Реферат: Предложение товаров на немонополизованных рынках
Ассоциация высших учреждений образования Украинынегосударственных форм собственности.
Хмельницкий институт экономики и предпринимательства.
Кафедра общественных наук.
Курсовая работа по экономике предприятия на тему:
“Предложениетоваров на немонополизованных рынках”
Выполнил студент
группыМО – 23
ВитюкА.В.
Проверилапреподаватель
БабичЛ. М.
Хмельницький 1999 рік.
План
Вступление. (3-4)
Раздел 1. Особенности виолентной(«си-ловой») стратегии предложениятоваров на рынок. (5-10)
Раздел 2. Особенности патиентнойнишевой) стратегии предложения товаров нарынок. (11-16)
Раздел 3. Особенности эксплерентной(пионерской) стратегии предложения товаров на рынок. (17-23)
Раздел 4. Особенности коммутантной (приспособительской)стратегии предложения товаров на рынок. (24-27)
Заключение. (28-30)
Список использованнойлитературы.(31-32)
Вступление.
Каждая фирма, как и каждый человек, уникальна. Еёповедение на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственнойкомбинацией стратегических идей. Тем не менее, выбор стратегии диктуетсяопределенными правилами и, в первую очередь, зависит от того, в рамкахстандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы.
В первом случае компания занимается выпуском самыхобычных, распространенных в данной экономике товаров и услуг. И тогда важнейшейхарактеристикой, определяющей содержание её стратегии становится масштаб дела:от локального до глобального.
Во втором случае фирма сосредотачивается напроизводстве сравнительно редко встречающихся (или вообще отсутствующих) нарынке товаров и услуг. При этом она может либо пойти по пути адаптации к особымзапросам рынка, например, учёта пожеланий отдельных групп клиентов. Либопридерживаться противоположной линии – вместо приспособления себя к требованиямрынка попытаться изменить сами эти требования. Например, создав невиданный,принципиально новый класс товаров или добившись радикальной переменыстереотипа поведения в потреблении определенной услуги.
Существует по меньшей мере четыре основных типастратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разныеусловия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжениипредприятия. Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так как другие, ноодинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны длянормального функционирования экономики.
На рис. 1 показаны соответствующие имтипы компаний: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты.
В биологии нашей стране уже принадлежит грустныйприоритет: теория типов конкурентной стратегии была впервые предложена в 1935г. Л. Г. Раменским и осталась в полном небрежении, пока через 40 лет не былапереоткрыта англичанином Дж. П. Граймом и не приобрела всемирную известность.Память о выдающемся соотечественнике можно хранить по-разному. В том числе изакрепив принятую им терминологию.
Л. Г. Раменскому принадлежит играющие центральнуюроль в этой курсовой работе термины «виолент», «патиент», «эскплерент».Разумеется, здесь вложенно в них чисто экономическое содержание.
Автором же «звериных» обозначений типов фирм («лис»,«мышей», «львов» и т.д.)является всемирно известный швейцарский эксперт ХаральдФризевинкель. Классификация Фризевинкеля и Раменского хорошо сочетаются междусобой, и я решил использовать в своей работе обе классификации.
/> Приспособление (патиенты)
к рынку
/>
/> Локальный Глобальный
(коммутанты) (виоленты)
Изменение (эксплеренты)
рынка
Рис. 1. Поле стратегии конкурентной борьбы.[1]
Раздел 1.Особенности виолентной («силовой») стратегии предложения товаров на рынок.
Виолентная стратегияхарактерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производстватоваров и/или услуг. Три важнейших разновидности фирм-виолентов получили запоминающеесяназвание «гордых львов», «могучих слонов» и «неповоротливых бегемотов».
Фундаментальныйисточник силы придерживающихся её фирм заключен в том, что такое производствообычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чемизготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Крометого, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научнымиисследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.
Стратегия виолентовпроста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать наобширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекаетпокупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества)своих изделий. Причем забота о покупателе – не благотворительность со стороныгигантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста. Она –следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товартакого спроса не порождает.
Критики крупных фирмчасто говорят, что история выбила у тех основной козырь – техническое превосходство.Раньше мелкие фирмы не имели совершенного оборудования. Теперь оно у них, какправило, ничем не уступает используемому гигантами. Особенно же резким нападкамкомпании-гиганты подвергаются в Украине, где их часто рассматривают какмонополистов, удушающих экономику и мешающих её реформированию. Доля правды втаких утверждениях есть – конкурентное давление со стороны малых фирм усилилосьво всем мире, а украинские гиганты пока явно не адаптировались к рыночным условиям.
Однако, что бы ниговорилось о монополизме и других недостатках промышленных гигантов, во всехстранах люди ездят на «тойотах» … или «жигулях», хранят продукты вхолодильниках «сименс» … или ЗИЛ, курят «мальборо» … или явскую «яву» – словом,удовлетворяют свои наиболее ходовые потребности за счёт продукции крупных фирм.
Очевидно, несмотря насерьёзные недостатки, они незаменимы на своём месте. Об этом недвусмысленносвидетельствует стабильность корпоративной элиты. Десятилетиями в числокрупнейших входит примерно один и тот же набор фирм. И как заметил крупныйамериканский экономист А. Чендлер, даже когда такие компании вытесняютсядругими, важно посмотреть, кто их удачливые соперники: практически всегда этофирмы того же типа (либо сразу придерживавшиеся виолентной стратегии, либопостепенно эволюционировавшие в её направлении).
Если разобраться, тов качественном отношении спрос на товары и услуги очень разнообразен: однимпотребителям нужны продукты с одними, а другим – с другими характеристиками.Как обстоит дело с количественной стороной спроса? Каких товаров нужно больше,а каких меньше? На рис. 2. изображено типичное распределениеспроса.
Прежде всего обратимвнимание на общие контуры рынка. Спрос концентрируется вокруг некоторогосреднего, типичного на данный момент и для данной экономики уровня качества и,соответственно, цены товара (на графике около точки О). Дорогих товаровсверхвысокого качества или дешевых и плохих продуктов сбывается существенноменьше.
Дляфирм-производителей эта закономерность имеет важное практическое значение.Выпуская товары с характеристиками, близкими к наиболее популярным (на графике– в интервале ценовых и качественных показателей от А до Б), можно с помощьюотносительно небольшого ассортимента товаров удовлетворить существенную частьвсего платежеспособного спроса.
А Массовый спрос Б
/>/>/>/>/> Спрос
/>
0 Цена (качество)
Рис. 2.Распределение спроса в зависимости от цены (качества товара).[2]
Это, в свою очередь,открывает объективную возможность для организации массового выпуска стандартныхпродуктов. Действительно, смысл организации крупного производства был быминимален, если бы пришлось в небольшом числе изготовлять продукты с сильноотличающимися свойствами. Ведь для каждого их сорта понадобились бы новыетехнологии, новое оборудование, заново обученный персонал. Даже если крупнаяфирма была бы создана, в технологическом отношении она в таких условиях представлялабы плохо связанный конгломерат мелких производств.
Но коль скоро рынокпо большей части требует примерно одинаковых товаров, их выпуск большимисериями может быть налажен исключительно рационально.
Заметим, чтоэкономика выпуска однотипной продукции имеет свои особенности. И наиболее великиони в современную эпоху научно-технического прогресса, когда на рынок постояннопоступают новые товары и услуги.
Затраты напроизводство всякого стандартного товара и/или услуги состоят из двух частей:
- издержек, связанных с выпускомданного экземпляра изделия (скажем, стоимость бумаги и краски, трудатипографских рабочих, затраченных именно на лежащий перед читателем экземпляркниги) и
- издержек, необходимых для созданиявсех товаров данного вида (например, затраты труда автора и редактора, которымне надо повторять свою работу для каждого нового оттиска издаваемой книги).
Вторая группаиздержек представляет собой разновидность так называемых «фиксированных издержек»и служит фундаментальным источником силы крупных компаний в рамках стандартногопроизводства.
Главное, а можетбыть, и единственное достоинство стандартных товаров состоит в возможности организоватьих эффективное производство. Ведь у потребителя стандартный продукт при прочихравных условиях вызывает мало симпатий. Созданный в расчёте на некоторыеусредненные потребности, он может лишь в общих чертах соответствоватьконкретным нуждам конкретного потребителя.
Лишь в порядкеисключения стандартный продукт бывает оптимальным. Чаще всего он вызывает раздражениенесоответствием своих свойств условиям реального использования. Недаром, когдаклиента, прежде всего, интересует высокое качество и он готов платить за него,то ему чуть ли не во всех случаях – от пошива костюма до покупки прецизионныхметаллообрабатывающих станков – приходится искать нужное среди индивидуальнопроизведенных, а вовсе не среди стандартных продуктов.
Вместе с темпривлечение потребителя, причём потребителя массового, составляет дляпроизводителя стандартных товаров жизненно важную необходимость. Ни для коготак не страшна недогрузка мощностей, как для крупного предприятия-виолента.Огромные производственные и сбытовые мощности, щедрые расходы на науку итехнику – основа его могущества. Но они же угрожают разорить фирму в случаесерьёзного снижения производства.
Дело в колоссальнойвеличине вложенных средств. Если затраты не будут распределяться на огромныеобъёмы выпускаемой продукции, то уже знакомый нам механизм фиксированныхиздержек сделает продукцию виолента неконкурентоспособной. Так, 1 млн. долл.Фиксированных издержек не вызывает у компании больших затруднений, пока онавыпускает 2 млн. рубашек в год. Из полученной от реализации каждой рубашкисуммы на компенсацию этих затрат надо направить только 50 центов (1 млн. долл.:2 млн. = 0,5 долл.). Но если выпуск рубашек упал до 100 тыс. шт., покрытие тогоже 1 млн. долл. Издержек вырастает в неразрешимую проблему – из выручки закаждую рубашку только на их компенсацию надо потратить 10 долл. (1 млн. долл.:0,1 млн. = 10 долл.). Вполне может оказаться, что это больше всей цены рубашки.
Решение проблемызагрузки мощностей состоит в том, чтобы «подкупить» потребителя, заставить егозабыть о своих претензиях к стандартному товару ради его достоинств. Ресурсомздесь служит эффективность производства.
К числу стимулов дляпотребителя относятся: низкие цены, улучшение качества и сервиса, а такжеполнота ассортимента.
Опираясь на низкиеиздержки, крупное предприятие может установить привлекательные цены. Так, всвоё время Генри Форд выдвинул шокирующий принцип: покупатель волен выбратьфордовскую машину любого цвета при условии, что согласится, чтобы она былачёрной. Вряд ли юмор этого высказывания нравился тем, кто предпочёл быприобрести автомобиль красной, желтой или синей расцветки.
Но факт остаётсяфактом. Знаменитая фордовская «модель Т» выпускалась только одного цвета ипользовались невиданным спросом. Ясно, что не однообразие окраски привлекалоклиентов. С ней мирились, её терпели ради сенсационной дешевизны и вошедшей впоговорку надёжности первых «фордов».
Дело здесь, разумеется,не в окраске как таковой, а именно в принципе. Форд предлагал очень приличныйавтомобиль (высокую потребительскую ценность) по низкой цене и, следовательно,обеспечивал своей продукцией большой запас конкурентоспособности. Для тогочтобы цена была низкой, надо было держать низкими и издержки. А это диктовалонеобходимость по-спартански ограничить любые «излишества» (вроде разноцветьякрасок), подчинив все усилия предельному повышению эффективности производства(ясно, что красить в один цвет можно дешевле и производительней, чем в разные).Кстати, выбор из всей палитры именно чёрного цвета тоже был напрямую связан сдешевизной автомобилей. В те годы только чёрная краска могла быстро сохнуть навоздухе и, следовательно, не требовала дорогостоящих сушильных камер.
Впрочем, дело несводится к одной ценовой политике. Те же средства, которые крупное предприятиетратит на удешевление товара, оно может израсходовать на повышение качества илиулучшение сервиса при прежней цене. Ведь вместе с качеством растёт и ценностьтовара для потребителя. А значит, при неизменной цене реализации увеличиваетсяи её часть, доставшаяся потребителю даром, т.е. растёт запас конкурентоспособности.Так, «фольксваген-гольф» – дорогая малолитражка. Но поскольку он исключительнонадёжен, удобен и долговечен, то относительно его высокого качества цену можносчитать умеренной (запас конкурентоспособности велик). Не случайно поэтому«гольф» имеет массовый спрос, уже не первое десятилетие являясь самымпродаваемым автомобилем Европы.
Тесно связана состремлением привлечь массового клиента и используемая в рамках виолентной стратегииассортиментная политика. В своём большинстве виоленты предлагают полнуюассортиментную палитру наиболее популярных разновидностей товара.
Широта ассортимента вмаркетинговой стратегии крупнейших производителей является своего родарасплатой за неприцельность их выхода на потребителя, за то, что самых разныхклиентов они пытаются удовлетворить одинаковыми, стандартными товарами. Ведьодно дело – с помощью разнообразных стимулов стараться привлечь покупателя,которому в общем и целом подходит выпускаемый фирмой продукт. Это сложная, нореальная задача. И совсем другая ситуация возникает, если искомого товара нетни в какой разновидности среди предлагаемых фирмой продуктов. Тогда никакиеприманки уже не помогут. Предлагаемые продукты не нужны клиенту, следовательно,их потребительская ценность для него равна нулю.
Более того, брешь впроизводственной программе равносильна прямому приглашению конкурентамвторгнуться в реализованную нишу фирмы. Дело в том, что потеря клиентуры скореевсего не ограничиться утратой тех покупателей, которым был нужен именноотсутствующий в палитре предложения товар, а охватит существенно более широкийкруг.
В 1994-1995 гг.женская часть населения Украины подвергалась серьёзному искушению. Телевизионнаяреклама предложила сразу три конкурирующие серии кремов для ухода за кожейлица: «Ойл оф юлей» компании «Проктор энд Гембел», «Пленитюд» производства«Лореаль» и «Гарнье» фирмы «Лаборатории Гарнье». Представим себе, что встандартном наборе средств (дневной и ночной крем, молочко, тоник, крем отморщин) у одной из фирм был бы пробел. Тогда дама, не нашедшая, скажем, в серии«Пленитюд» косметического молочка купила бы его у «Гарнье». Где, однако,гарантиии, что и остальные средства ухода за кожей она не приобрела бы там же?Скажем, из вполне рационального мотива, что кремы одной фирмы лучше сочетаютсядруг с другом, чем кремы разных фирм. «Пленитюд» в этой ситуации утратил бы нетолько потенциальную покупательницу молочка, но потерял бы в ней и потребителядругих кремов.[3]
Опасность массовойутраты клиентов из-за пробела в ассортименте всегда актуальна для виолента всилу неполной удовлетворённости клиентов стандартными товарами. Ихпривязанность к марке по этой причине ограничена, и они легко переходят кконкурентам.
Но следует помнить,что и качество, и сервис, и широкий ассортимент требуют дополнительных затрат.Стремясь их улучшить, виолент не должен переходить известных границ. А именноцена предлагаемого товара не должна стать слишком высокой для массовогопотребителя. На практике обычно подыскивается оптимальная пропорция.Устанавливается, какое сочетание ценовых, качественных и других характеристикспособно наиболее сильно привлечь широкие слои клиентов.
В результате всехусилий виолента возникает очень интересный экономический механизм. Покупательприобретает товар, обладающий совсем не теми свойствами, которые ему нужны. Ноделает это совершенно добровольно, привлеченный мощными стимулами, которыесоздал для него крупный производитель.
Оборотной сторонойтого же механизма является жесткие ограничения на монополистические злоупотреблениявластью, которые виоленты как очень крупные фирмы, безусловно, склоннысовершать. Действительно, многие из клиентов крупных корпораций, в сущности,«чужие». Под воздействием тех стимулов, которые создал производитель, ониделают выбор в пользу его товара, хотя он не обладает всеми нужными имсвойствами. И всё же оптимальным для них был бы другой продукт. Присутствуй онна рынке, обладай всеми необходимыми характеристиками, включая и достоинствастандартного товара (скажем, дешевизну), — покупатель наверняка переметнулся бык его производителю. То есть виолент постоянно имеет дело с крайне неустойчивоймассой потребителей. Стоит ему начать монополистически диктовать свою волю, иони будут потеряны. Поясним это более детально.
На рис. 3аизображен рынок некоторого товара, как он выглядел бы, если бы всепотенциальные потребители указали желательные для них качественные характеристикиэтого товара и максимальную цену, которую они готовы заплатить за него. Крупнаяфирма предлагает ассортимент товаров от q1 доq2 по ценам от р1 до р2, лежащимниже среднего уровня ( на графике средний уровень цен применительно к товарамразного качества показан прямой 0О).
В этом случае товарыданного производителя приобретут и те клиенты, которых вполне устраивает ихкачество (на графике – зона А), и часть тех, кого оно не вполне устраивает,зато привлекает цена (зона В). Стоит производителю повысить цену выше среднегоуровня (этот случай показан на рис. 3б и его покинут не толькоте, кому товар стал слишком дорог (зона А’), но ибольшая часть тех, кто выбирал этот продукт только из-за цены (зона В’).То есть предприятие потеряет непропорционально много клиентов. Примерно те жепоследствия ждут его, если оно ухудшит сервис, сократит ассортимент и т.д.
Именно в силу этихограничений в большинстве рыночных ситуаций крупные фирмы-виоленты ведут себякак враждебные потребителям монополии, а напротив, наводняют экономикумассовыми, стандартными, качественными товарами по доступным ценам.
/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> <td/> /> />/>/>/>/>/>/>Цена О Цена В О
В В А
/>/> В А р1 В’
/>/> p2
B’
/>/> p1 A’
/>/> p2
качество качество
/>/> 0 q1 q2 0 q1q2
а) б)
Рис. 3. Границы рыночной власти виолента.[4]
Американскаяисследовательница А. П. Вайт провела сопоставление ведущих корпораций, доминировавшихв своей отрасли, с другими крупнейшими фирмами, не являющимися, однако,лидерами соответствующих отраслей. Выяснилось, что лидеры получают более высокиеи более стабильные прибыли. Одновременно они больше, чем сопоставимые фирмы:
1) тратят на научно-техническиеисследования;
2) расходуют на рекламу и маркетинг;
3) направляют средства накапиталовложения.
Эти факты рисуютхарактерный портрет современной фирмы-гиганта. Они показывают, что фирмапо-прежнему стремится к получению сверхприбылей и успешно достигает этойэгоистической цели. Но добивается своего не путём грубого силового давления нарынок, а через максимальный учёт запросов массового потребителя. Только такможно истолковать непропорционально большие вложения капитала в производство,науку, маркетинг.
Раздел 2.Особенности патиентной нишевой) стратегии предложения товаров на рынок.
Патиентная стратегиятипична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматриваетизготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) кгугапотребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что ихизделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группыклиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую частьобширного рынка, а завоёвывает максимальную долю маленького рыночного сегмента.Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, когоне устраивает стандартная продукция.
Смысл этой стратегиисостоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейсяименно ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчиватьсвою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремлениеуклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами впроизводстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учётеспециальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятилавсю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются –гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимуществополучают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-патиенты принято называть«хитрыми лисами» экономики.
Трудно представитьсебе, скажем, огромный металлообрабатывающий концерн, который бы всерьёззанимался поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Ясно, что вобщем обороте концерна на эти цепи придутся ничтожные доли процента.Соразмерным доле будет и усердие гиганта. Между тем средняя фирма «Омарк» (США)только режущими цепями и занимается, являясь всемирно признанным лидером в этойобласти. Не надо быть экспертом, чтобы понять, чьей продукции отдадутпредпочтение лесорубы при поиске наилучших орудий для тяжелого и опасного трудана лесоповале.
Одной из наиболееэффективных линий рыночного поведения мелких и средних (а изредка даже икрупных) фирм, позволяющей им добиваться успеха не только в конкурентной борьбес равными, но и с значительно более мощными соперниками, является патиентнаястратегия, которую Х. Фризевинкель образно назвал стратегией лисы, добивающейсясвоего не силой (как виоленты), а хитростью.
Прежде чем обсуждатьеё содержание, скажем несколько слов о терминологии. Понятие «патиентнаястратегия» используется в междисциплинарной теории конкурентной борьбы, вчастности применяется биологами, экологами, социальными психологами. Вэкономической науке вместо него часто употребляется термин «нишевая стратегия»,который – увы! – порой вызывает недоразумения из-за двоякого смысла,вкладываемого в слово «ниша». Им обычно обозначают любое место, занимаемоефирмой на рынке (вне зависимости от того, велико оно или мало). Но иногда«нишей» называют лишь узкие сегменты рынка. Чтобы избежать двусмысленности, мыотдадим предпочтение термину «патиентная стратегия».
Рассматриваявиолентную стратегию, мы установили, что наиболее эффективным является производствомассовых, стандартных продуктов. Как обстоит, однако, дело с эффективностьюпотребления? Наиболее точно ответить на этот вопрос можно, когда в качествепотребителя выступает фирма (институциональный потребитель). Любыенесоответствия свойств стандартного товара требованиям, которые к немупредъявляются в данном конкретном случае, оборачивается для фирмы-потребителяубытком или упущенной выгодой.
Если, скажем, в кафе,приготовляющее молочный коктейль, молоко поступает в больших флягах, то кафепостоянно будет сталкиваться с проблемой следующего типа. Заказал накануненерабочего дня лишнюю флягу – потерпел убыток (за выходной день молоко скисло),недозаказал флягу – упустил доход (части клиентов не хватило коктейля). Азаказать поставку строго по потребности (скажем 3,5 фляги) нельзя – мешаетстандартный способ разлива (надо брать либо 3, либо 4 фляги).
Отказ от стандарта ивключение в ассортимент поставщика молока фляг разного размера обернулось быдля него самого головной болью и явным снижением эффективности производства(проще всё молоко разливать в одинаковую тару, чем комплектовать индивидуальнуюпартию для каждого клиента, заботиться о постоянном наличии всех типов фляг ит.п.). Но тот же отказ от стандарта, возможность заказа разных фляг, снизили быиздержки у потребителя молока и подняли бы эффективность производства в егокафе.
В более общем планеможно сказать, что в случае с дифференцированными продуктами потере эффективностипроизводства противостоит повышение эффективности потребления (то есть той жеэффективности производства, но уже не у изготовителя, а у фирмы-потребителяэтих изделий).
Проблема, такимобразом, упирается в количественное соотношение проигрышей и выигрышей эффективностиу производителя и потребителя специализированной продукции. В тех рыночныхсегментах, где приобретения оказываются больше потерь, возникает объективнаябаза для развития специализированного, а нередко и узкоспециализированногопроизводства. Для потребителя в этом случае потребительская ценностьдифференцированного продукта настолько превышает ценность стандартного, что онготов переплачивать производителю, с лихвой окупая все дополнительные издержкипоследнего, связанные с отходом от стандарта.
Если при стандартномпроизводстве запас конкурентоспособности товара (т.е. разности потребительскойценности и цены реализации) обеспечивается в первую очередь за счёт низкихиздержек его производства, то при специализированном производстве он возникаетв основном благодаря высокой потребительской ценности товара. На рис. 4схематически показано, как удачная дифференциация товара за счёт роста егопотребительской ценности может одновременно увеличить, во-первых, запасконкурентоспособности (напомним, что количественно он равен прибыли потребителяот покупки товара) и, во-вторых, прибыли производителя.
Принципиально такжеобстоит дело и в том случае, когда потребителем выступает частное лицо. Толькодля частных лиц точную денежную оценку выгоды от использованияспециализированного продукта дать затруднительно. Соответственно, трудно найтии денежное выражение размерам запаса конкурентоспособности специализированныхтоваров для частных лиц.
/> Прирост конку-
/>/> рентоспособно-
/> сти (прибыли
/> покупателя)
/>
/>/>/>Прирост />
прибыли
продавца
/> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> /> /> /> /> /> />Прирост пот- Прирост Выиграш от
ребительской издержек дифферен-
ценности циации
Рис. 4. Влияниеудачной дифференциации товара на рентабельность и конкурентоспособность продукции.[5]
Посколькудифференциация продукции повышает конкурентоспособность, производители заинтересованыв её усилении и предпринимают активные меры в этом направлении. Основнымипричинами, порождающими дифференциацию продуктов, являются существующие междуразными товарами различия в:
1) качестве;
2) сервисе;
3) рекламе.
При этом главным изфакторов дифференциации, несомненно, является качество продукта.
Качество.Напомним,что, как отмечалось ранее, качество является многомерной характеристикой, тоесть измеряется многими параметрами. Это относится как к основным, так и кдополнительным потребительским свойствам продуктов. Так, автомобиль должен:
а)обладать хорошими скоростными показателями;
б)быть комфортабельным;
в)быть вместительным;
г)отличаться экономичностью и т.д.
В соответствии спринципом компенсации все эти свойства, как правило, не могут быть гармоничнообъединены в одном товаре. Поэтому уже выбор приоритетов в основныхпотребительских качествах открывает возможности для широкого разнообразияпродуктов. И все они становятся по-своему уникальны: один автомобиль хорош каквместительная семейная машина, другой – как полугоночный болид для любителейбыстрой езды, третий – как экономичная маломитражка …
Основой для дифференциации могут служить также дополнительные потребительские свойства,т.е. те особенности товара, которые влияют на лёгкость или удобство егоиспользования (например, разные размеры расфасовки, отличия упаковок и прочее).
При этом практикапоказывает, что на зрелом, насыщенном рынке именно дополнительные свойстваопределяют судьбу товаров. Так, один из крупнейших успехов в истории компании«Пепси-кола» связан с введением 2 – литровых пластмассовых бутылок (проект «Большойвкус пепси»).
Помимо основных идополнительных свойств качественные характеристики товаров отличаются учётомили не учётом особых запросов отдельных групп потребителей. Классический примерэтого рода – пищевые продукты для диабетиков. Дифференциацию продукта вызываюттакже особые способы его потребления (пример: мгновенная фотография. Особымтоваром её делают не какие-либо отличия самой фотокарточки, а то, что её сразувыдают готовой).
Важной качественнойхарактеристикой продукта является его местоположение. Для розничной торговли имногих видов услуг именно географическое размещение имеет решающее значение.Так, если сеть заправочных станций редка, то ближайшая бензоколонкаавтоматически становится почти монополистом для своей округи.
Наконец, основойдифференциации продуктов могут служить даже мнимые качественные различия междуними. Давно известен, в частности, тот факт, что значительный проценткурильщиков на тестовых испытаниях оказываются неспособными отличить «свою»марку от других, хотя в обычной жизни преданно покупают только её. Обратим наэто обстоятельство особое внимание: с точки зрения рыночного поведенияпотребителя не имеет значения действительно ли отличаются товары. Главное –чтобы ему так казалось.
Сервис. Различия в сервисе объединяют во вторую (послекачества) крупную группу факторов дифференциации. Дело в том, что для целогоряда продуктов, в особенности для технически сложных потребительских товаров имногих товаров производственного назначения, свойственен долговременныйхарактер взаимоотношений продавца и покупателя. Дорогая машина должна исправноработать не только в момент совершения покупки, но и на протяжении всего срокаслужбы.
Полный цикл сервисавключает:
- предпродажное обслуживание (помощьв выборе нужного продукта. Для товаров производственного назначения это частопредполагает проведение целого исследования);
- сервис в момент покупки (проверка,доставка, наладка);
- послепродажное обслуживание(гарантийный и постгарантийный ремонт, внесение текущих улучшений, консультациипо оптимальной эксплуатации).
Каждая из этихопераций может выполняться в разном объёме (или не выполняться вообще). В результатеодин и тот же продукт как бы разлагается на целый спектр разновидностей, резкоотличающихся по своим сервисным характеристикам и потому превращающихся вродебы в совершенно разные товары. Такое явление в настоящее время можно, вчастности, наблюдать на украинском компьютерном рынке, где считанное числотипов компьютеров предлагается на разных условиях и по очень разным ценам.
Реклама. Третья крупная группа факторов дифференциациипродукта связана с рекламой. Во-первых, реклама подобно фотореактивам«проявляет» скрытые в товаре отличия от ему подобных. Так, редкий потребительсам правильно выберет сорт пасты из многих сотен, имеющихся на (увы, покатолько западном) рынке. Реклама же точно адресует того, кому нравится обильнаяпена – к одному, того, кто страдает от кровоточащих дёсен – к другому, аозабоченного жёлтым налётом от табака на зубах – к третьему сорту.
Во-вторых, она способствует формированию новых потребностей.Вспомним популярный на нашем телеэкране ролик: многие ли ощущали потребностьиметь «салон-шампунь и кондиционер в одном флаконе», а не, скажем, в двух, покаудобство этого не объяснила реклама («я просто мою волосы и иду»)?
В-третьих, реклама создаёт дифференциацию продуктов там, гдедействительной разницы между ними нет. Как уже отмечалось, на рынке сигаретмногие качественные отличия носят мнимый характер. Так вот, за мнимымиотличиями качества очень часто скрываются вполне реальные отличия в рекламнойподаче товара, хотя потребитель об этом может и не подозревать. Вряд ликто-нибудь скажет: «Я курю «мальборо», потому что хочу походить намужественного ковбоя». Но по общему мнению экспертов сотням миллионовпоклонников этой марки её вкус кажется столь пленительным именно из-заподсознательного стремления отождествить себя с образом ковбоя, удачнонайденного в рекламной кампании.
Все перечисленныефакторы дифференциации продукта совершенно сознательно учитываются фирмами приформировании своей рыночной ниши. Для этого существуют даже стандартныемаркетинговые процедуры. Скажем, морфологический анализ предусматриваетсоставление своего рода шахматной таблицы основных качеств товара. Например,зубная паста бывает: 1) со фтором, с минеральными добавками, с экстрактамитрав; 2) белая, зелёная, синяя, розовая, полосатая; 3) в малой, средней ибольшой упаковке и т.д. Маркетолог выясняет, все ли возможные сочетания качествприсутствуют на рынке. А затем анализирует, по какой причине товара с известнойкомбинацией свойств нет в продаже. Что это – результат их объективнойнесовместимости? или пробел в палитре предложения, который может бытьиспользован для дифференциации собственного продукта? И, если, допустим,окажется, что никто не предлагает зелёной, пенистой зубной пасты с экстрактамитрав в большой упаковке – это вполне может послужить для попытки формированиясобственного сегмента рынка с использованием напрашивающегося рекламногослогана (лозунга): «Лечебная сила трав для всей семьи».
Но, конечно, большойкоммерческий успех нельзя формализовать. Он приходит, когда фирме удаётсянащупать подлинную неудовлетворенность определённого слоя потребителейкачественными, сервисными или рекламными свойствами существующих товаров. Ипринесшая успех дифференциация часто бывает очень необычной. Так, среди 50наиболее успешно действовавших в начале 90-х годов американских патиентовнаходится фирма «Инвакэр» – один из мировых лидеров по производству домашнегомедицинского оборудования (то есть не просто медицинского оборудования, котороевыпускают многие, а именно оборудования для домашних условий, в чём и состоитуспешная дифференциация). Или небольшая фирма «Симбол Текнолоджис» – номер одинв Европе по производству ручных (!) сканирующих (!) лазеров.
Вернёмся теперь кпроизводителю дифференцированной продукции и рассмотрим более конкретно, какиеон от неё имеет выгоды (рис. 5). Прежде всего они лежат в ценовой сфере. Дело втом, что каждый из производителей дифференцированных товаров и услуг занимаетсвоеобразное положение мини-монополиста (единственного производителя данногопродукта) и обладает известной властью на рынке. Причём с непривычки режущееслух слово «мини-монополист» является не просто метафорой, а точным отражениемсути ситуации.
Действительно,дифференциация товара приводит к тому, что единый рынок распадается на отдельные,сравнительно самостоятельные части. И на этом новом узком сегменте рынка долякаждой – даже маленькой – фирмы может стать очень большой. Соответственно,появляется и возможность в разумных масштабах диктовать цены и получатьповышенную прибыль. Проведённые в 80-е годы в США обследования средних фирмпоказали, что уже доля 7% на рынке позволяет им рассчитывать на уровеньприбыльности 10% по отношению к обороту, что значительно выше обычного размера.А рекордная доля на рынке в 36% и выше приносила уже прибыль в размерах 30%.
/> /> /> /> /> /> <td/> /> />Открывает
Позволяет доступк но-
повысить вым потре-
/> цены бителям
/>
Дифференциация
/>/>продукта
/> /> /> /> /> /> <td/> />Защищаетот Формирует лояль-
Конкурентов ность к марке
Рис. 5. Выгоды от дифференциациипродукта.[6]
Ради точностиподчеркнём, что оговорка « в разумных масштабах» в предыдущем абзаце сделана неслучайно. При слишком больших завышениях цен потребитель просто купитстандартный или другой дифференцированный товар.
Дифференциацияпривлекает новые слои потребителей. Люди, которые никогда не купили бы обычныеочки (многие женщины считают, что те портят их внешность), приобретаютконтактные линзы. Сероватая и, в сущности, плохая писчая бумага, изготовленнаятолько из макулатуры, неожиданно находит спрос у защитников окружающей среды и,особенно у фирм и других организаций, желающих таковыми прослыть. Подобныепримеры можно приводить бесконечно. Суть же их одна: дифференцированный товарболее прицельно удовлетворяет определённую потребность и поэтому частопривлекает покупателей, которых стандартный товар оставил бы равнодушными.
Особенно важно, чтодифференциация продукта часто облегчает доступ к высокодоходным слоям клиентов.Оплачивать отклонения от стандарта обычно склонны либо очень состоятельныеклиенты, либо те покупатели, для которых иные модификации товара по каким-топричинам абсолютно неприемлемы. И в том, и в другом случае у продавца возникаетвозможность повышения своей прибыли.
Дифференциацияпродукта полезна производителю также и тем, что формирует лояльность потребителяк данной марке. Придав своей продукции запоминающиеся, а ещё лучше неповторимыечерты, фирма «привязывает» клиента. Привычный вкус, запах, внешний вид,упаковка и т.п. нередко определяют выбор потребителя не в меньшей степени, чемрациональные мотивы.
Раздел 3.Особенности эксплерентной (пионерской) стратегии предложения товаров на рынок.
Эта стратегияконкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованиемстарых сегментов рынка. Речь идёт не просто о совершенствовании товаров иуслуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поискереволюционных решений. Примеры придерживавшихся этой стратегии фирм можно найтисреди первопроходцев выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит»,«Осборн» и др.), биотехнологии («Джинентек»), а также в более прозаическихотраслях. Так, подбирая франчизеров для своих первых ресторанов в Японии, ЮжнойКорее, на Тайване, «Макдональдс» не случайно искал их в среде рисковыхпредпринимателей, до того пробовавших свои силы, скажем, в той жемикроэлектронике. Ведь они шли на двойной риск и вводили двойное новшество дляазиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую восточнымтрадициям систему обслуживания («конвейерное» приготовление и раздача блюд).
Главный фактор силыэксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Этопослужило основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньшедругих начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится ксозданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличногоприсутствия на нём.
Научно-техническийпрогресс в рыночной экономике имеет одну парадоксальную особенность: большуючасть научных и опытно-конструкторских работ (НИОКР) проводят одни компании, анаиболее значимые результаты получают другие.
В самом деле,подавляющая часть научных исследований осуществляется крупнейшими корпорациями.В странах «Общего рынка», например, 2/3 всех промышленных исследованийвыполняют крупные фирмы с числом занятых более 5 тысяч человек. Тем не менее,принципиальные нововведения, меняющие лицо всей промышленности, с какой-тофатальностью раз за разом оказывается не следствием усилий лидеров, арезультатом деятельности мелких, ранее неизвестных фирм. Но тоже не всякихмелких … Дело в том, что большинство небольших фирм научными исследованиямисовсем не занимается.
Что же представляютиз себя необычные мелкие предприятия-эксплеренты или «первые ласточки»,составляющие ничтожное меньшинство действующих на рынке компаний, но являющиесяавторами большинства радикальных нововведений?
Стоящий во главе неёэнтузиаст нового дела абсолютно уверен как в технической возможности реализоватьпроект, так и в блестящей дальнейшей судьбе его детища на рынке. Не будь у неготакой уверенности, он просто не был бы энтузиастом. Возможные задержки современем реализации проекта также не пугают его. Ведь формируемая им фирма неведёт текущего производства. Ей нет нужды выпускать новинку к строгоопределённому сроку (скажем, к началу модельного года, когда все основныеконкуренты обновят ассортимент). Беспокоит его лишь проблема денег – как онарешается, мы рассмотрим ниже.
Уточним. Дело не втом, что все перечисленные риски для эксплерента перестают существовать. Суть –в другом, а именно в естественном отборе среди потенциальных основателейфирм-эксплерентов. В пионерский бизнес идут только те предприниматели, которыеименно к этим рискам нечувствительны.
Так, для стороннегонаблюдателя попытки возродить дирижаблестроение после 60 лет неудач (с моментагибели знаменитого дирижабля «Гинденбург») наверняка выглядят крайнерискованными. Но те, кто думают так, не организуют конструкторские бюродирижаблестроения. Зато, если человек занялся этим делом, можно быть уверенным:он считает, что его конструкция наконец выведет дело из тупика.
Вот как выглядиттакое пренебрежение риском в крупной реальной отрасли: «Затраты велики, а отдачамала или даже ничтожна; первоначальная эйфория прошла и наступает отрезвление:в современной биотехнологии и её знаменитой подотрасли – генной инженерииневозможно быстро заработать деньги. Более чем через 15 лет после созданияпервой специализированной геннотехнологической фирмы в США промышленникиосознают, что должны запастись терпением.»[7]Это цитата из журнала «Менеджер магазин» 1989 год, но ситуация мало измениласьи к 1999 г. Насколько же безрадостней они были в начале пути – два десятка летназад, когда первые эсплеренты основывали отрасль. И это их не остановило!
Обратимся теперь ктому, как должны быть организованы работы над нововведением радикальногохарактера, чтобы обеспечить успех проекта. Принципиально новая идея обычноприходит в голову одиночки (первопроходца), вызывая именно в силу своейнетривиальности достаточно активное неприятие со стороны большинства. Легковидеть, что уже одно это делает малую фирму-эксплерента фаворитом в гонке заосуществление прорывного новшества.
Действительно, воглаве фирмы-пионера всегда стоит человек с характером первопроходца – другие заабсолютно новое дело просто не берутся. Можно ли в крупной фирме кого-тоназначить первопроходцем? Отрицательный ответ очевиден – по приказу открытия неделают.
Далее в компании-патиентеили виоленте первопроходцу труднее выдвинуться в лидеры исследовательскогоколлектива, даже если он там появится. В пионерскую компанию сознательно идуттолько единомышленники (скажем, те, кто верят в упоминавшеесядирижаблестроение). А среди исследователей, работающих в крупной фирме,энтузиаст наверняка наткнётся на сильных критиков (в конце концов, тамошнихисследователей подбирали не только среди сторонников «безумной идеи»). Поэтомуоптимальная форма коллектива, работающего над прорывной инновацией – группа ссильным лидером, — преобладает в компаниях эксплерентах и редкость в другихфирмах.
Сильное сопротивлениебольшинства слишком радикальной идее рождает проблему кураторства: кто-то насамом верху фирменной иерархии должен быть её защитником. И опять это условиеавтоматически выполняется у эксплерента, так как глава фирмы-ласточки и естьсамый основной энтузиаст новой идеи. Но в других типах компаний такогопокровителя может и не быть. Напомним, что большинство (а значит, скорее всего иначальство) склонно встречать необычную идею в штыки.
Потенциальныерезультаты радикального нововведения: создание принципиально нового продукта,долгосрочные преимущества над конкурентами и на этой базе значительное усилениерыночных позиций – желательны для любой компании.
Но в равной листепени? Мотивация эксплерента носит более сильный и многоплановый характер,чем для других фирм. Во-первых, у пионеров значительно сильнеевнеэкономические мотивы. Создание первого автомобиля, вертолёта, радиоприёмникабыло для их творцов делом всей жизни, а не просто одним из путей ккоммерческому успеху.
Во-вторых, для главы эксплерента успех проекта являетсяединственным шансом состояться в качестве предпринимателя. Напротив, главаспециализированной фирмы или, тем более, гиганта-виолента уже сделал своюкарьеру. Конечно, никому не повредит лишний триумф.
Конкурентнаястратегия эксплерентов сильна тем, что лежит в иной плоскости, чем у их мощныхсоперников. Несколько заостряя, можно сказать: изобретая какой-нибудь антигравитационныйдвигатель, фирма-новатор меньше рискует, чем, пытаясь усовершенствовать обычныйлегковой автомобиль. В первом случае талант и фанатичная преданность дело даютхоть минимальную надежду на создание фантастической машины. И уж, конечно, ниодин крупный концерн не составит здесь конкуренции, поскольку просто незанимается подобными прожектами. Во втором случае ситуация абсолютнобесперспективна. В кустарных условиях просто нельзя учесть всю ту массумелочей, которую в крупной корпорации просчитывает целая армия специалистов,стремясь всесторонне привести товар в соответствие с запросами и даже прихотямиклиента.
Иными словами,предсказуемый, текущий научно-технический прогресс – вотчина крупных фирм испециализированных производителей, а рискованные прорывы в неизвестное – шансэксплерента. Подтверждением этого своеобразного разделения труда в области НТПможет служить состав основателей фирм-новаторов: ими становятся в большинствеслучаев либо учёные, либо бывшие высокопоставленные служащие крупных концернов.Присутствие учёных вряд ли требует комментариев.
Решение проблемыфинансирования позволяет эксплеренту завершить разработку конкурентоспособноготовара. Революционные изобретения встречаются, впрочем, нечасто. Длябольшинства компаний поиск оканчивается неудачей. Те же, кто добиваютсяпрорыва, вступают во второй этап развития – период бурного и на первых порахбеспрепятственного подъёма, связанный с выходом нового товара на рынок.
Так, внедрив в своимикрокомпьютеры новую элементную базу, американская фирма «Компак компьютер»всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111 млн. долл. до 3 млрд. долл.(рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупный концерн с 6 тысячами занятых изаводами в США, Шотландии и Сингапуре. Схожее взрывное развитие демонстрируют идругие удачливые производители компьютеров. Впервые войдя в число 500крупнейших американских корпораций в 1980 г., «Вэнг» к 1987 г. – в короткийпериод торжества созданного этой фирмой класса мини-компьютеров – обогнал свыше300 фирм и занял 146-е место. Благодаря изобретению персональных компьютеров«Эппл» совершил столь же масштабный рывок всего за 5 лет.
Стремительный ростэксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок связан с тем, что инновацияпозволяет решить старые, прежде казавшиеся неразрешимыми проблемы потребителейили открывает перед ними новые возможности. При этом потребительская ценностьнового товара оказывается очень велика, так как формирует путём сравнения ссуммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь тогоже результата, какой обеспечивает новый товар.
Попросту говоря,потребительская ценность, скажем, экскаватора воспринимается равной сумме издержекна зарплату землекопов, которых он заменяет. Но экскаватор работает насовершенно ином техническом принципе, чем землекопы. Технологически онмногократно эффективней. И это не случайная особенность примера, а общеесвойство прорывных инноваций. Любое радикальное нововведение резко повышаетэффективность производства или потребления.
Поэтому ценареализации нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Следовательно,новинка обретает высокую конкурентоспособность.
Производитель жеполучает возможность одновременно быстро наращивать объёмы продаж и получатьвысокую прибыль (разница между потребительской ценностью и ценой так велика,что её хватает и на большую прибыль производителя и на значительный запасконкурентоспособности – см. рис. 15).
/> /> /> /> /> /> <td/> />Производитель ин- Производитель ста-
/> новативного товара Покупатель рого товара
/>/>/>/>/>/> Грн.
/> запас конкурен-
тоспо- собности Прибыль
Издержки
/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> />/> Цена Потребительская Цена
ценность
Рис. 6. Потребительская ценность и запас конкурентоспособностиинновативного товара.[8]
Отметим, чтоподробный анализ причин успеха новых товаров на рынке (на примере использованиямашин) впервые проделал К. Маркс.
Постепенно укомпаний-первооткрывателей становится всё больше последователей. Рынок новоготовара растёт. Наконец, на новые возможности обращают внимание ведущиекорпорации. Это служит переломным моментом и началом этапа массовогопроизводства.
Часто он выливается ввытеснение фирм-первооткрывателей с рынка. Непривычные к конкурентной борьбефирмы-ласточки оказываются вынуждены схватиться с неизмеримо более мощнымисоперниками, к тому же сильными именно в организации массового производства. Неудивительно, что большинству пионеров не удаётся устоять.
Так, в производствеперсональных компьютеров первоначально отставшей от своих мелких соперниковгигант «ИБМ» быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился влидера их выпуска. Его доля, ещё в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей изфирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила её.
Почему так легкоутратили свои позиции эксплеренты? Ведь в предыдущих разделах мы убедились, чтодругие типы фирм умеют с поразительной цепкостью отстаивать своё лидерство.Конкретная причина в рассматриваемом нами примере связана с умелымиспользованием «ИБМ» внутрифирменных стандартов. Потребители ценят не толькокомпьютер сам по себе, но и возможность использовать на нём наработанный задесятилетия банк программ, совместимость с машинами более высокого класса ит.д. Но в этой сфере преимущество ветерана компьютеростроения «ИБМ» надновичками неоспоримо. Стоило концерну создать микро-ЭВМ, совместимую состальными своими машинами и их программным обеспечением (знаменитый ИБМ –совместимый стандарт), и покупатели отвернулись от других производителей.
Вернувшись к первомуразделу, легко обнаружить, что компьютерный гигант использовал одно изпреимуществ виолентной стратегии – полноту ассортимента. А ведь в сфере массовогопроизводства виоленты имеют и другие сильные стороны.
Прямую конкуренциюгигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. И даже те, ктосправляются с первым натиском, ещё долгие годы остаются очень уязвимыми. Ведь,уступив лидерство, они, по существу, превратились во второстепенныхпроизводителей массовой продукции, то есть заняли на рынке позицию вице-лидера,чреватую многими опасностями.
Другой вариантвытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческойдеятельности здесь также воспользовались крупные фирмы. На сей раз их оружиембыла финансовая мощь – они просто скупили пионеров. К середине 90-х гг. почтивсе успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущимихимическими или фармацевтическими корпорациями и продолжили свою деятельностьуже в роли автономных подразделений концернов.
Здесь, однако, надосделать важное уточнение. Фирма-пионер далеко не всегда относится к потере самостоятельностикак к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычноостаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедруюкомпенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупнойфирмы, без которых надёжный успех часто невозможен.
Успех фирмы-пионерачасто служит прелюдией к серьёзному испытанию: ей надо научиться удовлетворятьмассовый спрос. Источник трудностей этого рода связан не только с недостаточнымопытом фирмы, но и со стремительностью процесса. Американский экономист ЭвереттРоджерс разделил время, которое проходит от появления новинки на рынке до еёпревращения в привычный товар, на пять равных отрезков. Оказалось, что поабсолютной величине эти отрезки у разных товаров сильно отличаются (одни покоряютрынок почти мгновенно, другие добиваются популярности медленно). Ноотносительные доли покупателей, начавших пользоваться товаром в первый, второйи последующие периоды, в большинстве случаев подчиняются одной и той жезакономерности. Похоже, что последняя связана не с особенностями конкретныхтоваров, а со свойствами социальной психологии людей.
В течение первогопериода времени новинка привлекает лишь очень немногих людей (2,5%). Это новаторысреди потребителей. Они склонны к риску: опробывая новый, никому не знакомыйтовар, легко выбросить деньги на ветер. Ведь новинка может плохо работать,часто ломаться, быть неудобной в использовании и т.п. Новаторов часто не безоснований считают чудаками. Многие из них всецело поглощены какой-нибудь идеей(предельно автоматизировать приготовление пищи на кухне, питаться только экологическичистыми продуктами, оборудовать жилище самыми надёжными охранными системами ит.п.) и неразумно падки на заманчивые предложения новинок, относящихся ксоответствующей области.
Если новый товароказывается удачным, то в следующий период круг покупателей резко (более чем в5 раз) расширяется. Новинку начинают покупать ранние последователи (13,5% отобщего числа покупателей). Это люди с совсем другой психологией. Онивоспринимают новшества легко, но при этом достаточно осторожны и компетентны.Их выбор всегда очень продуман, они не склонны необоснованным расходам и тратятденьги только на действительно заслуживающие того вещи. Именно поэтому ранниепоследователи – лидеры мнений в своей среде, к ним прислушиваются, их поведениекопируют.
Происходит новое (почти в 3 раза) увеличение числапокупателей. Товар начинает приобретать раннее большинство потребителей (34% отобщего числа). А в следующий период к числу покупателей присоединяется ипозднее большинство (также 34%). Люди большинства – это массовые, в полномсмысле слова средние клиенты. Они не формируют мнений, а следуют ужеустановившимся стереотипам поведения. С другой стороны, большинство – лучшийконтролёр. В массовой эксплуатации выявляются все (даже скрытые) недостаткитовара. И именно от их числа и серьёзности зависит масштаб рыночного успеха.
Разница между обеими крупнейшими группами клиентовсостоит в том, что раннее большинство старается следовать за лидерами (типичныймотив покупки: «Ивановы уже попробовали и им понравилось. Давай и мы купим!»),а позднее большинство не хочет оказаться в числе последних (мотив покупки: «Прямопозор! У всех уже есть, а мы всё никак не соберёмся купить.»).
Потребностьв резком расширении мощностей
/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> <td/> /> <td/> /> <td/> /> /> />/>/>/>/>/>/> 36
/> 32
/> 28
/> 24
/> 20
/>/> 16
/>/> процент 14
/>/>клиентов 12
/> 8
/>/> 4
/> 0
новаторы ранние раннее позднее отстающие
последователи большинство большинство
Время восприятия новинки
Схема 1. Распределение Роджера.[9]
Наконец, замыкаютпроцесс освоения отстающие (16%). Это люди, строго следующие традициям и потомуне принимающие никаких новинок. Обычно они имеют столь же консервативных друзейи знакомых, вместе с которыми держаться замкнутой группой. Новинку отстающиеначинают использовать только тогда, когда та психологически уже воспринимаетсяне как новшество, а как обычный товар.
Как правило,первоначальных производственных мощностей фирмы-пионера хватает для удовлетворенияспроса потребителей-новаторов и части ранних последователей – до этого временипроизводство ещё может носить мелкосерийный характер. А дальше наступаеткритический момент (на графике «Распределение Роджерса» мы пометили егострелкой). Именно в это время рынок должен снабжаться товарами без всякихзаминок, так как его активно пробуют ранние последователи, являющиеся, как былосказано, законодателями моды для большинства потребителей. Но производственныемощности уже исчерпаны.
Положение осложняетсятем, что конкуренты уже осознали коммерческую перспективность новинки. Еслиэксплерент промедлит с удовлетворение становящегося массовым спроса, они займутего место лидера. Если же эксплерент форсированно введёт в действие новыемощности, велик шанс, что он финансово перенапряжется и станет лёгкой мишеньюдля поглощения.
Для эксплерента изэтой ситуации есть только один выход – не допустить её возникновения, заранееприготовившись для перехода к массовому производству. Для гигантов-виолентовкритический момент, напротив, является самым удобным временем перехватаинициативы.
В заключении отметим,что «распределение Роджерса» характерно не только для прорывных инноваций. Модыподчиняются той же закономерности. Поэтому практически любая фирма,почуствовав, что внесённое ею в товар улучшение хорошо принято публикой, должнабыть готова к резкому возрастанию спроса.
Раздел 4. Особенности коммутантной (приспособительской)стратегии предложения товаров на рынок.
Коммутантнаястратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Силамелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшейприспособленности к удовлетворению небольших по объёму (а нередко икратковременных) нужд конкретного клиента.
По своей природеспрос всегда имеет точечное, локальное происхождение: у данного потребителя всвязи с такими-то обстоятельствами появилась надобность в том-то и том-то.Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоёвпотребителей плюс наличие технической возможности поставить их удовлетворениена поток создают основу для массового (виолента) или специализированного(патиента) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И тогдана сцену выступают коммутанты.
Создаваемые каждыйраз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия выполняютроль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать каждуювозможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаютсясвоего производственного профиля.
Дело в том, чтоотсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой областиили научно-технических заделов – словом, всего, чем сильны другие фирмы –приводит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) почти всё равно, чемзаниматься. Такая незаметность и даже безликость послужила основой присвоениякоммутантам названия «серые мыши». Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственныетолько этому типу фирм преимущества. Им легко идти на столь резкие изменениясферы коммерческой деятельности, на которые другие фирмы неспособны. В своюочередь, повышенная гибкость становится источником силы коммутантов вконкурентной борьбе. Дух свободного предпринимательства с его постояннойнацеленностью на получение прибыли и готовность прибегнуть ради неё к любымсредствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой изаконченной форме.
Каждый год в СШАсоздаётся около 700 тысяч новых компаний. Подавляющее большинство из нихпредставляет собой мелкие фирмы. Только появившись на свет, они сразувключаются в конкурентную борьбу, победить в которой, казалось бы, не имеютникаких шансов. В самом деле, среднестатическая малая компания не располагаетсовершенным оборудованием, страдает от нехватки финансовых ресурсов, не имеетособо привлекательных товаров в своей производственной программе и непрерывноопасается вытеснения с рынка более мощными конкурентами. Не удивительно, чточисло прекращающих свою деятельность фирм мало уступает числу вновьсоздаваемых.
Тысячипредпринимателей, действующих в любой рыночной экономике в сфере мелкогобизнеса, существуют в кажущихся крайне незавидными условиях. И, однако, в целомдовольны своим положением. Как показало проведенное в Англии исследование, 82%владельцев мелких компаний не хотели бы, чтобы их предприятия стали большими.[10]Именно такие непритязательные фирмы, на первый взгляд лишенные всякихконкурентных преимуществ, но цепко держащихся за свой бизнес, и составляютосновную массу коммутантов (или «серых мышей») – мелких неспециализированныхкомпаний.
Первое, что бросаетсяв глаза при изучении коммутантной стратегии, это огромное число придерживающихсяеё фирм. Ни одна из других стратегий не привлекает столько компаний.
Роль мелкого бизнесавелика не только количественно, но и функционально, то есть по тем задачам,которые он решает в экономике. Небольшие фирмы образуют своего рода фундамент,на котором вырастают более высокие «этажи» хозяйства, и который во многомпредопределяет архитектуру всего здания. В первую очередь – это относится кинтегрирующей, связывающей экономику в единое целое роли мелких компаний)отсюда, кстати, происходит латинизированное обозначение этого типа фирм –коммутанты, то есть соединители).
Дело в том, что, впринципе, в рыночной экономике наличие платёжеспособного спроса на определённыйтовар должно автоматически рождать его предложение. Но оборотной сторонойэффективности современного производства является его избирательность: оно экономическиоправдано далеко не в любых условиях. Так, крупное производство обычно даётотдачу лишь там, где изготовляется масса более или менее однотипных продуктов.В противном случае крупная фирма по возможности не берётся за нерентабельныйтовар. Потенциально это может быть источником крупных диспропорций в хозяйстве.
Простейший пример:автомобиль является серийным, типовым товаром и потому с выгодой производитсякрупными фирмами. Бензин для автомобиля опять-таки с прибылью изготовляютдругие крупные компании. А вот бензоколонки (за исключением расположенных насамых интенсивных путях) гигантам содержать нет смысла – слишком мала дневнаявыручка, велики расходы на зарплату и т.д. Без мелкого бизнеса сложилась быпарадоксальная ситуация. В изобилии производимые и в достатке снабжаемые бензиномавтомобили не смогли бы свободно перемещаться по стране из-за отсутствия сетибензоколонок в удалённых районах. И так практически в любой отрасли.
Лишь коммутантыготовы использовать каждую возможность для бизнеса, остальные изученные намитипы фирм в этом смысле очень разборчивы. Специализированное производство,скажем, выгодно при существенно меньших сериях, чем крупное, но зато возникаеттолько там, где сформировались особые и при этом достаточно долговременные потребности(патиент должен накопить огромные специальные познания в очень узкой области и,естественно, идёт на связанные с этим затраты лишь при твёрдой уверенности, чтотакой бизнес имеет будущее). Пионерские фирмы и вовсе не склонныприспосабливаться. Эксплерент, надеющицся с помощью генной инженерии создатьновый класс лекарств, слеп ко всем другим возможностям бизнеса.
Другими словами, безмелких предприятий возникла бы «лоскутная экономика». Некоторые потребностирынка удовлетворялись бы полностью, а остальные (те, на базе которых нельзяразвернуть масштабный, инновационный или специализированный бизнес)игнорировались.
Прежде всеголокальные потребности, на удовлетворении которых концентрируют свои усилия коммутанты,невелики по размеру и связаны с ограниченным кругом клиентов.Наиболее явно эта черта локальных потребностей проявляется в территориальнообособленном бизнесе местного значения (собственно, «локальный» в переводе изначит местный). Скажем, обслуживающий небольшой посёлок продовольственный магазиннеизбежно имеет маленький оборот и узкий круг посетителей.
Для крупной торговойсети такой магазин не интересен. Более того, окажись он в её владении, сразувозникнет масса проблем: он не сможет принимать на реализацию стандартныепартии товара, так как они слишком велики; появляется проблемы с ассортиментом(вкусы жителей посёлка не тождественны вкусам обитателей большого города);вероятны сложности с персоналом (никто не хочет работать в бесперспективной«дыре») и т.п.
С другой стороны,небольшая фирма вполне сможет вести это дело прибыльно. Покупатели, заинтересованныев сохранении магазина в посёлке, вероятно, одобрят чуть более высокий уровеньцен, который позволит коммутанту сводить концы с концами. А глава фирмы –наверняка, сам местный обыватель – будет предлагать своим землякам именно тетовары, которые им нужны.
Ограниченностьразмеров и круга клиентов не обязательно обусловлена географической изолированностью.Ближайшая, обслуживающая именно данный городской квартал или промышленноепредприятие фирма всегда обладает известными преимуществами. В частности,большей оперативностью (всё совсем рядом) и более индивидуальным подходом(клиентов мало, можно учесть пристрастия каждого).
Следующей чертойлокальных потребностей является их ранородность. Собственно, ихпотому и нельзя удовлетворить с помощью высокоэффективного серийногопроизводства, что они очень разные.
Подлинным питомникомкоммутантов стала, например, по этой причине одна из новейших отраслей сферыуслуг – создание программного обеспечения для ЭВМ.
Значительная частькоммерческого спроса на программы приходится на составление пользовательскихпакетов для отдельных потребителей. В некотором смысле это совершенно рутиннаяработа. Общие принципы давно известны, надо лишь приспособить их к конкретномуслучаю – задача легко решаемая квалифицированным программистом. Но в то жевремя каждый случай чем-то непохож на другой, здесь трудно тиражировать типовыерешения. Всё это сделало создание программного обеспечения столь же излюбленнойсферой деятельности мелкого бизнеса, как, скажем, … парикмахерские. И примернопо тем же причинам: и там, и там относительная простота дела сочетается собязательностью индивидуального подхода. Созданием программ только дляперсональных компьютеров в США в середине 80-х гг. занималось около 3000компаний.
Следующий чертойлокальных потребностей является их многочисленность. Локальныепотребности существуют во всех отраслях народного хозяйства, а некоторые изотраслей по самой своей природе полностью распадаются на локальныепроизводства. Сошлёмся на ту же сеть бензоколонок – смысл её существованиясостоит именно в территориальной рассредоточенности. Автомобили могут свободнопередвигаться в любом направлении, только когда колонки разбросаны по всейстране.
Именно многочисленностьи разнообразие локальных потребностей создают базу для многочисленностикоммутантов. Каждая такая потребность, по существу, представляет собойизолированную нишу, пригодную для деятельности только одной самостоятельнойфирмы.
Наконец, ещё однойчертой локальных потребностей является их изменчивость. Примассовых потребностях колебания спроса усредняются. Исчезновение одних клиентовкомпенсируется появлением других. В локальном бизнесе потребителей мало.Изменение спроса даже части из них немедленно и без всякого смягчения илисглаживания сказывается на производителе.
Отсюда следует двапрактических вывода для коммутантной стратегии. Во-первых, коммутантыдолжны внимательно следить за изменениями потребностей своих клиентов, чтобы непотерять последних. Так, хозяин маленького кафе-коммутанта должен угождатькаждому из своих постоянных клиентов, тогда как гигант «Макдональдс» можетпозволить себе кормить миллионы людей одними и теми же стандартными блюдами. Во-вторых,в случае исчезновения потребности, коммутант должен уметь быстро переориентироватьсяна удовлетворение другой.
Вообще гибкость дляфирм, не случайно сравниваемых с неприметными серыми мышами, — это способпревратить свои слабости в силу. У компании нет мощного высокопроизводительногооборудования? – Прекрасно. Значит, она может в отличие от гигантов выполнять имелкие заказы. Фирма не накопила специальных познаний в какой-то узкой областибизнеса? – Не беда. Ей проще подстраиваться к изменениям спроса, радикальноменяя сферу своей деятельности. Компания не имеет научно-исследовательских заделов?– Это только практично. При ограниченных средствах опасно связывать себяфинансированием новой технической идеи, которая вполне может не оправдаться.
Практика показывает,что коммутанты чаще всего избирают один из трёх вариантов поведения:
1) деятельность в сферах, традиционнообслуживаемых только мелким бизнесом;
2) выполнение функций субпоставщиканесложных деталей или полуфабрикатов для более крупной компании (виолента илипатиента);
3) выпуск товаров или услуг,копирующих чужие изделия.
Заключение.
И так, мы узнали, чтосуществует по меньшей мере четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы,каждый из которых ориентирован на разные условия экономическойсреды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия.Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так как другие, но одинаковоудачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционированияэкономики. Это:
1) виоленты;
2) коммутанты;
3) патиенты;
4) эксплеренты.
Сделаем заключения покаждому разделу курсовой работы:
1) Нынешнее время – не лучшее дляотечественных виолентов, к числу которых (обычно не подозревая об этом)относится большинство крупных украинских промышленных предприятий. Мощное,производительное оборудование – сильнейший козырь в их арсенале, но только,когда оно загружено. А кризис структурной перестройки экономики снизил загрузкудо недопустимого уровня. Тем не менее в силу исторических особенностей развитияхозяйства Украины-СССР-Украины именно крупные предприятия составляют костяк экономикистраны и от выработки эффективной рыночной стратегии во многом зависит будущееУкраины.
Виолентная стратегия перспективна и для ведущихукраинских торговых сетей и предприятий сферы услуг. Не случайно крупные украинскиечастные фирмы всё чаще декларируют своё стремление получать прибыль «наобороте», а не за счёт завышенных цен. Не лишне напомнить, что когда-то«Макдональдс» стал мировой империей, торгуя 10-центовыми гамбургерами. До сихпор дизайн макдональдсовских кафе подчинён идее дешёвой и доброкачественнойпищи: стеклянная стена позволяет посетителям видеть производственные помещения,чтобы убедить их, что и за низкую плату клиентов тут не кормят дрянью.
2) Компании-лисы приносят на рынокразнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активноформируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнётастандарта.
Для фирм нашей страны патиентная стратегия имеет особое значение. Впервую очередь, в качестве предпринимательской философии. Она призывает небороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для техсферы деятельности. Такой подход серьёзно повышает шансы слабого всоперничестве с сильным, что совсем не лишне для наших фирм, особенно в схваткахс иностранцами.
Вероятно, в дальнейшем в специализированные фирмы-патиенты превратятсямногие наши передовые производства, в том числе бывшие оборонные. Для этого онирасполагают неплохими исходными позициями: элитной рабочей силой, хорошимоборудованием, опытом мелкосерийного производства, а порой и уникальнойпродукцией.
3) Главный фактор силы эксплерентовсвязан с опережением во внедрении принципиальных нововведений.
Эпохальные изобретения не делают по заказу. Ещё до начала разработокможно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то исказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка выпусканового товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы и виолент стараетсяизбегать непроверенных прожекторов. У пионерской компании – другая правда. Онаверит, что реализация её технических идей перевернёт рынок … и в 85 случаях из100 кончает банкротством (данные за 80-е годы по США).
Но ведь в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огромный техническийи финансовый успех! Этого оказывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес новыхи новых фирм-ласточек.
В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнесакрайне сложно из-за её кратковременной природы. Дело в том, что до тогомомента, когда удаётся достигнуть решающих успехов, такая фирма больше походитна группу фанатиков-энтузиастов нового направления, чем на коммерческоепредприятие. Американский экономист Дж. В. Вильсон говорит о них, как о«компаниях без активов, без продукции, без оборота и, несомненно, без прибыли».[11]А после долгожданного прорыва надобность в собственно пионерской стратегииотпадает: перед фирмой встают прозаичные задачи удержания доли на рынке,текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т.д.
Словом, даже в самом удачном (и крайне редком) случае, когда эксплерентпреодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же самим новойрыночной нише, он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому типустратегии. Недаром один из исследователей сравнил фирму-пионера с ещё однимзверем – «слонопотамом» – загадочным созданием, которое безуспешно пыталсяпоймать Винни Пух, и которое при проверке обязательно оказывалось каким-нибудьдругим животным.
И, тем не менее, с общехозяйственных позиций роль подобных компанийколоссальна. И добавим, что у истоков практически всех крупнейших научно-техническихсдвигов в современной экономике стояли именно эксплеренты.
В современной Украине эксплерентов мало (впрочем, они везде – штучныйтовар). Но перспективы развития этого типа предприятия в стране, славящейсясвоим научным потенциалом, огромны.
4) Именно коммутантная стратегияпреобладает среди новых украинских частных фирм. Старейшие из них начинали какпроизводственные кооперативы, в своём развитии пережили бум компьютерной торговли,период «иномарок», поменяли ещё целый ряд специализаций. Да и по сию пору любоеизменение таможенных пошлин или сравнительной рентабельности работы с разнымитоварами порождает массовую смену рода деятельности частных предприятий.
С точки зрения интересов всей экономики роль фирм-коммутантов вполнепочтенна (хотя в здоровом хозяйстве в отличие от нынешнего они, в основном,концентрируются не в торговле импортными товарами, а в производстве и сфереуслуг). Компании-коммутанты появляются там, где:
1) другие предприятия неэффективны(как, например, во многих случаях крупное хозяйство на селе в сравнении сфермерским);
2) места для других конкурентовпросто физически нет (бензоколонка, кафе, магазин в маленьком посёлке);
3) прочие фирмы не обеспечивают достаточноиндивидуализированного подхода к клиенту (парикмахерская, косметический салон,семейный врач).
Список использованной литературы.
1. Азоев Г. Л, Конкуренция: анализ,стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. –с.208-246.
2. Ансофф И. Стратегическое управление.Сокращенный перевод с английского / научная ред. и авт. предисл. Л. Е.Евенко. – М.: Экономика, 1989.
3. Великий Ю. В. Конкурентоспособностьпродукции – основа развития предприятия // Кожевенно-обувнаяпромышленность. – 1999. — №2. – с.13-18.
4. Глисин Ф. Ф. О конкуренции натоварном и потребительском рынках // Вопросы статистики. – 1999. — №3. –с.35-39.
5. Закон предложения // Современная экономика. Общедоступный учебный курс. –Ростов-на-Дону: Феникс, 1995. – с.104-107.
6. Конарева Л. А. Конкурентнаяборьба и управление компаниями // США. Экономика, политика. Идеология. –1998. — №8. – с.108-116.
7. Лученок А. И. Хозяйсственныймеханизм и удовлетворение спроса населения. – Минск: Навука і тэхніка,1990. — с.80-85.
8. Плоткін Я., Лісовська Л. Забезпеченняконкурентоспроможності продукції підприємств // Економіка України. – 1999.- №2. – с.86-89.
9. Предложение //За ред. Зодая А. А., Петруня Ю. Е. Основы экономики.– К.: Вища школа – Знания, 1998 – с.103-116.
10. Предложение в условияхсовершенной конкуренции // Микро-, макроэкономика.Практикум. – СПб., 1994. – с.112-126.
11. Синько В. И., Вольдер Б. С. Повышениеконкурентоспособности продукции // Машиностроитель, 1998. — №3. – с.32-37.
12. Сукупнапропозиція // Макроекономіка: Підручник за ред.Савченка А. Г. – К.: Либідь, 1995. – с.60-62.
13. Юданов. А.Ю. Конкуренция:теория и практика (Учебно-практическое пособие. 2-е издание, исправленное идополненное). -–М.:”Тандем”, 1998.