Реферат: Экономический анализ филиала предприятия "Медицинская техника"
Содержание
1. Общая характеристика предприятия
2.Организационная структура управления
3. Основные показатели деятельности предприятия
4. Анализ финансового состояния предприятия
5. Организация труда
6. Информационное обеспечение управления
7. Характеристики фондов и ресурсов
8. Анализ сбытовой деятельности
9. Анализ ценовой политики
10. Основные достижения и неудачи в деятельности
Список использованныхисточников
1. Общая характеристика предприятия
Филиал «Медицинская техника» УП «Белмедтехника» образован 28апреля 2004 года в результате реорганизации, проведенной по приказу МинистерстваЗдравоохранения РБ от 4.09.2003 года № 146, путем слияния УП «Оптика» и УП«Медицинская техника» и присоединения к УП «Белмедтехника».
Филиал является предприятием государственной формы собственности.
Филиал не является юридическим лицом, имеет баланс,являющийся составной частью баланса УП «Белмедтехника», имеет субсчет в белорусскихрублях, а также банковские счета в иностранной валюте (российские рубли, евро,доллары США) для расчетов с поставщиками за товары.
Филиал наделен имуществом без права распоряжения им.
В своей работе филиал руководствуется действующим законодательствоми нормативными документами Республики Беларусь, приказами, указаниями Министерстваздравоохранения и Предприятия.
Филиалосуществляет следующие виды деятельности:
- оптовая торговляфармацевтическими, медицинскими и ортопедическими товарами;
- розничнаяторговля фармацевтическими, медицинскими и ортопедическими товарами, другимитоварами народного потребления;
- изготовление иремонт очковой оптики;
- контактнаякоррекция зрения.
Основнойвид деятельности – оптовая реализация изделий медицинского назначения и медицинскойтехники.
Цельюдеятельности филиала является обеспечение медицинской техникой и изделиямимедицинского назначения лечебно-профилактических учреждений и населенияг.Минска и Минской области и получение прибыли для удовлетворения социальных иэкономических интересов трудового коллектива филиала.
2.Организационная структурауправления
Филиал «Медицинская техника» входит всостав УП «Белмедтехника», находящегося в подчинении Министерстваздравоохранения Республики Беларусь.
Организационнаяструктура филиала представлена на схеме №1. Действующая структура управления наданный момент являетсяоптимальной для решения задач, стоящих перед филиалом.
Ожидаемаясписочная численность работников филиала на конец 2006г.- 221 человек, в томчисле в социальном отпуске находится 13 человек. Ожидаемая среднесписочнаячисленность – 174. Средний возраст работающих на предприятии составляет 40 лет.
Руководителейверхнего уровня управления – 10 человек, из них высшее образование имеют 9человек.
Руководителейсреднего уровня управления – 44 человека, из них с высшим образованием – 13человек.
Всегона филиале работает специалистов и служащих– 58 человек, из них с высшимобразованием – 28 человек.
Рабочих–96 человек.
В 2007году филиал будет проводить мероприятия по совершенствованию структуры штатногорасписания, основанные на экономически обоснованной потребности в работниках, втом числе пересматривать численность, профессиональный и квалификационныйсостав персонала в разрезе отделов, секторов, магазинов и конкретныхдолжностей, исходя из объема, структуры выполняемых задач, существующегоразделения труда, а также результатов аттестации специалистов.
В планепредусмотрено создание новых рабочих мест. По мере роста объемов реализациипредполагается введение дополнительных ставок зав. пунктом, продавцов и техников.
Основныевиды деятельности филиала – розничный и оптовый товарооборот, а также услуги поизготовлению очков. Торговыми, складскими и производственными площадямипредприятие обеспечено в достаточной мере. Площади используются эффективно.Лишние площади сдаются в субаренду.
Технологическим оборудованием для производства очков вобъемах, имеющих спрос, предприятие обеспечено полностью. В целях наиболееэффективного использования оборудования в г. Минске создана централизованнаямастерская по производству очков, реализуемых, прежде всего, без заказанаселения. Учитывая специфику работы филиала, в г. Минске станки загружены вполной мере, а в точках, расположенных в городах Минской области загрузкаоборудования не полная. В дальнейшем загрузка будет увеличиваться, посколькупринятый планом рост объемов услуг потребует роста количества изготавливаемых очков.
Учитывая изменение типов оправ, предлагаемых покупателю, филиаломзакупаются новые виды станков (для изготовления очков на винтах и леске) иосваиваются новые технологические процессы. Так в декабре 2006 года приобретено5 таких станков (в дополнение к 6 уже имеющимся), освоение которых будет в 2007году. Кроме того, планом на 2007 год предусмотрена закупка двух станков попроизводству очков на сумму 68 млн. руб.
Имеющийся в наличии автопарк обеспечивает необходимые для торговойдеятельности объемы перевозок и используется эффективно.
Компьютерная техника используется эффективно. У филиалаимеется значительная потребность в компьютерах, прежде всего для улучшенияучета в розничной сети. Постепенно такое оснащение будет происходить, так бизнес-планомна 2007 год предусмотрена закупка 5 компьютеров на сумму 7 млн.руб.
Приобретение станков и компьютеров предусмотрено за счетфонда накопления.
Анализ технической оснащенности показывает, что основнаямасса оборудования и транспортных средств имеет срок службы более 5 лет и,следовательно, нуждается в обновлении. Финансовое состояние предприятия непозволяет единовременно произвести обновление и закупку всего необходимого, процессперевооружения будет происходить поэтапно.
3. Основные показатели деятельностипредприятия
Таблица 1
ПОКАЗАТЕЛИ ЕД. ИЗМ. 2005г (факт) 2006г (ожид) 2006гв% к 2005г 1 Объем реализации (выручка): в действующих ценах ВСЕГО млн. руб. 24 756 35 787 144,6 в т.ч. розница Млн.руб 3 937 6 315 160,4 услуга млн. руб 1 133 1 516 133,8 опт млн. руб 19 677 27 940 142,0 прочий млн. руб 9 16 177,8 2 Валовой доход ВСЕГО млн. руб 3 265 4 300 131,7 в т.ч. розница млн. руб 1 100 1 679 152,6 услуга млн. руб. 447 574 128,4 опт млн. руб 1 709 2 031 118,8 прочий млн. руб 9 16 177,8 3 Затраты (издержки обращения) млн. руб 2 053 2 700 131,5 4 Прибыль от реализации млн. руб 871 1 000 114,8 5 Рентабельность % 42,4 37,0 6 Чистая прибыль (балансовая) млн. руб 850 1 063 125,1 7 Среднеспис. численность работников чел 168 174 103,6 8 Выработка на 1 работника млн.руб 147 206 140,1 9 Среднемесячная заработная плата руб 556 541 788 697 141,7Следует отметить, что фирма встратегическом планировании может одновременно применять несколько стратегий.Такой подход распространен у многоотраслевых компаний. Причем эти стратегиимогут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Например, фирмы,сокращая свою деятельность и продавая большую часть своих предприятий,одновременно пытаются приобрести другие фирмы, реализуя стратегию роста.
Формирование конкретной стратегиифирмы — процесс достаточно сложный и длительный. Целью этого процесса являетсявыбор стратегической альтернативы, которая повысит эффективность деятельностифирмы в долгосрочной перспективе.
На стратегический выбор,осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Основные из нихследующие.
1. Склонность высшего руководства криску. Риск является фактором жизни компании. Традиционно руководство компанийстремится минимизировать риск, что служит надежной тактикой в средне- икраткосрочной перспективе. Но, заглядывая далеко вперед, что является цельюстратегического планирования, необходимо отметить, что подобный подход можетпривести к гибели дела, так как он неизбежно ведет к сокращению масштабов дела.Сегодня рискует тот в бизнесе, кто не рискует. Подробно проблема риска впланировании будет рассмотрена ниже.
2. Опыт применения стратегий впрошлом. Применение различных стратегий в стратегическом планировании впредшествующие периоды позволяет фирмам накопить как положительный, так иотрицательный опыт их использования. Это позволяет более обоснованно подойти квыбору стратегических альтернатив, избежать ошибок в их применении. Сознательноили бессознательно руководство фирмы всегда находится под воздействием прошлыхстратегических альтернатив.
3. Реакция владельцев имуществапредприятия. Следует иметь в виду, что владельцы акций, имеющие право участия вуправлении фирмой, ограничивают гибкость решений, принимаемых при выбореконкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени. Несмотря на то,что решения, предусматриваемые в стратегическом плане, касаются значительныхотрезков времени (более пяти лет), время на их принятие часто измеряетсячасами. Поэтому фактор времени при составлении стратегического плана можетспособствовать успеху или неудаче в его реализации. Реализация даже хорошейидеи в неудачный момент может привести к ее краху.
Процесс стратегического планированиявключает следующие этапы: оценку текущей стратегии; анализ портфеля продукции;выбор стратегии; оценку выбранной стратегии, разработку стратегического плана,разработку системы бизнес-планов.
1. Оценка текущей стратегии
Оценка текущей стратегии очень важнапотому, что нельзя спланировать будущее, не имея четкого представления о том, вкаком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.
Специалисты в области стратегическогопланирования предлагают ряд факторов, позволяющих оценить текущую стратегиюфирмы:
1. Внешние факторы:
• размах деятельности фирмы;
• разнообразие производимойпродукции;
• степень диверсификации фирмы;
• приобретения фирмы за анализируемыйпериод;
• продажа своей собственности фирмой;
• направленность деятельности иструктура бизнеса фирмы;
• внешние угрозы;
•новые возможности, появившиеся в анализируемом периоде.
2. Внутренние факторы:
• цели и задачи фирмы;
• объем и структуру инвестиций;
• отношение руководства к риску;
• состояние НИОКР;
• функциональные стратегии.
Фирма — это хозяйствующий субъект,который в бизнесе может быть представлен совокупностью предприятий, называемой«портфелем». Весь портфель в целом, в отличие от входящих в негоотдельных предприятий, может быть не связан с какой-либо отраслью производства.Поэтому анализ стратегии следует начинать с анализа портфеля фирмы.
Определить логику отрасли можно наоснове ответов на следующие вопросы:
• Какова структура потребностей,порождающих сирое в данной отрасли?
• Какие характеристики продукцииспособствуют успеху на рынке и в какой мере этот успех связан с иррациональнымимотивами покупки?
• Какова структура отрасли?
• Каковы входные и выходные барьерысуществуют в отрасли?
• Каковы ключевые факторы успеха естьв отрасли?
Наиболее важным фактором средивышеназванных является Iструктура отрасли, под которой понимается совокупность экономических итехнологических факторов, определяющих остроту и! характер конкуренции вотрасли. Она складывается в результате деятельности следующих субъектов:
• поставщиков;
• потребителей;
• конкурентов;
• правительства и местных органовгосударственной власти;
• вновь созданных фирм;
• исчезнувших фирм.
На основе приведенных критериев можнопровести сравнительный анализ отраслей, в которых работают предприятия фирмы, вцелях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующаяв фирме деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствованияв этих отраслях.
2. Анализ портфеля продукции
Анализ портфеля продукции даетнаглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой.Слово «портфель» применяется для того, чтобы показать, что портфель,как единое целое, существенно отличается от суммы его составляющих и гораздоважнее для фирмы, чем состояние его отдельных частей. С помощью анализапортфеля продукции могут быть сбалансированы такие важные факторы бизнеса, какдоходы и расходы, риск, инвестиции, сменяемость продукции и т.п.
С анализа портфеля продукции иначинается процесс стратегического планирования. На основе его анализа даетсякомплексная оценка всех функциональных стратегий. Следует подчеркнуть, что прилокальной оценке каждой функциональной стратегии (без связи с другими)невозможно выявить причины их низкой эффективности, поскольку они частозамыкаются сами на себя. Комплексный анализ выявляет их граничные области,взаимные интересы, противоречия и позволяет в конечном счете согласовать ихцели с конечными целями фирмы. Анализ продукции детализирует и дополняетсведения, полученные при оценке текущей стратегии.
Ниже изложены некоторые методическиерекомендации по анализу портфеля продукции, позволяющие обосновать конкретнуюстратегию предприятия. Выделяют шесть этапов алгоритма анализа:
1. Выбор уровней анализа. Известно,что в изготовлении и реализации продукции участвуют все уровни управленческой ипроизводственной иерархии фирмы. Перед началом анализа портфеля продукциинеобходимо установить уровни анализа, начиная с уровня отдельного продукта изавершая уровнем фирмы в целом.
2. Выделение объектов анализа.Традиционные объекты анализа хозяйственной деятельности, например, такие, какпроизводственные операции, сложно использовать в стратегическом планировании.Поэтому при анализе портфеля приходится вводить специальные объекты, называемые«стратегическими единицами бизнеса» — СЕБ. Очень часто СЕБ отличаютсяот производственных объектов. Они могут охватывать один продукт или несколькопродуктов, удовлетворяющих схожие потребности. Иногда под СЕБ понимаютсяпродуктово-рыночные сегменты. В практике планирования СЕБ иногда носят названияцентров прибыли или стратегических зон хозяйствования. В организационнойструктуре управления фирмой выделяется подразделение, ответственное застратегию в СЕБ.
3. Определение параметров матриц,применяемых при анализе портфеля продукции. Данная процедура необходима длятого, чтобы сформировать систему показателей, по которым будет оцениватьсяпортфель продукции. Например, изучение привлекательности отрасли можетпроводиться с помощью таких показателей, как размер рынка, степень защищенностиот инфляции, рентабельность, темп роста рынка, степень распространенности рынкав мире. Для измерения масштабов бизнеса могут применяться следующие показатели:доля рынка, увеличение доли рынка, доля рынка по отношению к ведущей марке(относительная доля); лидерство в качестве или издержках и т.п. При этом важно,чтобы выбранные показатели имели количественную и качественную определенность.
4. Сбор, систематизация и анализданных. Эта процедура может проводиться по четырем направлениям:
• привлекательность отрасли с учетомналичия положительных и отрицательных факторов, характера и степени риска ит.п.;
• конкурентная позиция фирмы вотрасли, общая конкурентная позиция фирмы;
• возможности фирмы и угрозы ей;
• наличие у фирмы потенциала,необходимого для проведения конкурентной борьбы в отрасли.
5. Построение и анализ матрицпортфеля продукции. Данная процедура должна дать представление о текущемсостоянии портфеля продукции и путях его совершенствования. При этом должныбыть разработаны четыре сценария изменения динамики матриц.
Первый сценарий базируется наэкстраполяции существующих тенденций на будущее; второй — на том, что состояниевнешнего окружения фирмы будет благоприятным; третий сценарий рассматривает,что будет в случае катастрофы; четвертый отражает наиболее благоприятное(желаемое) для фирмы развитие.
Матрицы разрабатываются для того,чтобы выяснить следующие характеристики портфеля продукции:
• включает ли портфель достаточноеколичество продуктов в различных отраслях, привлекательных с точки зрениябизнеса;
• какие неясности, вопросы и сомненияпорождает портфель продукции;
• имеется ли в фирме достаточноеколичество «денежных коров» для того, чтобы выращивать«звезды» и финансировать «вопросительные знаки».
• рентабельность портфеля в целом;
• чем уязвить портфель в случаепроявления негативных тенденций;
• сколько в портфеле продуктов,слабых в смысле конкуренции.
Ответы на данные вопросы помогаютвысшему руководству в процессе стратегического планирования сформировать новыйпортфель продукции.
6. Оценка существующего портфеляпродукции.
Следует сказать, что матрицы портфеляпродукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они толькопоказывают соответствие портфеля сложившемуся состоянию бизнеса, которое должноучитываться руководством при формировании портфеля.
В конечном счете проведенный анализстратегии и продукции фирмы должен дать четкое представление о философиибизнеса, внешней и внутренней эффективности, способности фирмы кстратегическому планированию.
Философия бизнеса — это видение,идеальное представление о состоянии бизнеса, в соответствии с которым высшееруководство хочет вести дело. Оно ведет дело, достигая определенных целей,которые могут воплощаться в прибыли, доле рынка, параметрах продукции и т.д.Важным элементом философии является видение. Видение позволяет установитьжелаемую «высоту планки» для данного дела и служит уровнем притязанийвысшего руководства при стратегическом планировании.
Внешняя эффективность отражает знаниеструктуры потребностей и степени удовлетворения их фирмой, котораяопределяется, в частности, долей фирмы на рынке и тенденциями ее изменения. Онапоказывает способность фирмы к созданию новых сфер бизнеса, демонстрируетделовые возможности фирмы и ее потенциал.
Внутренняя эффективность показываетсостояние затрат, использование капитала и динамику производительности.
Способность к стратегическомупланированию позволяет оценить, как руководство компании справляется сразработкой стратегии, насколько оно способно выработать эффективный курс ивести этим курсом фирму.
Делая заключительный анализ, оченьважно составить представление обо всей картине в целом и не концентрироватьвнимание на мелких деталях, которые могут быть проработаны на стадии реализациистратегии.
3. Оценка выбранной стратегии
Оценка стратегии осуществляется ввиде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании.
Результаты оценки позволяютопределить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.Если стратегия соответствует целям фирмы, то проводится дополнительный анализ,чтобы установить следующее:
• соответствие выбранной стратегиисостоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклуизделия, конкурентным преимуществам и другим факторам);
• соответствие потенциалу ивозможностям фирмы (другим стратегиям, структуре фирмы, потенциалу и т.д.);
• приемлемость риска, заложенного встратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколькооправдан риск).
4. Разработка стратегического плана
Принятая стратегия служит основой дляразработки стратегического плана предприятия. В зависимости от комбинациивыбранных стратегий стратегический план может быть наступательным илиоборонительным.
Наступательный план предполагаетделовое развитие предприятия. Он создается, как правило, крупными фирмами,обладающими высоким потенциалом. Наступательный план предполагает освоение ипроизводство новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции ит.д.
Оборонительный план нацелен наудержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающиенегативные последствия рынка, банкротство предприятия. Стратегический пландолжен отвечать на следующие вопросы:
• Условия спроса в планируемомпериоде, каких товаров и услуг ожидают потребители от предприятия?
• Какие виды продукции должны бытьсняты с производства?
• Каков должен быть объем ресурсовдля производства планируемых товаров и услуг?
• Каковы должны бытьорганизационно-экономические способы создания новых производств (приобретение,слияние, новое строительство, собственные НИОКР, покупка патентов и т.д.)?
• Какие организационно-техническиеизменения следует произвести на предприятии, чтобы достичь запланированныхрезультатов и т.д.?
В отличие от тактического иоперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выборуего разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем неменее, в последнее время наметилась общепринятая гипотетическая структурастратегического плана, позволяющая судить о том, как предприятие и егоструктурные подразделения распоряжаются своими ресурсами.
Структура стратегического плана. Всоответствии с ней план может включать следующие разделы.
1. Корпоративнаямиссия. Отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретныхвидов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей вусловиях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данномразделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характеравыпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш истратегии обслуживания товаров.
2. Продукция. Этот раздел содержитукрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынкадля предприятия и прибыльность.
Объем продаж характеризует емкостьрынка, показывает, какое количество и на какую сумму было продано конкретных изделийв предшествующем периоде, наличие потенциальных покупателей в границах сегментарынка и на сколько может быть увеличен объем продаж в планируемом периоде.
Доступность сегмента рынка дляпредприятия позволяет определить возможность обеспечения предприятия каналамисбыта, их мощность, надежность транспортной сети для доставки продукциипотребителям.
Прибыльность характеризуетрентабельность деятельности предприятия на данном сегменте рынка.
3. Конкуренция. Задача данногораздела стратегического плана оценить, какие изменения в стратегии могутпредпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полноймере использовать преимущества предприятия.
Наиболее распространенные меры:
• достижение уровня удовлетворенияпотребностей, превышающего уровень конкурентов;
• выбор эффективных рынков сбыта идифференциация продукции; обеспечение уровня издержек ниже среднеотраслевого инормы прибыли выше отраслевой;
• создание входных конкурентныхбарьеров за счет издержек переориентации потребителей, дифференциациипродукции, недоступности для конкурентов каналов распределения продуктов,отсутствия земельных участков, недостатка опыта и ноу-хау, снижения цен и т.д.
• создание выходных барьеров за счетвысокой капиталоемкости производства, ликвидации крупных производственныхмощностей, списания крупных инвестиций и т.д.
4. Рынки. В данном разделе должныбыть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но иособенностями использования продукции. При определении границы рынкаучитываются существенность сегмента рынка и интенсивность конкуренции.
Существенность сегмента тесно связанас характеристикой сегмента по объему продаж, но учитываются и тенденции егоразвития… Интенсивность конкуренции характеризует сегмент с точки зренияналичия на нем конкурентов, т.е. в какой степени они готовы уступить свою долюрынка. Учитывается также возможность появления новых конкурентов в будущем, ихслабые и сильные стороны.
5. Ресурсы. В стратегическом планересурсы используются для поддержки стратегии. Планируется величина и структураосновного и оборотного капитала, производственная мощность предприятия,кредиторская и дебиторская задолженность и т.д. Особое внимание уделяетсяинвестициям, их величине и направлениям использования. Направления предопределяютсяхарактером стратегии. Планируется общий объем инвестиций и направления ихвложений. При разработке этого раздела плана необходимо оценить, как долгоданные инвестиции могут быть рентабельными по сравнению с возможнымиальтернативными направлениями и какую прибыль они могут принести.
6. Деловой «портфель». Этоттермин применяется для обозначения группы хозяйственных подразделений,принадлежащих одному хозяйствующему субъекту (владельцу). Портфель взависимости от специфики его формирования может быть диверсифицированным,синергическим или смешанным. В плане должны быть предусмотрены структурныеизменения портфеля, т.е. планируемые приобретения и продажи предприятия и егоструктурных подразделений; способы деления предприятия на более мелкие подразделенияв процессе реструктуризации и разукрупнения (деление в соответствии сдифференциацией продукции, покупателей, рынков сбыта).
7. Инновации. В широком смысле подинновациями понимается применение новых возможностей для решения проблем. Вузком смысле инновации — это мероприятия, направленные на создание, освоение иповышение качества выпускаемых видов продукции, внедрение прогрессивнойтехнологии, механизации и автоматизации производства, совершенствованиеуправления основным, вспомогательным и обслуживающим производством, экономиюматериалов, топлива, энергии и т.д.
Инновационная деятельность объединяетвсе разделы стратегического плана и включает не только процессы зарожденияидеи, но и ее коммерческой реализации. Данный раздел содержит перечень всех инноваций,предусматриваемых к реализации в планируемом периоде. Подробноетехнико-экономическое обоснование каждой инновации осуществляется всоответствующем бизнес-плане.
4. Анализ финансового состоянияпредприятия
Таблица 2
Основные финансово-экономическиепоказатели
ПОКАЗАТЕЛИ ЕД. ИЗМ. 2006г ожид 2007г план в т.ч. по кварталам 1 2 3 4 1 Объем реализации (выручка): в действующих ценах ВСЕГО млн. руб 34 694 37 468 8 065 9 307 9 245 10 851 в т.ч. розница млн. руб 6 199 7 263 1756 1700 1761 2046 услуга млн. руб 1 491 1 581 362 377 432 410 опт млн. руб 26 988 28 607 5943 7226 7048 8390 прочий млн. руб 16 17 4 4 4 5 2 Валовой доход ВСЕГО млн. руб 4 186 4 397 985 1 068 1 086 1 258 в т.ч. розница млн. руб 1 659 1 795 426 422 444 503 услуга млн. руб 574 621 147 146 154 174 опт млн. руб 1 937 1 964 408 496 484 576 прочий млн. руб 16 17 4 4 4 5 3 Затраты (издержки обращения) млн. руб 2 628 3 009 745 745 745 774 4 Прибыль от реализации млн. руб 970 680 128 128 145 279 5 Рентабельность % 36,9 0,23 0,17 0,17 0,19 0,36 6 Балансовая прибыль млн. руб 797 657 122 122 139 274 7 Среднеспис. численность работников чел 173 175 174 175 175 178 8 Выработка на 1 работника млн. руб 201 214 46 53 53 61 9 Среднемесячная заработная плата Руб. 774 000 809 000 789000 792000 815000 828000Таблица 3
Расчет потребности в трудовыхресурсах и расходов на оплату труда
ПОКАЗАТЕЛИ 2006г ожид 2007г план в т.ч. по кварталам 1 2 3 4 1Среднесписочная численность, чел 174 175 174 175 175 178 2 Списочная численность (без. декр) ВСЕГО* 198 203 199 200 201 203 в т.ч. по категориям: руководители 51 52 52 52 52 52 специалисты и служащие 57 59 57 57 58 59 рабочие 90 92 90 91 91 92 в т.ч. основные (сборщ + продавцы) 60 62 60 61 61 62 2 Расходы на оплату труда, млн. 1667 1861 421 444 473 523 в т.ч. включаемые в изд. обращения млн. руб 1180 1492 367 374 374 377 3 Количество вновь созданных рабочих мест 14 5 1 1 1 2 *включая внешних совместителейТаблица 4
Расчет затрат на производство иреализацию продукции, товаров (услуг)млн.руб. 710 820 820 852
в т.ч. по кварталам статьи затрат 2006г ожид 2007 г. 1 2 3 4 затраты на производство и реализацию продукции, товаров (услуг), всего 2700 3045 710 773 775 787 в т. ч. материальные затраты: 320 281 52 71 79 79 сырье и материалы 77 80 15 20 25 20 работы и усл. произв. хар-ра 109 40 6 12 12 10 топливо 15 18 3 4 5 6 эл.энергия 11 20 5 4 5 6 тепл.энергия 16 18 5 3 4 6 прочие МЗ(брак, НДС, экол.н.)) 92 105 18 28 28 31 оплата труда 1180 1474 367 365 370 372 отчисления на соцнужды 600 682 160 183 167 172 амортизация ОС и НА 89 98 21 24 27 26 прочие затраты: 511 510 110 130 132 138 арендная плата 149 152 33 39 39 41 платежи по страхованию 8 8 2 2 2 2 суточные и подъемные 8 6 1 2 2 1 начисленные налоги и отчисления 68 70 16 17 18 19 отчисления в ремфонд представительские р-ды оплата нематериальных услуг стор.орг. 276 272 58 68 71 75 связи 22 24 5 6 6 7 инф.-выч.обслуживания 20 20 5 5 5 5 вневедомственной охраны 90 85 20 20 22 23 рекламных агентств 5 пассаж.транспорта 1 1 1 банков 54 66 14 16 16 20 коммунального хозяйства 84 76 14 20 22 20 здравоохранения юридических организаций другие затраты(субботник) 2 2 2 Справочно: условно постоянные издержки 490 500 109 124 132 135 условно переменные издержки 2210 2545 601 649 643 652Таблица5
Показатели платежеспособности на конец года 2005 г. 2006 г. 1. Коэффициент текущей ликвидности норматив 1 1 фактически 0,85 0,77 2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами норматив 0,1 0,1 фактически -0,17 -0,15 3. Коэффициент платежеспособности норматив 1,1 1,1 фактически 0,73 0,86Таблица 6 Данные о дебиторской икредиторской задолженности
на начало 2006 года на конец 2006года в сумме свыше 3-х в сумме свыше 3-х млн.руб. Месс млн.руб. Месс 1. Расчеты с дебиторами, всего 1207 936 в т.ч. просроченная 24 24 28 28 из нее: с покупателями 1144 900 по претензиям и т.д. 2. Расчеты с кредиторами, всего 5591 6262 в т.ч. просроченная 204 210 из нее: за товары и услуги 3649 4013 с бюджетом (соцстрахов) 89 70 по заработной плате 67 72 авансы получен 82 167 расчеты с проч кредиторами 1704 19405. Организация труда
Рабочее место является первичнымзвеном производственно-технологической структуры предприятия, элементарнойячейкой, в которой осуществляется процесс производства, его обслуживание иуправление. Именно здесь происходит соединение трех основных элементов этогопроцесса (труда, средств и предметов труда) и достигается его главная цель производствотоваров, оказание услуг либо их технико-экономическое обеспечение и управление.От того, как организованы рабочие места, во многом зависит эффективностьиспользования самого труда, средств производства и, соответственно,производительность труда, себестоимость выпускаемой продукции, ее качество имногие другие экономические показатели функционирования предприятия.
Рабочееместо — это закрепленнаяза отдельным рабочим или группой часть производственной площади, оснащеннуюнеобходимыми технологическим, вспомогательным, подъемно-транспортнымоборудованием, технологической и организационной оснасткой, предназначеннымидля выполнения определенной части производственного процесса. Каждое рабочееместо имеет свои специфические особенности, связанные с особенностямиорганизации производственного процесса, многообразием форм конкретного труда.
Рабочееместо, закрепленное за одним рабочим, называется индивидуальным; закрепленноеза группой (бригадой) рабочих без закрепления за каждым из них индивидуальнойрабочей зоны – групповым (бригадным). По типу производства – рабочие местаединичные, серийные и массовые. По количеству смен работы – одно- имногосменные. По месту выполнения работы различают стационарные и передвижныерабочие места.
Взависимости от количества обслуживаемого оборудования различают одностаночные(одноагрегатные) и многостаночные (многоагрегатные) рабочие места. По степениавтоматизации и механизации можно выделить рабочие места ручного труда,механизированные, полуавтоматизированные, автоматизированные и аппаратурные. Повиду производства – основные и вспомогательные. По месту нахождения – впомещении, на открытом воздухе, под землей, на высоте. Также можно ввести иследующую классификацию рабочих мест по специализации: специальные,специализированные и универсальные. В зависимости от специфики производства иот рода деятельности организации могут применяться другие классификационныепризнаки, на основе которых и составляется характеристика конкретного рабочего места.
Рабочееместо маркетолога индивидуальное, т. к. за ним закреплена индивидуальнаярабочая зона, универсальное.
— Планировка рабочего места.
Подпланировкой рабочего места понимаются взаимное (в трехмерном измерении)пространственное расположение на отведенной производственной площади основногои вспомогательного оборудования, технологической и организационной оснасткисамого рабочего места (или группы рабочих мест).
Правильнаяпланировка рабочего места позволяет устранить лишние трудовые движения инепроизводительные затраты энергии рабочего, эффективно использоватьпроизводственную площадь при обеспечении безопасных условий труда.
Рациональнаяпланировка рабочего места обеспечивает удобную рабочую позу, возможностьприменения передовых приемов и методов труда, минимальные траектории движенийработника и движений предметов труда.
Различаютдва вида планировки рабочего места: внешняя планировка и внутренняя.
Подвнешней планировкой понимают положение данного рабочего места относительнодругих мест помещения, стен и т. д.
Основныетребования внешней планировки:
· Обеспечениеминимального расстояния перемещений работника в течение рабочего дня.
· Экономноеиспользование рабочей площади и удобств на работе.
Посанитарным нормам предусмотрено, что на каждого работника должно приходиться неменее 4,5 м2. Помещение, в котором расположен отдел маркетинга,имеет размер 25,8 м2. Всего сотрудников в одном помещении – 6человек (2 маркетолога и 4 менеджера).
Мебельрасставлена таким образом, чтобы не стеснять движения работников, этоспособствует свободному перемещению по офису.
Столырасположены так, чтобы успешно осуществлялась командная работа, так какзачастую приходиться обсуждать некоторые идеи продвижения продукции на рынкевсем маркетинговым отделом. Размеры помещения позволяют разместить полки ишкафы для хранения нужного для работы инвентаря и материалов.
Арендуемоепомещение размещается рядом с оживленной улицей, поэтому это повышает уровеньшума в офисе.
/>
1– максимальное рабочее пространство;
2– оптимальное рабочее пространство, см
Внутренняяпланировка рабочего места представляет собой размещение технологическойоснастки и инструмента в рабочей зоне, инструментальных шкафах и тумбочках. Онадолжна обеспечить удобную позу, короткие и малоутомительные движения.
Существуютнекоторые правила:
· Для каждогопредмета должно быть отведено определенное место;
· Предметы,которыми пользуются во время работы чаще, должны располагаться ближе кработнику и по возможности на уровне рабочей зоны;
· Все, что беретсялевой рукой, располагается слева, все, что правой, справа.
Приправильной организации рабочего места производительность труда маркетолога идругого офисного работника возрастает с 8 до 20 процентов.
СогласноГОСТ 12.2.032-78 конструкция рабочего места и взаимное расположение всех егоэлементов должно соответствовать антропометрическим, физическим ипсихологическим требованиям. Большое значение имеет также характер работы. Вчастности, при организации рабочего места должны быть соблюдены следующиеосновные условия:
оптимальноеразмещение оборудования, входящего в состав рабочего места;
достаточноерабочее пространство, позволяющее осуществлять все необходимые движения и перемещения;
необходимоестественное и искусственное освещение для выполнения поставленных задач;
уровеньакустического шума не должен превышать допустимого значения.
6. Информационное обеспечениеуправления
Структурауправления предприятием характеризуется тем, что во главе каждого структурногоподразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всемиполномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными емуработниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.
Руководствопроцессом производства осуществляется директором предприятия, которыйутверждает бизнес-план, квартальные и месячные планыпроизводственно-технической деятельности, осуществляет по договорам подряда илихозяйственным способом капитальное строительство и реконструкцию основныхфондов, утверждает и изменяет технологические процессы производства при условииих направленности на улучшение качества продукции, снижение себестоимости присоблюдении стандартов и технических условий; устанавливает сдельную или повременнуюоплату труда для отдельных групп рабочих; утверждает структуру и затратыпредприятия.
Основнымифункциями главного инженера является разработка и внедрение новой техники ипрогрессивной технологии, обеспечение нормальной работы оборудования, надлежащегосостояния и хорошего качества выпускаемой предприятием продукции.
Отделмаркетинга подчиняется начальнику отдела маркетинга. Отдел маркетингаразрабатывает план реализации и обеспечивает его выполнение, отвечает засвоевременную поставку товара, а также за своевременную оплату отгруженнойпродукции.
Бухгалтерияорганизации состоит из 5 человек, которые имеют следующие должности иобязанности: — главный бухгалтер, который занимается организационнымивопросами, проверкой всех учетных регистров на правильность отраженияхозяйственных операций и составлением бухгалтерской, статистической, финансовойотчетности, а также ведением учета расчетов с бюджетом, отчислений вовнебюджетные и другие фонды, расчетов с разными дебиторами и кредиторами; — бухгалтер 1 категории и — бухгалтер 2 категории, в их обязанности входитведение учета по поступлению материалов, основных средств и нематериальныхактивов, учета расчетов с поставщиками, учета и контроля расходов материалов,сырья, топлива, учета внутреннего перемещения и выбытия основных средств, учетазатрат основного и вспомогательного производства, учета готовой продукции,учета по реализации продукции и расчетов с покупателями; — бухгалтер по учетузаработной платы, который охватывает полный учет оплаты труда и расчетов поней; — бухгалтер-кассир, в его обязанности входит ведение учета кассовыхопераций, учета операций по расчетному счету и другим счетам в банках, а такжеучета с подотчетными лицами.
Планово-экономическийотдел имеет численность 3 человека, из которых 1 человек — начальник отдела, 2- соответственно экономиста; основными функциями этого отдела являются:планирование; организация планово-экономической работы; анализ иоперативно-статистический учет; организация заработной платы; планирование трудаи заработной платы; планирование и расчет условий и режимов труда и отдыха.Планово-экономический отдел занимается составлением и расчетамипроизводственных планов, проводит анализ выполнения планов помесячно и погодам, составляет бизнес-планы, составляет статистическую отчетность потрудовым ресурсам, по объему выпускаемой продукции, контролирует эффективностьиспользования материальных и трудовых ресурсов, контролирует себестоимостьвыпускаемой продукции, разрабатывает отпускные цены и калькуляционные сметы кним. Взаимоотношения данного отдела наблюдаются с бухгалтерией,инженерно-техническим персоналом, отделом маркетинга, главным инженером,главным конструктором.
Непосредственныйконтроль за эффективностью использования денежных ресурсов, распределениеденежных средств, поступающих на банковские счета, анализ потока денежныхсредств осуществляет директор.
7. Характеристики фондов и ресурсов
Таблица 7 Техническая оснащенностьорганизации
ПОКАЗАТЕЛИ Станки для изготовления очков Автотранспортные средства Компьютеры 2006г 2007г 2006г 2007г 2006г 2007г Количество и удельный вес оборудования по срокам службы ед/коэф до 3лет 18/0,26 20/0,28 20/0,36 25/0,41 от 3-х до 5 лет 5/0,07 5/0,07 17/0,30 17/0,28 свыше 5 лет 46/67 46/0,65 5/1,0 5/1,0 19/0,34 19/0,318. Анализ сбытовой деятельности
Рынокпотребления изделий медицинской техники и медицинского назначения для нуждздравоохранения обладает относительно большим потенциалом и стабильноувеличивается. Лечебно-профилактические учреждения республики постоянноиспытывают потребность в пополнении новым и замене изношенного и моральноустаревшего оборудования, аналогична высокая потребность по изделияммедицинского назначения.
Около80 % выручки филиалу обеспечивает оптовая реализация изделий медицинскойтехники и медицинского назначения .
Филиал«Медицинская техника» является основным поставщиком изделий медицинской техникии медицинского назначения в лечебно-профилактические учреждения г. Минска иМинской области. Объем рынка зависит от числа лечебно-профилактическихучреждений и размеров их финансирования. На сегодняшний день филиал полностьюудовлетворяет заявляемые потребности медучреждений. При условии ростапотребностей ЛПУ и объемов их финансирования филиал способен наращивать объемыоптового товарооборота.
В целях наиболее полного удовлетворения потребностей лечебно-профилактических учреждений в медицинской технике и изделиях медицинскогоназначения, отделом маркетинга и информации систематически проводится следующаяработа:
комплексноеисследование рынка ИМТ и ИМН и его анализ;
поискотечественных и зарубежных производителей и поставщиков медицинской продукции;
систематизацияоперативной информации о ценах, участие в конъюнктурных совещаниях ипереговорах по снижению цен на закупаемые изделия;
продвижениена потребительский рынок ИМТ и ИМН белорусского производства;
обеспечениеспециалистов учреждений здравоохранения информацией о новых медицинскихизделиях с целью их внедрения в медицинскую практику.
Закупкуизделий МТ и МН филиал производит у белорусских производителей, у импортеров, узарубежных производителей. Общее количество поставщиков превышает 500. При этомфилиал активно поддерживает отечественного производителя медицинской техники иизделий медицинского назначения, применяя при осуществлении закупокпреференциальную поправку и содействуя пропаганде новых отечественныхразработок через свой демонстрационно-выставочный зал. Сотрудничеством охваченывсе белорусские производители данного профиля. Поскольку белорусская промышленностьпокрывает около 15 % потребности республики в медтоварах, в ассортиментепреобладает импортная продукция. Учитывая большую номенклатуру и то, чтозначительная доля товарных позиций имеет низкие объемы реализации, закупатьтовары без посредников экономически неэффективно. Кроме того по валютнымконтрактам преобладают предоплата либо оплата по факту поставки. Для работы натаких условиях по всему ассортименту у филиала недостаточно собственныхоборотных средств, поэтому импортный товар в основном закупается у импортеров-резидентов РБ с большими отсрочками платежа. Часть товаров закупаются филиаломпо контрактам с зарубежными фирмами. В дальнейшем удельный вес таких закупокбудет увеличиваться.
18% выручки обеспечивает филиалу розничная торговля, в которой
60% составляют ИМТ и ИМН
20% очковая оптика
6% лекарства
14% прочие товары (белье, трикотаж, чулочные изделия, парфюмерно-косметическиетовары, предметы санитарной гигиены и др.)
ПереченьИМТ и ИМН, приобретаемых населением и специалистами очень широк. Однако этиизделия не являются товарами постоянного и массового спроса (за исключениемнескольких позиций), поэтому расходы на их реализацию при разветвленнойторговой сети очень велики. Как следствие, сеть коммерческих специализированныхрозничных магазинов малочисленна и сосредоточена в г. Минске, а в аптекахассортимент медтехники ничтожен. Филиал успешно выдерживает конкуренцию состороны продавцов медицинского профиля.
Длядостижения в последующие годы значительного прироста объемов продаж, филиаломбудут активизированы выставочная и рекламная деятельность, позволяющиепопуляризировать применение изделий медицинской техники в домашних условиях иинформировать население и медперсонал поликлиник о местонахожденииспециализированных магазинов филиала.
Кругпоставщиков ИМТ и ИМН для розничной торговли тот же, что и для оптовой.
Всвязи с тем, что доход от реализуемых в розничных точках ИМТ и ИМН некомпенсирует расходов на их продажу, филиал занялся реализацией лекарственныхсредств и товаров народного потребления.
Потребностьнаселения в лекарственных средствах велика. Однако, из-за широко развитойспециализированной торговой аптечной сети, как государственной, так инегосударственной, достичь значительных объемов реализации не представляется возможным.Ввиду небольших объемов реализации закупки осуществляются у белорусских производителей(удельный вес не более 10-15%) и посредников-импортеров. Прямые закупки уиностранных производителей не проводятся.
Наибольшийспрос товары народного потребления нашли в магазинах, расположенных в городахобласти и пунктах, открытых филиалом при больницах. Ассортимент ТНП,пользующихся спросом, изучается и постоянно расширяется. Из-за падения доходоввследствие снижения с 1 сентября 2006 года наценок на ИМТ и ИМН филиал вынужденв дальнейшем наращивать объемы реализации прочих товаров. Основнымипоставщиками товаров народного потребления являются белорусские производители(около 80%).
Реализацияизделий очковой оптики осуществляется путем продажи готовых очков (20%розничного товарооборота) и оказания услуг по изготовлению и ремонту очков.Услуги населению по изготовлению корригирующих очков и контактной коррекциизрения составляют около 5 % в общей сумме выручки.
Объемреализуемых филиалом очков составляет 25-30% от объема их реализации всемиорганизациями г. Минска и Минской области. Особенно широка сеть коммерческихорганизаций, продающих очки в городе Минске. Выдерживая жесткую конкуренцию,филиал постепенно увеличивает продажи изделий очковой оптики. В дальнейшем ихобъем предполагается наращивать за счет расширения ассортимента и повышениякачества обслуживания покупателей.
Вреспублике имеется только один производитель оправ (УП «Виста-оптик»г.Новогрудок), у которого филиал производит закупки в необходимых объемах, чтосоставляет не более 5% общего количества закупаемых оправ. Закупка импортныхоправ производится у импортеров. Основная масса реализуемых импортных оправкитайского производства. Стигматические стеклянные линзы в полном объемезакупаются на Лидском заводе «Оптик» (до 80%общего объема), сложныеастигматические линзы под заказ изготавливаются филиалом «Сервисный центр»(удельный вес не более 1%), бифокальные- производственно торговой фирмой «Аякс»г.Витебска, линзы не изготавливаемые в республике (фотохромные, пластиковые, свысоким показателем преломления) закупаются у импортеров под заказ населения,что позволяет снижать товарные запасы по данной позиции.
Изучаяпокупательский спрос, предприятие постоянно обновляет ассортимент оправ и линз,что требует приобретения нового оборудования. За время существования филиалазакуплены станки для изготовления очков в безободковые оправы (на леске ивинтах), которые устанавливаются не только в городе Минске, но и в районныхцентрах, что позволяет более оперативно изготавливать пользующиеся спросом употребителей очки в современных оправах.
Сцелью привлечения покупателей, филиал развивает новое направление в своейдеятельности — контактную коррекцию зрения. За последнее время на филиалеоткрыто 3 кабинета врача, занимающихся подбором контактных линз, оснащенныхсовременным оборудованием. Несмотря на то, что удельный вес дохода в объемереализации непосредственно от данной деятельности невелик, практика показала,что наличие кабинетов врача в магазинах оптики способствует росту продаж засчет увеличения реализации контактных линз и растворов для их хранения, а также других изделий очковой оптики. В дальнейшем филиал будет развивать эту сферудеятельности.
Формирование плановых показателейдеятельности произведено с учетом внешних и внутренних факторов, влияющих наконечный результат работы филиала. Определены затраты, необходимые длянормального функционирования всех подразделений филиала. По филиалузапланированы расходы на реализацию в сумме 3202 млн. рублей, при этом рострасходов на реализацию составит 118,6%. Планируемый уровень издержек обращенияна 2007 г. составляет 7,5 %, т.е. на уровне ожидаемого за 2006 год.
На 2007 год планируется рост расходовпо всем составляющим. Суммы расходов по всем статьям, кроме оплаты труда,отчислений на соцнужды и чрезвычайного налога, определены по тарифам,сложившимся за ноябрь 2006 года. Оплата труда рассчитана с учетом тарифнойставки 1 разряда, ввнденной с 1 декабря 2006 года и с учетом планируемогосоздания пяти дополнительных рабочих мест. Не планируется расходов по статье«текущий ремонт».
Несмотряна то, что филиалом регулярно проводится практическая работа по снижениюрасходов на реализацию, достичь снижения затрат в условиях роста расходов,связанных с внешними факторами невозможно.
В то же время и открытие розничныхобъектов влечет за собой увеличение издержек предприятия по таким статьям, кактекущий ремонт, арендная плата, коммунальные платежи, содержаниеавтотранспорта, амортизация основных фондов, расходы на лицензирование ирекламу, спецодежду, канцтовары.
Филиалу«Медицинская техника» на период с 01.11.2005 по 31.10.2007 г открыта кредитнаялиния в ОАО «Белорусский банк развития и реконструкции «Белинвестбанк». Всоответствии с договором о предоставлении краткосрочного кредита кредитобеспечивается залогом товаров в обороте. Кредитная линия представлена дляприобретения ИМТ и ИМН (товаров текущей реализации) с лимитом выдачи 3825000000(три миллиарда восемьсот двадцать пять миллионов) белорусских рублей.
Согласнодоговору плата за пользование кредитом устанавливается из расчета 20% годовыхот ежедневной суммы задолженности по кредиту. В случае изменения ситуации накредитном рынке, или размера платы за кредитные ресурсы, банк имеет правоизменять процентную ставку по выданному кредиту. Так, в последнее время она составляла13%.
Кредитыфилиал погашает за счет доходов. Просроченной задолженности по кредитам невозникает.
Филиаломреализуется как в розницу, так и по опту практически весь ассортимент изделиймедицинского назначения и медицинской техники, производимых в республике ипользующихся спросом у потребителей. Предприятие и в дальнейшем будет оказыватьбелорусским производителям содействие в продвижении их товаров на внутреннемрынке г. Минска и Минской области.
Длядостижения положительных финансовых результатов деятельности филиала на 2007год в бизнес-план заложен прирост объемов реализации товаров и услуг, требующийнапряженной работы всего коллектива.
Навыполнение поставленных задач значительное влияние оказывают внешние факторы,не зависящие от работы предприятия: объемы финансирования здравоохранения,ценовая и налоговая политика государства, уровень денежных доходов населения,степень развития негосударственной коммерческой торговой сети и др.
Основнойвид товаров, реализуемых филиалом — ИМТ и ИМН, относится к товарам, цены накоторые жестко регулируются и контролируются государством ввиду их социальнойзначимости, а так же учитывая то, что основной удельный вес в объеме выручки (79,8 %) составляет оптовый товарооборот, максимальное влияние на изменениерезультатов деятельности из внешних факторов имеют объемы финансированияздравоохранения, ценовая и налоговая политика государства. Разработатьмероприятия по снижению отрицательных для филиала последствий от изменений вэтих сферах не представляется возможным.
Учитываяэто, предприятие занимается и всесторонне развивает не только различные видыдеятельности (опт, розница, услуги), но и постоянно расширяет номенклатуруреализуемых товаров, осваивая продажу новых групп товаров (парфюмерия,галантерея, одежда и трикотаж и т.д.), пользующихся достаточно широким спросом унаселения, особенно в пунктах, расположенных в больницах и магазинах районныхцентров.
Существующийстиль руководства, сложившийся в коллективе психологический климат, принятаяорганизационная структура управления позволяют минимизировать возможные потерипри наступлении неблагоприятных обстоятельств.
Анализфинансовой устойчивости предприятия по коэффициентам текущей ликвидности,обеспеченности собственными оборотными средствами и платежеспособности показывает, что по всем из перечисленных коэффициентов имеет место отклонение отнормативных значений в худшую сторону. Фактические размеры коэффициентовуказывают на недостаточную обеспеченность организации собственными оборотнымисредствами, необходимыми для ведения хозяйственной деятельности, финансовой устойчивостии своевременного погашения срочных обязательств предприятия.
Однойиз причин сложившейся ситуации является резкое и широкое развитие розничнойторговой сети и значительное расширение ассортимента реализуемых по розницетоваров, что требует значительных оборотных средств при их низкойоборачиваемости, особенно в начальный период открытия розничных точек и при освоенииреализации новых групп товаров.
Следует отметить, что динамика изменения этих коэффициентовза 2005-2006гг по кварталам показывает, что имеет место их улучшение.
Содержание стратегии зависит отситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общиеподходы к формированию стратегии. Речь идет только о деловой стратегии фирмы,функциональные стратегии при этом не рассматриваются.
При разработке стратегии руководствофирмы, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какой бизнес прекратить,какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти?
Стратегия должна определять:
• что фирма должна делать и чего онане должна делать;
• что более важно, а что менее важнов осуществляемой фирмой хозяйственной деятельности.
В экономике под стратегией понимается комплекс долгосрочныхмер или подходов. В стратегическом планировании под стратегией понимаетсякомплекс целей и основных задач по их достижению. В более узком смыслестратегия представляет собой план наиболее эффективного распределения ресурсовдля достижения целей.
Выбор стратегии и ее реализациясоставляют основную часть стратегического планирования. Конкретная стратегияявляется инструментом делового развития, т.е. каждый тип делового развитияимеет свою стратегию. Стратегия и деловое развитие соотносится как содержание иформа.
Понятие делового развитияиспользуется в экономике для характеристики комплексного подхода к деятельностив сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так ипотребительскую полезность продукции. И в этом значении деловое развитиепредставляет собой определенного рода стратегию, которая используется дляобозначения:
• процесса увеличения бизнеса;
• усилий, направленных наудовлетворение рыночного спроса;
• процесса создания новых сфербизнеса;
• стимулирования в фирме творчества иинициативы, направленных на развитие бизнеса.
Как процесс деловое развитие решаетдва класса задач.
Первый предполагает ряд действий,которые в отличие от мер, направленных на снижение текущих издержекпроизводства, преследует цель расширения операций компании. При этомразумеется, что в долгосрочной перспективе они должны быть рентабельными. Темне менее деловое развитие, как любая перспективная программа, например,программа повышения качества, в текущий момент может оказать отрицательноевлияние на рентабельность.
Второй класс задач предусматриваетрешение проблемы оживления основной деятельности фирмы за счет активизации еевнутренних источников. Проблема состоит в том, что многие компании затрачиваютзначительные усилия и средства на сохранение внутренней структуры иорганизации. Обеспечение стабильности может незаметно привести к бюрократизацииуправления, что, в свою очередь, может стать причиной потери компаниейконкурентоспособности. Сосредоточение аппарата управления на внутреннихпроблемах, как правило, сопровождается снижением восприимчивости к изменениямво внешней среде, например потребительскому спросу.
В экономической литературе существуютдва противоположных взгляда на понимание сути стратегии.
Первая трактовка стратегии вытекаетиз концепции централизованного планирования. Данная трактовка стратегиипредусматривает разработку системы целей, характеризующих результатыпроизводственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты задлительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятий,реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В такомпонимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, авыработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочногоплана. Такое понимание стратегии базируется на том, что все изменения вовнешней среде и внутренней структуре фирмы детерминированы, управляемы иподдаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой. Опыт показывает,что данная предпосылка неверна даже для плановой экономики, тем более она неотражает процессы, происходящие в рыночной экономике. Поэтому данная концепцияне может реализовать преимущества от изменений во внешней среде и порождаемыхими возможностей.
Примером данного типа стратегии можетслужить долгосрочный план производства продукции, устанавливающий номенклатуруи объемы производства, распределенные по плановым периодам.
При второй трактовке стратегиярассматривается как траектория движения фирмы в перспективном периоде,определяющая направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношенийфирмы с другими субъектами хозяйствования, и приводящая фирму к ее целям. Еслицели фирмы определяют количественные и качественные параметры хозяйственнойдеятельности, к которым стремится фирма, что она хочет получить в результатеосуществления своей миссии, то стратегия устанавливает, каким способом, спомощью каких средств и методов планируется достичь эти цели в условияхизменяющегося конкурентного окружения.
В таком понимании стратегииисключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматриваетсвободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейсяситуации. В данной трактовке стратегию можно охарактеризовать как долгосрочнуюзадачу поведения фирмы в изменяющейся среде, решение которой должно привестифирму к достижению стоящих перед ней целей.
Примерами стратегий второго типамогут быть следующие: увеличение доли объема продаж на рынке до определенногопроцента, без снижения цены; организация производства конкретного изделия приодновременном сокращении производства другого изделия; увеличение объема продажза счет изменения рекламной политики и т.п.
Рассмотренные различия между двумятрактовками стратегий носят формальный характер. Принципиальные отличия состоятв следующем.
Первая или традиционная трактовкастратегии во главу угла ставит эффективность использования ресурсов. Именно наэто направлены все модели, применяющиеся в планировании до 70-х годов. Подобныйподход сформировался в условиях, когда во многих отраслях ощущался недостатоктоваров и спрос рассматривался как нечто, не вызывающее сомнений.
После экономических потрясенийсередины 70-х годов в стратегии корпораций возникло направление,ориентированное на потребительскую ценность производимой продукции, что привелок появлению комплексного подхода к деловому развитию. Однако при этом возникласерьезная проблема, состоящая в том, что ориентация производства напотребительскую полезность вступает в противоречие с требованиями эффективногоиспользования ресурсов. Расширение производства данной продукции и снижениеиздержек на единицу продукции позволяют более эффективно использовать ресурсы,но вместе с тем часто ведут к снижению потребительских качеств и привлекательноститовара для потребителя. Например, авиакомпаниям гораздо выгоднее применятькрупные авиалайнеры потому, что это снижает их удельные затраты. Но упассажиров это вызывает неудобства, поскольку сокращается количество рейсов иудлиняются интервалы между ними. Подобные противоречия наблюдаются во всех безисключения отраслях. Поэтому вторая трактовка стратегии направлена наразрешение отмеченного противоречия за счет оптимального сочетания цены иполезности.
Компании должны стремиться к тому,чтобы их продукция характеризовалась значениями переменных, расположенными взаштрихованной зоне. В этом случае цена товара соответствует его полезности.
С термином «деловаястратегия» тесно связан термин «функциональная стратегия»,который часто применяется в стратегическом планировании и служит дляобозначения конкретной функции фирмы, направления деятельности конкретногозвена аппарата управления в рамках общей стратегии предприятия (базовойстратегии).
Понятие функциональной стратегииотражает степень проникновения идеи стратегического планирования с высшегоуровня управления фирмой до низовых структурных подразделений, которые донедавнего времени находились под жестким управленческим воздействием.
Распространение сферы стратегическогопланирования на более низкие уровни управления способствует формированию вфирме совершенно нового предпринимательского подхода к хозяйственнойдеятельности.
Разработка функциональной стратегииподразумевает поиск таких решений в рамках заданной функциональной областидеятельности, которые бы обеспечили реализацию целей долгосрочногостратегического плана. Связь между деловой и функциональной стратегиейпредставлена на рис. 1.1. Понимание деловой стратегии справедливо только дляверхнего уровня управления организацией.
/>
Рис. 1.1. Система стратегийпредприятия
Для более низких уровней стратегияверхнего уровня превращается в цель, хотя на верхнем уровне она являетсясредством. Так, стратегия поведения на рынке, разработанная для фирмы в целом,для службы маркетинга выступает в качестве целей и должна быть реализованасоответствующей функциональной стратегией.
Функциональные стратегии содержат всебе огромный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности. С ихпомощью можно воздействовать как на величину вклада того или иногофункционального подразделения в конечные результаты деятельности фирмы, так ина величину затрат на финансирование этого подразделения.
Содержание стратегии зависит отситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общиеподходы к формированию стратегии. Речь идет только о деловой стратегии фирмы,функциональные стратегии при этом не рассматриваются.
При разработке стратегии руководствофирмы, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какой бизнес прекратить,какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти?
Стратегия должна определять:
• что фирма должна делать и чего онане должна делать;
• что более важно, а что менее важнов осуществляемой фирмой хозяйственной деятельности.
Ведущий специалист в областистратегического управления М. Портер считает, что в рыночной экономикесуществуют три направления формирования стратегии.
Первое направление связано сдостижением лидерства в области минимизации издержек производства. В результатесамых низких издержек фирма может за счет более низких цен на продукциюзавоевать значительную долю рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии,должны иметь хорошую технологическую организацию производства,инженерно-конструкторскую базу, систему доставки продукции до потребителей.Маркетинг при этом не должен быть высоко развит.
Второе направление связано соспециализацией в производстве продукции. Фирма должна быть лидером впроизводстве данного класса продукции. Это приводит к тому, что покупателивыбирают данную марку, даже если цена достаточно высока. Фирмы, реализующиеэтот тип стратегии, должны иметь высокий научно-технологический потенциал,высокоспециализированное производство, хорошую систему маркетинга, прекраснуюсистему обеспечения качества продукции.
Третье направление связано сфиксацией определенного сегмента рынка и концентрацией усилий фирмы на этомсегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работаеттолько на четко определенном сегменте. В своих намерениях она исходит не изпотребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных и конкретныхклиентов. Фирма может выбрать три линии поведения:
• стремиться к снижению издержекпроизводства;
• проводить политику специализации впроизводстве продукта;
• совмещать вышеназванные подходы.
В рамках рассмотренных направлениймогут формироваться различные формы стратегий. Однако при всем разнообразииразличных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегическиеальтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирмыприменяют одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретнаястратегия может оказаться успешной. К данным четырем альтернативам относятся:стратегия концентрированного (ограниченного) роста; стратегия интегрированногороста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения.
Обычноэти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают состояниеэлементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.Каждый из них может находиться в одном из двух состояний: существующее или женовое.
Рассмотрим группы стратегий.
1. Стратегии концентрированного(ограниченного) роста
Сюда попадают те стратегии, которыесвязаны с изменением двух элементов: продукта и (или) рынка и не затрагиваюттри других элемента, а именно отрасль, положение фирмы внутри отрасли,технологию. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свойпродукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. В то же времяфирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынкелибо пытается перейти на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первойгруппы являются следующие.
1. Стратегия развития продукта,предполагающая рост за счет производства нового продукта, который планируетсяреализовать на уже освоенном фирмой рынке.
2. Стратегия усиления позиции нарынке, при которой фирма пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя нипродукт, ни рынок. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговыхусилий, которые могут быть дополнены «горизонтальной интеграцией»,предполагающей установление контроля над своими конкурентами.
3. Стратегия развития рынка,заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
Вышерассмотренные типы стратегийхарактеризуются ограниченным ростом хозяйствующих субъектов, для которогохарактерно установление целей от достигнутого. Стратегии концентрированногороста применяются в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией,когда фирмы в основном удовлетворены своим положением. Эта стратегияпривлекательна тем, что содержит наиболее удобный и наименее рискованный способдействий. Психология менеджерского персонала такова, что он, как правило, нелюбит перемен.
2. Стратегия интегрированного роста
Осуществляется путем ежегодногозначительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом.Эта стратегия является наиболее часто выбираемой альтернативой в динамичноразвивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией.
Стратегию интегрированного ростаподдерживают руководители — приверженцы диверсификации своих фирм с цельюпокинуть рынки, находящиеся в состоянии стагнации. В динамичных (неустойчивых)отраслях отсутствие роста может привести к банкротству. Поэтому концепция ростадля многих участников деятельности фирмы может казаться весьма привлекательной.Например, для руководителей рост компании означает рост карьеры, власть, дляакционеров — прирост благосостояния, для рабочих -повышение заработной платы истабильность и т.п.
Концепция роста, внешнепривлекательная, не лишена опасностей. К сожалению, в рыночной экономикекраткосрочный рост может означать долгосрочное разорение.
Рост может быть внутренним и внешним.Например, внутренний рост может произойти путем расширения ассортиментатоваров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме горизонтального ивертикального роста, например, посредством покупки другой фирмы, объединенияфирм и т.д.
Выделяют два основных типа стратегийинтегрированного роста:
• Стратегия обратной вертикальнойинтеграции. Направлена на рост фирмы за счет приобретения или установленияконтроля над поставщиками. Фирма может создавать дочерние структуры,осуществляющие снабжение, либо приобретать другие фирмы, осуществляющиеснабжение.
Реализация стратегии обратнойвертикальной интеграции может уменьшить зависимость фирмы от колебания цен насырье, материалы и комплектующие изделия, расходы на снабженческие операции.
•Стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Выражается в приобретениифирмой хозяйствующих субъектов или установке контроля над структурами,находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции. Данный типинтеграции предпочтителен при росте посреднических услуг, а также в случаеотсутствия посредников, удовлетворяющих требованиям фирмы — производителя.
3. Стратегии диверсифицированногороста. Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данномрынке с данным продуктом в данной отрасли.
Основные факторы, обусловливающиевыбор данной стратегии:
• рынки оказываются насыщеннымиданным продуктом либо вследствие наступления стадии умирания жизненного циклапродукта спрос на продукт резко сокращается;
• фирма располагает свободнымиденежными средствами, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферыбизнеса;
• новый бизнес в сочетании ссуществующим может дать си-нергетический эффект, например, за счет кооперации,лучшего использования производственного аппарата;
• дальнейшее расширение традиционногодля данной фирмы бизнеса сдерживается антимонопольным законодательством;
• сокращение налоговых платежей;
• облегчение выхода на мировой рынок;
• лучшее использование кадровогопотенциала.
Основные стратегиидиверсифицированного роста:
1. Стратегия концентрическойдиверсификации. Основывается на производстве новых продуктов на базесуществующего бизнеса. Действующее производство остается, а новое возникает,исходя из возможностей, заключенных в освоенном рынке, используемой технологии,на базе отходов производства и т.п.
2. Стратегия горизонтальнойдиверсификации. Предполагает рост на существующем рынке за счет освоения новойпродукции, требующей технологии, отличной от используемой. Речь идет обосвоении таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовалиуже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. При этом новыйпродукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта исопутствовать ему.
3. Стратегия конгломератнойдиверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производстватехнологически не связанных с традиционно производимыми продуктами, которыереализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализациистратегий.
4. Стратегия сокращения. К ней фирмаприбегает в случаях, когда необходима реструктуризация после длительногопериода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периодыспада. В этих случаях возникает необходимость целенаправленного и планомерногосокращения производства. Реализация такой политики проходит не безболезненнодля фирм, однако в ряде случаев эта стратегия является единственным путемсохранения и развития в перспективе бизнеса.
9.Анализ ценовой политики
Ценообразованиена филиале на ИМТ, ИМН и лекарственные средства производится в строгомсоответствии с Указом Президента Республики Беларусь от 11.08.2005г. №366 «Оформировании цен на лекарственные средства, изделия медицинского назначения имедицинскую технику», которым определены размеры предельных оптовых и торговыхнадбавок на эти группы товаров. В результате введения в действие указанного нормативногоакта значительно упали розничная и оптовая надбавки. Так за январь-декабрь2005года средняя надбавка по опту по филиалу составила 9,0 %, по рознице c услугой-33,5 %, в январе 2006 года-7,4 % и 34,9 %, а за ноябрь 2006г- 6,2% и 27,5% соответственно. Падениенадбавок привело к снижению темпов роста фактического объема товарооборота за2006г, а также к снижению доходов филиала от реализации товаров и услуг.Учитывая вышеизложенное, следует отметить, что запланированные филиалом всоответствии с доведенными Министерством здравоохранения параметрами ростаобъемы реализации и прибыль являются очень напряженными (рост объемов услуг-9%,розничного товарооборота-27,7%, оптовоготоварооборота-17,4%, прибыль-27,7%).Филиалом будут приниматься все возможныемеры для достижения запланированных показателей. Однако, учитывая значительныйудельный вес оптового товарооборота, выполнение плана общего объема реализации пофилиалу зависит от выполнения плана по опту, а, следовательно, от объемовфинансирования Минздрава и его потребностей в ИМТ и ИМН, а вследствие резкогоснижения наценок на ИМТ и ИМН в соответствии с Указом, достижениезапланированного роста прибыли потребует огромных усилий от предприятия .
Ценына прочие товары формируются в соответствии с Положением о порядке формированияи применения цен и тарифов, утвержденным постановлением Министерства экономикиРБ от 22.04.1999г №43. Цены за изготовление и ремонт очков взимаются спокупателей в размерах, предусмотренных Прейскурантом тарифов на изготовление иремонт очковой оптики, утвержденным постановлением Министерства здравоохраненияРБ №17 от 12 апреля 2005года.
Товарыдля оптовой торговли закупаются на тендерной основе с учетом необходимостиэкономного расходования бюджетных средств. Розничная же сеть филиала насыщена идешевыми, и дорогими медтоварами, обеспечивая удовлетворение потребностейразных категорий покупателей. При формировании розничных цен применяютсяпредельные торговые надбавки, чтобы окупить высокие затраты по содержаниюрозничной сети.
Призакупке товаров у импортеров-посредников размер оплачиваемой оптовой надбавкиколеблется от 2 до 7 %.
Предоставлениескидок покупателям на филиале не предусмотрено.
Сцелью расширения розничной сети планом филиала на 2007 год предусматриваетсяоткрытие пункта розничной торговли в г. Дзержинске… Однако, как показалапрактика, в течение первого года работы объем реализаций в розничных точкахневелик, а издержки — значительные (до 20 млн. руб. в год).
10. Основные достижения и неудачи вдеятельности
Филиалом«Медицинская техника» на период с 01.11.2005 по 31.10.2007 г открыта кредитнаялиния в ОАО «Белорусский банк развития и реконструкции «Белинвестбанк». Всоответствии с договором о предоставлении краткосрочного кредита кредитобеспечивается залогом товаров в обороте. Кредитная линия представлена дляприобретения ИМТ и ИМН (товаров текущей реализации) с лимитом выдачи 3825000000(три миллиарда восемьсот двадцать пять миллионов) белорусских рублей.
Согласнодоговору плата за пользование кредитом устанавливается из расчета 20% годовыхот ежедневной суммы задолженности по кредиту. В случае изменения ситуации накредитном рынке, или размера платы за кредитные ресурсы, банк имеет правоизменять процентную ставку по выданному кредиту. Так в последнее время онасоставляла 13%
Кредитыфилиал погашает за счет доходов. Просроченной задолженности по кредитам невозникает.
Списокиспользованных источников
1. Анализхозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие/ Под общ. ред. Л. Л.Ермолович. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2001. – 576 с.
2. Беляцкий Н. П. идр. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Мн.: Интерпрессервис,Экоперспектива, 2002. – 352 с.
3. Гончаров В. И.Менеджмент: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624 с.
4. Золотогоров В. Г.Организация и планирование производства. Практическое пособие. — Мн.:ФУАинформ, 2001. – 528 с.
5. Ильин А. И.,Синица Л. М. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2-х частях. – Мн.:ООО «Новое знание», 2000. – 728 с.
6. Лебедева С. Н.,Мисникова Л. В. Экономика и организация труда. – Мн.: ООО «Мисанта», 2002 – 166с.
7. Организация,нормирование и оплата труда: Учеб. пособие/А. С. Головачев, Н. С. Березина, Н.Ч. Бокун и др.; Под общ. Ред. А. С. Головачева. – М.: Новое знание, 2004.– 496 с.
8. Пашуто В. П. Организацияи нормирование труда на предприятии: Учебное пособие. – Мн.: Новое знание,2001. – 304 с.
9. Раицкий К. А.Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:«Дашков и К», 2002. – 1012 с.
10. Савицкая Г. В.Анализ хозяйственной деятельности предприятия – Мн.: ООО «Новое знание», 2000.– 688 с.
11. Савицкая Г. В.Анализ хозяйственной деятельности предприятия, 7-е изд., испр. – Мн.: Новоезнание, 2002. – 704 с.
12. Савицкая Г. В.Экономический анализ: Учеб. — 10-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2004. – 640с.
13. Синица Л. М.Организация производства: Учеб. пособие для студентов вузов. – 2- изд.,перераб. и доп. – Мн.: УП «ИВЦ Минфина», 2004. – 521 с.
14. Суша Г. З.Экономика предприятия: Учеб. пособие. – М.: Новое знание, 2003. – 384 с.
15. Хрипач В. Я. идр. Экономика предприятия. – Мн.: Экономпресс, 2001. – 464 с.