Реферат: Экономическая оценка трудового потенциала и его влияние на конечные результаты деятельности предприятия

Содержание

Введение

1. Трудовой потенциал – основа эффективной деятельности предприятия

1.1 Трудовые ресурсы, персонал,трудовой потенциал

1.2 Кадровая политика на предприятии

1.2.1 Концепция управления персоналомв организации

1.2.2 Принципы и методы построения системыуправления персоналом организации

1.2.3 Управление работой с персоналомв организации

1.2.3.1 Оперативный план работы сперсоналом

1.2.4 Принципы расстановки кадров

1.2.5 Межличностные различия имотивация работников

1.2.6 Классификация резервов и путиулучшения эффективности использования трудового потенциала

2. Совершенствование кадровойполитики в АО «Алюминий Казахстана»КБРУ

2.1 Краткая характеристика КБРУ

2.2 Структура подразделений КБРУ

2.3 SWOT- анализ КБРУ

2.4 Развитие Горнотранспортного цехаКБРУ

2.5 Основные технико-экономическиепоказатели работы ГТЦ КБРУ

2.6 Анализ кадровой политикиГорнотранспортного цеха КБРУ

2.6.1 Анализ обеспеченности трудовымиресурсами ГТЦ

2.6.2 Анализ использования трудовыхресурсов ГТЦ

2.6.3 Анализ производительности трудаГТЦ

2.6.4. Оценка влиянияпроизводительности труда

2.6.5 Оценка влияния фонда заработнойплаты

2.6.6 Расчёт коэффициента опереженияроста производительности труда над ростом средней заработной платы

2.6.7 Прогноз заработной платы отпроизводительности труда

3. Пути совершенствования кадровойполитики в КБРУ

3.1 Расчет экономическойэффективности мероприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

В Республике Казахстан одним из направлений экономическойреформы является радикальная система управления. Особое значение эта проблемаимеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняетсякоренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающихэкономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своейхозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя системууправления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы,конкурентоспособность и устойчивое положение на рынке.

В рыночных условиях предприятие само принимает решения,бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Оно самостоятельноформирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития,изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретаетоборудование и материалы, решает множество структурных вопросов.

Предприятие приобретает все черты самостоятельности,характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширенияуправления и самоуправления. Все большее значение приобретает и решениевопросов, связанных с управлением персоналом, занимающих в новых условияхключевое положение в ресурсном потенциале, и, по существу, определяющих успехпредприятия в достижении ее цели.

Основу концепции управления персоналом организации внастоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание егомотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии сзадачами, стоящими перед организацией. Факторы, определяющие успех на рынке,одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан сдеятельностью сотрудников предприятия. Одним из критических факторов успеха, тоесть того, без которого успех невозможен, является развитие и уровеньквалификации персонала. Организация должна быть динамичной и способнойадаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к скорости этихизменений. В этом случае организация должна представлять собой не застывшуюсистему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором — обновления инепрерывного развития, то есть это организация нового типа, котораяориентирована на управление процессами и управление персоналом.

Становление рынка поставило ряд новых задач, решение которыхневозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту вэтом плане приобрели вопросы кадровой политики. В экономике проблемаинтенсификации производства, повышения его эффективности, лучшего использованиядорогостоящих и дефицитных трудовых ресурсов вышли на первый план, приобретаютключевое значение для выживания и приспособления предприятий к рыночнымусловиям.

При достижении оптимального уровня развития трудовогопотенциала предприятия, организации численность и структура кадровсоответствует потребностям производства и управления, сложности решаемых задач;уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых решений иих скорейшую реализацию; физические данные и индивидуально – психологическиехарактеристики кадров соответствуют специфике конкретного вида деятельности.Это означает, что в организации работы с кадрами на предприятии программнойцелью должно стать овладение механизмом управления трудовой деятельностьючеловека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностногопотенциала работника.

О влиянии трудового потенциала предприятия на эффективностьпроизводства говорит и тот факт, что производство, социальное развитие ивоспитание людей представляют собой единый процесс. Поэтому учет социальныхособенностей объекта управления и влияние на них повышения результатовфункционирования конкретного предприятия – одна из ведущих задач управления, и,в частности, такой его функции, как управление персоналом.

В настоящее время актуальность ведения грамотной кадровойполитики обусловлена следующими объективными обстоятельствами.

— Сегоднясущественно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Этиизменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсовк их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров,оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждогочлена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышенияэффективности производства в условиях рыночной экономики.

— Уменьшениечисленности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда,а значит и более высокой квалификации работника. В связи с этим возрастаетответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного ростаработников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

В рыночных условиях кадровая политика подразумеваетрасширение функциональных обязанностей и самих кадровых служб, повышения ихсамостоятельности в решении кадровых проблем.

Социально-экономическое значение кадровой работы в условияхрыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть толькоорганизационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новоеэкономическое и социальное значение.

Объектом исследования в дипломной работе является Горнотранспортныйцех КБРУ в части его трудового потенциала.

Цель работы – выработка предложений по совершенствованиюиспользования трудового потенциала предприятия.

Задача – провести анализ кадровой политики ГТЦ КБРУ.

Для исследования взяты результаты работы ГТЦ КБРУ за2007-2009 годы.

В первой части дипломной работы освещены теоретическиевопросы кадровой политики.

Во второй части проанализированыобеспеченность трудовыми ресурсами подразделения ГТЦ, его качественный состав(по полу, возрасту, уровню образования и стажу работы), проведен анализпроизводительности труда и заработной платы.

В результате выявлены резервы ростапроизводительности труда и разработано мероприятие по расширению зонобслуживания.

В работе использована методикафакторного анализа, применён метод цепных подстановок, иэкономико-математическое моделирование.

1. Трудовой потенциал – основаэффективной деятельности предприятия

1.1 Трудовые ресурсы, персонал,трудовой потенциал

В экономической литературе и практикеприменяются такие понятия, как «рабочая сила», «кадры», «работники»,«персонал», «трудовой потенциал» и т.д., имеющие разное содержание и смысловуюнагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую-либо одну из сторонносителя этих понятий – человека. В рамках отдельных организаций наиболееупотребляемым понятием является «персонал», т.е. люди со сложным комплексоминдивидуальных качеств – социальных, психологических, профессиональных,мотивационных и других, наличие которых и отличает их от вещественных факторовпроизводств: сырья, материалов, машин, энергии, капитала. Персонал – это личныйсостав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающихсобственников и совладельцев.

Основными признаками персоналаявляются:

— наличие его трудовыхвзаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором;

— обладание определеннымикачественными характеристиками: профессией, специальностью, квалификацией,компетентностью и др., наличие которых определяет деятельность работника на конкретнойдолжности или рабочем месте, а, следовательно, отнесение его к одной изкатегорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих, рабочих;

— целевая направленность деятельностиперсонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установленияадекватным им целей отдельного работника и создания условий для их эффективнойреализации.

Термин «персонал» впервые сталупотребляться в англоязычной литературе как общее название всех работниковорганизации, имеющих различия в квалификации и должностной принадлежности. Внашей стране и в ряде других стран, более широкое распространение имел термин«кадры».

Основными характеристиками персоналаорганизации являются: численность и структура. Численность персоналаорганизации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкостипроизводственных и управленческих процессов, степени их механизации,автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную величину.Более объективно персонал характеризуется списочной фактической численностью,т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данныймомент.

Структура персонала организации – этосовокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.Она может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражаетраспределение персонала и его движение в разрезе занятости по видамдеятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персоналосновных видов деятельности и неосновных. В свою очередь все они подразделяютсяна категории: руководителей, специалистов, других служащих, рабочих.Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общейструктуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия,квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структураотражает соотношение отдельных групп работников. Критерием оптимальностиструктуры персонала является соответствие численности работников различныхдолжностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностнойгруппой, выраженным в затратах времени. По признаку участия в производственномили управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а,следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на категории:

— руководители,осуществляющие функции общего управления;

— специалисты –лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другиефункции;

— другие служащие(техничные исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов,учет, контроль, хозяйственное обслуживание и т.д.;

— рабочие, которыенепосредственно создают материальные ценности или оказывают услугипроизводственного характера.

В отдельную категорию входятработники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновнойдеятельностью.

Профессиональная структура персоналаорганизации – это соотношение представителей различных профессий илиспециальностей, обладающих комплексом теоретических знаний и практическихнавыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретнойобласти.

Квалификационная структура персонала– это соотношение работников различного уровня квалификации, необходимого длявыполнения определенных трудовых функций.

Половозрастная структура организации– это соотношение групп персонала по полу и возрасту. Возрастная структурахарактеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численностиперсонала.

Структура персонала по стажу можетрассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации.

Структура персонала по уровнюобразования характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование;незаконченное высшее; среднее специальное; среднее общее; неполное среднее;начальное.

По общему мнению, «трудовойпотенциал» должен представить человеческий фактор в динамике в виденепрерывного, развивающегося, многопланового процесса, характеризующего скрытыевозможности.

Трудовой коллектив предприятиясоставляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциаломпредприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива,ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя изих возраста, физических возможностей, имеющихся знаний ипрофессионально-квалификационных навыков.

Трудовой потенциал работника – этосовокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность играницы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданныхусловиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Основными компонентами трудовогопотенциала работника являются:

— психофизиологическаясоставляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способностии склонности человека, тип нервной системы и другие;

— социально-демографическаясоставляющая: возраст, пол, семейное положение и другие;

— квалификационнаясоставляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков,способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

— личностнаясоставляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностныеориентации, мотивированность, нравственность и другие.

Объемную величину трудовогопотенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени,выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организацииопределяется по формуле:

Фп = Фк – Тнп(1)

где  Фп – совокупныйпотенциальный фонд;

Фк – календарный фондвремени;

Тнп – нерезервообразующиенеявки и перерывы, час.

или по формуле:

Фп=Ч*Д*Тсм (2)

где Ч – численность работников,человек;

Д – количество дней работы в периоде,дни;

Тсм — продолжительностьрабочего дня, час.

Однако сегодня использовать дляоценки трудового потенциала только количество отработанного персоналоморганизации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствуетоценка качественной стороны трудового потенциала. Трудовой потенциалорганизации может быть рассчитан и по следующей формуле:

ТП=Чр*Ср*Зр*Кк*Кп(3)

где Чр – общая численностьперсонала;

Ср – показатель среднейпродолжительности трудовой деятельности работника в течение года;

Зр – показательзакрепляемости персонала;

Кк – показательквалификации работников;

Кп – показатель ростапроизводительности труда при различной возрастной и половой структуреколлектива.

1.2Кадровая политика на предприятии

1.2.1Концепция управления персоналом в организации

Реализацияцелей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, наборосновополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Вэтом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линиюповедения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленнаядеятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образомспособствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главнымобъектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналомпредприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — этоглавный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества.

Допоследнего времени само понятие «управление персоналом» в управленческойпрактике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имелафункциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива,но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейныеруководители подразделений.

Основуконцепции управления персоналом организации в настоящее время составляютвозрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок,умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими передорганизацией.

Измененияв экономической и политической системах одновременно несут как большиевозможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости еесуществования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практическикаждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особуюзначимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросовадаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системыуправления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора,оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый– иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – этоотношение власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощьюпринуждения, контроля распределения материальных благ.

Второй– культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей,совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которыерегламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а неиначе, без видимого принуждения.

Третий– рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле – продаже продукциии услуг, отношениях собственности, равновесия интересов продавца и покупателя.

Этифакторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редкореализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и обликэкономической ситуации в организации.

Врыночных условиях главное внутри организации – работники, а за пределами –потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работника к потребителю, ане к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не кбездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическомсмысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй, уступая местокультуре и рынку.

Новыеслужбы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционныхслужб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отделаохраны труда и техники безопасности и другие. Задачи новых служб заключаются вреализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовымиресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своихфункций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулированиятрудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращениюконфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и другие.

Структураслужбы управления персоналом во многом определяется характером и размером организаций,особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многиефункции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейныеруководители, а в крупных — формируются самостоятельные структурныеподразделения по реализации функций.

Вряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие подединым руководством директора по управлению персоналом все подразделения,имеющие отношение к работе с кадрами.

Главнаяцель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация ихэффективного использования, профессионального и социального развития. Всоответствии с этими целями формируется система управлении персоналоморганизации. В качестве базы ее построения используются принципы, т.е. правилаи методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Составфункциональных подсистем системы управления персоналом организации и ихосновные функции представлены на рисунке 1.

Система управления персоналом

/>

Подсистема условий труда Подсистема трудовых отношений Подсистема оформления и учета кадров Соблюдение требований психофизиологии труда Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений Оформление и учет приема, увольнений, перемещений Соблюдение требований эргономики труда Анализ и регулирование отношений руководства Информационное обеспечение системы кадрового управления Соблюдение требований технической эстетики Управление производственными конфликтами и стрессами Профориентация Охрана труда и техника безопасности Социально-психологическая диагностика Обеспечение занятости Охрана окружающей среды Соблюдение этических норм взаимоотношений Управление взаимодействием с профсоюзами

Рисунок 1 – Состав функциональных подсистем управления персоналоморганизации и их основные функции

/>
Система управления персоналом

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала

Подсистема развития кадров Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда Разработка стратегии управления персоналом Техническое и экономическое обучение Нормирование и тарификация трудового процесса Анализ кадрового потенциала Работа с кадровым резервом Разработка систем оплаты труда Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы Переподготовка и повышение квалификации Использование средств морального поощрения Планирование кадров Планирование и контроль деловой карьеры Разработка форм участия в прибылях и капитале Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников Управление трудовой мотивацией Оценка кандидатов на вакантную должность Текущая периодическая оценка кадров

Рисунок 1 – Состав функциональных подсистем управления персоналоморганизации и их основные функции (продолжение)

/>Система управления персоналом

Подсистема юридических услуг Подсистема развития социальной инфраструктуры Подсистема разработки оргструктур управления Решение правовых вопросов трудовых отношений Организация общественного питания Анализ сложившейся оргструктуры управления Согласование распорядительных документов по управлению персоналом Управление жилищно-бытовым обслуживанием Проектирование оргструктуры управления Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности Развитие культуры и физического воспитания Разработка штатного расписания Обеспечение охраны здоровья и отдыха Построение новой оргструктуры управления Обеспечение детскими учреждениями Управление социальными конфликтами и стрессами Организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления

Рисунок 1 – Состав функциональных подсистем управления персоналоморганизации и их основные функции (продолжение)

1.2.2 Принципы и методы построения системы управленияперсоналом организации

Различают две группы принципов построения системы управленияперсоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированиюсистемы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развитиясистемы управления персоналом. Все принципы построения системы управленияперсоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретныхусловий функционирования персоналом организации.

Принципы формирования системы управления персоналом.

1)Обусловленностифункций управления персоналом целям производства: функции управления персоналомформируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями ицелями производства.

2)Первичностифункций управления персоналом: состав системы управления персоналом,организационная структура, требования к работникам и их численность зависят отсодержания, количества и трудоемкости функций управления.

3)Оптимальногосоотношения управленческих ориентаций: диктует необходимость опереженияориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнениюфункциями, направленными на обеспечение функционирования производств.

4)Потенциальныхимитаций: временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществлениякаких-либо функций управления. Для этого каждый работник управления персоналомдолжен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника иодного-двух работников своего уровня.

5)Экономичности:предполагает наиболее эффективную экономичную организацию системы управленияперсоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах наединицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае,если после мероприятий по совершенствованию по совершенствованию системыуправления персоналом увеличились затраты на управление, то они должныперекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате ихосуществления.

6)Прогрессивности: соответствиесистемы управления персоналом передовым западным и отечественным аналогам.

7)Перспективности:при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективыразвития организации.

8)Комплексности:при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать всефакторы, воздействующие на систему управления.

9)Оперативности:своевременное применение решений по анализу и совершенствованию системыуправления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

10)Оптимальности:многовариантная проработка предложений по формированию системы управленияперсоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условийпроизводства.

11)Простоты: чемпроще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, этоисключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

12)Научности:разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должнаосновываться на достижении науки в области управления и с учетом изменениязаконов развития общественного производства в рыночных условиях.

13)Иерархичности: влюбых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиватьсяиерархическое взаимодействие между звеньями управления, принципиальнойхарактеристикой которого является несимметричная передача информация «вниз»(дезагрирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.

14)Автономности: влюбых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналомдолжна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений илиотдельных руководителей.

15)Согласованности:взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также междуотносительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонталидолжны быть в целом согласованы с основными целями организации исинхронизированы во времени.

16)Устойчивости: дляобеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналомнеобходимо предусматривать специальные « локальные регуляторы», которые приотклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника илиподразделение в невыгодное положение и побуждает их к регулированию системыуправления персоналом.

17)Многоаспектности:управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали можетосуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному,экономическому, правовому и т п.

18)Прозрачности:система управления персоналом должна обладать концептуальным единством,содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений ируководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах,функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управленияперсоналом.

19)Комфортности:система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческихпроцессов обоснования выработки, принятия и реализации решений человеком.

Принципы, определяющие направления развития системыуправления персоналом:

1)Концентрация:рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельногоподразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задачили как концентрация однородных функций в одном подразделении системыуправления персоналом, что устраняет дублирование.

2)Специализация:разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей,специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения,специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

3)Параллельности:предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений,повышает оперативность управления персоналом.

4)Адаптивности (гибкости):означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целямобъекта управления и условиям его работы.

5)Преемственности:предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системыуправления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартноеих оформление.

6)Непрерывности:отсутствие перерыва в работе работников системы управления персоналом илиподразделений, уменьшение времени пролёживания документов, простоев техническихсредств управления ит.п.

7)Ритмичности:выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярностьповторения функций управления персоналом.

8)Прямоточности:упорядочность и целенаправленность необходимой информации по выработкеопределенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная. Наука ипрактика выработали инструментарий изучения состояния действующей системыуправления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Классификация методов анализа и построения системы управленияперсоналом организации.

1)Методыобследования (сбор данных): самообследование; интервьюирование, беседа; активноенаблюдение рабочего дня; моментные наблюдения; анкетирование; изучениедокументов; функционально-стоимостного анализа.

2)Методы анализа:системный анализ; экономический анализ; декомпозиция; последовательнойподстановки; сравнений; динамический; структуризации целей; нормативный;параметрический; моделирования; функционально — стоимостного анализа;балансовый; корреляционный регрессионный анализ; опытный; матричный.

3)Методыформирования; системный подход; аналогий; экспертно-аналитический;параметрический; блочный; моделирования; функционально — стоимостного анализа;структуризации целей; опытный; творческих совещаний; коллективного блокнота;контрольных вопросов; морфологический анализ.

4)Методыобоснования: аналогий; сравнений; нормативный; экспертно-аналитический;моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта; расчетколичественных и качественных показателей оценки экономической эффективностипредлагаемых вариантов; функционально-стоимостного анализа.

5)Методы внедрения:обучение; переподготовка и повышение квалификации работников управления;материальное и моральное стимулирование нововведений; привлечение общественныхорганизаций; функционально — стоимостного анализа.

1.2.3 Управление работой с персоналом в организации

Полная занятость в экономике страны в период застоя, созданиеновых рабочих мест за счет дополнительных капитальных вложений, сокращенияпродолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицитана рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения,улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний ипсихофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличилодефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих пс.3ихпсихофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методыруководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективноустранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью вповышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, котороенаходит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможностиучастия каждого работника в управлении делами организации. Повышение чувстваудовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персоналастало невозможным достичь, стремясь у прагматической цели – выполнению планапроизводства продукции любыми средствами. Административные методы, направленныена руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровойполитики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадровогопланирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать иуравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оноимеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и внеобходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями итребованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности имотивации должны позволить работающим оптимальным образом развить своиспособности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям созданиядостойных человека условий труда и обеспеченности занятости.

На рисунке 2 показано место кадрового планирования в системеуправления кадровой работой организации.

Стратегический анализ Стратегический анализ окружающей среды организации

/>/>

и прогнозы развития организации

/>/>

1 Формирование кадровой политики организации

/>

2 Кадровое планирование

/>

3

/>Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям

/>

4 Набор и отбор персонала

/>

5 Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда.

/>

6 Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися

/>

7 Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера)

/>

8 Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

/>

9 Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности

/>

10 Анализ и исследование персонала и рынка труда

/>

/>/>

11 Совершенствование работы с персоналом в организации

Рисунок 2 – Место кадрового планирования в системе управлениякадровой работой

Кадровое планирование осуществляется как в интересахорганизации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагатьв нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификациейтаким персоналом, который необходим для решения производственных задач,достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия длямотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.Людей привлекают в первую очередь те места, где созданы условия для развития ихспособностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задачкадрового планирования является учет интересов всех работников организации.Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесспланирования.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

— сколькоработников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы;

— каким образомможно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социальногоущерба;

— как лучшеиспользовать персонал в соответствии с его способностями;

— каким образомобеспечить развитие кадров для выполнения новых и квалифицированных работ иподдержания их знаний в соответствии с запросами производства;

— каких затратпотребуют запланированные кадровые мероприятия.

Цели и задачи кадрового планирования представлены в виде схемы,рисунок 3.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

/>КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

/>/>/>/>

КАДРОВЫЕ

СТРАТЕГИИ

КАДРОВЫЕ

ЦЕЛИ

КАДРОВЫЕ

ЗАДАЧИ

КАДРОВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Разработка основ будущей кадровой политики организации.

Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников.

Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства.

Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии. Достижение максимального сближения целей организации индивидуальным целям работающих. Обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей. Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника. Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

Рисунок 3 – Цели и задачи кадрового планирования ворганизации

Кадровое планирование реализуется посредством осуществленияцелого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном планеработы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом

Структура типового оперативного плана работы с персоналом ворганизации приведена на рисунке 4.

1 Собрать информацию о персонале

/>

2 Определить цели планирования производства Проверить дополнительно и, если

/>/>

надо, сформулировать цели заново 3 Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства

/>да

нет 4 Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования

/>

5 Спланировать потребность в персонале

/>

6 Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала

/>

7 Спланировать использование персонала

/>

8 Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала

/>

9 Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение

/>

10 Спланировать расходы на персонал организации

/>

11 Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования

Рисунок 4 – Структура типового оперативного плана работы сперсоналом в организации

Для разработки оперативного плана работы с персоналомнеобходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующуюинформацию:

— сведения опостоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства,возраст, время поступления на работу и т.д.);

— данные оструктуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура;удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированныхрабочих т. д.);

— текучесть кадров;

— потери времени врезультате простоев, по болезни;

— данные опродолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие водну смену, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

— заработная платарабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки,оплата по тарифу и сверх тарифа);

— данные об услугахсоциального характера, представляемые государством и правовыми организациями(расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифнымидоговорами, добровольно).

Анкеты составляются таким образом, чтобы наряду спроизводственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Сведения о персонале можно систематизировать и представить ввиде схемы, изображенной на рисунке 5.

/>

Рисунок 5 – Информация о персонале

Информация о персонале представляет собой совокупность всехоперативных сведений, а также процессов их обработки для кадровогопланирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

— простоты: этозначит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме,сколько необходимо в данном конкретном случае;

— наглядности:сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстроопределить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы,графики, цветное оформление материала;

— однозначности:сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить засемантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

— сопоставимости:сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимсясравнению объектам как внутри организации, так и вне;

— преемственности:сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь однуметодику подсчетов и одинаковые формы представления;

— актуальности:сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представлятьсябез опозданий.

Планирование потребности в персонале является начальнойступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся изапланированных рабочих местах, плане проведения организационно-техническихмероприятий, штатном расписании и плане и плане замещения вакантных должностей.При определении потребности в персонале в каждом конкретном случаерекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Схема планирования потребности в персонале приведена на рисунке6.

Планы организации: план материально-технического снабжения; финансовый план; инвестиционный план; организационный план; производственный план; план сбыта и др. Информация о персонале организации Предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале Прогнозирование количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт Определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу

/>

Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу

/>/>/>

/> /> /> /> /> Организационно-технологические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических процессов) Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала) Прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания)

Рисунок 6 – Схема планирования потребности в персонале

Задачей планирования привлечения персонала являетсяудовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешнихисточников.

На рисунке 7 представлены источники привлечения персонала.

Источники привлечения персонала Внутренние источники привлечения персонала Источники привлечения персонала извне Дополнительная работа Перераспределение заданий или перемещение работников Наем новых работников Лизинг персонала

Рисунок 7 – Источники привлечения персонала

Внутренние и внешние источники привлечения персонала имеюткак преимущества, так и недостатки.

Преимущества внутренних источников привлечения персонала:

1) Появление шансов для служебного роста (повышение степенипривязанности к организации, улучшение социально-психологического климата напроизводстве).

2)Низкие затраты напривлечение кадров.

3)Претендентов надолжность хорошо знают в организации.

4)Претендент надолжность знает данную организацию.

5)Сохранение уровняоплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны можетпредъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей нарынке труда в данный момент).

6)Быстроезаполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации.

7)Освобождениезанимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

8)«Прозрачность»кадровой данной политики.

9)Высокая степеньуправляемости сложившейся кадровой ситуации.

10)Возможность целенаправленногоповышения квалификации персонала.

11)Появлениевозможности избежать всегда убыточной текучести кадров.

12)Ростпроизводительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниемпретендента).

13)Решается проблемазанятости собственных кадров.

Недостатки привлечения:

1) Ограниченные возможности для выбора кадров.

2) Возможно появление напряженности или соперничества вколлективе в случае появления нескольких претендентов на должностьруководителя.

3) Появление панибратства при решении деловых вопросов, таккак только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.

4) Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющемубольшой стаж работы в данной организации.

5) Снижение активности рядовых работников, претендующих надолжность руководителя, так как автоматически преемником является заместительруководителя.

6) Количественно перевод на новую должность не удовлетворяетпотребность в кадрах.

7) Удовлетворяется потребность только качественная, но черезпереподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительнымизатратами.

Преимущества внешних источников привлечения кадров:

1) Более широкие возможности выбора.

2)Появление новых импульсов для развития организации.

3)Новый человек, как правило, легко добивается признания.

4)Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Недостатки внешних источников привлечения кадров:

1)Более высокие затраты на привлечение кадров.

2)Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны,способствует росту текучести кадров.

3)Ухудшается социально — психологический климат ворганизации.

4)Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

5)Плохое знание организации.

6)Длительный период адаптации.

7)Блокирование возможностей служебного роста для работниковорганизации.

Одной из проблем работы с персоналом в организации припривлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходевзаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление,основу которого составляет постепенное вхождение работника в новыепрофессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

— первичная, т.е.приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности(как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

— вторичная, т.е. приспособлениеработников, имеющих опыт профессиональной деятельности, (как правило, меняющихобъект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в рангруководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает рольвторичной адаптации. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеетсущественное значение в процессе кадрового планирования. Вследствиерационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы.Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешнийрынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальныхтрудностей. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется наклассификации видов увольнений. Критерием выступает степень добровольностиухода работника из организации:

— по инициативеработника, т.е. по собственному желанию;

— по инициативеработодателя или администрации;

— в связи с выходомна пенсию.

Ввиду важности такого события как уход из организации главнойзадачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работникамиявляется максимально возможное смягчение перехода в иную производственную,социальную, личностную ситуацию. Особенно это относится к последним двум видамувольнения.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсиюхарактеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видовувольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен испланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связанос существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены вобразе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценкепредстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность,определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам(равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровнякультуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использование кадров осуществляется посредствомразработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационныхпризнаков при определении места работы необходимо учитывать психические ифизические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. Припланировании использования персонала следует предъявить к нему такиетребования, чтобы избежать профессионального заболевания, наступление раннейинвалидности, производственный травматизм. Необходимо обеспечить условия труда,которые являются достойными человека. Особое внимание при планированиииспользования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин,пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическимивозможностями. Эти категории работников особенно важно использовать всоответствии с их квалификацией и возможностями. С это целью необходиморезервировать соответствующие рабочие места.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовкуи повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватываетмероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке. Планированиеобучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсыработающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынкетруда. Кроме того такое планирование создает условия для мобильности, мотивациии саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника кизменяющимся условиям производства на том же рабочем месте. В практикесложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым иоперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчаетвхождение в рабочий процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: методусложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное наприобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников вкачестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций иответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано сдополнительными финансовыми затратами и отвлечение работника от его служебныхобязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается отповседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственныхситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обменуопытом, создание кружка качества.

Расходы на персонал являются основой для разработкипроизводственных и социальных показателей организации. Доля расходов наперсонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловленоследующими факторами:

— отсутствие прямойзависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

— внедрение новыхтехнологий, предъявляющее более высокие требования к квалификации персонала,который становится более дорогим;

— изменениязаконодательства в области трудового права, появление новых тарифов, повышениецен на товары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал в первую очередьследует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительнаязаработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировкии служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышениеквалификации кадров; расходы связанные с доплатами. Следует также планироватьрасходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятныхусловий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда,технической эстетики), здорового психологического климата в организации,расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительныерасходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоениемработ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ,увеличивается брак и простои, повышается уровень заболеваемости,производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышаетрасходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции иснижению ее конкурентоспособности.

В рыночных условиях появляется необходимость учитывать новыевиды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

1.2.4 Принципы расстановки кадров

Подрасстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределениеналичных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии спринятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны,и способностями работников — с другой.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженнуюдеятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемыхработ на основе соблюдения следующих условий:

— равномерная иполная загрузка работников всех служб и подразделений;

— использованиеперсонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация(функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своихобязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

— обеспечениенеобходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежнымипрофессиями;

— обеспечениеполной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ееколичественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы,которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующихпринципов:

— соответствия;

— перспективности;

— сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных иделовых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующихусловий:

— установлениевозрастного ценза для различных категорий должностей;

— продолжительностипериода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

— возможностьизменения профессии или специальности, организация систематического повышенияквалификации; состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованиюперсонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, подкоторыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделениятруда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так какзастой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той жедолжности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например,начальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должностиболее б-7 лет на одном месте.

Расстановка персонала в организации, прежде всего,предполагает правильное распределение работников по категориямпромышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП).При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностьюданных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР идругих категорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат трударешается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнениятого или иного объема работ.

Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдениеопределенных для данных условий пропорций по квалификации, социальнойактивности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны бытьзафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимостисотрудников.

Все более характерным становится использованиепрогностических методов определения должностной пригодности претендента,построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешноиспользуются также и практические методы установления степени соответствиякандидата месту — отдельные поручения, временное замещение должности,стажировка и пр.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должнаосуществляться не только в соответствии с количественными, качественными,временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетоминтересов и склонностей работников.

Решая вопросы расстановки персонала, необходимо иметь в виду,что в последнее время становится все очевиднее: идеальная структура персонала ворганизации — это сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров ипериодически привлекаемые временные работники.

Расстановка кадров на предприятии связана с решением двухосновных проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения.

Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е.об организации рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новомраспределении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующихулучшению условий труда.

Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду,что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации илипереквалификации работников.

Основная задача расстановки персонала заключается в решениипроблемы распределения, т.е. в наиболее оптимальном размещении персонала взависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитыватьпригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определениятакой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования,предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личныекачества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров являетсяраспределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие междуличными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой имработе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы приспособления и расстановки работниковна предприятии, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, которыйуспешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отборапредъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяетнепосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталогхарактеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемойим работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест иперсонала. Характеристики должны быть описаны и разделены на определенноеколичество групп (в зависимости от степени выраженности). Каждый уровеньтребований относится к какому-либо показателю и должен быть такжеохарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровенькачеств работника.

1.2.5 Межличностные различия и мотивация работников

Сегодня при устройстве человека на работу его физическиеданные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительносократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила.Возможно, что в банковском деле зрение является наиболее важным физическимфактором, хотя можно встретить банковских работников, которые, имея различныедефекты зрения, хорошо выполняют свою работу. Однако сегодня некоторые банкивсе же настаивают на проведении медицинского обследования поступающихработников на работу.

Умственные способности личности могут быть определены какспособность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственныхфункций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способностьвступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдачаэкзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей,хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемыхкандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностейхарактера.

В контексте подбора на работу личные свойства обычно означаюткомбинацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другимисловами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влиянияна людей. Если бы вас попросили описать индивидуальность тех, кого вы хорошознаете, вы, скорее всего, стали бы описывать их поведение при различныхобстоятельствах, характеризуя их как обаятельных, терпимых, предприимчивых,воодушевленных, дружелюбных, действующих согласованно, честных, надежных и т.д. Многие из этих характерных черт могут варьироваться в зависимости отситуации; например, кто-то может демонстрировать покорность, имея дело сбоссом, но проявлять деспотизм по отношению к подчиненным. Существуют различныетесты для определения характерных черт индивидуума, но обычно тесты несчитаются хорошими предсказателями успеха в будущей работе.

Мотив – это побуждение воли; соображение и чувства, котороепобуждает действовать, а мотивация – сила мотива, стимула.

Под мотивацией подразумеваются стимулы, которые организуютодного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходитдобровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.

Потребность успеха находится где-то посередине междупотребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребностьудовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждаетего статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно,любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность запоиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялисьвполне конкретно.

1.2.6 Классификациярезервов и пути улучшения эффективности использования трудового потенциала

Резервы повышения эффективности использования трудовыхресурсов характеризуют связь «возможность – действительность» и степень полнотыиспользования факторов и условий, определяющих этот процесс. Появление резервов– объективный, закономерный и непрерывный процесс. Необходимость выявления ииспользования резервов вытекает из противоречий между потребностями иимеющимися ресурсами для их удовлетворения, между возможным и фактическимуровнями использования ресурсов и факторов повышения эффективности.

В широком смысле слова под резервами понимается потенциальнаявозможность использования трудовых ресурсов и их элементов, характеризующаясовременный уровень развития производительных сил и производственных отношенийи обуславливающая достижение максимального эффекта. В узком смысле этого словарезервами называется разность между потенциальными и реальными возможностями.

В зависимости от признака классификации можно выделитьнесколько видов резервов повышения эффективности использования трудовыхресурсов.

1. По отношению к интенсификации общественного производства:

а) резервы экстенсивного типа: сокращение сезонных колебанийв занятости; сбалансированность занятости мужского и женского населения в малыхи средних городах; совершенствование территориальных пропорций занятостинаселения и размещения производства; использование дополнительных источниковтрудообеспечения; развитие специальных форм занятости;

б) резервы интенсификации использования трудовых ресурсов:совершенствование отраслевой структуры общественного производства; сокращениетекучести кадров; сокращение потерь рабочего времени; повышениепроизводительности труда; совершенствование управления трудовыми ресурсами.

2. По сфере действия и возможности использования:

а) для активной части трудовых ресурсов:народнохозяйственные, межотраслевые, отраслевые региональныевнутрипроизводственные;

б) для пассивной части трудовых ресурсов:народнохозяйственные, региональные.

3. По отношению к сфере их возникновения

а) резервы, непосредственно связанные с использованиемтрудовых ресурсов: улучшение структуры и качества рабочих мест и работников;совершенствование организационных, экономических и социальных условий труда:

б) резервы, связанные с формированием трудовых ресурсов:совершенствование профессионально-квалификационной подготовки кадров, ихпереподготовки и повышения квалификации; улучшение профориентации молодежи:повышение образовательного уровня населения;

в) резервы, связанные с распределением и перераспределениемтрудовых ресурсов: совершенствование организационно-правовых формтрудообеспечения; совершенствование регулирования миграционных процессов.

4. По использованию времени: текущие, перспективные.

Использование трудовых ресурсов – многогранная проблема.Прежде всего, следует разграничивать экстенсивное и интенсивное использованиетрудовых ресурсов (и соответствующие резервы). Экстенсивное использованиетрудовых ресурсов проявляется в росте численности занятых в общественномпроизводстве и в увеличении времени их производственного функционирования, т.е.связано с возрастанием массы используемого живого труда. При неизменной илиснижающейся продолжительности рабочего времени экстенсивное использованиесвязано с дополнительным привлечением трудоспособного населения. Значениеэкстенсивного использования трудовых ресурсов объясняется на современном этапенедостаточно высоким уровнем и темпами роста производительности общественноготруда, несбалансированностью между количеством и структурой рабочих мест ирабочими кадрами. Важной задачей экстенсивного использования являетсядостижение рациональной занятости.

Интенсивное использование трудовых ресурсов заключается вповышении эффективности живого труда на основе внедрения достиженийнаучно-технического прогресса, совершенствования организации труда ипроизводства и т. п. (в том числе и за счет интенсификации труда, т.е.доведения интенсивности труда до общественно нормального уровня). Наряду струдообеспечением народного хозяйства за счет источников прироста трудовыхресурсов решить эту задачу можно двумя принципиально разными путями:уменьшением потребности в рабочей силе; высвобождением рабочей силы сдействующего производства и ее дальнейшим перераспределением. Данные путисвязаны с ростом производительности труда и характеризуют интенсивноеиспользование трудовых ресурсов.

Производительность труда — основнойпоказатель эффективности использования трудового потенциала, кадровой политикина предприятии.

Производительность труда зависит отмногих факторов и условий. Факторами называются движущие силы или причины, подвлиянием которых изменяется уровень производительности труда.

Факторы роста производительноститруда можно объединить в три группы:

1)материально-технические факторы, зависящиеот качества, уровня развития и степени использования средств производства;

2) социально-экономические факторы, зависящие от состава рабочих кадров,их квалификации, характера и условий труда, отношения работников к труду;

3) организационные, включающие организациюпроизводства, труда и управления.

Среди материально-техническихфакторов роста производительности труда первое местно занимает повышениетехнической вооруженности труда. Непрерывный научно-технический прогресс — непременное условие роста и совершенствования производства. Научно-техническийпрогресс предполагает совершенствование всех трех обязательных элементов труда- предметов труда, орудий труда и рабочей силы.

Организационные факторы играютзначительную роль. Только при уровне организации производства, труда иуправления эти факторы могут быть использованы в полной мере.

Организационные факторы влияют напроизводительность труда в трех направлениях в результате совершенствованияорганизации производства, труда и управления.

Факторы, оказывающие влияние на ростпроизводительности труда находятся в тесном взаимодействии. Главное, что нужнодля приведения в движение всех факторов и комплексного их использования, — организация труда, производства и управления, соответствующая развитию техникии темпам научно-технического прогресса.

Одним из путей повышения эффективногоиспользования трудовых ресурсов является улучшение структуры кадров, лучшегоиспользования рабочей силы.

Рациональная расстановка ииспользование кадров определяется в следующих направлениях:

— механизация илучшая организация труда вспомогательных рабочих, сокращение их относительнойчисленности;

— уменьшение удельноговеса административно-управленческого персонала в общей численности работников;

— улучшениепсихологического климата на предприятии и снижение текучести кадров.

Зависимость между изменениемудельного веса основных рабочих и ростом производительности труда всехработающих определяется по формуле:

IПт общ. = IПосн * Id<sub/>(4)

где IПт общ — индекс роста производительности труда врасчете на весь промышленно-производственный персонал;

IПт осн — индекс ростапроизводительности труда основных рабочих;

Id — индекс удельного веса основныхрабочих в общей численности и промышленно-производственного персонала.

Id=dот: dбаз, (5)

где dom – удельный вес основных рабочих вотчетном периоде;

dбаз – удельный вес базового периода.

Одним из резервов повышенияпроизводительности труда является установление рационального режима сменности.Рост производительности труда при ликвидации ночных смен в основномпроизводстве определяется по формуле:

/> (6)

где m — процент повышения выработки в дневных сменах по сравнению сночными сменами;

d – удельный вес основных рабочих,занятых в ночной смене, в общей численности промышленно-производственногоперсонала.

Снижение текучести кадров — одно изнаправлений повышения производительности труда. Для предприятий потерипроизводства заключаются в том, что кроме простоев оборудования, из-заотсутствия рабочих и уменьшения в связи с этим выпуска продукции, снижаетсяпроизводительность труда, так как выработка новых рабочих, пока они не освоятсяс условиями труда и производства, как правило, на 15-20% ниже, чем у остальныхрабочих. Потери рабочего времени определяются по формуле:

/> (7)

где П — потери рабочего времени, человек;

γ — численность уволившихся работников;

Пд — потери рабочеговремени при одном увольнении, дней;

Бр.в. — бюджет рабочеговремени, дней;

0,5 — коэффициент, показывающий, чтомероприятия осуществляются в течение года равномерно.

Итоговые расчеты ростапроизводительности труда в результате реализации резервов можно производить какпо экономии рабочей силы, так и непосредственно в процентах. При определениироста производительности труда в процентах надо иметь в виду, что факторыповышения производительности труда воздействуют на ее уровень непоследовательно, а одновременно, взаимно усиливая друг друга. Поэтому приопределении общего роста производительности труда на предприятии надо несуммировать проценты роста по отдельным факторам, а перемножать соответствующиеиндексы.

Эффективность мероприятий поповышению производительности труда характеризуется снижением себестоимостипродукции в результате превышения роста производительности труда над ростомзаработной платы.

Снижение себестоимости (С)определяется по формуле:

/> (8)

где Пт — процент ростапроизводительности труда;

З — процент роста заработной платы;

d — удельный вес заработной платы всебестоимости продукции в базисном периоде, %.

Выявление и полное использование всехрезервов повышения эффективности производства, и прежде всегопроизводительности труда,- важнейшее условие роста и совершенствованияпроизводства.

2. Совершенствование кадровой политики в АО «АлюминийКазахстана» КБРУ

2.1 Краткая характеристика КБРУ

Организация в 1950 году Козыревского, а затем иКраснооктябрьского бокситового рудоуправления положило начало развитиюгорнорудной промышленности в Костанайской области. 9 мая 1951 г. машинистами экскаватора был вынут первый ковш грунта из будущего карьера. До 1962 годарудоуправление добывало и отгружало металлургическим заводам Челябинска иМагнитогорска высококачественную железную руду. Затем в северной частиместорождения стали отрабатывать бокситы, которые поставлялись заводам чернойметаллургии в качестве раскислителей металлургических шлаков. В 1964 году рудоуправлениеотгрузило первую партию боксита на только что построенный Павлодарскийалюминиевый завод (ПАЗ). В 1996 году Краснооктябрьское бокситовоерудоуправление (КБРУ) вошло в состав АО «Алюминий Казахстана» (г. Павлодар) какпредприятие, ведущее добычу основного сырья для производства глинозема.

Краснооктябрьское бокситовое рудоуправление ОАО«Алюминий Казахстана» занимается разработкой залежей бокситов иявляется сырьевой базой Павлодарского алюминиевого завода. Рудоуправлениеразрабатывает открытым способом месторождения бокситов и природного камня,расположенные на территории Костанайской области и имеет в своем составедействующие рудники – Аятский, Белинский и Красногорский с общим объемом добычиболее 2,5 млн. т боксита.

Применяемая система отработки — открытая комбинированная(транспортная + бестранспортная).

Для повышения надежности работы оборудования и внедренияузлового метода ремонта приобретен и реконструируется ремонтно-механическийзавод в городе Лисаковске. Собственными силами решаются задачи конструирования,проектирования и внедрения новых разработок. Активно ведется рационализаторскаяработа. Эффект от отдельных рацпредложений достигает десятков тысяч долларов.

Цель деятельности КБРУ состоит в том, чтобы по затратамресурсов и качеству добыча бокситов соответствовала уровню, задаваемому АО«Алюминий Казахстана». В реализации данной политики самым важным являетсяосознание своих сил и возможностей, которое приносит чувство свободы, нестесненное рамками материальной выгоды. Последние годы КБРУ ищет ключ ксовершенствованию своей деятельности, используя максимум возможностей дляпоиска талантливых людей и идей. Недостаток управленческих навыков замедляетдальнейший рост предприятия, поэтому основным источником развития предприятияявляется его управленческий потенциал. Высокопрофессиональная команда способнабыстрее меняться и расти, она успешнее воплощает в жизнь идеи и решаетсерьезные задачи. Поэтому КБРУ продолжает формировать управленческую команду изспециалистов, которые способны и готовы превратить собственные достижения воснову деятельности предприятия.

Имея надежную сырьевую и интеллектуальную базу, налаженныесвязи с научно – исследовательскими и проектными институтами (Гипроникель,Виогем и др.) рудоуправление четко видит перспективу своего дальнейшегоразвития. На очереди — разработка крупнейшего Краснооктябрьского месторождениябокситов, в обозримом будущем еще одного крупного месторождениявысококачественных бокситов — Восточно-Аятского.

2.2 Структура подразделений КБРУ

Основными цехами рудоуправления являются рудники – Белинскийи Красногорский.

Белинский рудниквключает в себя собственно Белинскиеучастки (их — 2) и Аятский участок.

Собственно Белинские участки отрабатывают одноименноеместорождение. Начало работ на месторождении – 1979 год. Сегодня в работе вразных стадиях отработки одновременно находятся 7 карьеров. Отработано болееполовины запасов боксита. Рудник расположен в 30 км от пос. Октябрьского и полностью автономен – имеет закольцованное электроснабжение, собственноехозяйственно-питьевое водоснабжение, котельную, столовую, склад ГСМ сзаправкой, железную дорогу, связанную со станцией Арыстансор, куда выводятсявагоны с бокситом. На промышленной площадке рудника расположены также основнаябаза железнодорожного цеха, базисно-расходные склады взрывчатых материалов.

Добытый боксит размещается на двух складах, где дробится самоходнымидробильными установками SKET(Германия, ГДР), усредняется и отгружается в полувагоны. Остаток балансовыхзапасов руды составляет около 30 млн. тонн, время на доработку 12-13 лет.

Аятский участокБелинского рудника отрабатываетсоответственно Аятское месторождение, расположенное в пойме реки Тобол. Месторождение осваивается с 1970года. Отработано большинство крупных карьеров и 60% всех запасов. Близость рекии высокое плодородие земель предъявляет особые экологические требования.

Откачиваемая из карьеров вода содержит большое количествомеханических примесей и не может сбрасываться в реку. Для ее очистки при каждомкарьере (группе карьеров) сооружается многосекционный отстойник, в которомвода, проходя из секции в секцию, осветляется и к моменту сброса ее в реку похимическому составу превосходит воду самой реки.

Высоки и требования к восстановлению нарушенных земель. Передначалом отработки карьера с площадки карьера, отвалов, сооружений икоммуникаций снимается и отдельно складируется почвенный плодородный слой.После окончания отработки выполняется рекультивация нарушенных земель. Бортакарьеров и отвалов выполаживаются, засыпаются плодородным слоем и засеиваютсятравой. Карьеры естественно затапливаются грунтовыми водами, превращаясь вводоемы и естественным путём зарыбляются.

Остаток балансовых запасов руды составляет около 12 млн.тонн, доработку которых можно произвести при достигнутом уровнепроизводительности в течение 15 лет.

Красногорский рудник отрабатывает Краснооктябрьскоеместорождение, запасов которого достаточно на многие десятки лет. В работенаходятся два крупных карьера, завершаются проектно-изыскательские работы потретьему карьеру. Особенность рудника – значительная удаленность (80 км) от Октябрьского и Лисаковска, где проживает основная часть трудящихся рудника. В связи с этимработа основного технологического персонала на руднике организована вахтовымметодом. В течение вахты продолжительностью семь суток работники размещаются вобщежитии, обеспеченными всеми коммунальными удобствами. Для улучшения бытовыхусловий вахтовиков в 2003 году завершилось строительство комплексакомфортабельных общежитий.

Рудник находится в состоянии роста, в кратчайшие сроки на нембыли построены комплекс ремонтных мастерских и боксов автотранспорта, ЖД депо.Ведутся проектные работы по созданию современного комплекса рудоподготовки.

Следующим по значимости и основным по численности являетсягорнотранспортный цех, в котором сконцентрирована вся автотракторнаятехника. Кроме обеспечения горных работ автотранспортом, бульдозерами ивспомогательными механизмами, в задачи которых входят: доставка трудящихся кместу работы и обратно; доставка материалов и запасных частей как внутрирудника, так и с других предприятий, в основном – с Павлодара; хранение иобеспечение ГСМ; содержание межрудничных автодорог.

В состав цеха входит также и складской комплексрудоуправления. Для оперативного решения вопросов содержания транспорта цехимеет авторемонтные мастерские и способен выполнять ремонт всех видовдвигателей внутреннего сгорания, ремонт и регулировку топливной аппаратуры,участок по изготовлению резинотехнических изделий.

Железнодорожный цехвыполняет задачи по перевозкебоксита от прикарьерных промежуточных складов на основные; доставку порожнихполувагонов под погрузку и вывод на станции примыкания груженых; содержаниясобственного подвижного состава и путевого хозяйства; строительстважелезнодорожных путей. В качестве локомотивов используются тепловозы ТЭМ -2.

Ремонтно-механический цех– самый молодой цех,образован на базе выкупленного в 1998 году Лисаковского ремонтно-механическогозавода. Задача цеха – ремонт деталей и узлов горного оборудования,электромашин, подвижного состава, изготовление деталей для других подразделенийОАО «Алюминий Казахстана». Цех полностью восстановлен почти из руин,значительно обновлен станочный парк. Развитие цеха продолжается.

Электроцехобеспечивает подачу и распределение поподразделениям Краснооктябрьского бокситового рудоуправления электроэнергии, содержаниераспределительных и защитных электроустановок, обеспечения средствамителефонной и радиосвязи.

Задачи ремонтно-строительного цеха– ремонт исодержание зданий и сооружений, объектов тепловодоснабжения и канализации, атакже строительство отдельных объектов.

На рисунке 8 представлена структура филиала АО «АлюминийКазахстана» КБРУ.

/>

Рисунок 8 – Организационная структура управления КБРУ

2.3 SWOT –анализ КБРУ

SWOT – анализ – инструмент анализа и оценки внутренней ивнешней среды. Цель анализа – выработка новых стратегических альтернатив с темчтобы извлечь выгоды из сильных и внешних возможностей и в то же времяуменьшить внутренние слабые стороны и внешние угрозы.

Разработка стратегии развития базируется на тщательном икритическом анализе процессов, имеющих место во внешней (окружающей) ивнутренней среде.

Анализ внешней среды – это процесс, позволяющий определитьвозможности или угрозы для развития, поступающие из внешней среды, выявитьвозможные преимущества объекта по отношению к другим или осложнения, которыеможно ожидать от внешнего окружения.

Внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры,охватывает такие сферы, как экономика, политика, технология, международныеотношения и социально-культурное поведение.

Анализ внутренней среды – это процесс, позволяющий выявитьсильные и слабые стороны и использовать их реализации возможностей и устраненияугроз из внешней среды.

Оценка сильных и слабых сторон по отношению к возможностям иугрозам внешней среды как раз и определяет наличие стратегических перспектив ивозможностей их реализации. Отсюда следует переориентация методов управленияразвитием с опоры на уже достигнутые результаты (внутренние) стороны на изучениевозможностей и ограничений, накладываемые внешней рыночной средой (внешниефакторы).

Для того, чтобы реализовать стратегию, необходимо иметьпредставление, как о внешней, так и о внутренней среде, имеющемся потенциале итенденциях развития.

В результате проведенного SWOT-анализа выявляются проблемы, на решение которыхнеобходимо направить усилия. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенноиспользовать возможности, не достаточно только одного знания о них. Можно знатьоб угрозе, но не иметь возможности противостоять ей. Также можно знать оботкрывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для ихиспользования.

Стратегия должна быть направлена использование сильныхсторон, чтобы получить отдачу от возможностей, за счет появившихся возможностейпопытаться преодолеть слабости.

Для успешного применения SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы ивозможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным,является учёт в стратегии каждой из выявленных угроз и возможностей.

Матрица SWOT-анализапредставляет собой удобный инструмент структурного описания стратегическиххарактеристик.

Таблица 1 SWOT-анализ

Внутренняя среда Сильные стороны Слабые стороны

1Устойчивое финансовое положение

2Высокий инженерно-конструкторский потенциал

3Работа по подготовке кадров для собственного производства

4Рост производительности труда рабочих

5Высокий уровень заработной платы

1Высокий износ основных фондов

2Недостаток современной высокопроизводительной горнотранспортной техники

3Тенденция старения рабочих

кадров

4Высокая текучесть кадров

Внешняя среда Возможности Угрозы

1 Богатое месторождение боксита

2Обладает выгодным географическим положением к потребителям услуг

3Привлечение инвестиций на развитие производства

1Миграционный фактор

2Падение спроса на мировом рынке на чёрные и цветные металлы

3Изменение в налоговом законодательстве и правовом регулировании

2.4 Развитие горнотранспортного цеха КБРУ

Применяемая в карьерах КБРУ система разработки сиспользованием автотранспорта ставит в ряд ключевых подразделений наряду с рудниками,горнотранспортный цех (ГТЦ).

История становления ГТЦ неразрывно связана с историей КБРУ итакже берет начало в августе 1950 года, когда на предприятие поступило дваавтомобиля ГАЗ-АА грузоподъемностью 1,5 тонн. В следующем году парк автогаражапополнился пятью автомобилями ЗИС-50 грузоподъемностью 3 тонны, и 25автомобилями ЗИС-585, а в конце 1955 года поступили самосвалы МАЗ-205грузоподъемностью 6 тонн в количестве 20 единиц. В том же году построены первыебоксы для ремонта автотранспорта, но места для всех не хватало и ремонтприходилось выполнять на открытой площадке. До 1970 года в составе автопаркабыли задействованы автомобили МАЗ-205, ЯАЗ-210 и КрАЗ-222.

С начала 1970 года рудоуправление перешло на качественноновый уровень технологии горных работ. Применение современных карьерныхэкскаваторов и значительное увеличение объемов горных работ требовалииспользования большегрузного транспорта. Парк пополнился карьернымиавтосамосвалами БелАЗ-540 грузоподъемностью 27 тонн, а затем – 40-тоннымиБелАЗ-548. Для разработки карьеров Белинского месторождения в процессемодернизации автомобильного парка конца 1989 года стали поступать новыеавтосамосвалы БелАЗ-7549 грузоподъемностью 80 тонн.

На сегодняшний день ГТЦ является самым крупным подразделениемКБРУ. В нем трудится 738 человек, из них водителей технологическогоавтотранспорта – 330 человек, водителей хозяйственного транспорта – 177человек, ремонтный персонал – 106 человек. В состав ГТЦ входит 3 колоннытехнологического автотранспорта, обслуживающие горные работы на разрабатываемыхАятском, Белинском и Краснооктябрьском месторождениях: колонна легкового ипассажирского автотранспорта; колонна бульдозерной техники; авторемонтныемастерские и крановый участок (см. приложение 1). Списочный состав автопарка:БелАЗ-540 – 6 единиц, БелАЗ-548 – 49 единиц, БелАЗ-7549 – 14 единиц, бульдозерыТ-330 – 10 единиц, D-155 и D-355 фирмы «Komacu» – 10 единиц. Всего парк ГТЦ насчитывает 213 едиництехники.

Благодаря проведенной впоследние годы структурной реорганизации и оптимальной расстановке оборудованиядостигнуты относительно высокие технико-экономические показатели работытехнологического автотранспорта.

Одна из важнейших задачобеспечения стабильной работы автотранспорта и механизмов – организацияремонтных работ. Авторемонтные мастерские ГТЦ позволяют производить техническоеобслуживание, текущий, а также капитальный ремонт почти всех узлов и агрегатов.Организована служба по наладке, обслуживанию и проведению текущего ремонтаэлектротрансмиссии автосамосвала БелАЗ-7549. Освоена технология восстановленияи изготовления деталей на ремонтно-механическом участке. На моторном участкеотработана технология по восстановлению трубокопрессоров для двигателей ЯМЗметодом сварки трением, приобретен стенд МС9Е711Р-9 для балансировки валовтурбокомпрессоров. Осуществляется капитальный ремонт двигателей практическивсех моделей, устанавливаемых на автомашины и механизмы. В 1998 году приобретенстанок ЗД423А для шлифовки и восстановления коленчатых валов двигателейЯМЗ-240. Участок по изготовлению резинотехнических изделий обеспечиваетпотребности не только в ГТЦ, но и в других подразделениях КБРУ. Причем научастке освоена вся технологическая цепочка – от проектирования и изготовленияпресс-форм до готового изделия.

На базеремонтно-механического цеха налажено производство второклассовых манжет дляподвесок БелАЗ-7549.

По причине трудоемкостиремонтов и удаленности рудников от центральной площадки, на которой размещенаосновная ремонтная база, имели место длительные простои БелАЗов даже принезначительных поломках. Для сокращения времени простоя и внедрения узловогометода ремонта в 1998 году начата работа по созданию в автоколоннах оборотногофонда узлов и запасных частей. В результате выполненных 1998-1999г.г.мероприятий по восстановлению и приобретению узлов, агрегатов, и запасныхчастей, в настоящее время в цехе имеется неснижаемый оборотный фонд: двигателейЯМЗ-240 – 6 штук; двигателей для вспомогательных машин – 5 штук; гидромеханическихпередач БелАЗ-548 – 7 штук; главных передач – 3 штуки; подвесок – 10 штук;цилиндров опрокидывающего механизма – 10 штук; генераторов ГПА-600 дляБелАЗ-7549 – 3 штуки; двигателей ДК-722 – 3 штуки.

При выходе из строя узла или агрегата он заменяется нарезервный, и машина вновь встает в строй. Благодаря внедрению узлового методаремонта с 1998 года растет коэффициент использования парка горнотранспортной техники.Так, за один квартал 2008 года он составил: по технологическому транспорту — 0,68; по тяжелым бульдозерам “Komacu” — 0,75; по легким бульдозерам – 0,70.

Опыт эксплуатациибульдозерной техники показывает, что эффективность использования бульдозеров“Komacu” на много выше, чем Т-330 (так, аварийные сходы за 2008 год у Т-330 в2,4 раза выше, чем у “Komacu”). Попытки переоборудования силовых агрегатовбульдозеров Т-330 совместно с фирмой “Радиус-Яр” с двигателей 8ДВТ330 надвигатели ЯМЗ-240 не привели к желательному результату, так как в условияхжаркого лета в Казахстане двигатели перегревались, и эффективность работыбульдозеров резко снижалась.

Головным предприятием –ОАО “Алюминий Казахстана” — перед рудоуправлением поставлена задача увеличить к2011 году добычу и отгрузку боксита на 40%, что неизбежно повлечет за собойрост автоперевозок. Для этого планируется пополнение парка бульдозеров икарьерных автосамосвалов БелАЗ-7548. Под увеличение парка реконструируется ирасширяется ремонтная база на Красногорском руднике. Наработаны надежные каналыобеспечения запасными частями и материалами. Совершенствуется структурауправления. Весь этот комплексе позволит горнотранспортному цеху КБРУ в целомсправиться с решением поставленных задач.

2.5 Основные технико-экономические показатели работы горнотранспортногоцеха (ГТЦ)

Таблица 2 — Основные технико-экономическиепоказатели ГТЦ в 2007-2009 гг.

Показатели

Единица

измерения

2007

год

2008

год

2009

год

отклонения (+,-) 2009 года от 2007 г. от 2008 г. 1 2 3 4 5 6 7 Объём перевозок Тыс.тг 59345 60935 62245 +2900 +1310 Грузооборот Тыс. ткм 95545 96887 94624 -921 -2263 Среднее расстояние откатки км 1,61 1,59 1,52 -0,09 -0,07 Объём работ м/час 590217 600207 613027 +22810 +12820 В т.ч. — УГМ м/час 272200 276805 282717 +10517 +5912 — хоз.транспорт м/час 144108 146547 149677 +5569 +3130 — легковые м/час 53761 54674 55842 +2081 +1168 — автобусы м/час 120148 122181 124791 +4643 +2610 Смета затрат выполненного объёма Тыс.тенге 4127956 4217913 4220079 +92123 +2166

в т.ч.

— технология

Тыс.тг 2579715 2607230 2541602 -38113 -65628 — УГМ Тыс.тг 1039899 1072702 1097436 +57537 +24734 -хоз.транспорт Тыс.тг 260216 275640 298145 +379299 +22505 — легковые Тыс.тг 59056 60664 65470 +6414 +4806 — автобусы Тыс.тг 182900 195477 211048 +28148 +15571 — РТИ Тыс.тг 4590 4600 4698 +108 +98 — ТЗУ Тыс.тг 1580 1600 1680 +100 +80 Себестоимоть: — 1 ткм тенге 27,00 26,91 26,86 -0,14 -0,5 — 1 м/часа тенге 3820,35 3875,3 3881,74 +61,39 +6,44 — 1 м/часа хозтранспорта тенге 1805,7 1880,9 1991,91 +186,21 +111,01 — 1м/часа легкового тенге 1098,5 1109,55 1172,45 +73,95 +62,9 — 1м/часа автобусов тенге 1522,29 1599,9 1691,21 +168,92 +91,31 Численность человек 719 723 738 +9 +15 Фонд оплаты Тыс.тг 617770 643550 685200 +67430 +41650 Средняя зарплата тенге 71600 74175 77371 +5771 +3196

Производительность труда:

— по перевозкам

Тыс.тонн 82,538 84,281 84,343 +1805 +0,062 — по грузообороту Тыс.км 132,886 134,007 128,217 -4,669 -5,79

Краткий обзор основныхтехнико-экономических показателей свидетельствует о том, что в 2009 годуулучшилось экономическое состояние горнотранспортного цеха. По всем показателямуровень 2009 года выше, чем в 2007 и 2008 годах.

Численность трудящихся в 2009 годуувеличилась на 9 человек по сравнению с 2007 годом и на 15 чел. по сравнению с2008 годом.

Фонд оплаты труда возрос в 2009 годуна 67430 тыс. тенге по сравнению с 2007 годом и на 41650 тыс. тенге посравнению с 2008 годом.

2.6 Анализ кадровой политикиГорнотранспортного цеха КБРУ

2.6.1 Анализ обеспеченности трудовымиресурсами

К трудовым ресурсам относится тачасть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями инавыками труда в соответствующей отрасли.

Достаточная обеспеченностьпредприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокийуровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемапроизводства. От обеспечения предприятия трудовыми ресурсами и эффективности ихиспользования зависит объем и своевременность выполнения всех работ,эффективность использования оборудования, машин, механизмов и, как результат, — объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и других экономическихпоказателей.

Основными задачами являются:

— изучение и оценкаобеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсамив целом, а также по каждой категории и профессиям;

— определение иизучение текучести кадров;

— выявлениерезервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Источники информации для анализа:

— статистическая отчетность по труду, Ф-№ 1 «Отчет одвижении рабочей силы, рабочих мест»;

— Ф-№ 2 «Отчет о количестве работников в аппаратеуправления и оплата их труда»;

— данные табельногоучета и отдела кадров.

Обеспеченность предприятия трудовымиресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориями профессиям с плановой численностью. Особое внимание уделяется анализуобеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Таблица 3 — Численность работников ГТЦза 2007-2009 годы чел.

Участок 2007 год 2008 год 2009год план факт Отклонения (+,-) план факт Отклонения (+,-) план факт Отклонения (+,-) Всего численность 758 719 -39 753 723 -30 762 738 -24

1. Основное

производство

722 692 -30 721 696 -25 734 714 -20 2.Вспомогательное 36 27 -9 32 27 -5 28 24 -4

Данные таблицы 3 свидетельствуют остепени обеспеченности трудовыми ресурсами. В 2007 году в сравнении с планом, резервчисленности работников составил 39 человек, в т.ч. по:

— основному производству — 30 человек;

— по вспомогательному — 9 человек.

В 2008 году в сравнении с планом,резерв численности работников составил 30 человек, в т.ч. по:

— основному производству 25 человек;

— по вспомогательному 5 человек.

В 2009 году в сравнении с планом,резерв численности работников составил 24 человека, в т.ч. по:

основному производству 20человек;

по вспомогательному 4человека.

Резерв численности работников за2007-2009 годы говорит о том, что в эти годы предприятие не было обеспеченотрудовыми ресурсами, несмотря на общее увеличение численности.

Основную долю работников занимаютработники основного производства, что видно из таблицы 3.

Таблица 4 — Структура численности поучасткам %)

Наименование участков 2007 год 2008 год 2009 год Отклонения (+,-) 2009 года от 2007 г. от 2008 г. Всего в том числе: 100,0 100,0 100,0 - - основное производство 96,3 96,3 96,8 + 0,5 + 0,5 вспомогательное производство 3,7 3,7 3,2 -0,5 -0,5

В 2009 году структура численностиизменилась незначительно в сторону увеличения основного производства на 0,5 % исоответственно снизилась на 0, 5% по вспомогательному производству.

В общей численности рабочиесоставляют основную долю, что видно из таблицы 5 .

Таблица 5 — Структура численности покатегориям работников

Категории 2007 год 2008 год 2009 год отклонения (+,-) 2009 года чел % чел % чел % от 2007 г. от 2008 г. чел % чел % Численность всего 719 100 723 100 738 100 + 19 - + 15 - рабочие 605 84,1 614 84,9 623 84,4 +18 +0,3 +9 -0,5 руководители 54 7,5 54 7,5 54 7,3 - -0,2 - -0,2 специалисты 25 3,5 28 3,9 30 4,1 +5 +0,6 +2 +0,2 служащие 35 4,9 27 3,7 31 4,2 -4 -0,7 +4 +0,5

Данные таблицы 5 свидетельствуют, чторабочие составляют более 80% всех работников. Так, в 2007 году удельный весрабочих составил 84,1%; в 2008 году — 84,9%; в 2009 году — 84,4%.

Таким образом, структура численностипо участкам и категориям работников свидетельствует, что основная частьработников занята основным производством.

Среди персонала основную долюсоставляют мужчины, что видно из таблицы 6.

Таблица 6 — Структура численности покатегориям и полу

Категории работников 2007 год 2008 год 2009 год отклонения (+,-) 2009 года /> чел % чел % чел % /> от 2007 г. от 2008 г. /> чел % чел % /> Численность всего, из них 719 100 723 100 738 100 + 19 - + 15 - /> а) мужчин 511 71 520 71,9 508 68,8 -3 -2,2 -12 -3,1 /> б) женщин 208 29 203 28,1 230 31,2 +22 +2,2 +27 +3,1 /> 1. Рабочие, из них: 605 84,1 614 84,9 623 84,4 +18 +0,3 +9 -0,5 /> а) мужчин 445 61,9 453 62,6 449 60,8 +4 -1,1 -4 -1,8 /> б) женщин 160 22,2 161 22,3 174 23,6 +14 +1,4 +13 + 1,3 /> 2. Руководители, из них: 54 7,5 54 7,5 54 7,3 - -0,2 - -0,2 /> а) мужчин 42 5,8 42 5,8 43 5,8 + 1 - +1 - /> б) женщин 12 1,7 12 1,7 11 1,5 -1 -0,2 -1 -0,2 /> 3. Служащие, из них: 35 4,9 27 3,7 31 4,2 -4 -0,7 +4 +0,5 /> а) мужчин 12 1,7 15 2,1 7 0,9 -5 -0,8 -8 -1,2 /> б) женщин 23 3,2 12 1,6 24 3,3 + 1 +0,1 + 12 +1,7 /> 4. Специалисты, из них 25 3,5 28 3,9 30 4,1 +5 +0,6 +2 +0,2 /> а) мужчин 12 1,7 10 1,4 9 1,2 -3 -0,5 -1 -0,2 /> б) женщин 13 1,8 18 2,5 21 2,9 +8 +1,1 +3 +0,4 />

/>

Рисунок 9 — Структура численности покатегориям работников

Возрастной состав работниковпредставлен в таблице 7.

Таблица 7 — Возрастной состав работников

Группы возрастного состава 2007 год 2008 год 2009 год

отклонения (+,-)

2009 года

/> чел % чел % чел % /> от 2007 года от 2008 года /> чел % чел % />

Всего численность,

в том числе:

719 100 723 100 738 100 + 19 - + 15 - /> от 18 до 29 лет 162 22,5 175 24,2 182 24,5 +20 +2,0 +7 +0,3 /> от 30 до 39 лет 142 19,7 144 19,9 162 21,9 +20 +2,2 +18 +2 /> от 40 до 54 лет 315 43,8 325 44,9 316 42,9 +1 -0,9 -9 -2,0 /> от 55 до 60 лет 66 9,2 60 8,3 64 8,8 -2 -0.4 +4 +0,5 /> старше 60 лет 34 4,8 19 2,7 14 1,9 -20 -2,9 -5 -0,8 />

Данные таблицы 7 свидетельствуют, чтоосновную долю составляют работающие в возрасте от 40 до 54 лет: в 2007 году — 43,8%; в 2008 году -44,9%; в 2009 году — 42,9%. Значительную долю составляютработников в возрасте от 18 до 29 лет: в 2007 году — 22,5%, в 2008 году — 24,2%, в 2009 году — 24,5%, т.е. произошло увеличение численности работников,как по абсолютной величине, так и относительной. Это подтверждает приток болеемолодых кадров. Доля работников от 30 до 39 лет возросла в 2009 году посравнению с 2007 годом на 2,2%, а по сравнению с 2008 годом возросла на 2,0% исоставила 21,9%.

Снизилась численность работников ввозрасте свыше 60 лет. Доля численности этой возрастной группы в 2007 годусоставила 4,8%, в 2008 году — 2,7%, в 2009 году — 1,9%, т.е. снижение доличисленности этой возрастной группы свидетельствует об омоложении работников.

На рисунке 10 приведены диаграммы,наглядно характеризующие возрастной состав работников.

/>

Рисунок 10 – Распределение численности персонала по возрасту

В КБРУ постоянно обновляются кадры. Распределениеперсонала по стажу работы представлено в таблице 8.

Таблица 8 — Распределение работниковпо стажу работы

Стаж работы 2007 год 2008 год 2009 год

отклонения (+,-)

2009 года

/> чел % чел % чел % />

от 2007 г.

00^~

от 2008 г.

00^

/> чел % чел % /> Численность всего, в том числе: 719 100 723 100 738 100 + 19 - +15 - /> до 1 года 110 15,3 120 16,6 155 21,0 +45 +5,7 +35 +4,4 /> от 1 до 3 лет 115 16,0 125 17,3 139 18,8 +24 +2,8 + 14 +1,5 /> от 3 до 5 лет 80 11,1 87 12,0 87 11,8 +7 -0,7 -_ -0,2 /> от 5 до 10 лет 140 19,5 143 19,8 127 17,2 -13 -2,3 -16 -2,6 /> от 10 до 15 лет 60 8,3 58 8,0 80 10,8 +20 +2,5 +22 +2,8 /> свыше 15 лет 214 29,8 190 26,3 150 20,4 -64 -9,4 -40 -5,9 />

Данные таблицы 8 свидетельствуют, чтов 2007 году наибольшую долю составляли работники со стажем более 15 лет — 29,8%. Наименьшую долю составляли работники со стажем от 10 до 15 лет — 8,3%.

В 2008 году соотношение осталось науровне 2007 года, т.е. наибольшую долю 26,3% составляли работники со стажемболее 15 лет.

В 2009 году наибольшую долюсоставляли работники до 1 года — 21,0%; доля работников со стажем более 15 летсоставила — 20,4%. Доля работников со стажем от 1 года до 3 лет составила — 18,8%; со стажем от 5 до 10 лет составила — 17,2%; со стажем от 3 до 5 летсоставила — 11,8%; со стажем от 10 до 15 лет составила — 10,8%.

Таким образом, в 2009 году произошлообновление работающих со стажем до 1 года и одновременно снижение численностиработающих со стажем более 15 лет, а также и их доли. Это свидетельствует остратегическом направлении работы руководства с кадрами, направленное наомоложение персонала.

На рисунке 11 представлена диаграммараспределения персонала по стажу работы.

/>

Рисунок 11 — Распределение работников по стажу работы

В КБРУ уделяется большое внимание подготовке кадров. Втаблице 9 представлено распределение персонала по образованию.

Таблица 9 — Распределение персоналапо образованию в ГТЦ

Виды образования 2007 год 2008 год 2009 год

отклонения (+, -)

2009 года

/> чел % чел % чел % />

от 2007 г.

00^~

от 2008 г. /> чел % чел % /> Всего численность, в том числе: 719 100 723 100 738 100 + 19 - +15 - /> Высшее образование 95 13,2 101 14,0 111 15,0 + 16 +1,8 + 10 + 1,0 /> Средне-специальное 122 17,0 118 16,3 116 15,7 -6 -1,3 -2 -0,6 /> Среднее 405 56,3 410 56,7 451 61,1 +46 +4,8 +41 +4,4 /> Неполное среднее 97 13,5 94 13,0 60 8,2 -37 -5,3 -34 -4,8 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

 

В 2009 году работники с высшимобразованием составили 111 человек, что на 16 человек больше, чем в 2007 году ина 10 человек больше, чем в 2008 году. Основную долю составляют работники сосредним образованием.

Удельный вес работников с неполнымсредним образованием в 2009 году снизился по сравнению с 2007 годом на 5, 3%, апо сравнению с 2008 годом — на 4,8% и составил 8,2%.

Удельный вес работников в 2009 годусо средне — специальным образованием снизился по сравнению с 2007 годом на1,3%, а по сравнению с 2008 годом на 0.6 %.

На рисунке 12 представлена диаграммараспределения персонала по уровню образования.

/>

Рисунок 12 Распределение персонала поуровню образования

В ГТЦ КБРУ формируется прогнозпотребности рынка труда в рабочей силе соответствующегопрофессионально-квалификационного уровня на основе стандартов. При этом цельпрофессионального образования понимается, как подготовка квалификационногоспециалиста, необходимого для ГТЦ соответствующего уровня и профиля, свободновладеющего профессией и ориентированного в смежных областях деятельности,способного к эффективной работе по специальности на уровне мировых стандартов,готового к постоянному профессиональному росту.

Трудящимся, желающим повысить свойпрофессиональный уровень, дается направление на обучение, прогнозируетсякарьерный рост после окончания обучения, а в процессе обучения предоставляетсяметодическая и материальная помощь.

В таблице 10 приведены данные поподготовке новых профессий, а также повышению квалификации рабочих.

Таблица 10 — Подготовка и повышение квалификациирабочих ГТЦ

Виды подготовки 2007 год 2008 год 2009 год

отклонения (+, -)

2009 г.

от 2007 г. от 2008 г. 1. Новая подготовка 5 7 10 + 5 + 3 2. Переподготовка 8 6 14 + 6 + 8 3. Вторая подготовка 145 150 167 + 22 + 17 4. Курсы целевого назначения 49 50 53 + 4 + 5 5. Без обучения 10 15 18 + 8 + 3 Итого 217 228 262 + 45 +34 /> /> /> /> /> /> />

Рабочие стремятся овладеть второйпрофессией, так как в ГТЦ КБРУ применяется совмещение профессий.

ГТЦ КБРУ испытывает дефицит рабочих кадровпо отдельным профессиям. Для формирования рабочих кадров составляется прогнозвыбытия по профессиям и составляется баланс трудовых ресурсов, в которомотражен дефицит рабочих кадров по профессиям.

Анализ динамики численного составаработников проводится по индексу стабильности персонала, динамике занятости,динамике численного состава, коэффициенту текучести кадров, причинамувольнения.

Индекс стабильности персонала (Ис)характеризует среднюю длительность контрактов (договоров) временной работы иопределяется соотношением постоянного состава работников (Рпос) к ихобщей численности (Чоб).

Ис=Рпос/Чоб (9)

В ГТЦ КБРУ работало по контракту:

-  в 2007 году — 100 человек;

-  в 2008 году — 120 человек;

-  в 2009 году — 139 человек.

Индекс стабильности равен:

-в 2007 году: Ис=(719-100)/719=0,86

— в 2008 году: Ис=(723-120)/723=0,83

— в 2009 году: Ис=(738-139)/738=0,81

Индекс стабильности в 2009 годуснизился по сравнению с 2007 годом на 0,05, по сравнению с 2008 годом на 0,02 исоставил 0,8%. Система заключения контрактов (договоров) себя оправдала, таккак после окончания контракта администрация принимает решение о приеме напостоянную работу, или прекращении контракта, если работник не соответствуеттребованиям.

В таблице 11 приведены данные приемаи выбытия рабочих.

Таблица 11 — Прием и выбытие рабочихГТЦ КБРУ

Показатели 2007 год 2008 год 2009 год Отклонения (+,-) 2009 года от 2007 г. 2008г. 1. Среднесписочная численность 719 723 738 + 18 + 9 2. Принято 305 308 320 + 15 + 12 3. Выбыло, в т.ч .: 341 223 312 -29 + 89 — по собственному желанию 83 118 120 + 37 + 2 — за нарушение трудовой дисциплины 3 1 2 -1 + 1 — в связи с арестом 1 1 - -1 -1 4. Списочная численность: — на начало 700 738 708 +8 -30 — на конец 738 708 768 +30 +60 5. Состояло численности весь период 229 311 320 +91 +9

Для характеристики движения рабочей силырассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

— коэффициент оборота по приемурабочих:

                                  кол-вопринятого на работу персонала

Кпр=‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ (10)

                                    среднесписочнаячисленность персонала

— коэффициент оборота по выбытию:

                                         кол-во уволившихся работников

Кпр=‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ (11)

                                среднесписочнаячисленность персонала

— коэффициент текучести кадров:

               кол-во уволившихся пособственному желанию и за

                       нарушениетруд.дисциплины

Кт=‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑(12)   

                        среднесписочнаячисленность персонала

— коэффициент постоянства персоналапредприятия:

                  кол-во работников,проработавших весь год

Кп=‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ (13)

                      среднесписочнаячисленность персонала

Таблица 12 — Коэффициенты,характеризующие движение рабочей силы

Показатели

2007

год

2008

год

2009

год

отклонения (+, -)

2009 года

от 2007 года от 2008 года 1. Коэффициент оборота по приему работников: 0,424 0,426 0,433 + 0,09 + 0,007 2. Коэффициент оборота по выбытию работников: 0,474 0,308 0,423 -0,051 +0,115 3.Коэффициент текучести кадров: 0,121 0,166 0,165 + 0,044 — 0,001 4.Коэффициент постоянства персонала: 0,318 0,43 0,434 + 0,116 + 0,004

Данные таблицы 12 характеризуютдвижение рабочей силы, текучесть кадров.

Увеличение коэффициента приемаподтверждает, что наблюдается недостаток рабочей силы. Коэффициент оборота повыбытию свидетельствует об оттоке рабочей силы. В 2009 году 50% рабочих выбыло.Основными причинами выбытия являются увольнение по собственному желанию.

Коэффициент текучести кадров в 2009году составил 0, 165, что больше, чем в 2007 году на 0,044 и на 0,001 меньше,чем в 2008 году. Основная причина текучести кадров — увольнение по собственномужеланию.

Коэффициент постоянства кадров в 2009году увеличился по сравнению с 2007 годом на 0, 116 и на 0,004 по сравнению с2008 годом.

К основным причинам увольненияотносят:

— естественную убыль(вследствие смерти);

— увольнения;

— перемену служебного положения или перевод на другуюработу;

— истечение срока контракта.

Все возможные причины увольненияподразделяются на две группы:

1увольнения «желаемые»предприятием;

2увольнения «нежелаемые» предприятием:

2.1естественнаяубыль в результате смерти,

2.2выход в отставкунаемных работников,

2.3уход на пенсию доокончания срока контракта,

2.4возобновляемое нато же место, когда уход работника не желателен.

Стабильность кадров, как правило,считается важной положительной характеристикой работы с кадрами. Этодействительно так, если стабильность кадров отражает активную работу внутрипредприятия по совершенствованию квалификации работников и условий их труда, торост эффективности работы совмещается с ростом денежных доходов работников.Стабильность кадров измеряется с помощью показателя стабильности кадров (Кст)по следующей формуле:

Кстаб=Qгод/Qср(14)

где Qгод — количество работников со стажем не менее года;

Qcp — среднесписочное число работников загод.

Недостатком этого показателя являетсято, что он отражает прошлое состояние дел на предприятии, которое необязательно хорошо для настоящего, а тем более для будущего. За высокойстабильностью может скрываться застой предприятия, консервативное отношение кее недостаткам; низкой производительности труда, попустительству низшихруководителей к прогулам и нарушению трудовой дисциплины.

Увольнение работников требует ихзамены и сопряжено с материальными издержками и организационнойдестабилизацией. Службы управления кадрами совместно с линейными службами ипрофсоюзной организацией на основе анализа причин и масштабов увольненийдиагностируют трудовую ситуацию на предприятии. В результате могут бытьвыявлены следующие ситуации:

— плохая организация трудового процесса;

— неудовлетворительные условия охраны и содержаниятруда;

— неудовлетворительностьработников размерами заработной платы, перспективами роста, возможностямирегулировать трудовое время и т.п.

Анализ обеспеченности трудовымиресурсами свидетельствует о необходимости дополнительного приема рабочих, подготовкекадров нужной квалификации и необходимости привлечения молодых работников,взамен выбывающих кадров, вследствие старения и увольнения по собственномужеланию.

2.6.2 Анализ использования трудовыхресурсов

Полноту использования трудовыхресурсов оценивают по количеству отработанных дней и часов одним рабочим, атакже по степени использования фонда рабочего времени.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависитот численности рабочих (КР), количества отработанных дней одним рабочим всреднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = КР * Д * П (15)

Таблица 13- Использование трудовыхресурсов в ГТЦ КБРУ

Показатели Обозначение

Ед.

измерения

2007

год

2008

год

2009

год

отклонения

(+, -)

2009 года

от 2007 г. от 2008 г. 1 2 3 4 5 6 7 8 1.Среднегодовая численность рабочих КР чел 605 723 738 +19 +15 2. Отработано за год одним рабочим: 2.1 дней Д дни 219 220 221 +2 + 1 2.2 часов Ч час 1730 1751 1765 +35 + 14 3. Средняя продолжительность рабочего дня: 3.1 по плану

Пп

час 8 8 8 - - 3.2 фактически

Пф

час 7,9 7,96 7,99 +0,09 +0,03 4. Фонд рабочего времени, в т.ч. ФРВ час 1243870 1265973 1302570 +58700 +36597 4.1 отработано сверхурочно

ФРВсв

час 250 260 300 +50 +40 /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Данные таблицы 13 свидетельствуют обулучшении использования трудовых ресурсов.

В 2009 году отработано одним рабочим221 день, что больше на 2 дня, чем в 2007 году и на 1 день, чем в 2008 году. Отработанов 2009 году одним рабочим 1765 часов, что больше на 35 часов, чем в 2007 году ина 14 дней больше, чем в 2008 году.

Плановая продолжительность рабочегодня 8 часов, фактическая в 2007 году составила 7,9 часа, в 2008 году — 7,96часа, в 2009 году — 7,99 часа, т.е. имеются внутрисменные простои рабочеговремени.

В 2007 году внутрисменные простои наодного рабочего составили 22 часа [(8-7,9) ∙ 219 = 21,9 часа]

В 2008 году внутрисменные простои наодного рабочего составили 9 часов [(8-7,96) ∙ 220 = 9 часов]

В 2009 году внутрисменные простои наодного рабочего составили 2,2 часа [(8-7,99) ∙ 221 = 2,2 часа]

Таблица 14 – Внутрисменные простои

Показатели Ед. изм. 2007 год 2008 год 2009 год отклонения (+,-) 2009 г. от 2007г. 2008г. 1. Среднегодовая численность рабочих чел 605 614 623 + 18 +9 2. Внутрисменные простои на одного рабочего час 22 9 2,2 -19,8 -6,8 Внутрисменные простои всего чел-час 13310 5526 1370 -11940 -4156

В 2009 году внутрисменные простоисократились по сравнению с 2007 годом и 2008 годом, что свидетельствует обулучшении организации труда и производства.

Причины потерь рабочего времени могутбыть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, непредусмотренные планом:

— дополнительнымиотпусками с разрешения администрации;

— заболеваниями рабочих с временной потерейнетрудоспособности;

— прогулами;

— простоями из-за неисправности оборудования;

— из-за отсутствия фронта работы;

— из-за отсутствия материалов, сырья, топлива,электроэнергии.

Уменьшение потерь рабочего времени попричинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличенияпроизводства, который не требует дополнительных капитальных вложений ипозволяет быстро получить отдачу.

В ГТЦ КБРУ потери рабочего временивызваны, в основном, субъективными причинами, что можно считатьнеиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени, и,соответственно, увеличения объема производства.

Недопущение простоев равносильновысвобождению рабочих в :

— 2007 году — 8 человек (13310 человеко-час: 1730 час);

— 2008 году — 3 человека (5526человеко-час: 1751 час);

— 2009 году — 1 человек (1370 человеко-час: 1765 час).

Ликвидация потерь рабочего временипозволит высвободить (относительно) численность и повысить производствопродукции.

Однако надо иметь в виду, что потерирабочего времени, не всегда приводят к уменьшению объема производства, так какони могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников.Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяетсяизучению показателей производительности труда.

2.6.3 Анализ производительности труда

Производительность труда — этопоказатель, определяющий эффективность труда в процессе производства. Приоценке производительности труда применяется система обобщающих, частных ивспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятсясреднегодовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодоваявыработка на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели — это затратывремени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкостьпродукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении на 1чел-день или 1 чел-час.

Вспомогательные показателихарактеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работили объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателемпроизводительности труда является среднегодовая выработка продукции однимработающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и отудельного веса последних в общей численности промышленно-производственногоперсонала, а также от количества отработанных дней и продолжительности дня.

Отсюда среднегодовую выработку однимработником можно представить в виде произведения следующих факторов.

ГВ = УД * Д * П * СВ, (16)

где ГВ — среднегодовая выработка;

УД — удельный вес;

Д — количество отработанных днейодним рабочим в год;

П — продолжительность смены, час;

СВ — среднечасовая выработка рабочего

На рисунке 13 представленавзаимосвязь факторов, определяющих среднегодовую выработку продукции работникапредприятия.

/>

Рисунок 13 Взаимосвязь факторов,определяющая среднегодовую выработку продукции

Расчет влияния этих факторовпроизводится способами

Расчет влияния этих факторовпроизводится способами цепной подстановки, абсолютных разниц, относительныхразниц и интегральным методом.

Таблица 15 — Исходные данные для факторногоанализа производительности труда

Показатели

Обозна

чения

Ед.

изм.

2007 год

2008

год

2009 отклонения год (+, -) 2009 г. от 2007г. 2008г. 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Объём перевозок Q Тыс. тенге 59345 60935 62245 +2900 +1310 2. Численность всего ППП чел 719 723 738 +19 + 15 2.1 в т.ч. рабочих КР чел 605 614 623 + 18 +9 3. Отработано одним рабочим Д дни 219 220 221 +2 +1 4. Удельный вес рабочих в общей численности УД % 88,3 89,1 88,1 -0,2 -1,0 5. Средняя продолжительность рабочего дня П час 7,9 7,96 7,99 +0,09 +0,03 6. Отработано:

6.1 одним

рабочим

Ч час 1730 1751 1765 +35 + 14 6.2 всеми рабочими Т час 1046650 1075114 1099596 +52946 +24481 7. Среднегодовая выработка

7.1 одним работником

(стр. 1: стр. 2)

ГВ тыс. тонн 82,538 84,281 84,343 +1,805 +0,062 7.2 одного рабочего (стр. 1: стр. 2.1) ГВ Тыс. тг. 98,09 99,243 99,911 +1,821 +0,668 8.Среднедневная выработка одного рабочего ДВ тонн 448 451 452 +4 +1 9. Среднечасовая выработка одного рабочего СВ тонн 56,7 56,7 56.6 — 0,1 -0,1

10. Непроизводительные затраты

рабочего времени

Тн

час 13310 5526 1370 -11940 -4156 /> /> /> /> /> /> /> /> />

Среднегодовая выработка одногоработника в 2009 году увеличилась на 1805 тонн или на 2, 2% по сравнению с 2007годом и на 62 тонны или на 0,1% по сравнению с 2008 годом. Расчет влиянияфакторов на производительность труда одного работника представлен в таблице 15.

Таблица 16 — Расчет факторов,влияющих на производительность труда

Фактор Алгоритм расчета отклонение (+,-) 2009г. от 2007 г от 2008 г 1 2 3 4 Изменение: 1. доли рабочих в общей численности работников

∆ГВуд = ∆УД∙ГВбаз:100%

(-) 0,2х82,538 = (-) 165

(-1,0)х84,281= (-) 842

(-) 165 (-) 842 2.количества отработанных дней одним рабочим

∆ГВд = УДф·∆Д∙ДВбаз

0,881х(+)2 х 448 = 789

0,881х(+)1х 451= 397

+789 +397 3. продолжительности рабочего дня

∆ГВп=·УДф∙Дф∙∆П∙СВбаз 0,881х221х(+)0,09х56,7

0,881х221х(+)0,03х56.7

+1336 +662 4.среднечасовой выработки

∆ГВсв = УДф∙Дф∙Пф∙∆СВ

0,881*221*7,99*(-)0,1=155 0э881*221*7,99* (-) 0,1= 15

-155 -155 Итого + 1805 + 62

Данные таблицы 16 свидетельствуют,что среднегодовая выработка одного работника в 2009 году увеличилась посравнению с 2007 и 2008 годами. На увеличение выработки повлияли следующиефакторы:

— снижение долирабочих в общей численности работников снизило среднегодовую выработку в 2009году по сравнению с 2007 годом на 165 тонн, а по сравнению с 2008 годом на842тонны;

— количествоотработанных дней одним рабочим увеличило среднегодовую выработку в 2009 годупо сравнению с 2007 годом на789тонн, а по сравнению с 2008 годом на397 тонны;

— увеличение продолжительностирабочего дня в 2009 году увеличило среднегодовую выработку по сравнению с 2007годом на1336 тонны, а по сравнению с 2008 годом на 662 тонны;

— увеличение среднечасовойвыработки снизило среднегодовую выработку в 2009 году по сравнению с 2007 годомна 155 тонны, и по сравнению с 2008 годом на 155тоны.

Таким образом, расчет факторов,влияющих на среднегодовую выработку, позволит сделать вывод, что использованиерабочего времени в 2009 году было более эффективным, чем в 2007 и 2008 годах.

Добиться повышения производительноститруда можно за счет сокращения непроизводительных потерь рабочего времени,ликвидация которых будет способствовать высвобождению численности работников,что соответственно увеличит среднегодовую выработку.

2.6.4 Оценка влиянияпроизводительности труда

Показатель производительности трудаявляется одним их основных показателей для оценки эффективности организациитруда. Последствия от повышения или снижения производительности труда таковы:

1 Повышение производительности труда- это:

— снижение удельных затрат на зарплату;

— рост объема выполненных работ;

— увеличение прибыли;

— повышение финансовой устойчивости предприятия;

— повышение конкурентоспособности.

2 Снижение производительности труда — это:

— повышение удельных затрат на заработную плату;

— дополнительная потребность в трудовых ресурсах;

— снижение объема выполненных работ;

— снижение конкурентоспособности.

Сравнительный анализ производительноститруда проводится по показателям уровней рядов динамики на основе статистическихданных. Для оценки динамики или характеристики выполнения плана попроизводительности труда рассчитывается индекс производительности,представляющий собой отношение индекса объема выполненных работ к индексусреднесписочной численности.

Ув = Упр (17)

Таблица 17 — Расчет индексовпроизводительности труда

Показатели Ед. изм.

2007

год

2008 год

2009

год

индексы 2009 г. к 2007 г. 2008 г. 1 Объём перевозок тыс. тонн 59345 60935 62245 1,0488 1,0215 2. Численность работников чел 719 723 738 1,0264 1,0207 3.Выработка тонн 82538 84281 84343 1,0219 1,0007

Ув =1.0488:1,0264=1,0219 к 2007 году;

Ув=1.0215:1,0207=1,0007 к 2008 году.

Факторы, влияющие напроизводительность труда, можно разделить на три группы:

— технической оснащенности труда;

— связанные с организацией труда;

— связанные с уровнем оплаты труда.

Наиболее актуальной в настоящее времяпроблемой, оказывающей влияние на производительность труда, являетсясглаживание диспропорций в оплате труда менеджеров и работников основныхпрофессий. Положительное влияние на производительность труда оказываетувеличение удельного веса реальных собственников в составеадминистративно-управленческого персонала и среди работников основныхпрофессий. Рост средней заработной платы является одним из основных факторовроста производительности труда, отказ от сдельно-премиальной оплаты трудаприводит к значительному сокращению возможности роста объема выработки,повышает текучесть кадров.

Влияние текучести кадров на производительностьтруда оценивается на основе учета потерь рабочего времени в связи с увольнениеми оформлением вновь принятого работника, т.к. прием и увольнение требуетдополнительного времени на обучение вновь принятого работника. Влияниетекучести кадров определяется по формуле:

∆Вт.к.=Bt*t т.к. (18)

где ∆ Вт.к. — изменение выработки работников за счет текучести кадров;

Bt — среднечасовая выработка;

t т.к. — количество потерянных часов в связи с текучестью кадров.

Рассмотрение зависимостипроизводительности труда от коэффициента текучести кадров, среднего стажаработы, усредненного показателя квалификации работников массовых профессийбазируется на определении тесноты связи и формы связи между этими показателями.

Для оценки эффективности новыхтехнологий есть смысл рассматривать влияние фондоотдачи и фондовооруженноститруда на производительность труда.

Влияние фондовооруженности и фондоотдачина производительность труда оценивается с помощью следующей факторной модели:

B=F0*Fв (19)

В=Nр/S*S/Ч; (20)

где Nр – выпуск продукции;

F0 – фондоотдача;

Fв – фондовооруженность;

Ч – численность;

S – среднегодовая стоимость основныхфондов.

2.6.5 Оценка влияния фонда заработнойплаты

Основными анализируемыми показателямипо труду на предприятии является фонд оплаты труда, численность работников,производительность труда и средняя заработная плата.

Под фондом оплаты труда понимаетсявся сумма выплат, определяемых по тарифу, окладам и сдельным расценкам,премиальным системам, а также материальным поощрениям, социальным доплатам, идругих выплат из прибыли.

Система показателей, характеризующихиспользование труда и расходы на его оплату, даны в таблице 18.

Таблица 18 — Система показателей потруду.

Показатель Условное обозначение Экономическое содержание Порядок расчета 1 2 3 4 1. Объем оказанных услуг

Np

Результат труда

Nр= Ч*Вгод

Np = Ч Вчас*t

2. Среднесписочная численность Ч Количество затрачиваемого труда

Ч = Np/Вгод

3. Фонд рабочего времени одного работника t Количество затрачиваемого труда t = ФРВ/Ч 4. Выработка на одного работника В Результат труда одного работника

В = Np/Ч

5. Среднечасовая выработка

Вчас

Результат труда одного работника

Вчас = Np/Ч*t

6. Фонд заработной платы

Фз

Расходы на оплату

труда

Фз = 3*Ч

7. Средняя заработная плата З Расходы на оплату труда одного работника 3 = Фз/Ч 8. Уровень фонда заработной платы

Уф

Удельные расходы на оплату труда на 1тг продукции

Уф=Фз/Nр*100% Уф = 3/В*100%

Анализ показателей, характеризующихиспользование труда, проводится с целью:

— оценки эффективности использования средств на оплатутруда;

— оценки влияния роста средней заработной платы наувеличение объема оказанных услуг;

— обоснования расходов на оплату труда;

— определенияпотребностей в персонале на исследуемый период.

Для оценки эффективности труда применяютсятакие показатели, как производительность труда и уровень фонда заработнойплаты.

Анализ использования труда строитсяна сопоставлении индексов изменения результативного показателя, в качествекоторого рассматривается объем оказанных услуг и индексов изменения трудовыхзатрат — времени работы, численности персонала, индексов изменения расходов наоплату труда.

Таблица 19 — Данные использованиятруда в ГТЦ КБРУ

Показатели

Ед.

изм.

2007

год

2008

год

2009 год отклонения сумма (+,-) 2009 г. от % 2009 г.от 2007 г. 2008 г. 2007г. 2008г 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1Объем перевозок Тыс. тонн 59345 60935 62245 +2900 +1340 104,9 102,2

2. Среднесписочная численность

в том числе: основного производства

чел.

чел.

719

605

723

614

738

623

+19

+18

+15

+9

102,6

103,0

102,1

101,5

3 Среднегодовая

выработка

тыс. тонн 82,538 84,281 84,343 +1805 +62 102,2 100,1

4.Фонд рабочего

времени

час. 1046650 1075114 1099596 +52946 +24481 105,1 102,3 5. Среднечасовая выработка тонн 56,7 56,7 56,6 -0,1 -0,1 99,8 99,8 6. Фонд заработной платы тыс. тенге 617770 643550 685200 +67430 +41650 110,9 106,5 7. Среднегодовая зарплата одного работника тенге 71600 74175 77371 +5771 +3196 108,1 104,3 8. Уровень фонда заработной платы к объёму перевозок % 1,45 1,46 1.49 +0,04 +0,03 102,7 102,1

Данные таблицы 19 свидетельствуют обувеличении объема перевозок в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 2900 тыс.тонн или на 4,9%; по сравнению с 2008 годом на 1340 или на 2,2%.

Увеличение объема перевозок полученоза счет:

1. увеличения численности:

— по сравнению с 2007 годом:

(+)19*82538 = (+) 1568 тыс. тонн

— по сравнению с 2008 годом:

(+)15 *84281 = (+)1264 тыс.тонн

2. увеличения среднегодовойвыработки:

-по сравнению с 2007 годом:

(+) 1805*738чел. =+1332 тыс.тонн

-по сравнению с 2008 годом:

(+) 62*738 чел. = +46тыс.тонн

Фонд заработной платы возрос в 2009году по сравнению с 2007 годом на 67,430 млн. тенге или на 10,9%; по сравнениюс 2008 годом увеличился на 41,65 млн. тенге или на 6.5%.

Таблица 20 — Расчет влияния факторовна фонд зарплаты

Показатели Обозначение Ед.изм.

2007

год

2008

год

2009

год

Отклонение (+,-)

2009 года

от

2007 г.

от

2008 г.

1. Численность Ч чел. 719 723 738 +19 +15 2. Средняя зарплата

Зср.

тенге 71600 74175 77371 +5771 +3196 3. Фонд зарплаты, в т.ч.

Фз.

тыс. тг 617770 643550 685200 +67430 +41650

Численности

19*71,600=1360

15 *74,175 =1112

∆Ч тыс. тенге х х х +1360 +1112

Средней зарплаты

5,771*738=7383

3,196*738=2358

738738738=21104тенге

∆З тыс. тенге х х х +7383 +2358

Расчет показывает, что фондзаработной платы в 2009 году увеличился по сравнению с 2007 годом и 2008 годомв основном за счет увеличения средней зарплаты. По сравнению с 2007 годомувеличился фонд зарплаты на 67,43 млн. тенге, в т.ч. за счет увеличения численностифонд зарплаты возрос на 1,360 млн. тенге, а за счет увеличения средней зарплатыфонд зарплаты увеличился на 7,383 млн. тенге. По сравнению с 2008 годом фондзаработной платы увеличился на 41,650 млн. тенге, в т.ч. увеличение численностидало увеличение фонда зарплаты 1,112 млн. тенге, а увеличение средней зарплатыдало увеличение. Таким образом, проводимая кадровая политика в ГТЦ КБРУнаправленная на повышение производительности труда, повышение эффективностипроизводства, способствует улучшению условий работы и повышению заработнойплаты работников, что сказывается на их благосостоянии.

2.6.6 Расчет коэффициента опережения роста производительноститруда над ростом средней заработной платы

Коэффициент опережения роста производительности труда надростом средней заработной платы рассчитывается для определения соответствияроста производительности труда и роста средней заработной платы. Рекомендуемыйкритерий коэффициента более 1.

Копт=Iпт/Iзп(21)

где Копт — коэффициент опережения ростапроизводительности труда

над ростом средней заработной платы

Iпт — индекс производительности труда

Iзп — индекс заработной платы

Ни же в таблице 21 приведен расчет данного коэффициента в ГТЦКБРУ за период 2007-2009гг.:

Таблица 21- Расчет коэффициента опережения роста производительноститруда над ростом средней заработной платы

Наименование 2007 год 2008 год Индекс роста 2009 год Индекс роста Средняя заработная плата(тыс.тг) 71600 74175 1,04 77371 1,05 Производительность труда(тыс.тонн) 82538 84281 1,02 84343 1

Копт.1=1,02:1,04=1 Копт.2=1:1,05=0,9

Расчёты показывают, что в 2008 году коэффициент опереженияравен 1, т.е производительность труда и средней заработной платы рослиодинаковыми темпами. В 2009 средняя заработная плата растёт ещё большимитемпами по сравнению с производительностью труда. Поэтому необходимо принятьмеры по увеличению производительности труда.

2.6.7 Прогноз заработной платы от производительности труда

Увеличение производительности труда положительным образомсказывается на заработной плате.

Таблица 22 — Исходные данные

Наименование 2006 год 2007 год 2008 год 2009 год

Средняя заработная плата

(тыс.тг)

70500 71600 74175 77371

Производительность труда

(Тыс.т.)

81300 82538 84281 84343

Принимая во внимание предложенные в работе мероприятия, производительностьтруда электромонтёров возрастет на 19%, а в целом по ГТЦ составит в 2010 году84400 тыс.т.

Прогнозное значение заработной платы за 2010 год определено спомощью программы Eviews.

года

obs

з/пл

X

Пт

Y

2006 70500.00 81300.00 2007 71600.00 82538.00 2008 74175.00 84281.00 2009 77371.00 84343.00

Оценка параметров линейной регрессии методом наименьшихквадратов в Eviews производится путем создания объектаEquation.

Dependent Variable: Y Method: Least Squares Date: 06/17/10 Time: 16:50 Sample: 1 4 Included observations: 4 Variable Coefficient Std. Error t-Statistic Prob. C 51459.55 11122.75 4.626515 0.0437 X 0.431212 0.151414 2.847905 0.1044 R-squared 0.802187 Mean dependent var 83115.50 Adjusted R-squared 0.703281 S.D. dependent var 1471.359 S.E. of regression 801.4781 Akaike info criterion 16.51765 Sum squared resid 1284734. Schwarz criterion 16.21079 Log likelihood -31.03529 F-statistic 8.110562 Durbin-Watson stat 2.113798 Prob(F-statistic) 0.104351

Коэффициент С значим, т.к. значение его вероятностнойхарактеристики меньше 0,05.Значение вероятностной характеристики коффициента Xнемногим больше 0,05, что указывает на вероятность того, что гипотеза онезначимости коэффициентов верна.

Коэффициент F-статистики = 0.104351, что также больше 0,05, говорито том, есть небольшой повод усомниться в значимости уравнения.

R-squared- значение коэффициентадетерминации 0.703281, показывает, что построенная модель очень близка квыборке (0 £ R-squared £ 1, чем ближе R-squared к 1, тем модель ближе к выборке);

Для определения корреляционной связи между результативным ифакторным признаком исследована корреляционная матрица.

X Y X 1.000000 0.895649 Y 0.895649 1.000000

Между Y и X существует тесная зависимость, т.к. т.к. парныекоэффициенты корреляции между ними имеют значение, превышающее 0,75.

Для определения прогнозного значения фонда заработной платыза 2010 год при величине производительности труда 84500 создан теоретическийряд Yt

В строке ввода формул введена формула

YT=С(1)+С(2)*60

где С(1), С(2) — полученные оценки коэффициентов вокне Equation (в формулу вводится не символ С, аего числовое значение!).

года

Obs

з/п

X

Пт

Y

з/п

YT

2006 70500.00 81300.00 87853.84 2007 71600.00 82538.00 87853.84 2008 74175.00 84281.00 87853.84 2009 77371.00 84343.00 87853.84

Таким образом, при ожидаемой производительности труда 84400тыс.т. заработная плата должна составить 87853,8 тыс.тг.

Для построения эмпирической линии регрессии построены новыеряды с учетом 2010 года и применена команда: VIEW/GRAPH/XY-LINE.

года

obs

з/п

X

Пт

Y

2006 70500.00 81300.00 2007 71600.00 82538.00 2008 74175.00 84281.00 2009 77371.00 84343.00 2010 87853.80 84400.00

/>

Рисунок — 14 Зависимость заработной платы отпроизводительности труда.

3. Пути совершенствования кадровой политики в ГТЦ КБРУ

Эффективное использование трудовыхресурсов требует постоянной работы с кадрами.

Большое внимание уделяетсяукомплектованности кадров, так как от этого зависит выполнение производственнойпрограммы.

В 2007 году, несмотря на общееувеличение численности, неукомплектованными кадрами оказались некоторые участки

На 1 января 2009 года дефицит рабочихкадров составил 63 человека.

Для того, чтобы планироватьчисленность рабочих по профессиям, необходимо иметь прогноз по выбытию рабочихкадров, который составляется ежегодно. В 2009 году по прогнозу выбытие рабочихкадров составляет 51 человек.

Обучению рабочих кадров уделяетсябольшое внимание.

Повышение квалификации рабочиепроходят на курсах при Учебном центре подготовки кадров. Ежегодно составляетсяплан-заявка на профессиональное обучение.

На курсах целевого назначения рабочиеполучают профессию, требуемую для работы в ГТЦ.Работа соответствующих службуправления направлена на обучение рабочих необходимым в производстве смежнымпрофессиям, профессиям, необходимым в будущем для оперативного измененияноменклатурного ряда выпускаемой продукции, возможности в случае сокращенияпроизводства по одним направлениям, перегруппировки персонала на другие..

Однако существует дефицит такихпрофессий, как электромонтер контактной сети, электромонтер СЦБ, огнеупорщик,дипломированные газосварщики, монтажники по монтажу стальных и электробетонныхконструкций.

В ГТЦ большое внимание уделяетсяобновлению рабочих кадров: принято на работу в 2007 году 12 выпускников ПТШ,ВУЗов, колледжей.

-  ПТШ — 9 человек;

-  колледж — 2 человека;

-  ВУЗ — 1 человек.

В ГТЦ проводится значительная работапо профориентации с учащимися средней школы.

Проводится работа по подготовкеквалифицированного персонала на занятие вакантных должностей.

Составлен и согласован с главнымиспециалистами объединения список резерва кадров на замещение должностейруководителей, главных специалистов, начальников отделов, участков, а такжеразработаны мероприятия по работе с резервом кадров.

Начальником и главными специалистамиуправления. в течение исполнения других обязанностей персоналом из резерва,проводилась постоянная работа по повышению профессионального уровняперспективных работников, обращалось их внимание на недостатки в работе,указывались причины и пути их устранения.

После завершения работникомисполнения обязанностей, начальником управления проводились оценочныесобеседования, в которых определялась степень достижения работниками личныхпрофессиональных целей, выявлялись возможности улучшения работы, определялосьнаправление обучения и развития работников.

В целях совершенствования работы срезервом на замещение должностей в течение 2009 года планируется:

— продолжить работу по подбору иподготовке молодых специалистов включенных в Резерв;

— закреплять опытных наставников замолодыми перспективными рабочими и служащими из числа персонала, зачисленного вРезерв — с 1 апреля 2007 года в утвержден и действует «Порядок организацииработы по обучению молодых рабочих и специалистов в соответствии с Положением ошефстве-наставничестве.

Постоянно обновлять Резерв с учетом измененияштатной расстановки служащих — в случаях появления вакантных должностей,трудоустройство молодых специалистов, повышения уровня образования персонала ит.п.

В 4 квартале 2008 года утвержденновый (скорректированный) список Резерва.

Важным итогом ежегодной оценкиявляется выявление общих тенденций, как благоприятных, так и неблагоприятных,которые способствуют принятию решений, направленных на повышение качествауправления и управление деловой культуры.

На повышение эффективностииспользования трудовых ресурсов направлены мероприятия, включенные в планповышения эффективности производства в ГТЦ. При разработке данных мероприятийзначение имеет правильный расчет экономической эффективности и обоснованиепроизводственной целесообразности их внедрения. В ГТЦ постоянно идетнепрерывный процесс совершенствования организации труда с целью повышенияпроизводительности труда и эффективности производства. Эффективностьрезультатов деятельности предприятий во многом зависит от повышения уровняорганизации труда.

Экономическая эффективность внедрениямероприятий определяется величиной снижения затрат живого и овеществленноготруда и, в итоге, повышением производительности труда. Экономическаяэффективность мероприятий рассчитывается с целью:

— обоснования наиболее эффективныхформ организации труда;

— определение ростапроизводительности труда и суммы годового экономического эффекта от внедрениямероприятий;

определения влияния мероприятий наосновные технико-экономические показатели предприятия и учета этого влияния приразработке бизнес-плана.

Расчет экономической эффективностипроизводится сопоставлением существующих нормативов или фактических данных трудовых,материальных и финансовых затрат на единицу продукции до и после внедрениямероприятий.

3.1 Расчет экономическойэффективности мероприятия по расширению зоны обслуживания

Исходя из результатов SWOT- анализа и прогноза изменения производительноститруда и заработной платы, необходимо увеличить производительность труда вподразделении ГТЦ, в качестве мероприятия предлагается расширить зоныобслуживания.

В результате данного мероприятиявысвобождается 4 электромонтера — ремонтника 3 разряда.

Таблица 23 – Расчет экономическойэффективности

Показатели

Ед.

измерения

До внедрения После внедрения отклонения+,- 1.Численность рабочих чел 25 21 -4 В т.ч. Электромонтёров- ремонтников 15 11 Дежурных электромонтёров 10 10 2. Часовая тарифная ставка 2.1.3 разряд тенге 52,5 - - 2.2.4 разряд тенге 61,4 - - 2.3.5 разряд тенге - 70 - 3. Годовой фонд рабочего времени: 3.1 электромонтера-ремонтника час 1880 - 3.2 дежурного электромонтера час - 1920 -

4. Годовой фонд зарплаты 4 дежурных электромонтеров:

61,4* 1920 *1,11*4=524

70,0 * 1920 х*1,3 *4=698

тысяч

тенге

524 698 +174

5. Отчисления на социальный налог

524* 0,9 * 0,12 =57

698 * 0,9 * 0,12 = 75

тысяч

тенге

57 75 + 18

6. Итого фонд зарплаты 524+ 57 = 581

698+ 75 = 773

тыс. тенге 581 773 +192 7. Годовой фонд заработной платы 4 электромонтеров-ремонтников 52,5 *1880 *1,11 *4= 436 тыс. тенге 436 -436

8. Отчисления на социальный налог

436 * 0,9 * 0,12 = 47

тыс. тенге 47 - -47

9. Экономия по фонду заработной платы

(+)174+ (-) 436 =(-)262

тыс. тенге - - -262

10. Экономия по отчислениям на социальный налог

(+) 18 + (-) 47 = (-) 29

тыс. тенге - - -29

11. Итого экономия по фонду зарплаты

(-)262+(-)29 = (-) 291

тыс. тенге - -291 12. Производительность труда тыс.тг/чел 100 119 +19

Расширение зоны обслуживания на участке позволило получитьэкономию по фонду зарплаты в сумме 291 тыс. тенге и повысить производительностьтруда на 19%.

Заключение

Эффективность производственно-хозяйственной деятельностипредприятия во многом зависит от работы его персонала. Поэтому основной задачейкадровой политики является обеспечение высокого качества трудового потенциалапредприятия.

Развитие и реализация индивидуальных способностей работниковбудут способствовать повышению их творческой производительности и качества, аследовательно, повышению эффективности работы коллектива предприятия в целом, чтопозволит достичь поставленные предприятием цели.

Большое значение в целенаправленном формированиипрофессиональных качеств и навыков специалистов имеет возможностьсамостоятельного обучения персонала. Эффективным подходом к усилениюпрофессиональной подготовки специалистов является обучение их в процессетрудовой деятельности. Руководство организации должно быть заинтересованно внеобходимости обучения, вознаграждать за его результаты, само участвовать внем.

Об эффективности кадровой политики, проводимой в ГТЦ КБРУсвидетельствуют данные анализы, приведенные во втором разделе дипломной работы.В результате исследования выявлено, что в 2009 году уровень основныхтехнико-экономических показателей выше, чем в 2007 и 2008годах.

В структуре персонала основную долю составляют работникиосновного производства. Среди работников около 70% составляют рабочие –мужчины. Основной контингент работников в возрасте от 40 до 54 лет. Удельныйвес работников в возрасте от 18 до 29 лет увеличился с 22,5% в 2007 году до24,5% в 2009 году, что указывает на омоложение кадров. Работники свыше 60 летсоставляют в 2007году – 4,8%, а в 2009 году – 1,9%, что также подтверждаетомоложение кадров. Средний стаж работающих составляет 7,5 лет. Наименьшийудельный вес составляют работники, проработавшие до 1 года – 21%, ипроработавшие свыше 15 лет – 20,4%. Распределение персонала по образованиюсвидетельствует, что более 60% всех работников имеют среднее образование, с высшими средне-специальным образованием по 15%.

Постоянное внимание уделяется подготовке и повышениюквалификации рабочих, получению смежных профессий, а также оказывается помощьстудентам-заочникам.

Анализ движения рабочих кадров свидетельствует о закреплениикадров в ГТЦ КБРУ: коэффициент оборота по приему выше, чем коэффициент оборотапо выбытию, что является положительным фактором.

Анализ использования трудовых ресурсов свидетельствует, что в2009году отработано одним рабочим больше дней и часов по сравнению с 2007 и2008годами, что свидетельствует о повышении уровня организации труда.

Производительность труда характеризует эффективностьиспользования трудовых ресурсов, что подтверждается результатом проведенногоанализа производительности труда.

Факторный анализ производительности труда выявил основные направленияее повышения. Для рентабельной работы одним из условий является опережающийрост производительности труда над ростом средней зарплаты.

В третьей части дипломной работы рассмотрены путисовершенствования кадровой политики, направления повышения эффективности использованиятрудовых ресурсов. Предложены мероприятия, направленные на снижения численностирабочих, повышения производительности труда.

Внедрение данных мероприятий позволит получить годовой экономическийэффект в сумме 291 тыс. тенге.

Список использованных источников

1. АакерД.А. Стратегическое рыночное управление.- СПб.: Питер, 2002.

2. АдамчукВ.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник длявузов.- М.; ЮНИТИ, 1999.

3. Ансоф И.Новая корпоративная стратегия.- СПб.:, 1999.

4. Афонин И.В.Управлеие развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновация,инвестиция, цены: Учеб. Пособие.- М.: Дашко и К, 2002.

5. БелецкийН.П., Велясько С.Е., Райш Н.Н. Управление персоналом. Учебное пособие.- М.; — Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003.

6. БорисевичВ.И., Кандоурова А.Т. Прогнозирование и планирование экономики: Учебноепособие.- Мн.; Интерпрессервиз, 2001.

7. БольшаковА.С. Менеджмент: стратегия успеха.- СП: Литера, 2001.

8. Боумен К.Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./ Под ред. Л.Г. Зайцева, И.М.Соколовой.- М.: Банки и биржи, Юнити, 1997.

9. Боумен К.Стратегия на практике.- СПб: Питер, 2003.

10.Винокуров М.А., Горелова Н.А… Экономика труда. – СПб. Питер2004 11 ВиханскийО.С. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. И доп.- М.:Гардарики, 1998.

12. ВолгинН.А., Одегов А.А. — М.; Издательство «Экзамен», 2003.

13.Гапоненко А.Л. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион,город: Учеб. Пособие.- М.: Рагс, 2001.

14. ГарретБ., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 2002.

15. ГертманМ. Стратегический менеджмент: Пер. с франц./ Под ред. Д.О. Ямпольский.- СПб:Нева, 2003.

16. ДженстерПер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определении стратегическихвозможностей: Пер с англ.-М.: Вильямс, 2003.

17.Добренькова Е. В., Долгоруков А.М. Стратегическое управление бизнесом.- М.:Международный институт бизнеса и управления, 2001.

18.ЕфремовВ.C. Cтратегия бизнеса. Концепции и методы планирования.- М.:Финпресс, 1998.

19. ЗельдовичБ.З.Менеджмент: Учебник. – М.; Издательство «Экзамен»,2007.

20. ЗубА.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология ипрактика.- М.: Генезис, 2001.

21. МеликьянГ.Г., Колосова Р.П. Экономика труда и социально-трудовые отношения. Учебник.-М.; Издательство МГУ, Издательство ЧеРо,1999.

22.Инструменты реализации стратегии/ Под ред. Ю.Н. Лапыгина -Владимир: ВГПУ, ВлГУ,2005.

23. Cтратегическое сотрудничество: Креативныйбизнес- курс/ Стивен Кардел/ Пер.c англ. Т. Ткаченко.- М.: Фаир — Пресс, 2005.

24.Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. Пособие — М.:Кнорус, 2005.

25. КибановА.Я. Основы управления персоналом: Учебник.- М.; 2003.18 Кибанов А.Я.,Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А… Управление персоналом (под редакциейА.Я.Кибанова) – М.; Экзамен,1999.

26. КнышМ.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями.- СПб:КультИнформ Пресс, 2002.

27. КолосоваР.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В., Луданик М.В. Экономика персонала; Учебник.-М.;- ИНФРА-М,2009.

28.Контроллинг функциональных стратегий. Под ред. Ю.Н. Лапыгина.- Владимир, 2004.

29. КулаповМ Н Управление кадрами. Учебное пособие- 2 издание — М.; Издательско-торговаякорпорация «Дашков и К», 2005.

30. ЛапыгинЮ.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.- М.: ИНФРА- М, 2007.

31 ЛапыгинЮ.Н. Основы стратегического управления: Курс лекций. Ч. 1и 2.- Владимир: ВГПУ,2002.

32. ЛапыгинЮ.Н. Стратегическое самоуправление.- Владимир: ВГПУ, 1999.

33. Лапыгин Ю.Н., Илларионов А. Е., Лачинина Т.А. Разработка и реализация стратегиимуниципалитета.- Владимир: ВлГУ, 2005.

34. ЛапыгинЮ. Н., Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации.- М.:Кнорус, 2005.

35. ЛапыгинЮ. Н., Лешин А.Е. Сбалансированная система показателей муниципалитета.-Владимир: ВлГУ, 2005.

36. ЛапыгинЮ. Н., Скуба Р.В. Стратегический маркетинг: Учеб. Пособие.- Владимир: ВИБ,2003.

37. ЛюкшиновА.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов.- М.: Юнити-Дана, 2001.

38. МарковаВ.Д., С.А. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- Новосибирск:Сибирское соглашение, 2005.

39. МащенкоВ.Е. Системное корпоративное управление. — М.: Сирин, 2003.

40. ПановА.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособ.- Н. Новгород: НКИ, 2000.

41. Панов.А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов.-2-е изд., перераб. И доп.- М.: Юнити-Дана, 2004.

42. ПарахинаВ.И. и др. Стратегический менеджмент: Учебник/В.Н. Парахина, Л.С. Максименко,С.В, Панасенко.-М.: Кнорус, 2008.

43. ПоповС.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4.-М.: ИНФРА-М, 1999.

44. ПоповС.А. Стратегический менеджмент. Видение — важнее, чем знание.- М.: Дело, 2003.

45.СавицкаяГ.В. Анализ хозяйственной деятельности.- М.; 1998.

46.Сербиновский В.А., Чуланова А.П., Экономика и социология труда. Ростов-на-Дону,1999. 36. Смирнов Э.А. Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд.-М.: Феникс, Национальный институт бизнеса, 2004.

47.Стратегический менеджмент: Учебник. Пер. с англ. Н.И. Алмазовой.-М.: Проспект,2003.

48.Стратегическое планирование/Под ред. Э.А. Уткина. — М.: Тандем.- Экмос,1998.

49. Cтратегическое развитие организации.Под ред. Ю.Н. Лапыгина.- М.: Кнорус, 2005.

50.Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учеб. Пособие/Ю.В. Соболев,В.Л. Дикань, А.Г. Дайнека, Л.А. Позднякова.- Харьков: Олант, 2002.

51. ТравинВ.В. Дятлов. А. Основы кадрового менеджмента.- М.; ДЕЛО,1999.41. Тренев Н.Н. Стратегическоеуправление: Учеб. Пособие для вузов.- М.: Приор, 2003.

52. Факторыстратегического развития. Под ред. Ю.Н. Лапыгина,- Владимир: ВГПУ, 2005.

53. ФедякинВ.В. Формирование стратегии мотивационного управления трудовыми ресурсами напромышленном предприятии. Предпринимательство.- 2007, №5.

54. ЦветаевВ.М. Кадровый менеджмент: Учебник.- М.; Издательство Проспект, 2004.

55. ШифринМ.Б. Стратегический менеджмент.- СПб: Питер, 2006.

56. ЭренбергР.ДЖ., Смит Р.С. Современная экономика труда.- М.; издательство МГУ,1999.