Реферат: Планирование кадров предприятия и их подбор
Министерство общего и профессионального образованияРФ.
Институт Экономики и Антикризисного Управления.
Утверждаю
Зав.Кафедрой
«АнтикризисноеУправление»
ПавловС.Н.
__________ _____2003г.
число
Курсовая работа
по теме: «Планированиекадров
предприятия и его подбор».
Выполнил: группа ЭВ – 03.
Климова Г.П.
Проверил: Браткова О.В.
Москва 2003г.
Введение. 3
1. Основныевиды кадрового планирования. 6
1.1. Оценка потребности в персонале. 8
1.2 Расчётпотребности в персонале. 9
1.3Планирование использования кадров. 12
1.4Планирование обучения персонала. 12
1.5Планирование сокращения или высвобождения персонала. 13
2. Набор кадров. 15
2.1 Схемапоиска и отбора кандидатов. 16
3. Процесс отбора. 17
3.1 Характеристика работы. 18
3.2Квалификационные требования к персоналу. 18
4. Рекламирование работы. 22
5. План из 8 пунктов. 24
6. Основные источники информации опретенденте. 26
6.1 Анкета. 26
6.2 Рекомендациии отзывы. 26
7. Предварительный отборпретендентов. 27
7.1Объективные тесты. 27
8. Собеседование с целью отборапретендентов. 28
8.1Собеседования. 28
8.2Подготовка. 29
8.3Планирование собеседования. 30
8.4Проведение собеседование и отбор. 31
Заключение. 34
Список использованной литературы. 35
/>Введение.
Для всех организаций – больших ималых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьмиимеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, безспециалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним изважнейших аспектов теории и практики управления.
Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальныесистемы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретныхлюдей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделийили оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует,как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но дляпредприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе,необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.
Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данного бизнеса. Частоэто больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.
Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численностиработников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы напредприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.
Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить затем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.
Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личногосостава такими служащими, каких еще нет в штате организации.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификациии расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретныепрограммы использования трудовых ресурсов.
Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегдавовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем этопредполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяетчувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за еговыполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.
/>1. Основные виды кадрового планирования.
Кадровоепланирование является важнейшим инструментом (средством, методом), используемымв управлении персоналом. Как составная часть всей системы планированиядеятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений,происходящих при ориентации на рыночные отношения.
Системапланирования на предприятии включает в себя разработку стратегического плана,долговременного плана, текущих и оперативных планов, инвестиционных планов,бизнес-плана и т.д. Если стратегический план определяет главные целипредприятия на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельныхпроблем стратегии фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущеепланирование увязывает все направления деятельности предприятия и работуфункциональных служб предприятия, в том числе и службу управления персоналом.Текущие планы носят детальный характер.
Планированиепотребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развитияпроизводства внедрения плана организационно-технических мероприятий, ачисленность служащих, специалистов и руководителей – на основе действующейструктуры управления и работы по её совершенствованию, штатного расписания,плана замены вакантных должностей.
Перспективноепланирование обусловлено длительностью подготовки кадров. Так, длительностьподготовки квалифицированных рабочих составляет от 6 месяцев до 2 лет. Приперспективном планировании потребной численности на более короткий периоднельзя будет обеспечить своевременную подготовку достаточного количестварабочих.
Вотношении удовлетворения потребности в специалистах в условиях действовавшейранее в стране плановой системы заказов на квалифицированную рабочую силупредприятия вынуждены были проводить расчеты как минимум на 2-3 года вперед. Внастоящее время с функционированием рынка рабочей силы необходимость впредварительных заявках в централизованном порядке отпала.
Планчисленности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции,финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой впланировании различных показателей является не план производства, а прогнозсбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятный характер и егорезультатом является прогноз тех или иных показателей.
Нарядус тем, что кадровое планирование носит перспективный характер, оно должно бытьтесно увязано и с оперативной кадровой работой, благодаря которойобеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная работа проявляетсякак комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых последовательно инаправленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону.
Сущность кадрового планирования заключается в созданииусловия для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и внеобходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями итребованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности имотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развиватьспособности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям созданиядостойных человека условий труда и обеспечение занятости.
Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферыперсонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала,во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и,во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания,развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также длявысвобождения персонала.
Планированиеперсонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит вколичественном, качественном, временном и пространственном определениипотребности в персонале, который необходим для достижения целей организации.Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи спланированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.
Цельюпланирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определениепотребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной икачественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развитияпредприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются засчет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциаласотрудников и кадрового потенциала фирмы.
1.1.Оценка потребности в персонале.Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общегопроцесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровоепланирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
1. сколько работников, какойквалификации, когда и где потребуется;
2. каким образом можно привлечь нужный исократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
3. как лучше использовать персонал всоответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
4. каким образом обеспечить условия дляразвития персонала;
5. каких затрат потребуютзапланированные мероприятия.
Планированиеперсонала осуществляется в три этапа:
1. прогноз потребности в кадрах сборинформации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетомфактора времени;
2. планирование наличия кадров:установление фактического наличия кадров с учетом их качественных,количественных характеристик и временного аспекта;
3. планирование несоответствияфактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка илиизбытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий пообеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.
Важныймомент в оценке персонала – разработка организационного и финансового плановукомплектования, включающих:
· разработкупрограммы мероприятий по привлечению персонала;
· разработку илиадаптацию методов оценки кандидатов;
· расчёт финансовыхзатрат на привлечение и оценку персонала;
· реализациюоценочных мероприятий
· разработкупрограмм развития персонала;
· оценку затрат наосуществление программ развития персонала.
1.2Расчёт потребности в персонале.Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный иквалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый ростповышения производительности труда и структура работ.
Расчётчисленности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным илиперспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общаяпотребностьпредприятия в кадрах А определяетсякак сумма:
А= Ч + ДП,
где Ч– базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;
ДП– дополнительнаяпотребность в кадрах.
Базоваяпотребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
Ч= ОП / В,
где ОП– объём производства;
В – выработка на одного работающего.
Болееконкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:
· рабочие –сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровнявыполнения норм)
· рабочие –повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численностиперсонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)
· ученики ( сучетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения)
· обслуживающийперсонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)
· руководящийперсонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительнаяпотребностьв кадрах ДП – это различиемежду общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
Прирасчете дополнительной потребности учитываются:
· развитиепредприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи сувеличением производства)
ДП= Апл – Аб,
Где Апл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый ибазовый периоды;
· частичная заменапрактиков, временно заменяющих должности специалистов
ДП= Апл S К в,
где Кв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, чтоэто 2- 2 % от общей численности в год);
· возмещениеестественного выбытия работников, занимающих должности специалистов ируководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учетсмертности …..)
· вакантныедолжности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах.
Этотрасчёт осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет.
Приопределении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя изкоэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числаспециалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность вспециалистах) будет выглядеть следующим образом:
А= Ч р S Kн,
где Чр - среднесписочная численность работающих;
К н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
1.3Планирование использования кадров.
Осуществляется посредством разработки плана замещенияштатных должностей.
Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное исправедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силымежду вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадровдолжна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателейсвоими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения,требования и мотивация.
Приопределении места работы в процессе планирования использования кадров наряду сучетом квалификационных признаков следует принимать во внимание такжепсихические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, ихсоответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такойконкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежатьзавышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др…
Особые проблемы в планировании использования кадроввозникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилыеработники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Этикатегории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификациейи возможностями.
1.4Планирование обучения персонала.Онопризвано использовать собственные производственные ресурсы работающих безпоиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того,такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника,ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.
Планированиеобучения должно учитывать:
- требуемоеколичество учеников;
- количествосуществующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
- новые курсы илирасходы на существующие.
Это качественная составная часть кадрового планирования.Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующегоуровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационногоуровня путем дополнительной подготовки.
Планирование роста квалификации кадров имеет большоезначение в процессе осуществления производственных мероприятий, которыекасаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственныерезервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем этосмогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работникуоптимальный шанс для самореализации.
1.5Планирование сокращения или высвобождения персонала.Онопризвано показать:
; кого следуетсократить, где и когда;
; шаги, которыенеобходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
; политикуобъявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
; программуконсультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.
Причинами высвобождения кадров могут быть явленияорганизационного, экономического или технологического плана. Штаты могутсокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночнойситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работниковзанимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.
Планирование высвобождения персонала позволяет избежатьпередачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этогоперсонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлениюперсоналом до последнего времени практически не получило развития вотечественных организациях.
Планирование работы с увольняющимися сотрудникамибазируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступаетстепень добровольности ухода работника из организации:
- по инициативеработника, то есть по собственному желанию,
- по инициативеработодателя или администрации,
- в связи с выходомна пенсию.
Результаты исследования показывают, что высвобождениеработников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и датьожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этойработы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных свысвобождением персонала.
Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приемана работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствамиосуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планированиясокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимостисокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использованияразнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатовпринято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и тд.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственномужеланию.
Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическоепланирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлеченияподготовки, ротации квалифицированных кадров. стратегическое планирование вэтом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий всоответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер посокращению штатов.
Увольнениеиз организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Ономожет быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Этособытие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организациик пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления ицивилизованности экономической системы.
2.Набор кадров.План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организациии потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известныбудущему составу служащих. Сеть набора служащих должна быть достаточно широкойи разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие поддерживают полезные контакты с ними, чтобыпринимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников.Большинство принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих наруководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальныеагентства и консультанты по набору кадров, а также «хедхантез», или консультанты по поиску руководящих административныхработников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированныхкадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокогокласса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менеезначительными.
2.1Схема поиска и отбора кандидатов1. При возникновениивакансии руководитель подразделения (ответственный сотрудник) заполняет заявкупо существующей форме. Форму необходимо заполнить по всем указанным критериям.Указывая «основные должностные обязанности» и «навыки и знания необходимые длявыполнения основных должностных обязанностей», руководитель подразделения(ответственный сотрудник) должен понимать, что чем четче и конкретнеепоставлена задача, тем быстрее и эффективнее будет выполнена заявка. Заявку наподбор персонала необходимо заполнять в присутствии менеджера по персоналу.
2. По указанным взаявке критериям формируется рекламное объявление. Средства размещения рекламы:СМИ, Internet, при необходимости кадровыеагентства.
3. Сбор, анализ иотбор резюме.
4. I собеседование с менеджером поперсоналу, при этом кандидаты заполняют анкету (разработанную специально дляСлужбы персонала). По итогам менеджером по персоналу заполняется оценочныйлист и Лист согласования.
5. При необходимостипроводится тестирование.
6. II собеседование с руководителемподразделения (ответственным сотрудником), направленное на оценкупрофессионального уровня.
7. В случае еслипредоставленный кандидат подходит по всем критериям поиска, с ним оговариваютсяусловия приема и подписанный руководителем Лист согласования возвращается вСлужбу персонала, которая готовит пакет документов для Отдела кадров.
8. По итогам проделаннойработы кандидат принимается на работу. При отсутствии положительногорезультата, следует возврат к п. 3
9.
/>
3.Процесс отбора.
Даже если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностейна пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые людидумают, что они могут сразу же оценить других: «Я мог бы сказать, что онсобой представляет, как только увидел его». На самом деле это являетсяразновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этойтрудной задаче достаточно времени или полагаются только на один источникинформации, обычно это собеседование. Однако оно не может предоставить им все необходимые сведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого рода мероприятий. Самым опасным представляется то, чтозанимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективнымпроцесс отбора.
3.1 Характеристика работы.Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Анализ деятельности должен дать ответы на следующиевопросы:
сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций; какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места; как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда; какой режим работы оптимален для данного рабочего места; какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции; как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.3.2Квалификационные требования к персоналу.Только когда характеристика работы уже готова, Можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимают во внимание:
· физическиеданные,
· квалификацию,
· ум (интеллект),
· особыесклонности,
· интересы,
· характер,
· мотивацию,
· обстоятельства.
При этом по каждому из этих пунктов следует спросить себя, что является:
существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда недостигнет удовлетворительного уровня в работе;
желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечитьудовлетворительные стандарты;
противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадииподачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, иимеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этойстадии.
При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как «хорошая внешность», “уровень образования выше среднего” и т.д. Подробные данные,необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере, некоторые изэтих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.
1.Физические данные
а)Рост.
б) Телосложение.
в)Здоровье.
г) Эталонвнешности, необходимой для успешной деятельности.
д) Речевыехарактеристики кандидата.
е) Возрастныеограничения.
ж) Пол.
2.Квалификация
а) Образование(уровень).
б) Типшколы, колледжа или необходимая университетская подготовка.
в) Требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация.
г) Необходимаяконкретная профессиональная подготовка.
д)Опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды(например, техническая, управленческая).
е) Другиенеобходимые навыки и знания, которые, возможно, не были раскрытыв пунктах 2(а) и 2(д.), приведенных выше.
3.Интеллект
Требуется определенный уровень умственных способностей.
4.Способности
Способности,необходимые для того, чтобы получить работу таковы:
а) техническиеспособности,
б) ловкостьрук,
в) вербальныеспособности — письменные и устные,
г) математическиеспособности,
д) умениеобщаться,
е)аналитические навыки,
ж) художественныеспособности.
5.Интересы
В определенной степени следующие интересы претендента на работу могли быему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести:
а) решениеинтеллектуальных проблем,
б) практические/конструктивныеинтересы,
в) общественные,
г) художественные.
6.Характер
Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы:
а) работатьс другими людьми,
б) влиятьна других людей,
в)полагаться на себя,
г) бытьготовым сказать другим, что делать,
д) получатьудовольствие от напряженной работы,
е) обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как личностные).
7.Мотивация
Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознагражденияпредлагаются за нее?
а) Деньги
б)Безопасность
в) Престиж
г) Принадлежность
д) Власть
е) Услуги
ж) Выдающеесямастерство
з) Решениепроблем
8.Условия
Этаработа требует:
а) женатого/замужнюю,одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину /женщину,
б)проживания в определенном районе,
в)возможности ездить домой/за рубеж,
г) способностиработать долго/необычное количество часов,
д)способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.
Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работаютуспешно.
4.Рекламирование работы.Когда четкое представление о кандидате уже сформировано, следующий шаг публикация объявления о работе.
При этом нужно принимать во внимание следующие главные факторы.
Убедитесь, что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекаеттех, кто потенциально может выполнять эту работу, и исключает тех, кто этого не может. Нет смысла тратить впустую время ни работника отдела кадров,ни кандидатов, рассматривая тех, кто не подходит для этой работы. Рекламаработы должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на одинразумный выбор из соответствующих ответов.
В рекламе должен быть указан оклад или его размер, потому что это дает одиниз лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.
В ней должно быть указано название компании, если нет какой-нибудь веской причины не делать этого. Данные свидетельствуют, что указание лишь почтовых ящиков приводит к сокращению ответов на рекламу названной организации вдвое. Нужно также выбрать и соответствующее средство информации. Этоопределяется резервом потенциальных претендентов и, по всей вероятности, темсредством информации, из которого они эту рекламу могут почерпнуть. Канцелярскую работу, например, следует предлагать в конкретном районе, где это требуется, а должность главного управляющего - рекламировать в масштабе всей страны. Газета всегда остается самым лучшим выбором. Агентствазанятости, радио и телевидение все могут сыграть свою роль в рекламе.Определяющим фактором будет доступность потенциальным претендентам, а такжецена.
5.План из 8 пунктов.
Как только начался поиск претендентов, сведения о них поступают из разных источников: заявлений, рекомендаций, собеседований, тестов и т.д. План из 8 пунктов представляется полезным средством суммирования информации по мере того, как она собирается на каждого претендента под одними итеми же заголовками, что и квалификационные требования. Таким образом, вконце этого процесса можно легко сделать выбор, сравнив квалификационныетребования с планом, состоящим из 8 пунктов. Посредством сравнения квалификационных требований к персоналу и материала, обобщаемого планом из8 пунктов, мы можем исключить тех, кто имеет противопоказания, и выбратьтех, кто отвечает всем необходимым требованиям, для их последующегоизучения. Если этот краткий перечень содержит большое количество претендентов с желательными параметрами, мы можем исключить как обладающих необходимыми чертами, так и противопоказаниями для этой работы. Цель подготовить списокпретендентов для процесса непосредственного отбора, включив в него тех, кто пописьменным данным может выполнять эту работу.
Физическое состояние
Есть ли какие либо недостатки в состоянии здоровья или
телосложения, имеющие значение для занятия профессией?
Насколько привлекательнывнешность, манера держаться и речь?
Квалификация
Основные сведения об образовании и достигнутых успехах.
Профессиональные успехи по сравнению с коллегами, равными
вам по положению,возрасту и опыту.
Общий интеллект
Каков общий интеллект?
Выдающиеся способности
Есть ли явные технические способности? Ловкость рук?
Способность киспользованию цифр или вербальные способности?
Талант к рисованию или музыке?
Интересы
В какой степени имеющиеся интересы являются
интеллектуальными, практическими, творческими,
художественными, социальными? Связаны ли они с физической
активностью?
Характер
Сотрудничество с другими?Умение влиять на других и работать
в команде? Надеетесьтолько на себя?
Мотивация
Какое удовлетворение и какие требования и вознаграждения
ожидаются от работы?
Условия
Существуют домашние трудности? Они имеют отношения к этой
работе?
6.Основные источники информации о претенденте.6.1 Анкета.Из заявления обычно становятся известными первые сведения, его польза будет зависеть от того, как оно составлено. Формы заявлений дают работникамотдела кадров информацию, которая, по их мнению, необходима и позволяетсравнивать детали, относящиеся к претендентам. Формы заявлений должны бытьтщательно составлены, чтобы не исключать мнения претендентов, их чувства,ожидания и амбиции, если это будет иметь значение для будущей работы. Иногда заявление-письмо более полезно, чем форма, если, например, вы хотите проверить способность претендента к письменному выражению мыслей. Если же важен голос, это предпочтительнее, чтобы претендент больше разговаривал по телефону, чем писал (по крайней мере вначале),для выяснения того, какое влияние он может оказывать на других, разговаривая потелефону. Иными словами, заявление следует составлять таким образом, чтобыоно могло предоставить самую полезную информацию о претенденте.
6.2Рекомендации и отзывы.Другие источники письменных сведений включают рекомендации (для претендентов со стороны) или результаты аттестации (для своих). Отрицательной стороной письменных рекомендаций является то, что пристрастия, мотивы иуровень требований арбитра (того, кто их пишет) неизвестны, аналогичные проблемы возникают с ежегодными аттестациями в крупных организациях. Но как рекомендации, так и отзывы могут быть дополнены или заменены разговором по телефону, который, возможно, может быть более полезным.
7. Предварительныйотбор претендентов.
Собеседования и/или объективные тесты самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора. Их точное соотношение должно быть выработано в соответствии с их возможностями обеспечить самую полезную информацию о претендентах. Сложность и точность процессаотбора зависят от цены ошибки, допускаемой при этом. Если цена ошибкивысокая и имеется очень мало претендентов для выбора, то тогда должно бытьиспользовано самое точное сочетание тестов и собеседований. Если же стоимостьошибки не значительна, не стоит вкладывать слишком много денег в процесс отбора, так как эту ошибку можно легко исправить.
7.1Объективные тесты.Ко всем тестам нужно подходить внимательно. При использовании любого теста нужно соблюдатьследующие принципы.
1) Качество, которое оценивает тест, должно быть четко определено. Например, умение печатать на машинке нельзя определить словами «печатаетхорошо», нужно выразить оценку этого умения с позиций точности, скорости, правильности понимания, орфографии, расположения материала,способности печатать в шумной комнате.
2) Тест должен быть стандартизированным, т.е. он должен быть апробирован на какой-тогруппе людей, аналогичных тем, кого нужно тестировать. Результаты должныбыть:
а)надежными,т.е. они должны повторяться, а очки должны отделять нужных претендентов отненужных;
б)достоверными, т.е, высокие очки, полученные при выполнении теста, должны соответствовать высокой производительности труда и наоборот (например, некоторые машинистки хорошо выполняют тест в тихой комнате, но онибеспомощны в напряженной атмосфере);
в)Тест должен проводиться в стандартных условиях. Если тест дается в различных условиях различным людям, тогда нужно давать каждому различный тест(например, если каждому претенденту на работу машинистки давать различныеинструкции о пунктуации это сделает любую попытку сравнить их способности в области пунктуации несостоятельной).
8.Собеседование с целью отбора претендентов.Собеседование все еще сохраняетсвою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала.
Проведение собеседований критиковалось на том основании, что оно носит характер субъективности. Утверждалось также, что степень его достоверностиневысока. Нет сомнений, что общий уровень проведения собеседования низкий, а результаты часто неудовлетворительны. Однако так не должно быть. Если проводящий собеседование как следует обучен и достаточно готовилсяк нему, уровень проведения собеседования может быть значительно повышен. Болеетого, какими бы полезными ни были объективные тесты, они оценивают толькоотдельные стороны личности, в то время как собеседование, если оно проводитсянадлежащим образом, позволяет оценить личность претендента в целом.
Собеседование является средством коммуникации, таким, как выступление, проведение собрания или написание доклада, оно должно подчиняться тем жесамым общим правилам.
8.1Собеседования.При выборочном собеседовании цель ясна: определить способности претендентана эту должность. Нужно помнить и о двух дополнительных целях. Во времясобеседования должно быть выделено время для претендентов, чтобы они узнали как можно больше о работе, чтобы могли решить, хотят ли они работать там, где предлагают. Помните, что вовремя проведения отборочных собеседований в тесные отношения с вашим банком вступит большоеколичество людей, и то, как вы с ними будете обращаться, на долгое времяопределит их отношение к вашей организации. Другими словами, у вас естьвозможность сформировать хорошее или плохое впечатление о своей фирме, в зависимости от того, насколько хорошо будут относиться в нем кпретендентам. Удивительно, но иногда самые элементарные вещи не принимаются во внимание. Претендентов часто извещают о времени и датесобеседования непосредственно перед его проведением. В течениезначительного периода времени их заставляют ждать своей очереди в неудобнойобстановке. Собеседование проводится быстро и никогда не приводит к удовлетворительному выводу, а претендентов заставляют ждать неделями перед тем, как сообщат результаты. Иногда этого не делают совсем.
8.2Подготовка.
Второй этап успешного проведениясобеседования — тщательная подготовка так, чтобы проводящий собеседование встретил претендента, имея четкий план.
Хорошим источником сведений о претенденте служит форма или письмо-заявление. Они должны быть изучены внимательно, чтобы помочь установить основнуюнаправленность вопросов. Что означает, например, тот факт, когда кто-то говорит, что работал руководителем? Какие у него были полномочия для принятия решений? Насколько большой был коллектив, которымон руководил? Какой управленческий опыт приобрел он на этой работе? Если у негобыло продвижение по службе, то можно ли его объяснить, или оно происходило случайно? Какая у него была квалификация? Как он приобрел этуквалификацию? Учился на дневном, вечернем отделении или заочно? Ответы на этии другие вопросы становятся очевидными в результате изучения заявленийпретендентов.
Для того, чтобы собеседование было успешным, претенденты должны чувствовать себя уверенно и легко. Тогда, вероятно, они будут отвечать на вопросы откровенно и полно. Первые несколько минут собеседования имеют важное значение для установления конфиденциальности и доверия между проводящимсобеседование и претендентом. Другой причиной изучения формы-заявленияявляется попытка проводящего собеседование найти что-то общее спретендентом, чтобы собеседование можно было бы начать непринужденно,при помощи установления взаимной симпатии.
Конечно, не всегда можно легко рассчитывать на темы, представляющие взаимный интерес. Но удивительно, как часто проводящий собеседование ипретендент обнаруживают что-то общее, например, происхождение из одного региона страны, общее в процессе учебы.
8.3Планирование собеседования.Приняв решение о направленности вопросов и необходимых сведениях, нужно составить план собеседования,чтобы получить ответы на вопросы. Существует важное различие междупланированием выступления и планированием собеседования. Выступая, вполнеразумно думать, что при достаточно цивилизованном поведении вам позволят развивать свою аргументацию и не будут перебивать. Не так обстоит дело ссобеседованием. Ответ на первый вопрос может естественно повлечь за собойдругой вопрос, который, проводящий собеседование планировал задать позднее. Иесли он умеет хорошо проводить собеседование, то скорее задаст этот вопроссразу а не будет придерживаться своего подготовленного плана. Это придастсобеседованию естественный характер, что заслуживает внимание. Важностьплана заключается в том, чтобы его основные вопросы были охвачены, однако необязательно в том порядке, в котором они были перечислены вначале. Гибкостьдолжна быть основным принципом планирования собеседования .
Как только план отрегулирован, проводящий собеседование должен распределить все количество времени, предназначенного для собеседования, между главными сферами деятельности претендента, которые он хочет изучить. Слишком часто собеседования терпят неудачу из-за плохого хронометража. Очень много времени можно затратить на общественную деятельность и школьные дела претендента, и проводящий собеседование вскоре может обнаружить,что он оставил слишком мало времени для изучения стажа и опыта работы.
И еще одна, самая последняя деталь подготовки к собеседованию,которой нужно уделить внимание, — это комната, где оно должно проводиться. Убедитесь, что в ней достаточно тихо, избегайте прерывания собеседования телефонными звонками и посетителями. Удостоверьтесь, чтобы претендент сиделтак, чтобы с ним можно было нормально разговаривать. Попытайтесь такжесделать так, чтобы стол не служил барьером при собеседовании. Позаботьтесь о том, чтобы была комната, где претенденты могли бы удобно расположиться и почитать,чтобы свести напряжение до минимума в случае ожидания собеседования.
8.4Проведение собеседование и отбор.О важности создания на собеседовании такой атмосферы, чтобы претендент чувствовал себя непринужденно, уже упоминалось. Вероятно, первоначальная напряженность между проводящим собеседование и претендентом может создать трудности для них обоих, поэтому чем скорее напряжение снизится, темлучше. Один из способов, который уже предлагался, - найти общую тему для беседы с претендентом. Если такой нет, тогда несколькофактических вопросов, на которые почти наверняка претендент знает ответы, они помогут ему стать более уверенным в себе. И роль проводящего собеседование будет тогда заключаться в том, чтобы руководить и умело направлять собеседование с целью выявления сведений, нужных для принятия решения. Очевидно, что хорошо сформулированные вопросы будут играть существенную роль,и именно в этом многие проводящие собеседование терпят неудачу.Знаменитое стихотворение Киплинга: «Я держу 6 честных слуг (они научили меня всему, что я знаю); их зовут „Что?“, „Почему?“,»Когда", «Как?», «Где?» и «Кто?» ,- напоминает нам об одном важном ориентире для формулировки хороших вопросов. На такие вопросы нельзя ответить словами «Да» или «Нет». Претендент будет вынужден выражать свое мнение, описывать, что с ним произошло, объяснять действия , которые онпредпринял, а его ответы будут вызывать новые вопросы и это будет способствоватьуспешному развитию собеседования.
Имеет также смысл задавать и общие вопросы типа «Какой предмет вы больше всего любили, когда заканчивали школу?». Этот вопрос более предпочтителен, чем «Вам нравилось изучать историю?». Напоследний вопрос можно ответить: «Да», «Нет», тогданезадачливому интервьюирующему придется задавать подобные вопросы по всем предметам учебного плана без особого успеха. Однако первый вид вопроса выявит важные предметы, которым претендент отдает предпочтение, и позволит их дальнейшее выяснение посредством уточняющих вопросов.
Иногда вопросы бывают слишком прямые. Прогнозируемый ответ на: «Вы интересуетесь вопросами подготовки кадров?» — слишком очевиден. «Как вы подходите к решению вопросов подготовки кадров?» выявит степень, с которой увлечение подготовкой кадров сменяется принятием конструктивных решений. 0 чем бы вы ни говорили, самое лучшее избегать обсужденияпрактических вопросов на абстрактном уровне. Вместо «Как важностимулировать людей, которые работают у вас?», предпочтительнее спросить«Как вы это делаете?», «Как вы это делали на новойработе?». Всегда обращайте пристальное внимание на то, что было сделанов прошлом, каковы запросы и амбиции претендента, потому что анализ прошлой деятельности служит лучшим ориентиром для перспектив в будущем.
Дела человека более важны, чем теоретические рассуждения и личное мнение. Ввопросах нужно всегда обращаться к этому; «Что вы сделали? Как вы реагировали в этих обстоятельствах?». Наводящие вопросы, которые подсказывают претенденту ответ, бесполезны: «Вы ничего не будете иметьпротив, если вам придется бывать в разъездах трое суток в неделю, такведь?» Вопросы, которые дублируют уже имеющуюся информацию, такжепустая трата времени.
Претендент, конечно, общается с вами не только при помощи слов. О внешности уже упоминалось. Нервное состояние будет проявляться по-разному и здесь необходимо быть осмотрительным. Вполне понятно, что вситуации определенного стресса в процессе собеседования некоторые признаки нервного состояния будут очевидны, особенно если претендент неопытен. Еслиэти признаки не очень велики, будет вполне разумным рассматривать их как нормальные для эмоционального напряжения.
Одна опасность, которую нужно устранить, - выбор одного аспекта личности или прошлого опыта претендента не должны заслонить другие факторы, в равной степени, если не более, важные.
О значении разрешения претенденту задавать столько вопросов, сколько он хочет, уже говорилось. Важно также завершить собеседование выяснениемтаких деталей, как расходы, и назначить претенденту время, в пределах которого решение будет ему сообщено. Опытные интервьюеры согласятся, чтопосле встреч более чем с 10 претендентами, часто трудно помнить характерныечерты каждого из них. Следовательно, важно, чтобы прошло определенное время после собеседования, чтобы освежить все в вашей памяти, добавить сведения,накопившиеся по каждому из претендентов, перед принятием окончательного решения. Как только решение будет принято оно должно быть сообщено всемпретендентам так быстро, как только это будет возможно.
Заключение.
Взаключение можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу являетсяважной и ответственной задачей руководства предприятия или организации.
Внастоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития,необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобыпринятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль.И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем нетолько его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, егопсихологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, можетпойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательноскажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провестипсихологический анализ личности нанимающегося с целью выявления егоиндивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором являетсякомпетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективнобудет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться надеятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате. Не менееважным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствуетсистемность приема на работу, и я думаю, что описанная выше система позволит,если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок,возникающих при приеме на работу.
Списокиспользованной литературы.
1. Е.В.Маслов.«Управление персоналом предприятия». Учебное пособие. Москва – Новосибирск,2001 г.
2. «Управлениеперсоналом». Учебник поосновам организации и управления персоналом: концепции, стратегии, технологии (в электронном виде)
3. РесурсыИнтернет-сайта «Корпоративный менеджмент».
4. А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, «Управление персоналом организации». Москва, 2003 г.