Реферат: Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM1

В.С. Ефремов

В1975 году Британско-Голландская химическая компания Shell разработала ивнедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственнуюмодель, получившую название матрицы направленной политики2. Её появление былонепосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условияхимевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынкасырой нефти, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянноснижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методыфинансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила овыборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от ужешироко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPMменьше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом иглавным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевойситуации.

Втаких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относитсяструктура компании Shell, также и структуры большинства других нефтяныхкомпаний, требуется приятие решений как по поводу финансирования отдельныхнефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и поповоду размещения имеющихся объёмов сырой нефти. Это условие затрудняет прямоеиспользование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG.Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строитсявокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственныеподразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Всёмножество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, являетсявыходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и таким образом,соответствующие объёмы и стоимость производства равно как и прибыль оказываютсяполностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень частовыходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют междусобой на рынке.

МатрицаShell/DPM и внешне похожа на матрицу GE/McKinsey, и также является своеобразнымразвитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основумодели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но посравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрицаGE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся намножественных оценках как качественных, так и количественных параметровбизнеса. Более того, мультимепеременный подход, используемый для оценкистратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался напрактике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

Вмодели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор наколичественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в моделиBCG основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Flow), который посути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey,наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющегосяпоказателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает припринятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этихпоказателях.

Следующаянаиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в неймогут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своегожизненного цикла. Поэтому, рассмотрение изменений картины стратегическогопозиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемойчастью моделирования на Shell/DPM.

Нонесмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицымногопараметрического стратегического анализа, её популярность оказаласьограниченной рамками ряда очень капиталоёмких отраслей промышленности таких какхимическая, нефтепереработка, металлургия.

Изначально,при использования модели DPM компания Shell больше заботилась об обеспечениирационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описаниепервого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнесапри решении вопросов размещения финансовых, материальных ивысококвалифицированных трудовых ресурсов3. Однако в дальнейшем было замечено,что отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционирования ориентируютна стратегию “генерирования денежной наличности”. Следовательно, такая модель оказываетсяприспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспективотдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всегоделового портфеля компании с точки зрения потока денежной наличности.Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из моделиBCG и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечиватьподдержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярногоновых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-техническихразработках, который будет поглощать излишки денежной массы, порождаемые видамибизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPMориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков избизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высокимпотенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Каки все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPMпредставляет двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильныестороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок)привлекательность (см. Рисунок 1). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособностьбизнес-сектора компании (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей,которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом являетсяобщим измерением состояния и перспектив отрасли.

/>

Рисунок1. Представление модели Shell/DPM

Разбиениемодели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделано не случайно. Каждаяиз 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Позиция “Лидер бизнеса”

Отрасльпривлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером;потенциальный рынок велик, темпы роста рынка — высокие; слабых сторонпредприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможныестратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти,для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большиекапиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственныхактивов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имябудущих прибылей.

Позиция “Стратегия роста”

Отрасльумеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такоепредприятие является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненногоцикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильный схорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильногоконкурента.

Возможныестратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечиватьнеобходимые финансовые средства для самофинансирования и давать такжедополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективныеобласти бизнеса.

Позиция “Стратегии генератора денежной наличности”

Предприятиезанимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если нелидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, анорма прибыли в отрасли — снижающейся. Существует определенная угроза и состороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки.

Возможныестратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником доходапредприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем непотребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительныеинвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция “Стратегия усиления конкурентных преимуществ”

Предприятиезанимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка,качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почтитакие же как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться влидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нестикакие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализироватьзависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Возможныестратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этомнеобходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера,потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьмаподходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентныхпреимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, ипоэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшейборьбы за свою долю рынка.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью”

Предприятиезанимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никакихособых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятияне существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая нормаприбыли.

Возможныестратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, чтоотдача будет скорой и постоянно проводите тщательный анализ своегоэкономического положения.

Позиция “Стратегии частичного свертывания”

Предприятиезанимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильныхсторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынокнепривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственныхмощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Возможныестратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятиебудет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемойстратегией не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физическиеактивы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственныересурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция “Удвоить объём производства или свернутьбизнес”

Предприятиезанимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможныестратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшитьконкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронтупотребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может бытьпредпринята только после детального анализа. Если устанавливается, чтопредприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогдастратегическая линия “удвоение”. В противном случае, стратегическим решениедолжно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью иличастично свёртывать производство”

Предприятиезанимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Возможныестратегии: никаких инвестиций; всё управление должно быть сориентировано на баланспотока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор,пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция “Стратегия свертывания бизнеса”

Предприятиезанимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Возможныестратегии: поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги,необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чемскорее, тем лучше.

Вмодели DPM/Shell могут быть использованы следующие переменные для характеристикиконкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли:

Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось Х) Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y) Относительная доля рынка Темпы роста отрасли Охват дистрибьюторской сети Относительная отраслевая норма прибыли Эффективность дистрибьюторской сети Цена покупателя Технологические навыки Приверженность покупателя торговой марке Ширина и глубина товарной линии Значимость конкурентного упреждения Оборудование и месторасположение Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Эффективность производства Технологические барьеры для входа в отрасль Кривая опыта Значение договорной дисциплины в отрасли Производственные запасы Влияние поставщиков в отрасли Качество продукции Влияние государства в отрасли Научно-исследовательский потенциал Уровень использования отраслевых мощностей Экономия масштаба производства Заменяемость продукта Послепродажное обслуживание Имидж отрасли в обществе

Каки многие другие классические модели стратегического анализа и планированиямодель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджерможет использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции,определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможныхстратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать состорожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать приниматьуправленческие решения, а не заменять их.

Вмодели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участокпредставляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения поистечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных длякаждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модельоказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развитиястратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовымпоказателям, а следовательно не испытывает на себе влияния факторов, которыемогут обусловить ошибки (например, инфляции).

Принимаемыена основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, чтонаходится в центре внимания менеджера — жизненный цикл вида бизнеса или потокденежной наличности компании.

Впервом случае (см. Рисунок 1, направление 1) оптимальной считается следующаятраектория развития позиций компании: от Удвоения объёма производства илисвёртывания бизнеса — к Стратегии усиления конкурентных преимуществ — кСтратегии Лидера вида бизнеса — к Стратегии роста — к Стратегии генератораденежной наличности — к Стратегии частичного свертывания — к Стратегиисвертывания (выхода из бизнеса).

Приведемкраткую характеристику стадий такого движения.

Стадия удвоения объёма производства или свёртываниябизнеса

Выбираетсяновая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как частьобщей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку областьбизнеса новая для предприятия, то конкурентная позиция компании в этом бизнесепока слаба. Стратегия — инвестирование.

Стадияусиления конкурентных преимуществ

Синвестированием позиция компании в бизнес-области улучшается, что являетсяпричиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этомпродолжает расти. Стратегия — продолжать инвестировать.

Стадиялидера вида бизнеса

Спродолжающимся инвестированием, позиция компании в бизнес-области продолжаетулучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо.Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.

Стадияроста

Темпыроста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикальногодвижения позиции компании вниз. Доходность бизнес-области для компании растетна таком же уровне как и в среднем по отрасли.

Стадиягенератора денежной наличности

Развитиерынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции компаниивниз. Стратегия — инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобыподдержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.

Стадиячастичного свертывания

Рынокначинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается и позиция компанииестественно также начинает ослабевать.

Дальнейшееинвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и приняторешение о свертывании его вообще.

Вслучае усиленного внимания к потоку денежной наличности (см. Рисунок 1,направления 2) оптимальной считается траектория развития позиций компании изнижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, чтоденежная наличность, порожденная компанией на стадиях Генератора денежнойналичности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такиебизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объёма производства иУсиления конкурентных преимуществ.

Стратегическийбаланс предполагает прежде всего баланс усилий компании в каждой из областейбизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такоебалансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес области всегдабудет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживатьвоспроизводственный цикл предприятия посредством инвестирования в новыеперспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доходвиды бизнеса имеют такой объём продаж, который является достаточным для того,чтобы финансировать развивающийся бизнес.

Большинствоосновных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи надопущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Здесь также как и в моделиGE/McKinsey бизнес-области предполагаются автономными, несвязанными с другимини по ресурсам, ни по результату. Выделение в качестве оси Хконкурентоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок представляет изсебя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициямирекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такогобизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компанийпо виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдётся новыйисточник конкурентного преимущества.

ОсьY (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочногопотенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только длярассматриваемой компании.

Напрактике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM,которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджерычасто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых,также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов,подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом делеполучается обратный эффект и предприятия, чьи позиции оцениваются такимобразом, как правило всегда оказываются в центре матрицы.

Одиниз основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединениякачественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. Вотличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связимежду рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

Вкачестве критических замечаний можно сказать следующее:

выборпеременных для анализа очень условен.

несуществует критерия, по которому можно было бы определить какое числопеременных требуется для анализа.

труднооценить какие из переменных наиболее значимы.

присваиваниеудельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено.

трудносравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменныесильно привязаны к отрасли.

1Продолжение. Начало см. в №№ 1, 2.

2DPM -Direct Policy Matrix

3 Hichens, R.E., Robinson, S.J.Q, and Wade, D.P. (1978). ‘Thedirectional policy matrix: tool for strategic planning,’ Long Range Planning,Vol. 11 (June), pp. 8-15.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/