Реферат: Кризисы в развитии предприятий

1.Введение.Что такое кризис на предприятии, чтопонимается под этим понятием?

Слово«кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решениепо какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слованаходит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развитияболезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.

Применительнок бизнесу кризис — это период нестабильности, ситуация, когда надвигаютсясерьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайненеблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляетсобой угрозу выживанию предприятия.

Вслучае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основноевнимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамкахантикризисного управления.

Вотношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие — сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признаютценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада вуспех деятельности организации.

Сдругой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится втяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом всистеме приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят напоследние места. В особенности страдают вопросы контроля за системой управленияперсоналом предприятия.

Однакоситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что конкурировать организациимогут только за счет знаний, умений и навыков наших сотрудников.

Продукция,которую мы предлагаем потребителю, в целом одинакова, и выбираем мы продавца,провайдера услуг и т.д. только за счет эффективных коммуникаций, хорошегоотношения к нам, как к потребителю услуг. Поэтому особенно в условиях кризисавопрос управления персоналом предприятия должен переместиться в приоритетах наодно из первых мест и стать одной из первоочередных задач.

Любаяорганизация развивается по определенным законам. Соответственно законы развитияорганизации предусматривают наличие в процессе развития определенных системныхкризисов.

Этапыразвития и кризисы роста организации по-другому можно назвать жизненным цикломорганизации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период еесуществования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит.Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для тогочтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому,необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Существуетнесколько классификаций этапов жизненного цикла организации, но, на мой взгляд,наиболее интересную и полно отражающую причины системных кризисов предложилИсаак Адизес. Эта разбивка этапов жизненного цикла организации была такжедоработана Сергеем Филоновичем.

Согласноэтой классификации развитие организации сравнивается с развитие и ростомчеловека. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса:

Переходорганизации со стадии на стадию сопровождается кризисом, кризисом в управленииперсоналом предприятия, кризисом в управлении финансами и т.д.

Существуетеще несколько вариантов классификаций этапов развития организации (Леон Данкоили Л. Грейнер), но любая классификация состоит в том, что описывает развитиеорганизации.

Такимобразом, современные организации, действующие в условиях непрерывных измененийвнешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» именяющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний идецентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть допроцедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокругсохраненного ядра материнской компании.

Какойбы моделью мы не пользовались для описания жизненного цикла организации ясноодно — все переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождатьсясистемными кризисами на предприятии. Этот процесс может быть медленным,затянутым и тогда достаточно долго внутри организации будут фиксироватьсяпроблемы во внутренней оргреальности. Процесс перехода со стадии на стадиюможет быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненее дляперсонала компании.

Новыезадачи на новом этапе требуют новых знаний умений и навыков, поэтому нет ничегоудивительного в том, что в процессе таких кризисов меняется состав персоналапредприятия. Кто-то уходит, кто-то наоборот приходит, кто-то готов учитьсяновому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и неможет научиться чему-либо еще.

Собственноименно об управлении процессом в этих условия дальше и пойдет речь.

2.Условия возникновения и развития кризиса в организации.

Сточки зрения организационного развития ответы на эти вопросы лежат в плоскостипарадигмы организационного развития.

Достаточноеколичество признаков внутри компании может указывать на то, что в организацииназревает кризис.

Кним можно отнести:

проблемыс достижением планов организации (поставленные цели не достигаются илидостигаются не полностью);

менеджменторганизации испытывает трудности с контролем исполнения;

страдаеткачество работы;

начинаютуходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;

компанияначинает испытывать трудности с подбором персонала, теряет привлекательныйимидж работодателя;

начинаютсяпроблемы с самим процессом целеполагания, особенно этот процесс заметен, когдаесть несколько учредителей. В этом случае очень часто с постановкой целей вкомпании наблюдается картина, как в известной басне И.А. Крылова «Лебедь, рак ищука»;

илиже, как сказал один из Заказчиков консалтингового проекта, «Что-то у нас нетак, не знаю, что, но… что-то не в порядке».

Другимисловами, собственно кризисы могут касаться любого аспекта или факторажизнедеятельности организации. Это и:

задачисуществования организации;

технологияработы;

управленческиепроцессы и структуры;

организационнаякультура;

персоналпредприятия.

Спровоцироватьоткрытый кризис на предприятии может множество факторов, ведь организация,согласно подходу с точки зрения организационного развития, является открытойсистемой, которая очень быстро и ярко реагирует на изменения внешней среды.

Такимобразом, факторами, которые могут спровоцировать кризис на предприятии могутстать:

влияниевнешней среды (как на входе, так и на выходе);

желаниеизменить технологию «производства», т.е. технологию работы компании;

изменениецелей лидеров, т.е. собственников и владельцев компании;

изменениецелей персонала как системообразующего фактора любой организации.

Собственноу организации, в связи с намечающимся кризисом, выходов остается не настолькоуж много.

Впервом варианте, собственники и менеджмент компании могут использовать самуситуацию кризиса для определения потенциала развития. Т.е. ситуацией кризисаможно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большойскачок в развитии.

Второйвыход менее привлекательный, но оттого не менее популярный и используемый впрактике. В этом случае кризис становиться причиной развала и прекращениясуществования организации.

Напрактике в условиях кризиса компания:

продается,т.е. меняет собственника и управленческую команду;

собственникии старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции,возможности и т.д.) для вывода предприятия из кризиса;

вкомпанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогаютвывести компанию из кризиса.

Дляреализации всех трех вариантов необходимо провести полный аудит работыорганизации, с целью получения полной картины.

Какуже было отмечено ранее, кризис в развитии любой организации — вещь абсолютнозакономерная и прогнозируемая. Кризис может идти малозаметно, долго, отвлекаяна себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно, еслисобственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного изсобственников компании, «проинвентаризировали имеющиеся ресурсы» и определили,что из ресурсов (финансовых, человеческих, производственных, сбытовых и т.д.)необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса.

3. Сущность антикризисного управления организацией .

Сущностьстабилизационной программы заключается в манипуляции денежными средствами длязаполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Перераспределениеосуществляется, как уже полученными средствами и материализованными в активахпредприятия, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживеткризис.

Восполнениенехватки денежных средств может быть осуществлено и увеличением поступления(максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах(экономией). Возможна продажа краткосрочных финансовых вложений. Это — наиболеепростой и само собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Нона кризисных предприятиях он уже совершен. Продажа дебиторской задолженноститоже возможна и предпринимается многими предприятиями. Специфика этой меры врамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могутбыть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия.Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановкастроительства инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительстваи неустановленного оборудования или продажа долей, как завершение участия встроительстве других предприятий. Решение о деинвестировании принимается наосновании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. Приэтом стратегические соображения не играют определяющей роли — если конкретныйинвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонтаантикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочныхинвестиционных проектов в условиях кризиса — верный путь к банкротству.

Системаантикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистемобщего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем,специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителейорганизации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направленияхработы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудниковорганизации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путемпривлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсиюлиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоитьсовременные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников приих массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию вуправлении организацией и т.д. Одним из важных стратегических направленийсистемы антикризисного управления персоналом является эффективное применениекадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективныхстудентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляетсявозможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет еересурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защитедипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости;использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другогоперсонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т.е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностическихисследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированныхработников организации. Стратегической задачей антикризисного управленияперсоналом является также формирование организационной культуры новейшимиуправленческими технологиями, это невозможно без освоения основорганизационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессовфункционирования и развития различных типов организаций с учетом психологическихи социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложныхкризисных ситуаций предприятия.

4. Антикризисная кадровая политика.

Однойиз теоретических проблем современного менеджмента является определениепринципов антикризисного управления персоналом.

Принципыуправления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которымдолжны следовать руководители и специалисты в процессе управления. ПУП отражаютобъективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендацииобщественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются навсем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективногорегулирования и координации человеческой деятельности.

Всемногообразие ПУП целесообразно разделить на:

— общие, базисные, регулирующие деятельность государственных органов управления вцелом;

— специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом вхозяйственных организациях;

— частные, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельностиуправленческого персонала.

Кобщим принципам конкретно-исторического подхода — нравственность, законность,демократизм, преемственность и сменяемость государственной кадровой политики .

Вкачестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциаломв хозяйственных организациях, можно отнести принципы:

— оптимизации кадрового потенциала предприятия;

— принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия;

— принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.

Специфическиепринципы можно разделить на две подгруппы. В первую включаются принципы,относящиеся к убеждениям, которые создают доверие между сотрудниками,разделяемыми этическими ценностями; политику полной занятости; повышениеразнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированнойкарьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный(установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного нацифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистическийподход к оценке работников.

Втораяподгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшейкорпорации мира 1ВМ. В эту подгруппу включены десять «передовых принципов»:

— сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности);

— работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру;

— единый статус всех работников;

— приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса;

— продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;

— делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровниуправления;

— преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;

— поощрение разногласий;

— развитие горизонтальных связей;

— институциализацию изменений.

Кгруппе общих принципов антикризисного управленияможно отнести следующиепринципы: системности; равных возможностей; уважения человека и егодостоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой исоциальной защищенности. Рассмотрим подробнее каждый из них.

Принципсистемности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители,специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурсорганизации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающуювсе категории работников и тесно связанную с внешней средой организации.

Принциправных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие всоциально-политической и экономической жизни российского общества. Во времясоциализма административно-командной системой декларировался приоритетклассового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров.Утверждалось, что наиболее достойными представителями на руководящие должностиявляются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно работающие на колхозныхнивах. Такой подход, безусловно, ставил в неравное положение представителей издругих социальных групп населения (правда, на практике доля представителейинтеллигенции и служащих среди аппарата управления предприятий значительнопревышала долю выходцев из рабочих).

Принципуважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоеваниядоверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Егосодержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов,профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрениедостижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей длятворческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будетуслышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это — образмышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят напервом месте среди приоритетов организации.

Принципкомандного единства. Команда — это тщательно подобранный профессиональный,самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценностиорганизации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равныеусловия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды,планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функциикаждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессеуправления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники командысохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командойосуществляется мягкими методами с учетом соблюдения интересов и потребностейчленов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может бытьспокойным, уверенным в будущем организации.

Принципгоризонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организацийнаблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровеньуправления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять своифункции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в такихусловиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сетьгоризонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычнаявертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохосправляется с этой задачей.

Принципправовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгоесоблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них другихправовых актов. Он также предусматривает знание менеджерами, предпринимателями,работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового,хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правоваяподготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защитыправ сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму иувольнению и в других ситуациях.

Список литературы

1.Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – Москва,2005

2.Закиров Ш.М., Савруков Н.Т. Менеджмент – Москва,2007

3.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник — Москва, 2006.

4.Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник — Москва, 2007

5.Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент — Минск, 2005

6.Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом: учебник Москва,2006

7.Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом: конспект лекций — Санкт-Петербург, 2005

8.Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом- Москва,2007

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта referat.ru/