Реферат: SWOT-анализ
SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целяхантикризисного управления предприятием
Знание действия зависит от знания причины и заключает в себепоследнее. (Б. Спиноза) В статье рассмотрены теоретические ипрактические направления совершенствования SWOT-анализа как современногоинструмента управленческого анализа, представлено практическое использованиеэтого метода на примере крупного машиностроительного предприятия ФГУП ПО«Стрела» (г. Оренбург).
SWOT-анализ применяется широко, но требует совершенствования.
В настоящее время SWOT-анализ применяется достаточно широко в различныхсферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его наразличных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия,конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческогообследования (управленческого анализа) можно использовать для любогопредприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию. ТехнологияSWOT-анализа, как ее чаще всего отражают в учебной и специальной литературе,заключается в характеристике:
· внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон) и
· внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятияописание выполняется с помощью факторов, не имеющих количественной оценки.
Факторы сводятся в таблицу; по значимости, как правило, не ранжируются.
Как показывает практика многие аналитики и экономисты-менеджеры,работающие в режиме недопущения предприятия до кризисного состояния, используютименно этот вариант, недопонимая исследовательского предназначения SWOT-анализа.Другие специалисты прекрасно понимают возможности SWOT-анализа, но в условияхкризиса, когда ощущается резкий дефицит времени для принятия решения по егоурегулированию и давление интересантов, вынуждены проводить анализ вповерхностном варианте. Как правило, и в первом и во втором случаяхисследование просто обрывается на середине, ограничившись лишь простымописанием внутренней и внешней среды предприятия, хотя именно на этом этапе самоеинтересное только и начинается. Только на первый взгляд SWOT-анализ можетосвоить любой начинающий аналитик (не требуется знаний математики, теориивероятности, статистики и т.д.). На самом деле здесь нужны системныеэкономические знания, опыт и интуиция. Заметим, что в научной литературе содержаниеSWOT-анализа предполагает в дополнение к двум вышеназванным моментам(внутренняя, внешняя среда) и составление матрицы SWOT-анализа. Имеются идругие модификации. Развитие теории анализа и антикризисного управления требуетсовершенствования SWOT-анализа.
Внутренняя среда и группировка факторов внутренней среды поспециализированным функциям
В литературе, так или иначе затрагивающей SWOT-анализ, описание элементоввнутренней среды предприятия носит, как правило, поверхностный (неполный)характер, определяя лишь отдельные направления, на которые следует обратитьвнимание. В качестве исключения, пожалуй, можно выделить группировки,предложенные Симкиным Л. и Диббом С. в книге«Практическоеруководство по сегментированию рынка». Но и она, при всей еезамечательности, все-таки не отражает всех сторон деятельности отечественногопредприятия, хотя бы потому, что не включает такой важный блок как финансы.Интересным представляется рассмотрение организационной культуры предприятия.Однако этому вопросу не уделяется почти никакого внимания. Новое теоретическоенаправление управленческого анализа – функциональная диагностика илидиагностика специализированных функций. Она дает возможность повысить качествоуправления промышленным предприятием. Поэтому, рассматриваясовершенствование управленческого анализа в рамках SWOT-анализа, мы предлагаемсгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциями предприятия:
· Производственная деятельность:
o качество;
o объем;
o издержки;
o применяемыетехнологии и средства производства;
o экологичностьпроизводства;
o прочие.
· Маркетинг:
o продукт(качество, упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна,этап жизненного цикла, ассортимент и пр.);
o ценообразование(методы, стратегии);
o продвижение(реклама, личная продажа, пропаганда, стимулирование продаж);
o сбыт(характер каналов распределения, особенности оптовой и розничной торговли,объем и рентабельность продаж);
o сегментированиеи диверсификация рынков сбыта;
o позиционирование(степень адаптации товара, стратегия поведения на рынке);
o торговыемарки, бренды;
o прочие.
3) Управление предприятием:
· организационно-управленческая структура;
· стиль управления организацией (демократичный, авторитарный);
· компетентность и опыт менеджмента различных уровней;
· распределение полномочий;
· информационное обеспечение процесса управления;
· прочие.
4) Финансы:
· наличие финансовой политики и ее содержание (поиск и выборфинансовых средств; распределение прибыли, дивидендов);
· финансовое планирование;
· рентабельность (финансовые расходы и доходы);
· ликвидность;
· финансовая устойчивость;
· прочие.
5)Персонал:
· образование, трудовые навыки и умения;
· условия труда;
· заработная плата;
· социальная защита персонала;
· текучесть кадров;
· дальнейшее повышение квалификации работников;
· наем на работу;
· прочие.
6) Снабжение:
o управлениезапасами;
o организацияработы с поставщиками;
o затратына хранение;
o прочие.
7) Характер взаимодействия с клиентами:
· обработка заказов;
· сервис (качество обслуживания);
· справочная комнаты отдыха;
o гарантийноеи послегарантийное обслуживание;
o формырасчета (кредит, рассрочка платежа);
o скидки;
· служба;
· бесплатная стоянка;
o доставкатовара;
o установка,монтаж;
o приемстарых товаров;
o прочие.
8)Возможности организации, собственные ресурсы, инфраструктура:
· наличие собственной сырьевой базы,
· электроснабжение,
· водоснабжение;
· теплоснабжение;
· наличие складов;
· местоположение предприятия;
· прочие.
9) Инновационная деятельность:
· интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов,коллектива);
· исследования и разработки;
· изобретательство и рационализация;
· приобретение патентов и лицензий;
· приобретение или создание новых технологий (ноу-хау);
· приобретение машин и оборудования;
· технологическая подготовка производства;
· опытное производство и испытания;
· прочие.
Предложенный перечень элементов внутренней среды является достаточноемким, характеризующим состояние внутренней среды с различных сторон. Такаягруппировка дает возможность аналитику акцентировать внимание на тех или иныхаспектах деятельности. Заметим, что в любой экономической системе все тесновзаимосвязано и достаточно сложно выделить непересекающиеся группы (блоки) и,тем не менее, использование этих функциональных блоков позволяет увидеть преждевсего слабые стороны. Преимущество SWOT-анализа, как метода, состоит в том, чтоон позволяет сформировать набор элементов внутренней среды в зависимости отпоставленной цели, будь то изучение маркетинговой деятельности предприятия,исследование проблем управления, оценка инвестиционной привлекательности илидиагностика конкурентоспособности.
Внешняя среда и группировка факторов внешней среды
SWOT-анализ, помимо изучения внутренней среды предприятия, предполагает,как уже указывалось, раскрытие и внешних факторов. Внешняя среда, как известно,включает в себя все то, что организация не способна контролировать, но что, такили иначе, оказывает воздействие на нее. Причем это воздействие может быть какположительным, так и отрицательным. В связи с этим элементы внешней среды можноразделить на возможности и угрозы. Вопросы оценки состояния и прогнозированиявнешней среды остаются до сих пор недостаточно проработанными в теоретическомплане и не доведены до практического использования, отсутствуют методическиеподходы к ее изучению с учетом регионального и отраслевого компонент. Заметим,что именно факторы внешней среды чаще всего приводят к введению процедурбанкротства. В настоящее время отсутствует общепризнанная классификацияфакторов внешней среды. В связи с этим, применение этого SWOT-анализа не даетнеобходимого эффекта. С нашей точки зрения, не претендуя на полный охват,группировку факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержаниеSWOT-анализа, можно представить следующим образом:
· Политико-административные факторы. Представляют собой характервзаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных иместных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации:
o независимость(подконтрольность);
o противостояниеили оппозиционность властным структурам;
o возможностьлоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов;
o коррупция;
o уровеньполитической стабильности;
o прочие.
· Законодательно-регулятивные факторы. Реализуются черезрегулятивную функцию государства, результатом чего являются нормативно-правовыеакты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности:
· необходимость получения лицензии;
· введение квотирования;
· государственная поддержка отдельных видов бизнеса;
· налоговые льготы;
· субсидирование;
· экологические ограничения;
· прочие.
· Экономические факторы:
· общий уровень развития экономики;
· темпы роста экономики;
· покупательная способность потребителей на интересующем аналитикарынке;
· угроза экономического кризиса или, напротив, перспективыэкономического бума;
· соотношение спроса и предложения;
· эластичность спроса;
· прочие.
· Общественная среда. Эти элементы внешней среды имеюткрайне важное значение для предприятия. Например, оказание давления недовольныхпокупателей на организацию, чья деятельность воспринимается как недопустимая,может существенно ухудшить деловую репутацию фирмы и подорвать доверие к ней состороны прочих потребителей ее продукции. К факторам этой группы можно такжеотнести деятельность:
· экологических организаций;
· организаций по защите прав потребителей;
· средств массовой информации;
· экспертных структур, способных напрямую затронуть организацию.
· Конкуренция. Здесь необходимо рассмотреть характер имасштаб конкурентной угрозы:
· количество конкурентов на рынке и их агрессивность;
· рыночная доля каждого конкурента;
· степень монополизации;
· вероятность и возможность появления новых конкурентов,
· давление со стороны товаров-заменителей;
· конкуренция в среде поставщиков, потребителей идистрибьюторов;
· прочие
· Научно-технические факторы:
· вероятность появления новой техники и технологии, позволяющейувеличить производительность, повысить качество, снизить издержки;
· степень доступности этих технологий;
· патентно-лицензионные отношения;
· прочие.
7. Природные факторы:
· климат;
· вероятные стихийные бедствия;
· наличие природных ресурсов;
· прочие
Следует особо отметить, что каждый SWOT-анализ сугубо индивидуален,поэтому он может включать разнообразные вариации этих элементов. Каждыйаналитик делает свой набор в зависимости от глубины исследования и наличиянеобходимой информации. Если среди рассматриваемых окажутся элементы со«средними значениями», не являющиеся ни преимуществом, ни недостатком, то они вSWOT-анализе не отражаются.
Реализация SWOT- анализа в ФГУП ПО «Стрела» (г. Оренбург)
В целях демонстрации рассматриваемого метода и обобщения опыта егоиспользования было выбрано федеральное государственное унитарное предприятие«Производственное объединение «Стрела» (г. Оренбург).В настоящеевремя ФГУП ПО «Стрела» входит в структуру Российского авиационно-космического агентстваи относится к числу его ведущих предприятий. Оно ориентировано на выпусксложной техники специального назначения, авиационной техники, гражданскойпродукции. По своему производственно-техническому потенциалу этомногопрофильное предприятие современного машиностроения одно из крупнейших воренбургской области, имеющее перспективы развития. Резкое снижениегосударственного заказа в 90-е гг. заставило предприятие осуществлятьширокомасштабную конверсию и наладить параллельное производство товаровгражданского назначения самого широкого ассортимента. В настоящее время ФГУП ПО«Стрела» почти не утратило своего организационно технического потенциала ипроизводит наукоемкую продукцию. В частности, особое место среди продукциигражданского назначения занимает производство легких вертолетов Ка-226.
Первый этап
Для проведения SWOT-анализа на первом этапе дадим характеристикувнутренней среды предприятия (таблица 1). При этом определимся с целевойустановкой анализа – исследование факторов, определяющих состояние предприятии,его устойчивость и конкурентоспособность. Обеспечение уровняконкурентоспособности дает возможность избежать кризиса. Заметим, чтоSWOT-анализ учитывает исключительно крайности, что вытекает из его названия. SWOT,как известно, — это аббревиатура английских слов: Strengths — сильные стороны;Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — угрозы. На факторахс нормальным (средним) значением акцент не делается.
Таблица 1 — Характеристика внутренней среды ФГУП ПО «Стрела»
Внутренняя среда
Сильные стороны
Слабые стороны
А) Производственная деятельность 1. Отдельные виды оборудования соответствуют самому передовому мировому уровню 2. Наличие свободных производственных мощностей 3. Значительный рост объемов производства за последние три года 4. Хорошая база для полигонных испытаний Б) Маркетинг 1. Высокий технический уровеньпродукции 2. Широко известный в мире бренд «Камов» В) Менеджмент 1. Опытный управленческий персонал 2. Внедряется система управления производством посредством локальной сети, созданной на базе ПЭВМ Г) Финансы 1.Наблюдается улучшение финансового состояния в динамике за последние три года. Д) Персонал 1. Увеличивается в динамике среднесписочная численность работников 2. Рост средней заработной платы опережает инфляцию 3. Улучшается возрастная структура персонала 4. При предприятии осуществляет свою деятельность учебно-производственный центр Е) Характер взаимодействия с клиентами 1. Потенциальным покупателям уделяется большое внимание, высокое качество обслуживания Ж) Ресурсы 1. автономное водоснабжение 2. автономное теплоснабжение 3. Наличие собственных складских помещений площадью более 12000 м2 4. Удобные автомобильные и ж/д подъездные пути З) Инновационная деятельность, исследования и разработки 1. Возможность разработки новых изделий 2. Возможность доработки изделия под специфические требования заказчика
А) Производственная деятельность 1.Высокий уровень изношенности основных фондов 2. Низкая загруженность производственных мощностей 3. Низкий коэффициент обновления производственного оборудования 4. Система качества требует реформирования в связи с предстоящим вступлением в ВТО Б) Маркетинг 1. Негибкая ценовая политика, затратный метод установления цен 2. Недостаточно активное продвижение (особенно на внешний рынок) вследствие ограниченности финансирования 3. Слабая сеть распределения В) Менеджмент 1. Организационная структура замедляет передачу информации по горизонтали и требует значительных усилий по координации деятельности различных подразделений 2. Недостаточный уровень организации управленческого анализа Г) Финансы 1. Низкая ликвидность баланса 2. Недостаточная финансовая устойчивость 3. Большая кредиторская задолженность прошлых лет 4. Недостаток собственных оборотных средств Д) Персонал 1. Нехватка квалифицированных инженерно-технических кадров 2. Заработная плата рядовых работников крайне низка. 3. На производственном объединении реализуется, так называемая, «реактивная политика набора кадров» Е) Характер взаимодействия с клиентами 1. Невыгодные для покупателя условия поставки (FCA)
Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятияпозволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному «вопросу ктовиноват?» (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованногоуправленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям.Но в любом случае, как уже указывалось, сложно выделить непересекающиесяфункции. Например, большая задолженность прошлых лет возникла потому, что былисняты госзаказы и предприятие было вынуждено взять банковский кредит с высокойпроцентной ставкой. Другой пример — известно, что FCA (free carrier — франкоперевозчик) требует от покупателя практически максимальных расходов и рисков.Не просто доставить вертолет наземным транспортом. Но предприятие нерассматривает этот вопрос: привыкли работать по старому.
Второй этап
На втором этапе выполним анализ внешней среды, который служитинструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние поотношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угрози открывающихся возможностей (таблица 2).
Таблица 2 — Характеристика внешней среды ФГУП ПО «Стрела»
Внешняя среда
Возможности
Угрозы
1. Выход на новые рынки или сегменты рынка
2. Наметилась благоприятная политика государства в сторону либерализации налогового законодательства
3. Снижается процентная ставка по кредитам
4. Высокий спрос на производимые предприятием гражданские вертолеты КА-226
5. Предприятие пользуется государственной поддержкой
6. Развитая сеть поставщиков
7. Экономический рост приводит к увеличению общего уровня спроса
8. Поддержка предприятия областной администрацией.
1. Интенсивная конкуренция на внутреннем и внешнем рынке
2. Существует реальная угроза появления новых конкурентов как на внешнем, так и на внутреннем рынках
3. Сравнительно высокие политические и экономические риски
4. Высокие барьеры выхода на отдельные рынки.
5. Все возрастающее повышение стандартов качества (особенно в европейских странах)
6. Сильная зависимость от кредиторов, высокая вероятность невыполнения вовремя долговых обязательств.
7. Неопределенность в вопросе изменения организационно-правовой формы (периодически возникает вопрос об акционировании)
8. Появление новых моделей вертолетов у конкурентов (в первую очередь иностранных)
9. Уход с предприятия высокопрофессиональных кадров
В результате получаем наглядное представление о положении предприятия.Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценкуконкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видныположительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки,требующие пристального внимания.
Формирование банка данных
Для более полной оценки конкурентоспособности продукции и предприятиянеобходимо сформировать банк данных. Практический опыт показывает, чтоцелесообразно воспользоваться следующими источниками:
1. Изучение всей информации имеющейся в распоряжении организации и ееперсонала (прежде всего бухгалтерский учет и отчетность, в отдельных случаяхпервичная документация (акт о браке, рекламации и т. д.), пояснительнаязаписка, внутренняя статистическая информация, аналитические отчеты, бюджеты,инвестиционный план, стратегия развития предприятия, маркетинговые планы,бизнес-план и пр.).
2. Приобретение каталогов конкурентов.
3. Ознакомление со специальными библиотеками.
4. Получение консультаций в торгово-промышленной палате и соответствующихорганах исполнительной власти.
5. Получение информации от соответствующих информационных банков или такназываемых кредит-бюро, исследующих рынки и хозяйствующих субъектов.
6. Просмотр правительственной и другой официальной статистики.
7. Посещение выставок и ярмарок. (Например, ОренбургскаяТоргово-промышленная палата и администрация Оренбургской области, ОАОУрал-Экспо в течение 2005 планирует провести 13 выставок-ярмарок. Наиболее крупные:Меновой двор — 2005, Нефть и газ – 2005, ШАРМ-2005 и т. д.).
8. Получение информации от торговых и промышленных ассоциаций и союзов(союз промышленников).
9. Экономическая и финансовая пресса, специализированные ежегодники.
10. Интернет-ресурсы.
Как уже указывалось, большинство специалистов заканчивают анализ нафакторах внешней среды, хотя фактически здесь SWOT-анализ только начинается. Иэто позволяет не только оценивать, но и формировать конкурентоспособность.
Третий этап
Эта функция SWOT-анализ реализуется на третьем этапе при заполненииматрицы SWOT-анализа, для чего последовательно перебираются факторывозможностей и угроз, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными ислабыми сторонами организации. Значение этого этапа очень велико, посколькуздесь осуществляется поиск ответов на следующие вопросы: — Как можновоспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороныпредприятия (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества)? — Какиеслабые стороны предприятия (объекты реформирования) могут помешать этому? — Засчет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? — Какихугроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всегоопасаться? Результаты сопоставлений заносятся в специальную таблицу (таблица 3).
Таблица 3 — Развёрнутая форма SWOT-анализа (матрица SWOT-анализа) ФГУП ПО«Стрела»
Сильные стороны
Слабые стороны
Возможности
1. Высокий технический уровень изделия и известный бренд «Камов» может способствовать продвижению товара на новые рынки. 2. Развитая сеть поставщиков дает возможность выбора более качественных комплектующих, что, безусловно, улучшает качество и технический уровень продукции. 3. Наличие многочисленных модификаций вертолета может способствовать расширению спроса. 4. Наличие свободных производственных мощностей дает возможность удовлетворить увеличение спроса на продукцию предприятия 1. Снижение уровня налогов и стоимости кредитов, а так же высокий спрос на вертолеты необходимо использовать для проведения грамотной ценовой политики. 2. Недостаточно активное продвижение товара на внешний рынок, ограниченный рекламный бюджет и слабая сеть распределения могут значительно осложнить завоевание новых рынков. 3. Государственная поддержка предприятия может компенсировать дефицит финансовых ресурсов.Угрозы
1. Наличие свободных производственных мощностей, больших складских помещений, отдельных видов ресурсов должно значительно снизить уровень необходимых инвестиций и зависимость от кредиторов. 2. Упор на высокий технический уровень при продвижении продукции должен помочь преодолеть барьеры выхода на рынок 3. Использование известного бренда «Камов» в качестве эффективного средства ведения конкурентной борьбы. 4. Повышение заработной платы ускоренными темпами должно предотвратить утечку высокопрофессиональных кадров. 1. Линейно-функциональная структура может замедлить реакцию предприятия на поведение уже существующих конкурентов и появление новых. 2. Изношенность значительной части оборудования, нехватка квалифицированных инженерно-технических кадров, слабое продвижение товара могут усилить конкурентное давление. 3. Устаревшая система качества может затруднить преодоление рыночных барьеров. 4. Невыгодные условия поставки могут заставить заказчиков перейти к конкурентам 5. Низкий уровень заработной платы будет способствовать дальнейшему сокращению на предприятия профессиональных работников среднего возраста, т. е. тех кто еще может реализовать себя в др. сферах. 6. Отсутствие серьезной финансовой политики и недостаточно устойчивое финансовое состояние предприятия может привести к проблемам с платежеспособностью.Нераспределенные позиции возможностей внешней среды рекомендуетсяучитывать при выработке целей и стратегий. Нераспределенные позиции угрозвнешней среды нужно рассмотреть более внимательно, так как для их нейтрализациивозможно потребуется разработать какие-то стратегии минимизации рисков, либо,если эти факторы окажутся нейтральны в отношении предприятия, признать, что вматрицу SWOT- анализа они были включены ошибочно. Если останутся такженераспределенные (не связанные ни с какими возможностями и угрозами среды)сильные или слабые стороны организации, то можно будет судить об отсутствиивлияния этих факторов на рыночное положение предприятия и, следовательно, втаблицу SWOT- анализа они были включены ошибочно. Данные SWOT-анализа,представленные в таблицах, позволяют руководству предприятия определитьнаправления изменений в целях превращения слабых сторон в преимущества с учетомблагоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств.
Кто может проводить исследование?
Проведенный анализ является базовой основой, которая раскрывает методикуосуществления на предприятии неформализованного исследования. Опираясь на нее,менеджеры предприятия могут провести глубокое, комплексное изучение всейорганизации. Для проведения полноценного SWOT-анализа можно: 1.привлечьспециалиста/специалистов со стороны. В этом случае можно столкнуться с типичнойдля России ситуацией, когда привлеченные внешние специалисты воспринимаются какревизоры (контролеры). Заметим, что хорошее исследование и грамотныерекомендации требуют хороших денег; 2. создать аналитическую группувысококомпетентных разнопрофильных сотрудников предприятия, так как одномуспециалисту в одиночку легко упустить какую-либо важную деталь. К тому жеруководители подразделений, нередко не замечают собственных недостатков,но,.как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежнымиподразделениям (обеспечивая взгляд со стороны). Члены этой рабочей группыдолжны заполнить описанные выше таблицы. Возможна их корректировка. Затемруководителем группы составляется наиболее полный список факторов по четыремразделам: возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороныпредприятия. Членами группы обсуждается полученный результат и формируетсяпризнаваемый всеми участниками согласования список факторов по каждой позицииSWOT.
Вместо заключения
Подводя итоги, выделим основные преимущества и недостатки самого методаSWOT-анализа. Сильные стороны:
1. Метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления.
2. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт,предприятие, регион, страна и пр.).
3. Свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей.
4. Может использоваться как для оперативного контроля деятельностиорганизации, так и для стратегического планирования на длительный период.
Недостатки:
1. Основным недостатком SWOT-анализа является то, что он принадлежит кгруппе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегическогоанализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для ихдостижения надо разрабатывать отдельно.
2. Результаты SWOT-анализа, как неформализованного метода, представлены ввиде качественного описания, что затрудняет его использование в процессемониторинга.
3. SWOT-анализа является довольно субъективным и исследовательскаязначимость результатов анализа чрезвычайно зависит от уровня компетенции ипрофессионализма аналитика.
4. Проведение качественного SWOT-анализа требует привлечения достаточнобольшого количества специалистов из соответствующих областей, что повышает егостоимость.
5. Для реализации SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивовинформации, что требует значительных усилий и затрат.
Эти недостатки приводят к тому, что применение SWOT-анализа требуетпараллельного использования других современных методов исследования (сценарноепланирование, матрица БКГ и пр.). Безусловно, в любом случае для полученияполной картины о деятельности предприятия и в конечном счете егоконкурентоспособности необходимо использовать и традиционные методы финансовогоанализа, дающие информацию о динамике обобщающих показателей. И тем не менее,именно SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемыпредприятия, разработать дерево целей для антикризисного управления исформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период в целяхпредотвращения или вывода организации из кризиса.
Литература
1. Глазов М.М.Функциональная диагностика промышленного предприятия: Учебное пособие. СПб.:РГГМУ, 2003. – 311 с.
2. Котлер Ф. Маркетингменеджмент.— СПб, Питер Ком, 1998. — 896с.
3. Муравьев А.И.Общая теория инновационных технологий. – СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2002. – 84 с.
4. Симкин Л.,Дибб С. «Практическое руководство по сегментированию рынка». — СПб:Питер, 2001. — 240 с.
5. Фомин Я.А.Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 349 с.