає реалізовувати, контролювати і, що дуже важливо, постійно переглядатистратегічні плани залежно від різких змін середовища.

Лінійна ОСУ (елементарна). Застосовується, як правило, наневеликих підприємствах. Дворівнева: керівник особисто управляє всімапідрозділами. Із введенням стратегічного планування на нього покладається такожорганізація і контроль стратегічної діяльності. Переваги — оперативність,узгодженість. Недоліки — перевантаженість керівника, що приводить доповерховості і серйозних упущень. Видається обов'язки стратегічного управлінняі контролю за стратегічним планом варто покласти на першого заступникакерівника, обумовивши це посадовою інструкцією і контрактом. Крім того,оперативний контроль за стратегічним планом персонально покладається наконкретного працівника економічної служби чи служби маркетингу, якщо така є.

Функціональна ОСУ. Передбачає розподіл праці іспеціалізацію. Тут керівник управляє функціональними підрозділами: службоюмаркетингу, інженерно-технологічною, економічною, фінансовою,дослідно-конструкторською та іншими службами. А останні виходять на виробничіпідрозділи. Переваги — компетентне керівництво. Недоліки — суперечливість,неузгодженість розпоряджень, що надходять з функціональних служб,міжфункціональні конфлікти. З введенням стратегічного планування на першогокерівника можна покласти обов'язки загального контролю за корпоративноюстратегією. Крім того, нарівні з іншими функціональними службами створити щеодну — відділ стратегічного розвитку підприємства, який може очолити, як іншіслужби, відповідний заступник директора.

Лінійно-функціональна ОСУ. Це така структура, колиуправління здійснюється за лінійною схемою (директор-цех-бригада-зміна), афункціональні служби лише допомагають лінійним керівникам в компетентномууправлінні, уже не маючи управлінських повноважень. Переваги має в умовахнезначних змін середовища і полягають вони в оперативності і компетентності. Вумовах нестабільності ці переваги втрачаються і така ОСУ стає непридатною,оскільки збільшується тривалість розробки і погоджень рішень, що веде допомітних втрат. Тому при стратегічному плануванні можна також додати ще одинфункціональний підрозділ, який буде курувати стратегічні зміни, а загальнийстратегічний контроль залишити за директором, чи відповідним заступником.

Дивізіональна ОСУ. Застосовується на підприємствах, якімають самостійні підрозділи — СБЦ або СОБ. Їм надається право не лишесамостійно організовувати оперативну діяльність за названими вище ОСУ, але істратегічну. Але корпоративний стратегічний план контролює генеральний директорі відповідний відділ стратегічного розвитку, очолюваний заступникомгенерального директора. Переваги — гнучке реагування на зміни в середовищі,швидкість прийняття рішень і їх висока якість. Недоліки — висока чисельністьапарату управління.

Проектно-матрична ОСУ. При такій структурі оперативні істратегічні проблеми розмежовуються. До функціональної чи дивізіональної ОСУдобавляється відділ по управлінню стратегічними проектами. Тобто створюєтьсядва напрями управління: а) вертикальний — управління лінійними структурнимипідрозділами і б) горизонтальний — управління проектами. До реалізаціїстратегічних проектів залучаються фахівці і ресурси різних підрозділів. Проекти,як зазначалося, — тимчасові структури. Переваги — висока гнучкість управліннята орієнтація на інновації. Недоліки — збільшення чисельності управлінськогоперсоналу та кількості інформаційних потоків, конфлікти через невизнанняпринципу єдиноначальності.

В результаті вибір тої чи іншої ОСУ залежить:

Від розміру підприємства і номенклатури продукції. Чимбільший розмір, тим більше рівнів управління і можливостей створення окремоговідділу стратегічного управління;

Від географічного розміщення — ізольованим регіонам вартонадавати самостійність, переходити до дивізіональних ОСУ;

Від технології — ОСУ будується на певній технології, алеповинна сприяти оновленню продукції;

Від ставлення менеджерів і власників до ОСУ — багатозалежить від того яким ОСУ вони надають переваги;

Від динамізму зовнішнього середовища — чим він вищий, тим гнучкішоюмає бути ОСУ;

Від відповідності стратегії, що реалізується напідприємстві.

Зміна організаційної культури і стилю управління відповіднодо потреб реалізації стратегії

Поряд з ОСУ, на ефективність впровадження стратегії взначній мірі впливає організаційна культура, стиль управління підприємством.

Оргкультура — це певна філософія, певні постулати віри, щооволодівають більшістю працівників, щодо того, як досягти цілей; це певніестетичні стандарти, які домінують на підприємстві. Наприклад, віра, щоохайність і ввічливість персоналу, сприяє іміджу фірми.

В склад оргкультури входять: норми поведінки навиробництві, яких добровільно дотримується більшість персоналу, атмосфера устосунках між працівниками, поведінкові ритуали (посвячення у професію, відмічанняпершої зарплати т.д.), сленгові вислови, бренди, правила „гри", домінуючіцінності і філософія підприємства.

Оргкультура буває двох видів:

а) природна, яка формується стихійно, без втручаннякерівництва;

б) штучна — сформована ціленаправлено керівництвом. Причому,слід відмітити, що елементи нової оргкультури можна прищепити набагато швидше ідешевше, ніж змінити природну оргкультуру чи оргструктуру фірми.

Оргкультура проявляється: а) у стилі відносин міжпрацівниками; б) у стилі прийняття рішень; в) у стилі управління змінами ікрупними невідкладними проблемами; г) у ставленні до історії підприємства; д) вустановлених формальних процедурах.

Чинники, під впливом яких формується оргкультура:

а) точки концентрації уваги вищого керівництва (від того, нащо звертає в першу чергу увагу вищий керівник формується певні норми іадекватна поведінка всього персоналу);

б) реакція керівництв на критичні ситуації;

в) особиста поведінка керівників, їх ставлення до службовихобов'язків;

г) критерії стимулювання працівників;

д) критерії відбору, розстановки, просування і звільненняпрацівників (наприклад, якщо це відбувається під впливом особистої відданості,породжується підлабузництво тощо).

А ще серйозно появляються і вторинні чинники: змінаструктури підприємства (делегування повноважень, рівень довіри, свободи в діях т.д.),процедури поширення інформації, дизайн приміщень, факти з історії підприємства,що зіграли якусь суттєву роль тощо.

Знаючи сутність, форми прояви і чинники оргкультури,керівництву підприємства, з переходом до стратегічного планування і управління,слід формувати нові елементи оргкультури, адекватні новому, стратегічномумисленню.

Зокрема, потрібно наполегливо впроваджувати у свідомістьколективу такі стандарти поведінки, що найбільш сприяють становленню ринковихвідносин і стратегічної поведінки. Йдеться про: S створення єдиної, зрозумілоїдля всіх стратегічної термінології;

створення чіткого безболісного механізму регулярної зміниструктури для управління стратегічним проектами, механізму наділення владою іпозбавлення цих прав, закріплення певного статусу за окремими працівниками;

розробка оцінок стратегічної поведінки працівників;

формування оргкультури адекватної місії підприємства черезформалізовані положення про сенс існування підприємства, його філософію;

формування чесності і порядності у конфліктах інтересів, вдотриманні законодавства, у стосунках із клієнтами і всіма стейкхолдерами, вотриманні і використанні інформації т.д.

впровадження конфіденційності стосунків;

прищеплення персоналу порядності і справедливості вуправлінні цінами, контрактами, рахунками і таке інше;

створення у свідомості персоналу меж між стратегічною іоперативною діяльністю;

встановлення норм, які регулюють неформальні стосунки.

Організація стратегічних змін на підприємстві

Завершивши стратегічне планування, прийнявши до реалізаціїстратегічні проекти, паралельно з формуванням адекватних стратегічномууправлінню організаційних структур і культури, наполегливо проводятьстратегічні зміни, долаючи потужний опір.

Стратегічні зміни — це зміни, зв'язані з освоєннямпідприємством нової галузі, нового ринку, нового товару, чи нової технологіївідповідно до стратегічного плану.

Стратегічні зміни на підприємстві бувають трьох рівнів:

Помірні зміни — коли підприємство виводить новий продукт нановий чи уже освоєний ринок. Тобто проходять зміни переважно в маркетингу;

Радикальні зміни — пов'язані з глибокими структурнимиперетвореннями в середині підприємства, зумовлені його поділом чи злиттям заналогічною фірмою. Зміни тут відбуваються уже в номенклатурі, оргструктурі,оргкультурі тощо;

Докорінна реорганізація — це зміни, що забезпечують перехідпідприємства у зовсім іншу галузь. Тут зміни носять докорінний характер: вноменклатурі, ринках збуту, складі ресурсів, технології тощо.

Будь-яка зміна, як відомо, зустрічає опір. Тим більше — стратегічна,від проведення якої нерідко залежать людські долі. А тому, приступаючи достратегічних змін на підприємстві, треба бути готовим прикласти особливізусилля:

а) на передбачення характеру, направленості і сили опору,форм його прояву;

б) до послаблення опору;

в) проведення стратегічних змін.

Опір передбачають по комбінації двох параметрів:

а) прийняття чи не прийняття змін, тобто наявність опору;

б) форма опору (відкрита чи прихована).

Виясняють це шляхом співбесід з окремими працівниками чигрупами, анкетування, проведення нарад, зборів колективів тощо.

І, користуючись матрицею „зміна-опір", визначають якрозподіляється персонал фірми по квадрантах матриці, відповідно до чогопланують певні заходи по зменшенню опору змінам (рис.1).

До кожної з груп свій підхід:

а) на групи 1 і 3 в проведенні стратегічних змін можнаопиратися;

б) щодо груп з квадрантів 2, 4 слід з'ясувати насампередпричини неприйняття змін, провести роз'яснюючу роботу;

в) стосовно ж тих, хто і після не зрозуміє необхідностізмін, можна зробити навіть оргвисновки.

Форма опору Ставлення до змін сприймаються не сприймаються Відкритий 1. Прихильники 2. Противники Прихований 3. Пасивні прихильники 4. Небезпечні елементи

Рис.1. Матриця «Зміна-опір»

Стилі стратегічного керівництва.

Для подолання опору і проведення стратегічних змін, залежновід ситуації і організаційної культури, що існує чи формується, менеджеривикористовують наступні стилі керівництва:

Конкурентний — акцент робиться на силу, примус, людинупросто заставляють без особливих роз'яснень поступати так, як вимагає стратегія.Розв'язання такого конфлікту передбачає наявність переможця і переможеного.

Компроміс — помірна наполегливість менеджерів, намагання роз'яснитиі порозумітись, навіть скооперуватись з тими, хто виступає проти змін.

Співробітництво — менеджери проводять зміни на основікооперації з тими, хто чинить опір.

Пристосування — намагання співпрацювати з опонентами придуже слабкому наполяганні на проведенні змін.

Самоліквідація — менеджери навіть не шукають шляхівспівробітництва з тими, хто чинить опір і не проявляють особливоїнаполегливості у проведення змін, має місце самоплив.

Методи проведення стратегічних змін

Нарешті, методи, що застосовуються при проведенністратегічних змін можуть бути наступними:

Примушування — коли стратегічні зміни проводять під значнимадміністративним тиском. Застосовується в умовах гострого дефіциту часу. Переваги- швидкість. Недоліки — значний опір, значні моральні і матеріальні втрати,негативні, як правило, соціальні наслідки.

Переконання і залучення — коли персонал переконують внеобхідності змін і навіть залучають до співпраці. Застосовується, як правило,в комбінаціях з послідуючими методами і в тих же умовах. Переваги — персоналіде на зміни свідомо, поводиться добросовісно, а отже сприяє змінам. Недоліки — повільність.

Адаптаційний — коли створюють умови для привикання до змін.Застосовують в умовах достатнього запасу часу і високої передбачуваностісередовища. Переваги — невисокий опір і легкість проведення змін. Недоліки — повільністьзмін.

Кризовий — коли зміни проводять у надто мінливому і непередбачуваному середовищі, що загрожують існуванню підприємства. Тобтопроводять в умовах загрози виживанню.

Переваги — низький опір, оскільки страх перед банкрутствомвищий ніж перед змінами, має місце навіть підтримка змін.

Недоліки — ризик провалу.

Метод управління опором — застосовують тоді, коли часу дляпроведення змін більше, щоб не застосовувати примушування, але менше, щобзастосовувати адаптаційний метод. Тобто застосовується в умовах помірноїтерміновості змін, при переривчастих змінах середовища, що постійноповторюються. Переваги — невисокий опір, пристосування до часу, значний рістдосвіду. Недоліки — складність, оскільки має місце поетапний плановий підхід,причому планування і проведення змін відбувається майже одночасно.

Контроль і коректування стратегічного плану

При здійсненні на основі стратегічного плану стратегічнихзмін, виявляються помилки, допущені на певних етапах його формування або ж,внаслідок різкої, не прогнозованої зміни середовища, окремі достатньообґрунтовані елементи плану стають малоефективними а то і шкодять стратегічномурозвитку.

Отож логічно виникає гостра необхідність постійногоконтролю і коректування стратегічного плану в процесі його реалізації. Прицьому, інколи здійснюють зворотний зв'язок, повертаючись навіть до переглядумісії чи окремих цілей, повертаються на певні етапи формування стратегії іроблять нові додаткові розрахунки та коректування стратегічного плану.

Означене слід мати на увазі, здійснюючи реалізаціюстратегії, розробити відповідні форми і розставити відповідно кадри. Цимипроблемами займається дисципліна „Стратегічне управління".

Стратегія фінансування. Стратегія фінансування поточнихактивів

В теорії фінансового менеджменту прийнято виділяти різністратегії фінансування поточних активів в залежності від відношення фінансовогоменеджера до вибору джерел покриття варійованої частини оборотних активів.

Відомі чотири моделі стратегіях фінансування поточнихактивів: ідеальна, агресивна, консервативна, компромісна.

Ідеальна модель побудована виходячи з понять “поточніактиви” та “поточні зобов”язання". Термін “ідеальний” означає не в прямомузначенні ідеал, а рівність поточних активів з короткостроковими зобов”язаннями.Сутність цієї стратегії полягає в тому, що довгострокові пасиви встановлюютьсяна рівні необоротних активів, тобто ця модель має такий вигляд:

ДП = НА, де ДП — довгострокові пасиви НА — необоротні активиДовгострокові пасиви включають: власні кошти (статутний капітал, додатковийкапітал, резервний капітал, нерозподілений прибуток) та запозичені (довгостроковікредити банку, інші довгострокові позички).

Необоротні активи включають: нематеріальні активи,незавершене будівництво, основні засоби, довгострокові фінансові інвестиції,довгострокова дебіторська заборгованість (заборгованість за майно), відстроченіподаткові активи, інші необоротні активи.

В реальному житті ця модель практично не зустрічаєтьсячерез те, що вона найбільш ризикована, оскільки при несприятливих умовах (наприклад,коли треба розрахуватися зі всіма кредиторами одночасно) підприємство можеопинитися перед необхідністю продажу частини основних засобів для покриттяпоточної кредиторської заборгованості. Сутність цієї стратегії полягає в тому,що довгострокові пасиви встановлюються на рівні необоротних активів.

Агресивна модель фінансування поточних активів полягає втому, що довгострокові пасиви є джерелом покриття необоротних активів тапостійної частини поточних активів, тобто їх мінімуму, який необхідний дляздійснення господарської діяльності. В цьому разі варійована частина поточнихактивів в повному обсязі покривається короткостроковою кредиторськоюзаборгованістю.

З позиції ліквідності ця стратегія також є ризикованою,оскільки в практичній діяльності обмежуватися лише мінімумом на поточнихактивів не можливо. Агресивна модель фінансування поточних активів має такийвигляд:

ДП + ПА + ПЧ,

де ДП — довгострокові пасиви;

ПА — необоротні активи;

ПЧ — постійна частина оборотних активів (норматив оборотнихкоштів).

Консервативна модель передбачає, що варійована частинапоточних активів також покривається довгостроковими активами, Як правило,консервативна модель застосовується на початкових стадіях існуванняпідприємства за умови достатньої величини капіталу власників підприємства ідоступності довгострокових кредитів інвестиційного фінансування.

В цьому разі короткострокової кредиторської заборгованостінемає, відсутній ризик втрати ліквідності, тобто модель має штучний вигляд. Вгосподарській діяльності такого не буває, щоб була відсутня кредиторськазаборгованість.

Ця модель має такий вигляд:

ДП = ПА + ПЧ + ВЧ,

де ВЧ — варійована частина поточних активів Компроміснамодель фінансування поточних активів найбільш реальна. Сутність її полягає її втому, що необоротні активи, постійна частина поточних активів і приблизнополовина варійованої частини поточних активів покривається довгостроковимипасивами. При цьому чистий оборотний капітал визначається у вигляді різниці міждовгостроковими та необоротними активами, тобто:

ЧК = ДП — ПА,

де ЧК — чистий оборотний капітал, Чистий оборотний капіталтакож можна відобразити таким рівнянням:

ЧК = ПЧ + 0,5ВЧ

При компромісній моделі в окремі періоди господарськоїдіяльності підприємство може мати надмірні поточні активи, що негативно впливаєна розмір прибутку. Водночас це дає можливість підтримувати ліквідність балансупідприємства на відповідному рівні.

Компромісна модель фінансування поточних активів має такийвигляд:

ДП= ПА+ПЧ+05+ВЧ,

де ДП-довгострокові пасиви ПА-необоротні активи ПЧ-постійначастина активів ВЧ — варійована частина поточних активів.

Таким чином, можна зробити висновок, що з точки зоруоптимізації прибутковості і ризику найбільш оптимальною є стратегіякомерційного фінансування. Дана стратегія оптимально поєднує рівеньприбутковості і середній рівень ризику, забезпечує достатньо високий рівеньфінансової стійкості та платоспроможності підприємства. Проте, виходячи зпріоритетності цілей фінансово-господарської діяльності підприємства на окремихстадіях його розвитку, оптимально може стати інша стратегія фінансування. Взагалі,при виборі стратегії фінансування необхідно знайти бажане співвідношення міжрівнем рентабельності і використання власного капіталу і рівнем ризику зниженняфінансової стійкості підприємства, яка оцінюється величиною його чистогооборотного капіталу.

Стратегія фінансування інвестиційного проекту

Цей розділ бізнес-плану є найважливішим і узагальнюючим. Вінмістить прогноз обсягів реалізації продукції, баланс грошових надходжень івитрат, зведений баланс активів і пасивів підприємства, графік досягненнябеззбитковості. Цей розділ становить найбільший інтерес для інвесторів табанківських установ, які надають кредити.

Згідно з фінансовим планом розроблюють стратегіюфінансування інвестицій і план повернення коштів інвесторам. Найчастішестратегію фінансування інвестиційного проекту виокремлюють у самостійний розділ.

Фінансовий план будують у вигляді порівняння майбутніхдоходів та експлуатаційних витрат з виходом на валовий і чистий прибутки,грошовий потік.

Грошовий потік — це основний показник, що характеризуєефективність здійснення інвестицій. Він охоплює чистий прибуток і сумуамортизації, що є джерелом для повернення інвестору вкладеного капіталу.

План доходів і витрат можна побудувати у вигляді табл.25,де на перший рік експлуатації інвестиційного об'єкта показники прогнозуютьсяпомісячно, на другий — поквартально, на третій і наступні — у цілому за рік.

Поріг беззбитковості можна визначити за формулою

де В — загальний обсяг випуску (кількість) продукції, приякому досягається беззбитковість виробництва; ПВВ — умовно-постійні витрати навесь випуск; Ц — ціна одиниці продукції; ЗВО — змінні витрати на одиницюпродукції.

До умовно-постійних витрат зараховують такі, що не залежатьвід обсягу виробництва (амортизація основних засобів, орендна плата, витрати наадміністративно-управлінський апарат тощо).

До змінних витрат зараховують такі, що залежать від обсягувиробництва (вартість матеріалів, палива, енергії, технологічні затрати,основна заробітна плата працівників тощо).

Законодавчі акти України, зокрема типові положення зпланування, обліку та калькуляції собівартості продукції у промисловості,сільському господарстві, будівництві, торгівлі, не передбачають розподілувитрат під час їх планування та обліку на постійні та змінні. Через відсутністьінформації про ці групи витрат виникають певні труднощі у процесі визначення йаналізу порога беззбитковості (особливо під час прогнозування фінансовихпоказників від майбутньої діяльності інвестиційного проекту, коли важко уявити,як формуватимуться ті чи інші витрати у разі зміни обсягів виробництва).

З огляду на викладене науковцям доцільно розробитикласифікатор ступеня залежності тих чи інших витрат від зміни обсягіввиробництва. Оскільки практично немає суто постійних і суто змінних витрат, доцільновиразити залежність тих чи інших витрат від зміни обсягів виробництва упроцентному відношенні. Використовуючи ці нормативи, можна визначити постійніта змінні витрати, розрахувати й графічно зобразити умови досягненнябеззбитковості (рис.41).

Стратегія фінансування інвестиційного проекту.

Наступним етапом прогнозування фінансових показників прискладанні інвестиційного бізнес-плану є визначення стратегії фінансуванняінвестиційного проекту. На цьому етапі необхідно виявити загальні потреби уфінансових ресурсах і джерела фінансування інвестиційного проекту.

Джерелами для здійснення інвестицій можуть бути насампередвласні кошти підприємства (залишковий прибуток, фонди економічногостимулювання, амортизаційний фонд тощо), а також такі ресурси:

• позичкові фінансові кошти (банківські та бюджетнікредити, надходження від випуску й продажу облігацій тощо);

• залучені фінансові ресурси (залучений акціонернийкапітал, пайові та інші внески громадян і юридичних осіб);

• бюджетні інвестиційні асигнування;

• безоплатні та благодійні внески, пожертвуванняорганізацій, підприємств, громадян.

У бізнес-плані слід чітко розмежовувати наявні та необхідніфінансові ресурси, фінансові вклади українських і іноземних інвесторів. Формиздійснення як вітчизняних, так і іноземних інвестиційних внесків можуть бутирізними: грошові вклади в національній чи іноземній валюті; майнові вклади увигляді поставки устаткування, матеріалів, товарів; кредити в банках; передаванняправа на використання винаходів, патентів, ноу-хау; підготовка експлуатаційнихкадрів; забезпечення ринку збуту та умов експортування продукції за кордон тощо.

Графік потоку джерел інвестування слід спрогнозувати навесь період фінансування інвестиційного проекту, причому на перший рік — щомісячнефінансування, на другий — щоквартальне.

Визначення ефективності інвестиційного проекту.

Заключним етапом складання фінансового плану є розрахунокпоказників ефективності майбутніх інвестицій. Це дуже важлива, відповідальна таскладна робота.

Важливість її полягає в тому, що кожний інвестор хоче матихоча б приблизне уявлення про результати, які будуть отримані в результатіреалізації інвестиційного проекту. Проекти, які не даватимуть відповідногоефекту, є безперспективними і тому ніхто не вкладатиме в них кошти.

Необхідно обґрунтувати показники ефективності інвестицій звисоким ступенем достовірності й точності, урахувати всі фактори, які можутьвпливати на ефективність проекту, оцінити можливі ризики.

Значна відмінність між прогнозованими і фактичнимирезультатами може призвести до конфліктних ситуацій між учасникамиінвестиційного проекту, втрати запланованих доходів, а найгірше — вкладенихкапіталів.

Складність розрахунку ефективності майбутніх інвестиційзумовлюється тим, що дуже важко правильно оцінити всі сторони інвестиційноїдіяльності як на етапі здійснення інвестицій, так і під час експлуатаціїінвестиційного проекту, точно спрогнозувати й досягти високого ступенядостовірності інформації.

Крім того, існує кілька методик визначення ефективностіінвестиційної діяльності.

Як відомо, під ефективністю розуміють співвідношеннярезультатів і затрат на їх досягнення. В інвестиційній діяльності економічнуефективність визначають шляхом порівняння результатів, одержаних у процесіексплуатації об’єктів інвестування, і сукупних затрат на здійснення інвестицій.

У вітчизняній економіці дотепер традиційно використовуютьдва показники для оцінювання ефективності капітальних вкладень — коефіцієнтефективності (Е) та обернений до нього показник — період окупності (П), якірозраховують так:

де П — середньорічний прибуток у період експлуатаціїоб’єктів інвестування; К — сума капіталовкладень у ці об’єкти (сума інвестицій).

Застосування цих показників для оцінювання ефективностіінвестицій в умовах ринкової економіки дає змогу виявити їх істотні недоліки. Основнийнедолік розглядуваної методики полягає в тому, що вона не враховує фактор часу.Як відомо, інвестиційний цикл — це довготривалий процес, який охоплює періодиздійснення інвестицій та експлуатаційний, тобто час повернення вкладенихкапіталів. Інвестиційний лаг може три-вати роками. За цей час в економіцікраїни можуть відбуватися важливі процеси, що спричинюються економічним спадом,інфляцією або розвитком. Крім того, слід ураховувати, що вкладені кошти могли бдати певний ефект, якби їх використали в іншій сфері діяльності, наприклад якдепозитний вклад у банку. Ця методика не передбачає приведення майбутньогоефекту до теперішньої вартості вкладених капіталів.

Другий істотний недолік традиційного способу оцінюванняефективності капітальних вкладень полягає в тому, що за основне джерелоповернення вкладеного капіталу беруть тільки прибуток. Проте серед основнихджерел фінансування інвестиційної діяльності особливо важливими є амортизаціята повне відновлення основних засобів.

Тому, вибираючи методи оцінювання ефективностіінвестиційних проектів, слід звертатися до зарубіжної практики.

Найпоширенішим є метод оцінювання ефективності інвестицій задопомогою визначення розмірів грошового потоку, який складається із су-мичистого прибутку та амортизаційних відрахувань за час експлуатації. При цьомусуму грошового потоку й капіталовкладень необхідно при-вести до теперішньої їхвартості.

До показників, які використовують для визначенняефективності інвестицій, належать сума чистого приведеного доходу, індексдохідності, період окупності та внутрішня норма дохідності.

Чистий приведений дохід — це абсолютна сума ефекту відздійснення інвестицій, що визначається за формулою

чпд = гпт-ік,

де ГПт — сума грошового потоку, приведена до теперішньоївартості, за весь період експлуатації інвестиційного проекту (чистий прибутокплюс амортизаційні відрахування); ІК — сума інвестиційних коштів, спрямованихна реалізацію інвестиційного проекту.

Приведення грошового потоку до його теперішньої вартостіздійснюють методом дисконтування, використовуючи складні проценти. Теперішнювартість грошового потоку за наведеною методикою можна роз-рахувати так:

де ГПм — майбутня вартість грошового потоку; і — відсотковаставка, виражена десятковим дробом; п — кількість періодів (місяців, кварталів,років) з початку інвестиційного циклу.

Грошовий потік охоплює чистий прибуток та амортизацію завесь пе-ріод експлуатації. Якщо цей період визначити важко, то для розрахунківберуть період 5 років.

Дисконтна ставка — це відсоткова ставка, застосування якоїу процесі дисконтування дасть змогу привести майбутню вартість грошовогопото-ку до теперішньої. Це дуже важливий і складний показник. Визначають його зурахуванням таких факторів:

• середньої реальної депозитної або кредитної ставки загрошовими вкладами у банки;

• темпу інфляції, що передбачається на період.

Реальну ставку відсотка з урахуванням цього факторавизначають так:

гр = г-Т,

де і — номінальна ставка відсотка; Т — темп інфляції.

Що вищий темп інфляції, то вищою має бути ставка відсотка,яка могла б компенсувати інвестору втрачений дохід у вигляді:

• “премії від інфляції”;

• премії за ризик. Загальна відсоткова ставка маєвраховувати ступінь ризику інвестицій і компенсувати можливі втрати від нього увигляді “премії за ризик". За більш ризикових об’єктів інвестування слідвідповідно збільшувати ставку відсотка;

• премії за низьку ліквідність (встановлюючи ставкувідсотка, необхідно враховувати й компенсувати у вигляді додаткового доходуможливі втрати інвестора від зниження ліквідності інвестицій).

Чистий приведений дохід не може бути від’ємним, бо в цьомуразі зроблені інвестиції не принесуть доходу і будуть збитковими.

Індекс дохідності — це відносний показник, що характеризуєефективність інвестицій.

Він визначається відношенням суми грошового по-току,приведеної до теперішньої вартості, до суми інвестиційних коштів:

Індекс дохідності не може бути менший за одиницю (такийпроект є неефективним, і його слід відхилити).

Чистий приведений дохід та індекс дохідності перебувають упрямій залежності. Зі збільшенням абсолютної суми чистого приведеного доходупідвищується й індекс дохідності, тому на практиці можна розрахувати лише одиніз зазначених показників. Проте порівнюючи кілька інвестиційних проектів,доцільно розраховувати обидва показники з метою глибшого вивчення наявнихпроектів і вибору найкращого.

Період окупності — найпоширеніший з показників оцінюванняефективності інвестицій. Він допомагає відповісти на питання, за який періодвкладені кошти повернуться до інвестора. Період окупності розраховують заформулою

де ГПс — середня сума грошового потоку в теперішнійвартості в конкретному періоді (у разі короткострокових інвестицій цей періодможе тривати один місяць, а в разі довгострокових — один рік).

На практиці використовують також дещо модифіковані способивизначення періоду окупності:

де ГП. — обсяг грошового потоку ву'-му періоді; ГПй — обсяггрошового потоку в і-му періоді, коли його наростаюча сума досягне розміріввкладених інвестицій; і — дисконтна ставка для приведення грошового потоку дотеперішньої вартості; п — порядковий номер періоду (року, кварталу, місяця), вякому сума дисконтованого грошового потоку, включаючи грошові потоки за всіпопередні роки, уперше перевищить розмір інвестицій.

За допомогою зазначених методів можна розраховувати періодокупності згідно із сумами грошового потоку кожного періоду (у першому випадкубез дисконтування майбутньої вартості, у другому — з урахуванням дисконтнихставок і приведенням грошового потоку до теперішньої вартості).

Визначення внутрішньої норми дохідності інвестиційногопроекту.

Показник внутрішньої норми дохідності у розрахункаххарактеризує рівень дохідності конкретного інвестиційного проекту (у відсотках)у формі дисконтної ставки в розмірах, за яких майбутній обсяг грошового потокуприводиться до теперішньої вартості вкладених інвестицій. Іншими словами,внутрішню норму дохідності можна охарактеризувати як дисконтну ставку, за якоїчистий приведений дохід у процесі дисконтування дорівнюватиме нулю. Внутрішнюнорму дохідності як показник використовують здебільшого для порівняльногооцінювання ефективності інвестицій. Порівнюючи два і більше проекти, можнавибрати варіант, який забезпечує найвищий рівень дохідності. Розглянемо наприкладі методику розрахунку ефективності інвестицій, використовуючи умовнідані. Вихідні дані для розрахунку інвестиційних проектів А і Б наведено в табл.26.

На основі виконаних розрахунків доходимо таких висновків:

1. Загальна сума грошового потоку за проектом Б набагато перевищуєцей показник за проектом А. Однак необхідно зважити на те, що за другимпроектом термін повернення капіталу у вигляді грошового потоку більший на одинрік, ніж за першим.

2. Унаслідок проведення дисконтування визначено теперішнювартість грошового потоку, яка є набагато нижчою від майбутньої: за проектом Атеперішня вартість становить 78,3%, а за проектом Б — лише 69,5%. Більш різкезниження реального грошового потоку за другим проектом порівняно з першимспричинене відмінністю дисконтних множників (15% проти 12%), що може призвестидо збільшення відсоткової кредитної ставки, підвищення ризику та зменшенняліквідності. Крім того, слід зважити й на те, що за проектом Б на один рікзбільшено період дисконтування, а з віддаленням строку повернення вкладенихкоштів їх реальна ціна зменшується. Наприклад, за перший рік за проектом Бреальна вартість потоку зменшилася на 13,1% порівняно з майбутньою (100 — 3043/3500-100),а за четвертий рік це зниження становило аж 42,2% (100-3145/5550-100).

3. Чистий приведений дохід для проекту А становить 1539 тис.грн, а для проекту Б — 1207 тис. грн. Проте абсолютні значення цього показникане розкривають повної картини через різні терміни експлуатації об'єктів.

4. За індексом дохідності перший варіант превалює над другим.

5. Аналізуючи період окупності затрат за кожним варіантом,доходимо висновку, що інвестиційний проект А окупиться на рік швидше, ніжпроект Б.

6. Визначення внутрішньої норми дохідності дало змогурозрахувати мінімальний коефіцієнт прибутковості (або поріг беззбитковості),тобто норму дисконту, за якої чистий приведений дохід дорівнюватиме нулю. Порівнюючицю норму з дисконтними ставками за кожним проектом, можна встановити рівеньприбутковості кожного варіанта. Що нижчою буде реальна відсоткова ставка відрозрахункової, то прибутковішими будуть інвестиції. У першому варіантірозрахункова норма становить 19,2%, тоді реальна дисконтна ставка дорівнюватиме12%, тобто нижча на 7,2%. У другому варіанті ця різниця набагато менша йстановить 2,5%, отже, цей варіант ближчий до межі, за якою реалізаціяінвестиційного проекту може бути збитковою і неефективною.

Підбиваючи підсумок проведеного аналізу, констатуємо, щоінвестиційний проект А вигідніший, ефективніший як за розміром чистогоприведеного доходу й індексу дохідності, так і за періодом окупності. Цейваріант має більший запас щодо норми дохідності.

В економічній теорії зустрічаються й інші поняття тапоказники для оцінювання ефективності інвестицій, наприклад чиста поточнавартість, внутрішня рентабельність, які виражають такі самі показники чистогоприведеного доходу та внутрішньої норми дохідності. Під час оцінюванняефективності доцільно враховувати і супутні, і народногосподарські інтереси.

Практично досить важко розрахувати розглянуті показники звисоким ступенем достовірності, тим більше спрогнозувати їх на близьку й далекуперспективу. Тому у процесі складання інвестиційних бізнес-планів достатньорозраховувати показники, що застосовуються в зарубіжній практиці: чистийприведений дохід, індекс дохідності, період окупності, внутрішню нормудохідності.

Фінансова стратегія підприємства

Названа стратегія теж надзвичайно важлива серед іншихфункціональних стратегій, оскільки без її позитивної реалізації неможливібудь-які інші стратегії господарства: корпоративна, конкурентні, функціональні.

Фінансова функціональна стратегія означає прогнозування ікоригування фінансових потоків відповідно до нових стратегій підприємства: корпоративної,конкурентних і функціональних; розподіл і постійний контроль за використаннямфінансових ресурсів СОБ і функціональними службами; оцінювання інвестиційнихпроектів.

Принципи розробки фінансової стратегії

Розробка фінансової стратегії повинна базуватися на такихпринципах:

а) балансування матеріальних і фінансових потоків;

б) найефективніший розподіл фінансових ресурсів длярезультативного фінансування корпоративної, конкурентних і функціональнихстратегій підприємства;

в) прогнозування альтернативних можливостей розвиткупідприємства і його складових з точки зору фінансових харак теристик йогодіяльності в різних умовах середовища;

г) фінансовий аналіз та контроль.

Завдання фінансової стратегії

Найважливіші завдання фінансової стратегії такі:

а) балансування, встановлення розумних співвідношень міжкоротко — та довгостроковими ефектами використання фінансових ресурсів;

б) зростання вартості власного внутрішнього капіталу;

в) забезпечення високих темпів зростання доходів;

г) оптимізація співвідношень власного і позичковогокапіталу;

д) вдосконалення структури капіталу підприємства;

е) бюджетування;

є) проведення оптимальної дивідендної політики і інші.

Деякі найголовніші напрямки фінансової стратегії

Розглянемо деякі найголовніші напрямки і завданняфінансової стратегії детальніше.

1. Фінансова стратегія розробляється переважно у формібюджету (фінансового плану). Отже бюджет — найважливіша складова фінансовоїстратегії, найважливіший напрямок її розробки.

Фінансовий план або бюджет — це фінансовий документ в якомувизначено витрати майбутніх періодів і джерела їх покриття.

Бюджет підприємства включає:

План доходів і видатків. Йдеться про очікувані доходи (прибутки)та їх розподіл;

План грошових надходжень і виплат (план руху готівки);

Плановий баланс (групування коштів за їх складом ірозміщенням та джерелами надходження).

Розрізняють наступні типи бюджетів підприємства:

Матеріальний бюджет — визначає кількість сировини іматеріалів по видах для реалізації стратегії;

Бюджет закупок — конкретизує витрати на закупівлю сировиниі матеріалів для реалізації стратегії;

Бюджет праці — розраховує потребу у трудових ресурсах дляреалізації стратегії.

Бюджет адміністративних витрат — розраховує витрати науправління.

Бюджетування в умовах ринку зустрічається з певнимитруднощами. По-перше, прогнозовані показники грошових надходжень, що залежатьвід коливання обсягів продаж, можуть не співпадати з фактичними потребами уфінансах на той чи інший період. По-друге, якщо планувати бюджет по діючихнормативах, то він може неадекватно вплинути на ресурсозабезпечення обраноїстратегії, якщо середовище суттєво зміниться.

В зв'язку з цим, в умовах нестабільного середовища, з метоюуникнення названих і деяких інших труднощів бюджетування, здійснюють певнінейтралізаційні заходи. Серед них: а) застосовують методики гнучкогобюджетування, які передбачають розробку бюджетів з врахуваннямбагатоваріантності умов їх реалізації; б) розробляють кілька альтернативнихбюджетів для різних сценаріїв розвитку середовища; в) зокрема, використовуютьметод нульового бюджетування — підхід, який зовсім не враховує минулих іпоточних бюджетних пропорцій для розподілу ресурсів під реалізацію новоїстратегії підприємства.

2. Ще одним напрямом, завданням фінансової стратегії єрозробка ефективної структури капіталу підприємства.

Ефективна структура капіталу означає розробку оптимальнихспіввідношень між основним і оборотним, власним і залученим капіталом,формування оптимальної структури майна підприємства Серед названого особливогозначення слід надавати формуванню оптимального співвідношення між власним ізалученим капіталом. Фінансовий ліверидж — використання боргів для фінансуванняінвестицій — нерідко вигідний підприємству. Але надмірні борги підвищуютьризик, насторожують інвесторів, що може привести до підвищення вартостікапіталу (позичок на капвкладення). Тобто доводиться в такому разі платитивищий дохід на акції, щоб спонукати їх покупку і отримати в такий спосібфінансування на капвкладення. Беручи в борг (кредит) слід пам'ятати, щопідприємству це вигідно доти, доки віддача від позичених коштів перевищуєпроцент, який слід заплатити за користування ними.

3. Проведення дивідендної політики — теж важлива складова,важливий напрямок і завдання фінансової стратегії підприємства.

Дивідендна політика означає вибір оптимальногоспіввідношення між розмірами частки доходу, що направляється на дивіденди (споживання)і часткою доходів, що направляється на інвестування (на нагромадження капіталу).

Існує декілька теорій дивідендної політики:

Дивіденди виплачуються лише після того, коли здійснено всіобов'язкові платежі і задоволено потребу у фінансуванні капвкладень (інвестуванні);

Дивіденди на акції не впливають на ціну цих акцій;

Дивіденди — впливають на ціну акцій і є важливим показникомвартості підприємства.

На практиці ж спостерігаємо наступне:

Підприємства, які швидко розвиваються, часто не виплачуютьдивідендів (або ж виплачують у мінімальних розмірах), а весь дохід, завирахуванням обов'язкових платежів, скеровують на розвиток виробництва, тобтона інвестування.

Підприємства, які повільно розвиваються, навпаки, вартістьакцій підтримують сплатою високих дивідендів, а тому власних коштів наінвестування і швидкий розвиток їм не вистачає.

При розробці фінансової стратегії названі виклади теорії іпрактики обов'язково враховуються, особливо для вироблення дивідендноїполітики, управління дивідендами. При цьому розраховують коефіцієнт виплатидивідендів, який є часткою від ділення дивідендів з розрахунку на акцію надохід з розрахунку на ту ж акцію. Так от підприємства, які прийняли стратегіюзростання, планують названий коефіцієнт невисоким, нерідко розраховуються недивідендами, а новими акціями, кошти від яких направляють на чисті інвестиції,на прискорений розвиток виробництва. І, навпаки, реалізуючи стратегіюстабілізації, можна вже більшу кількість доходу направити на дивіденди ікоефіцієнт планувати вищим.

еще рефераты

Еще работы по экономике

Реферат по экономике

Доходы торгового предприятия и пути их увеличения в условиях формирования рынка потребительских товаров (ООО "АЙСТ")

1 Сентября 2013

Реферат по экономике

Доходы, потребление, сбережения, инвестиции: классическая и кейнсианская модели

1 Сентября 2013

Реферат по экономике

Древнерусский феодализм

1 Сентября 2013

Реферат по экономике

Изучение сезонных колебаний

1 Сентября 2013