Реферат: Планирование и формирование персонала
Санкт-Петербургский Гуманитарный Университет Профсоюзов
Факультет экономикиКУРСОВАЯ РАБОТАТема:
Планирование и формированиеперсонала.Выполнил: студент 5курса
заочного отделенияЦай Юрий
Принял:
Санкт-Петербург 1998План:
1. Введение.
2. Кадровоепланирование на предприятии.
3. Методыпрогнозирования потребностей в человеческих ресурсах.
4. Подборкандидатов.
5. Отборперсонала в организацию.
6. Оптимизациячисленности.
7. Заключение.
8. Приложение.
9. Литература.
Введение.При бурном развитии новых технологий все большее значениеприобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Своевременноекомплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятиястановится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.
Кадровое планирование становится важнейшим элементомкадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей,способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Формированиеперсонала является реализацией кадрового планирования.
Кадровое планирование на предприятии.Кадровое планирование – составная часть планирования напредприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то онобудет малоэффективным, поскольку на решение по кадровым вопросам оказываютсущественное влияние другие планы предприятия: производственный план, планнаучно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но и другиепланы предприятия, если они не учитывают кадровые решения, ведут кнежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование должно учитываться вдеятельности предприятия.
На первом этапе устанавливаются главные задачиисходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественнуюи качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужноевремя. Разумеется, кадровое планирование включает и другие задачи. К их числуотносится стимулирование эффективности труда работников.
На втором этапе кадрового планированиявырабатывается кадровая стратегия предприятия в связи с общими условиями егоразвития и обновления, чтобы создавать предпосылки должностного ипрофессионального продвижения работников предприятия, установить необходимыеусловия труда с учетом его научной организации и обеспечить реализациюиндивидуальных возможностей каждого работника.
На третьем этапе определяются конкретные целикаждого сотрудника и уточняются принципы руководства внутри предприятия.
Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработкикадровых мероприятий, которые представляют собой комплекс мер, направленных нареализацию кадровых задач, целей и стратегий с учетом потребностей работниковна каждом рабочем месте.
Одной из главных задач кадрового планированияявляется обеспечение рабочих мест на длительную перспективу с учетомпостоянного технического обновления производства. Широко применяютсяавтоматизированные системы управления технологическими процессами ипроизводством на базе новейшей микропроцессорной техники. Это обуславливаетподготовку более квалифицированных работников для каждого рабочего места.
Кадровое планирование направленно как наудовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересовсотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем впрошлом, искать возможности для согласования рыночных условий и интересовсотрудников.
Цель планирования – обеспечить фирму иликомпанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки.Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров– и рабочих, и руководящих работников, их адаптацию к условиям развивающегосяпроизводства.
Такое положение вызывает, прежде всего,необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к болеекачественному определению профессионально-квалификационных структур и составакадров.
Внедрение достижений научно-техническогопрогресса требует более высокой квалификации сотрудников, которые не толькоосознают необходимость внедрения нововведений, но и активно содействуютнаучно-техническому прогрессу.
Кадровое планирование предполагает отслеживаниеизменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, и, главное,призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять ихкачественные и количественные показатели на более ранней стадии, чем это былодо сих пор.
В кадровом обеспечении нуждаются всеподразделения предприятия. Учитывая, что каждое подразделение работает в теснойвзаимосвязи с другими, сбой в производственном процессе в одном из них влияет ина все предприятие.
При привлечении работников требуемых профессий иквалификации на фирму или в компанию прежде всего анализируются наличнаярабочая сила и тенденция ее изменения в рассматриваемой перспективе. Особоевнимание уделяется изучению молодежи на рынке труда, формам ее привлечения нафирму, необходимым рекламным кампаниям.
Большое место в кадровом планировании занимаетподготовка мероприятий по адаптации рабочих к новым условиям производства, кскладывающейся экономической ситуации. При этом кадры сокращаются, перемещаютсяна новые должности, привлекаются новые работники, переучиваются старые.
Кадровое планирование призвано решать и задачипрофессионального и должностного роста работников, создания необходимых дляэтого предпосылок и условий. Формируемое штатное расписание должно определитьперспективные перемещения кадров в будущем.
Кадровое планирование отхватывает трипоследовательных этапа:
1) Информационныйэтап. На этом этапе производятся сбор статистических данных и другойнеобходимой информации, обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятныхвариантов ее развития в перспективе;
2) Этапразработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив ихразвития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапепроводят исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния надостижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требуетвысокого профессионализма работников кадровых служб;
3) Этаппринятия решения, то есть утверждение одного из вариантов плана в качествеобязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб.Разрабатывается план с количественными и качественными показателями всоответствии с организационной структурой и численностью штатов.
Обязательнымусловием при планировании необходимых штатов является и определение связанных сэтим издержек.
Если текущая ситуация на предприятииобусловливает кадровый состав и кадровые структуры, а также их стоимость,отклоняющиеся от ранее принятых показателей, тогда на контрольном этапе можетбыть поставлен вопрос о необходимости начать процесс кадрового планированиязаново.
Система использования сотрудников должна бытьтакова, чтобы они могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Этоможно обеспечить наиболее эффективно только в том случае, если способности исклонности сотрудника максимально совпадают с требованиями, предъявляемыми кнему на данном рабочем месте. Целенаправленное обучение и повышениеквалификации способствуют необходимому соответствию квалификации работникаданному рабочему месту.
Особую роль играют вопросы планирования штатаруководящих кадров. Здесь приходится заниматься изучением будущихальтернативных действий.
Ответственность за принятие решений в областикадрового планирования возлагается на руководство предприятия. Именноруководство предприятия имеет своей целью интегрировать кадровое планирование всовокупность производственных решений. Как правило, руководители предприятияпринимают решения по наиболее важным целям и определяют, какие мероприятиядолжны быть проведены.
Важным условием в осуществлении кадровогопланирования является эффективно работающий отдел кадров, осуществляющий этопланирование. Все необходимые данные представляют отделу кадров структурныеподразделения. Эти данные представляют отдела кадров структурные подразделения.Эти данные предопределяют как необходимое число сотрудников, так и ихквалификацию. Таким же образом устанавливается и момент времени, когдапотребуются работники для выполнения производственных целей.
На крупных предприятиях создаются отделы попланированию в качестве «штабного подразделения». Одной из задач этогоподразделения является координация деятельности отела кадров, отраслевогоотдела и руководства предприятия. Как правило, это подразделениенепосредственно подчиненно руководству предприятия.
Методыпрогнозирования потребностей в человеческих ресурсах.Понимание динамики факторов, влияющих на потребностиорганизации в человеческой силе, является основой планирования человеческихресурсов. Современные организации используют различные методы планирования отсамых простых до сложных многофакторных моделей.
Экстраполяция — наиболее простой и частоупотребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) вбудущее. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности,ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитииорганизации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочногопланирования и для организаций со стабильной структурой, действующих встабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методомскорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношениифакторов, определяющих численность сотрудников — повышение производительноститруда, повышении цен и т.д.
Экспертные оценки — это метод, основывающийсяна использовании мнений специалистов для определения потребностей вчеловеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, преждевсего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимаетсясбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числалинейных руководителей, для этого могут использоваться различные методы — групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагаетсяответить на подготовленный отделом человеческих ресурсов вопросник), методДельфи. Последний представляет собой письменный диалог между отделомчеловеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел человеческих ресурсовразрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет егоэкспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результатыэкспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, покаэксперты не достигнут согласия в отношении потребностей в рабочей силе.Преимущества метода экспертных оценок заключается в участии линейныхруководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазахвысшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора иобработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.
Компьютерные модели представляют собой наборыматематических формул, которые позволяют одновременно использовать методыэкстраполяции, экспертных оценок, а так же информацию о динамике факторов,влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможностьдобиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольновысокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использованияограничивает применение этого метода крупными организациями.
На основании сравнения плана по человеческим ресурсам счисленностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческихресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Еслитакие места существуют, начинается процесс приема, состоящий из несколькихстадий — детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату наего занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема наработу.
Подбор кандидатов.Требования к кандидату на занятие вакантного рабочегоместа.Прием на работу начинается с детального определения того, ктонужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностнойинструкции (см. приложение), т.е. документаописывающегоосновныефункции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностнаяинструкции подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно сруководителем подразделения, в котором существует вакантная должность:специалисты по человеческим ресурсам приносят свое знание процесса созданиядолжностной инструкции, линейный руководитель — требований к конкретномурабочему месту.
Должностная инструкция являетсяописанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающийданную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценкикандидатов на замещение вакантной области специалист должен определить,насколько данный кандидат способен выполнять функции. Сделать это довольносложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы навакантной должности (сотрудника отдела человеческих ресурсов). Чтобы облегчитьпроцесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнении кдолжностным инструкциям, а в последнее время, вместо них) документы,описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник дляуспешной работы в данной должности — квалификационные карты и карты компетенции(портреты или профили идеальных сотрудников).
Квалификационнаякарта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения испециалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции,представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование,специальное образование, специальные навыки — знание иностранного языка,владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми долженобладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку входе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительнолегче, чем наличие способностей выполнять определенные функции,квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отборакандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможностьструктурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнениякандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается натехнических, в большей мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом),оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессиональногоразвития.
Карта компетенции(портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток иоблегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом наработу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, егоспособности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальныхролей, как например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе,напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требуетспециальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессиональногоконсультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов.Важнейшим дополнением каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценкекандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта — компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.
Привлечение кандидатов. Определивтребования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты,карты компетенций или другого документа), отдел человеческих ресурсов можетприступить к реализации следующего этапа — привлечению кандидатов, основнаязадача которого — создание достаточно представительного спискаквалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителямина данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, ичеловеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отборакандидатов.
Для привлечения кандидатоворганизация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет своидостоинства и недостатки.
1. Поисквнутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинствоорганизаций пробуют поискать кандидатов в «собственном доме».Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления овакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия,стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращениек руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личныхдел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутриорганизации, как правило, не требует значительных финансовых затрат,способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставитотобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции ворганизацию. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается насопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся«скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя».Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбораограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимыхлюдей.
2. Подборс помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться кперсоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поискомкандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен,во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокойстепени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов спредставителями организации. Его недостатки связаны с «неформальностью» — рядовые сотрудники не являются профессионалами в областиподбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте,вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких имлюдей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов можетпривести к развитию семейственности и кумовства — явлений не способствующихпрогрессу организации ни в одном обществе.
3. Самопроявившиесякандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонныезвонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребностив их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от ихпредположений — необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания иквалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данныхобходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резервкандидатов. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше некоторыеорганизации проводят «Дни открытых дверей», приглашая всех желающихпознакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиямитруда и т.д.
4. Объявленияв средствах массовой информации — на телевидении, радио, в прессе. Основноепреимущество данного метода подбора кандидатов — широкий охват населения приотносительно низких издержках. Недостатки являются обратной сторонойпреимуществ — объявления в средствах массовой информации могут привести когромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладатьтребуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор можетпревратиться в длительное и трудоемкое мероприятие. Данный метод с успехомиспользуется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительныхрабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявленияпомещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерскихизданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такаясфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов,обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчаетследующий отбор.
5. Выездв институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организациипостоянно используют этот метод для привлечения «свежей крови» — молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводитпрезентацию компании, организуя выступления руководителей, демонстрациюпродукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводясобеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией.Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типакандидатов — молодых специалистов. Собеседования с представителями компаниипозволяют создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше,чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки напоследующих стадиях отбора. В то же время область применения данного методаограниченна — вряд ли кто отправиться в институт искать генерального директора.
6. Государственныеагентства занятости. Правительства большинства современных государствспособствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этогоспециальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан.В РФ такие учреждения, называемыми Федеральными бюро по трудоустройству,существуют в каждом административном округе — республиках, областяхмуниципальных округах и т.д. Каждое бюро имеет базу данных, содержащуюинформацию о зарегистрировавшихся людях — возраст, образование, квалификация,профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников,имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств даетвозможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительныхиздержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальныхкандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются, в основном,определенные категории населения — прежде всего, безработные, женщины,возвращающиеся из декретного отпуска, домохозяйки.
7. Частныеагентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился запоследние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, втом числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихсяв этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальныйпоиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услугпроизводится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляетсобой определенный процент его годовой заработной платы — 3--50%. Частныеагентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствиетребованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процессотбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применениеданного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов,оказывающих значительное влияние на функционирование организации.
Анализ представленных выше методов подбора кандидатовпозволяет сделать простой, но исключительно важный вывод — не существует одногооптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всемнабором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости отконкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что дляуспешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основнымиправилами: 1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации и 2)использовать по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.
Отбор персонала в организацию.Подбор кандидатов является основой для следующего этапа — отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многомзависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новыхсотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат,однако в общем виде может быть представлено следующей схемой:
/> <td/>Первичный отбор /> Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов />Справки о кандидате /> Собеседование с руководителем подразделения />Испытание />Решение о найме
Первичный отборначинается санализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованияморганизации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит вотсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик,необходимых для занятий вакантной должности. Естественно, что этот минимальныйнабор является различным для разных специальностей и организаций. Руководство***** отеля может требовать от своих портье владения двумя иностранными языками,наличие высшего образования и опыта работы в данной должности, в то время какдля молодежной гостиницы может быть достаточно среднего образования исовершеннолетия.
Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии,культуры компании и относительной важности данной должности для организации.Наиболее распространенными в настоящее время методами являются — анализанкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.
Анализ анкетных данных (или анализ биографическихданных) предполагает, что биография человека является достаточнонадежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенныепроизводственные функции. При использовании этого метода отдел человеческихресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатамианкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такоймодели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условиемпроведения справедливого для кандидатов и эффективного для организациипервичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижаетэффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективногомнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточнымзнанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых ккандидату требований. Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самымиразнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым,дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когдаорганизация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет оспециализированных должностях, например, наладчиков лифтов, операторов станковс программным управлением, брокерах по цветным металлам, преподавателяхдревнегреческого языка. В то же время, этот метод достаточно приблизителен в оценкепотенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлогокандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональномуразвитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике 10 лет назад, но бытьне в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня. При отборекандидатов на руководящие должности, особенно, предполагающие дальнейшееразвитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используяметод анализа анкет.
Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата сточки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности,а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов.Первоначально «тесты на профессиональную пригодность» применялись дляотбора представителей профессий, связанных с повышенным риском — космонавтов,летчиков, военных. По мере совершенствования методов тестирования и усилениявнимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из нихначали использовать тесты для определения потенциала руководителей испециалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихсяисключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств ихарактеристик личности — темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности,быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.
Тестирование завоевывает в последнее времявсе большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, егоиспользуют не только корпорации, но и государственные учреждения,университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят ввозможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностейорганизации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора — высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность иограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждаяорганизация должна принимать решения об использовании тестов с учетомсобственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.
Экспертиза почерка, получившая особоераспространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования,требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории,согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением еголичности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различныехарактеристики человека, в том числе способность выполнять определенныепроизводственные функции. Привлекательность анализа почерка как методапервичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако онотличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень рисканеадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться вкачестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.
Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов,завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующихтребованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратитьрассмотрение их кандидатур на данную должность.
Собеседование с сотрудниками отдела человеческихресурсов. Задача первичного отбора состоит в определенииограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работатьиндивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист поотбору персонала) проводит индивидуальные собеседования (часто называемыеинтервью от английского interview) с отобраннымикандидатами (см. приложение). Цель этих собеседований заключаются в оценкестепени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способностивыполнять требования должностной инструкции, правила профессионального роста иразвития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиямикандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важнопомнить, что собеседование является двусторонним процессом — не толькоорганизация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точкизрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отделачеловеческих ресурсов, проводящий собеседование, должен предоставитьмаксимально объективную и полную информацию об организации, чтобызаинтересовать кандидата, и, в то же время, избежать приема на работу тех, чьиожидания расходятся с возможностями организации — чем раньше потенциальныйработник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу,тем лучше для обеих сторон.
Не являясь техническим специалистом, сотрудникотдела человеческих ресурсов должен сосредоточиться на оценке «общиххарактеристик» кандидата — аналитических способностей, характера,жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости сорганизацией. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае недолжен быть проигнорирован — каждая организация имеет собственную отличную отдругих культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведениякандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как длясотрудника, так и для организации.
Существует несколько разновидностейсобеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации,особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтенияпроводящего собеседование сотрудника. Результаты собеседования должны бытьзафиксированы документально. Большинство организаций используют специальныеформы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использоватьпортрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.
Результаты собеседования должны содержать оценкукандидата и предположение — продолжать или прекратить работу с ним. Заключениепроводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения,располагавшего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях вотношении данного кандидата.
Справки о кандидате. Для того чтобы лучшеоценить профессиональные и личные качества кандидата организации могутобратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместнойучебе, работе, занятиям спортом и т.д. Отдел человеческих ресурсов можетпредложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли быохарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. На Западераспространены письменные рекомендации — кандидаты заранее просят знающих ихлюдей — бывших школьных учителей и университетских профессоров, коллег поработе, начальников, предоставить им письменную характеристику и направляют еев отдел человеческих ресурсов вместе с заявлением о приеме на работу. В обоихслучаях — устной или письменной рекомендации, существует проблема полученияобъективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркиваютлишь его положительные стороны.
Получить информацию окандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранееработал или учился (их названия указаны в его биографической справке илирезюме). Отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен приоценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата — предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, не достаточнохорошо знать кандидата и проч.
Некоторые западные организации, разочаровавшисьв качестве получаемой информации, полностью отказались от использованиядополнительных источников информации о кандидате. Такой подход представляетсянеправильным, поскольку контакты с людьми, знающими кандидата, позволяют, покрайней мере, обезопасить организацию от шарлатанов — если в резюме сказано,что человек работал заместителем директора магазина, а в действительности онбыл экспедитором, это должно насторожить сотрудников отдела человеческихресурсов.
Собеседование с линейным руководителем.Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования,проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу скандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческимресурсам это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональныекачества кандидата, его способность выполнять производственные функции.Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональнойсовместимости с кандидатом и вероятностью успешной интеграции последнего вподразделении.
Кроме того, руководитель предоставляет кандидатудетальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях,которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результатысобеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартнуюформу.
Выбор кандидата ипредложение. На основе анализа результатов собеседования руководительподразделения (с участием специалиста по человеческим ресурсам) выбираеткандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной должности. Взависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности,может потребоваться собеседование с руководителем руководителя, Генеральнымдиректором и т.д., прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отделчеловеческих ресурсов готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описаниеусловий его работы — дату начала, название должности, подчиненность, величинузаработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемыеорганизацией льготы и т.п. Письмо-предложение, подписанное руководителеморганизации или подразделения направляется кандидату.
В последнее время все большее распространениеполучает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможностьоценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себяобязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока,продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традицийкомпании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получаетвознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либопоследствий для организации. В течение испытательного срока руководительподразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зренияпотенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективностииспытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения,которое принимает в конце испытательного периода руководитель — принять или непринять кандидата на постоянную работу.
Интеграция новых сотрудников в организацию.Как мы видели подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный идорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания ужезатрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по меретого как он начинает проходить профессиональное обучение, получать заработнуюплату и т.д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работусотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показываетстатистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организациюименно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадениереальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию.Предотвратить увольнение по первой причине должна хорошо подготовленнаяразъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а так жеиспытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалиста по человеческим ресурсам.
Интеграция начинается с процесса ориентации,т.е. получения сотрудником информации об организации, в которой он начинаетработать. Ориентация должна содержать в себе два компонента — информацию оборганизации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте новогосотрудника.
Общая ориентация знакомит сотрудника с историейорганизации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемымиуслугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей,расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основнымипроцедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышенияквалификации и профессионального роста. Проведение этой части ориентацииявляется, как правило, функцией отдела человеческих ресурсов. Современныекомпании используют многообразные методы коммуникации для ознакомлениясотрудников с компанией — видео фильмы, специально подготовленные для этой целиброшюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т.д. Необходимымусловием успешной интеграции является наличие обратной связи — предоставлениеновому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на нихответы.
Следующий этап интеграциипроисходит непосредственно на рабочем месте и основная ответственность за егоуспех лежит на руководители подразделения, в которое приходит новый сотрудник.Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственнымифункциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элементориентации является ключевым, поскольку от того как новый сотрудник будетпринят на рабочем месте во многом зависит успех его интеграции в компанию.Сегодня многие компании специально обучают руководителей, как интегрироватьновых работников в свое подразделение, а отдел человеческих ресурсовосуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника.
Как уже было сказано, наибольшее число новыхсотрудников покидают организацию в первые три месяца работы. Хорошоподготовленные программы интеграции позволяют значительно сократить эти потери,однако избежать их полностью не удается практически ни одной компании — людиувольняются по собственному желанию. Руководству организации чрезвычайно важнознать истинные причины их увольнений, поэтому отдел человеческих ресурсовдолжен собирать соответствующую информацию и анализировать ее. Наиболеераспространенный метод сбора такой информации — собеседование с покидающимикомпанию работниками. В ходе собеседования проводящий его специалист долженпостараться узнать как можно более подробно о том, что побудило человекапринять решение об увольнении, о его взаимоотношениях с руководством, коллегамии подчиненными, оценке программы ориентации и т.д. Собеседования позволяютвыявить истинные причины увольнений, которые редко указываются в заявлениях,что в свою очередь дает возможность оценить эффективность процесса подбораперсонала (некоторые уходят потому, что оказались не способными выполнятьтребуемые функции или их ожидания радикально отличались от реальности),интеграции в компанию (многие уходят из-за неспособности влиться в организацию)и внести в них необходимые изменения.
Оптимизация численности сотрудников.Потребности организации в сотрудниках меняются стечением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организациифакторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранениеспроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий,прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемыеорганизацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельныекатегории работников так и на рабочую силу в целом.
Естественно, что организация должна принять мерыпо приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальнымипотребностями, т.е. осуществить сокращение численности.
Сокращение численности является крайнеболезненным процессом как для сокращаемых сотрудников, так и для самойорганизации, поэтому оно нуждается в эффективном управлении и особом вниманиисо стороны руководства. Последствия неудачно проведенного сокращения могутощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников,их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Управлениесокращением численности представляет собой одну из важнейших функций управленияперсоналом и требует согласованных действий руководства организации и отделачеловеческих ресурсов.
Важнейший элемент эффективной кампании пооптимизации численности персонала — определение реальной потребности в рабочейсиле и подготовка прогноза изменений этой потребности. После этого необходимопроизвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы,определив несоответствие между ними, как с точки зрения количества работников(наиболее простая задача), так и с точки зрения их квалификационныххарактеристик. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизациичисленности.
Прежде чем приступать к массовым увольнениямсотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должнопопробовать использовать другие, менее безболезненные средства сокращениячисленности.
Прекращение приема на работу.Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся рабочие места (в силуестественной текучести кадров) заполняются работниками организации, чьидолжности подлежат сокращению. Как правило, такая кампания сопровождаетсямассовым переобучением персонала, что само по себе является временным средствомсокращения внутриорганизационного предложения рабочей силы. Организации могутнаправлять своих сотрудников и на длительное обучение с отрывом от производства(например, в институты или бизнес школы) с тем, чтобы получитьвысококвалифицированных специалистов через несколько лет, когда спрос нарабочую силу возрастет.
Перевод части сотрудников на сокращенныйрабочий день или рабочую неделю позволяет избежать увольнений исохранить приобретенную работниками организации квалификацию при одновременномсокращении издержек на рабочую силу. Эти методы, так же как предоставлениенеоплачиваемых отпусков, широко используются в отраслях с сезоннымиколебаниями спроса – туризме, на транспорте, сельском хозяйстве. При переводесотрудников на сокращенное рабочее место и предоставлении неоплачиваемогоотпуска, руководству следует уделить особое внимание соблюдению требованийтрудового законодательства, чтобы избежать неприятных последствий в видесудебных разбирательств и финансовых санкций. Кроме того, оно должно четкопредставлять, когда вновь ожидается появление потребности в дополнительнойрабочей силе, поскольку сокращенное рабочее время оказывает деморализующеевлияние как на самих «пострадавших», так и на всю организацию и не может бытьиспользовано в качестве долгосрочного средства оптимизации численности.
Увольнения по собственному желаниютак же сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтомуруководство может быть заинтересованно в стимулировании добровольного уходаработников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи впоисках новой работы.
Если же приведенные выше меры не позволяютдобиться требуемого сокращения численности, организация вынуждена разработатьпрограмму увольнений. При разработке и реализации этой программы сотрудникамотдела человеческих ресурсов необходимо:
a) Обеспечитьсоблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательстваорганизация может понести значительные финансовые издержки, а ее репутациибудет нанесен существенный ущерб;
b) разработатьчеткие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащихсокращению. Такими критериями могут являться (в дополнение к факту ликвидациирабочего места) стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;
c) организоватькоммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полнойинформации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемымсотрудникам, перспективах их возвращения в организацию. При этом необходимопроявить максимальную честность и открытость в сочетании с уважением и тактом вотношении увольняемых сотрудников. Непосредственное участие в информационнойкомпании высших руководителей организации через встречи с работниками,обращения к ним, записанные на видео или опубликованные в газете компании,придает ей значимость и заметно повышает ее результативность;
d) оказатьувольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия втрудоустройстве. Конкретные размеры помощи определяются требованиямизаконодательства, финансовым состоянием компании, традициями. Важно, чтобысотрудники (как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организация ценитсвой персонал и в меру своих возможностей заботиться о нем даже в моментсокращения численности.
Поскольку потребности организации в рабочей силеизменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, отделучеловеческих ресурсов необходимо поддерживать базу данных на работников,уволившихся по собственному желанию или по сокращению. В случае появленияпотребности в дополнительной рабочей силе, эти люди должны стать первымикандидатами для приема на работу – они знают организацию, в их развитиеорганизация вложила существенные средства, их опыт и квалификацию могутпрекрасно послужить ей в будущем.
Заключение.Успешное функционирование любой организации в значительнойстепени зависит от ее способности подобрать необходимых ей работников. В основеподбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов –определении когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуютсяорганизации. Потребности организации в персонале обуславливаются, прежде всего,стратегией ее развития, на которую, в свою очередь, влияет множество факторов –состояние экономики, рыночная динамика, государственная политика, финансовоесостояние организации, традиции и т.д. На основе сопоставления планачеловеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяютсявакантные должности, которые предстоит заполнить.
Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностейсостоит из нескольких этапов: определения требований к кандидату, привлечениекандидатов, отбор кандидатов, прием на работу, каждый из которых предполагаетиспользование специальных методов и участие как сотрудников отдела человеческихресурсов, так и линейных руководителей. Выбор методов отбора определяется вкаждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью дляорганизации, традициями и финансовым состоянием последней, а такжеквалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равнойстепени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа вотдельности и способности управлять им как единым процессом.
Потребности организации в персонале могут изменяться нетолько в сторону увеличения, но и сокращения. В этом случае руководствовынужденно принять меры по сокращению численности сотрудников. Как правило,увольнения крайне негативно сказываются на организации, поэтому прежде чемначать увольнять сотрудников, организация должна попытаться использовать другиеметоды сокращения численности. Если же увольнения все-таки неизбежны, онидолжны быть проведены с соблюдением принципов справедливости и уважения кпокидающим компанию работникам.
Приложение.Примерный план кадрового планирования./>
Пример должностной инструкции.
Должностнаяинструкция
начальника секторатруда и заработной платы
отдела человеческихресурсов
1. Общиеположения.
1.1. Начальник сектора труда и заработной платы работает под руководствомдиректора по человеческим ресурсам.
1.2. Начальник сектора труда и заработной платы назначается и освобождается отзанимаемой должности по представлению директора по человеческим ресурсам всоответствии с действующим законодательством.
1.3. Начальник сектора труда и заработной платы в своей работеруководствуется действующим трудовым законодательством, приказами,распоряжениями компании и вышестоящей организации, а также настоящейдолжностной инструкцией.
2. Должностныеобязанности.
2.1. />Осуществляет работу посовершенствованию форм и систем заработной платы, материального стимулированияработников компании.
2.2. Анализирует эффективность применения действующих форм и систем оплатытруда.
2.3. Разрабатывает положения по оплате труда и премированию работников.
2.4. Обеспечивает контроль за правильностью применения форм и систем оплатытруда.
2.5. Совместно с соответствующими подразделениями компании, специалистамиштаб-квартиры и профсоюзным комитетом участвует в разборке проектаколлективного договора.
2.6. Разрабатывает мероприятия по организации соревнования в трудовыхколлективах, подготавливает материалы по подведению итогов соревнования ипоощрения работников.
2.7. Оказывает методическую помощь подразделениям компании в вопросах оплатытруда работников.
3. Должензнать.
Методические, нормативные идругие руководящие материалы по организации труда, заработной плате иуправлению производством; трудовое законодательство; экономику труда; методынормирования труда
Собеседование по отбору персонала.Собеседование по отбору персонала представляет собой обменинформацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантнойдолжности в ходе которого, представитель организации пытается составитьсобственное мнение по двум основным вопросам:
· может ли данный кандидат успешно работать в должности и ворганизации (способность кандидата);
· будет ли данный кандидат успешно работать в должности и ворганизации (мотивация кандидата).
Виды собеседований. Наиболее распространеннымвидом собеседования является собеседование «один на один», во время которогоодин представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодняиспользуются и другие виды собеседований, во время которых один представительорганизации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителейорганизации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организацииинтервьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюерупредоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить несколькихкандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствиенескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседоватьодновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие несколькихпредставителей организации повышает объективность оценки и качество самогособеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата иувеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторонзначительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательнойподготовки и согласованного поведения интервьюеров.
Типы собеседований. Существует несколькоклассификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболеераспространенных является следующая – биографические собеседования,ситуационные собеседования и критериальные собеседования.
Биографические собеседования строятся вокругфактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаютсявопросы типа «Расскажите о своей прежней работе; Кокой предмет Вам нравилсябольше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, вкоторый поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 летназад, что бы вы сделали по-другому?»
Биографическое собеседование дает возможность оценить то,что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить,насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, вневозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности имотивацию.
В ходе ситуационного собеседования кандидатупредлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). Вкачестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации,связанные с будущей профессиональной с будущей профессиональной деятельностьюкандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, таки методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседованияпозволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типызадач, нежели его аналитические способности в целом.
Критериальное собеседование представляет собойинтервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделалв определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), аего ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов иметодов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, атакже в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартныевопросы. Недостатки связанны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата инеобходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящегособеседования сотрудника.
Наилучшего результата можно добиться, построив собеседованиес кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью.Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опытаи многосторонней подготовки, но позволяет достаточно объективно и всестороннеоценить кандидата.
Стадии собеседования по отбору на работу. Вне зависимости отвыбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из несколькихэтапов: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основнаячасть), заключения, оценки.
Предварительная подготовка имеет исключительно важноезначение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудникорганизации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детальноизучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагаеторганизация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата.Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которыеследует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще разповторить критерии оценки. И наконец, требуется подготовить вопросы, которыепозволят оценить кандидата по требуемым критериям.
«Создание атмосферы доверия». В началесобеседования крайне важно снять естественную для данного моментанапряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностьюпродемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование свопросов на нейтральную тему, например «Легко ли Вы добрались до нашего офиса?», предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожатьруку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточнолегко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав рассказ о самом себеили вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства наработу. После того как контакт между участниками собеседования установлен,можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить онеобходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всейбеседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительныхкивков, улыбки.
Основная часть собеседования представляетсобой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует таинформация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидатауспешно работать в организации, а не просто факты из его жизни илирассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен сохранятьконтроль над его ходом и выступать в роли «ведущего». В то же время, не следуетподавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задаватьвопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность«выговориться», ему следует использовать открытые вопросы, как-то: «Что Выдумаете по поводу…? Расскажите, пожалуйста, о…?» и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, ане рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: «Согласны ли Вы с даннымутверждением?», «Сколько часов в день нужно уделятьобщению с подчиненными?».
Завершение собеседования должно произойти втот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколькоспециальных приемов – предложить кандидату задать последний вопрос, начатьпосматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-застола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснитьему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.
Оценка кандидата должна быть произведенанепосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятиясотрется, и проводящий собеседование сотрудник может упустить важные детали.Для оценки используется стандартная форма.
Литература:1. В.В. Травин, В.А.Дятлов «Основы кадрового менеджмента», М.,1995
2. Э.А. Уткин, А.И.Кочеткова «Управление персоналом в малом и среднем бизнесе», М.,1996
3. Шекшня С.В.«Управление персоналом современной организации», М.,1996
4. Самыгин С.И., Л.Д.Столяренко «Менеджмент персонала», Ростов-на-Дону «Феникс», 1997