Реферат: Управление персоналом в США и Японии

Управление персоналомв США иЯпонии

О г л а в л е н и е

I. Введение

II. Концепция управленияперсоналом

Задачи управления персоналом

Изменение методов воздействия на людей

Функции отдела кадров

Понятие кадровой службы, её назначение и тенденции

III. Концепция человеческихресурсов в американском менеджменте

IV. Управление персоналом вяпонском менеджменте

V. Основные направленияперестройки работы кадровых служб в современных

российских условиях

VI. Заключение

VII. Практическая Часть…

VIII. Список литературы…

В в е д е н и е

До последнего времени само понятие «управление персоналом» внашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждымпредприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальнымразвитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрамивыполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналомдо сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему иувольнению работников, а также по организации их обучения, повышенияквалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередкосоздаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Однако, отделы кадров не являются ни методическими, ниинформационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурноразобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охранытруда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями,которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблемв организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, пока имеют низкийорганизационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силуэтого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечениюнормативных условий его работы.

Если раньше, в условиях командно-административной системы,эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку онивыдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономическойи политической систем одновременно несут как большие возможности, так исерьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносятзначительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особуюзначимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросовадаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построениисистемы управления персоналом организации. В целом можно выделить три фактора,оказывающие воздействие на людей:

Первый – иерархическая структура предприятия (организации),где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давленияна человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределениемматериальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом,предприятием, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установкиповедения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вестисебя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных накупле-продаже продукций и услуг, отношениях собственности, равновесии интересовпродавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и напрактике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдаетсяприоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.

Главное внутри предприятия (организации) – работники, а запределами – потребители продукции (услуги). Необходимо повернуть сознаниеработающих к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству,к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам,базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило,на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда изаработной платы, отдела охраны труда техники безопасности… Задачи новых службзаключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами ворганизации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и отчисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовойдеятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов,изучению рынка трудовых ресурсов.

Основу концепции управления персоналом организации внастоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание егомотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии сзадачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация,изменение экономической и политической систем одновременно несут как большиевозможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительнуюстепень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

При переходе к рынку происходит медленный отход отиерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношениямсобственности. Поэтому необходима разработка совершенно новых подходов кприоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами –потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю,а не к начальнику и прибыли.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организацийпозволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечениекадрами, организация их эффективного использования, профессионального исоциального развития.

Концепция управления персоналом

Концепция управления персоналом основывается на представлениио месте человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта.

Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов.Ведущее место осталось технологиям.

Единство руководства

Строгая иерархия

Дисциплина

Подчинение индивидуального общему

Баланс между властью и её ответственностью

Органический

Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятияи управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание,что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в видеконтроля.

Гуманистический

Предприятие, как – гуманистический центр с присущей емуорганизационной культурой.

Организационная культура – представление о цели иценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов,способов реагирования на окружающую нас жизнь.

Задачи управления персоналом

К числу основных задач управления персоналом относят:

Помощь фирме в достижении цели.

Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованнымиработниками.

Эффективное использование мастерства и способностейперсонала.

Совершенствование систем мотивации.

Повышение уровня удовлетворенности трудом.

Развитие систем повышения квалификации и профессиональногообразования.

Сохранение благоприятного климата.

Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, каквертикальное, так и горизонтальное.

Поднималась творческая активность персонала.

Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни вцелом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом.

Обеспечение кадрами

Эффективное использование кадров

Профессиональное и социальное развитие кадров.

Все службы управления персоналом формируются исходя именноиз этих целей.

Изменение методов воздействия налюдей

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку –возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящеевремя в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы длякаждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчассуществует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека.Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом.Этот подход заключается в следующем:

создание философии управления персоналом.

создание совершенных служб управления персоналом.

применение новых технологий в управлении персоналом.

создание и выработка совместных ценностей, социальных норм,установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формированиеповедения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.

Функции отдела кадров

Произведем рассмотрение данного вопроса с двух точек зрения.Одна будет базироваться на социалистическом подходе, вторая на нынешнем(рыночном). Это необходимо для отслеживания динамики развития жизни, в которойи проявляется сущность.

Итак, функции отдела кадров СССР.

Как правило, отдел кадров состоял из небольшого количестваслужб: отдел кадров, отдел подготовки кадров (техническое обучение) и службасбыта.

Ведение личных дел (прием, перевод, отпуска, увольнение).

Заполняли трудовые книжки (каждый член коллектива должен былиметь свою личную карточку (оно же личное дело). Данные содержащиеся в нейкрайне облегчают жизнь всех сотрудников. Так как при утере оригиналовдокументов, можно было найти их копии в личном деле. Ответственным за иххранение был инспектор. Кадровые документы сдавались в архив при уходе с работырабочего (по всевозможным причинам) и хранились там до 15 лет).

Знакомились с трудовыми законами.

Занимались выдачей справок.

Вели карточки на военнообязанных.

Оформляли пенсию.

Оформляли документы для пособия детям.

Составляли описи дел, статистические отчеты, сдавали дела вархив.

Готовили приказы о поощрении и наказании.

Переписывались с райсобесом.

Оформляли и подписывали больничные листы.

Вели табличный учет – так как явка на работу являласьосновой начисления зарплаты рабочих и служащих.

Отвечали за техническое обучение рабочих и повышениеквалификации инженерно-технических работников (ИТР), готовили договора наповышение квалификации (это могли быть институты, техникумы, обучение в которыхмогло быть с отрывом и без отрыва от производства, что могло дать возможностьполучения повышенной стипендии).

Подготавливали отчеты о повышении квалификации высшемуруководству.

Контролировали обучение студентов в техникумах и ВУЗах (чтобыло выражено в стипендии, материальной помощи).

Оформляли оплату труда руководителей из числа работающих впроизводственной практике студентов.

Участвовали в квалификационной комиссии (разряды у рабочих).

Консультировали всех сотрудников предприятия повсевозможным вопросам (могли быть выданы справки из личных дел).

Готовили списки сотрудников за выслугу лет и по итогам года(то есть 13 зарплата).

Переписывались со сторонними организациями – редакциямигазет, журналов, центров занятости, АВНР, с зарубежными партнерами.

Готовили приказы руководителю.

Как можно видеть, функции достаточно многообразны. И имеюткак свои плюсы, так и минусы. Рассмотрим положительные моменты в работекадровой службы времен СССР.

Тщательное ведение дел и обязательная сдача в архив. Данная функция выполняется всеми отделами кадров в зарубежной Европе и США. Спомощью их хранения можно отследить деловую карьеру. Его (дело) просматриваютна 20 лет вперед и выискивают возможности дальнейшего продвижения.

Основы резервирования кадров на номенклатурные должности. Внастоящее время можно занимать должность не обладая достаточным набором знаний.В настоящее время в нашей стране практически отсутствует система подготовкипредпринимателей. А ведь чем выше занимаемая должность, тем более сильнымистановятся требования к её держателю.

Меры, связанные с организацией профессиональноготехнического образования и повышения квалификации. В России данный вопрос чащевсего решается «папой», либо очень умной головой абитуриента. Лишь последние2-3 года ситуация несколько изменилась. Многие предприятия стали посылать детейучиться на профилирующие специальности, стараясь мотивировать их.

Следует сохранять систему неформальных мероприятий.

Строя новое, нельзя отказываться от хорошего старого. Можетбыть, поэтому в ЕС и США так распространены second hands. Но плохое всегда было ивероятно всегда останется. Вот одна из самых отрицательных черт кадровой службыв СССР:

Отсутствие развития социальных ресурсов. Мы не идем ксоциальному человеку, не организуем и не планируем развитие. Никогда в СССР несуществовало выработки стратегии персонала.

Итак, какую же систему управления персоналом необходимопредпринять в современных условиях? В первую очередь, это должна быть не толькокадровая служба, но и система включающая:

оформление и учет кадров

формирование условий труда – качественные условия труда –элемент современной жизни

новые трудовые отношения – этика деловых отношений. Если нетсотрудничества, уважения, то работа становится просто не вообразима. По приходуна работу человек должен ознакомиться с философией предприятия-наёмщика.

развитие социальной инфраструктуры – социальная поддержкакаждого (отдых, дополнительные отпуска…)

анализ и развитие средств стимулирования труда. Кадровыеслужбы должны отслеживать, что делают на других предприятиях, дабы люди не ушлитуда, где больше зарплата и лучше условия труда за туже самую работу

юридические и психологические консультации – оценкапрофориентации…

Для того чтобы модель управления персоналом была болееэффективной, она должна определяться своим стилем управления (он должен бытьобобщен. То есть либо демократический, либо автократический), модель мотивации(кнут или пряник), подход к компетенции, организация зарплаты, повышениеквалификации, создание социальной программы, традиции корпоративной культуры(где каждый себя чувствует частью предприятия) и идеей, которая будет лежать воснове всего управления.

Итак для предприятий, работающих по новому необходимо:

Иметь стратегию развития производства и персонала.

Иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и всвоем бизнесе.

Иметь систему деловой оценки с обязательными аттестациями.

Научиться управлять дисциплиной. Отсутствие желания и такназываемого «НАДО» может привести к самым негативным последствиям.

Необходимо отработать систему премирования и наказания,систему деловой оценки. Такое выражение: «Не хочу, чтобы он работал здесь!» — просто неуместно на современном предприятии. Также нельзя переводить человекакардинальным способом, так как это может вызвать необратимые психологическиеизменения в его (её) жизни.

Система управления персонала должна прививаться к системепланирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, аможет и к остановке эволюции работника.

Как правило, раньше работали инженеры (организация инормирование труда, техническое обучение, экономисты), техники (каждый второйдолжен знать делопроизводство) и инспектора.

Исходя из будущей кадровой службы, ключевые роли в системеуправления персоналом будут играть:

кадровые стратегии

организация работы кадровых подразделений (разработка кадровыхструктур)

кадровые технологии – люди компетентные в специальных ипрофессиональных знаниях

кадровые инноваторы – разработчики всевозможныхинвестиционных проектов. Но в управлении персоналом, как и в любой другой наукебесконечно применять новшества нельзя.

исполнитель – тот человек, который будет осуществлятьоперативную кадровую политику, его девизом является скрупулезность

кадровый консультант – человек, с панорамным видением мира ипреимуществ предприятия. Обычно это немолодые люди.

Понятие кадровой службы, её назначение и тенденции

Управлением персоналом на предприятии занимается кадроваяслужба.

Кадровая служба – совокупность специализированныхструктур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами,призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Назначение кадровой службы не только в осуществлении истратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства,реализация социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня.

Таким образом кадровая служба является основным структурнымподразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции поприему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышенияквалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлениюперсоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе еёосновных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношенияруководителя и подчиненных; управление производственными и социальнымиконфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления;управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров;планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная исоциально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации;регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требованийпсихофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнестизадачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило,управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению кслужбе персонала) подразделения.

К такого рода задачам относятся:

охрана труда и техники безопасности

расчет и выплата заработной платы

оказание различного рода услуг (например, организацияинформационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов,общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно1.0 – 1.2 % от общей численности коллектива.

Роль и организационный статус службы управления персоналомво многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциальногоразвития организации и позиций её руководства.

Выделяют следующие устойчивые тенденции в развитииуправления персоналом:

Выделение практически всех функциональных направлений,охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежныхфирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров иразличных финансовых возможностей.

Широкое развитие внешних консультационных, посредническихфирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а такжедостаточно активная интеграция между организациями по реализации задачуправления персоналом.

Делегирование полномочий и ответственности по выполнениюфункций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытнымиспециалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.

Интернационализация управления персоналом, выражающаяся вразвитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций,центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделенийпредприятия, государственных органов, информационных служб и формирование наэтой основе единой международной службы управления персоналом. Следуетотметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развитияуправления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежныхфирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги постановлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включениюданной системы в общую мировую интеграцию.

Концепция человеческих ресурсов в американскомменеджменте

В 70-е годы в американском управлении утвердились понятия«человеческие ресурсы» и управления ими взамен «персонала» и «управленияперсоналом». Большинство фирм отказались также от традиционных наименованийкадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввелиновую терминологию в служебные документы. Сегодня она используется иприменительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованиюштата (планирование «человеческих ресурсов») и применительно к повышениюквалификации и профессиональному развитию работников («развитие человеческихресурсов»). Изменения отражают переосмысление роли и места человека напроизводстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новыхтеоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие,внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.

В то же время, став общеупотребительной, новая терминологиясама по себе уже ничего не обозначает, за «сменой вывески» кадровых служб вомногих корпорациях не стоит реальных изменений. Концепция и практика кадровойработы формировались многие десятилетия в условиях практически неограниченногорынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательствнанимателя перед уволенным работником (установленных законом, соглашением спрофсоюзом или в «добровольном» порядке). Соответственно дополнительные расходына персонал рассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились вовсех случаях свести их к минимуму.

Идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силулежала в основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений школы«научного управления». Буржуазная наука управления требовала минимизациизависимости технологических процессов от субъективного фактора. Реализация этихтребований, в частности при проектировании рабочих мест, уменьшала зависимостьпроизводства от качества труда исполнителей. Расщепление технологическогопроцесса на простейшие, элементарные операции решало задачу минимизацииквалификационных требований к оператору и позволяло использовать дешевуюрабочую силу низкой квалификации. Жесткое разделение труда проводилось нетолько между операторами, но и между трудом исполнительским и трудомуправленческим и между функциями и иерархическими уровнями управления.Представители школы «научного управления», включая Ф. Тейлора, могли на словахпризывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречилореализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью.

Иллюстрацией этого положения может служить практика наймарабочих в начале века на заводах «Форда» и других фирм. Он осуществлялся изчисла работников, находившихся непосредственно за воротами предприятия. Рабочийсразу ставился к своему месту у конвейера, где и определялась его способность ктруду. Как только обнаруживалось, что работник не выдерживает темп, задаваемыйконвейером, — это могло произойти в первые недели или дни работы или ужепозднее, — следовало увольнение, найм нового работника, после чего цикл обычноповторялся. Текучесть выражалась двузначными цифрами, но это не отражалось наэкономическом положении фирмы.

Практически малообоснованными с позиции целейкапиталистического производства оставались и призывы школы «человеческихотношений». Она не могла подкрепить свои рекомендации управляющим погуманизации отношений на производстве аргументами прибыльности (в условияхтрадиционной технологии мероприятия, предлагавшиеся представителями школы«человеческих отношений», часто и в самом деле не имели прямого «выхода» наприбыль отдельной корпорации). Их предложения по улучшению работы с кадрамибыли ограничены рамками ничтожных бюджетов кадровых служб либо отвергалисьпромышленностью. Нередко рекомендации затрагивали лишь внешние атрибуты условийтрудовой деятельности работников. Так, предлагалось за счет обученияуправляющих менее авторитарным формам общения с подчиненными либо минимальныхизменений в условиях труда работников (например, улучшая освещенность нарабочем месте) добиться роста производительности их труда, благоприятногосоциально-психологического климата, улучшения трудовых отношений.

Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепцийуправления персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» или«человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразностикапиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее втрудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полноговыявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего,практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условийхозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической,социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышениероли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности вомногих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная сруководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации,организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективностьиспользования персонала. Американские специалисты ссылаются чаще всего на этотфактор и в объяснении причин успеха японских монополий. «Главное преимуществоЯпонии, — пишет исследователь Б. Брус-Бриггс, — состоит в том, что она имеет хорошую дешевую рабочую силу». В итоге традиционный подход к работе сперсоналом, основанный на «минимизации затрат» на него, во многих корпорацияхобнаружил несостоятельность.

Один из постулатов теории «человеческих ресурсов» являетсяприложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. Приэтом, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуетсяопределенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. Кним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальноестрахование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуютсяспособностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именноэта способность определяет «ценностной» аспект использования человеческихресурсов.

Величина дохода зависит от индивидуальной производительноститруда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник свысоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании болеевысокий доход, которым определяется его «ценность» для фирмы.

В экономических исследованиях американские ученые приходят квыводу, что рост валового национального продукта США в послевоенные годы был впервую очередь связан с «фактором труда», в меньшей степени – с так называемым«фактором капитала», тогда как «фактор земли» почти не участвовал в этомпроцессе. Влияние фактора труда характеризуется двумя моментами: количественными(увеличение численности рабочей силы) и качественными изменениями, в которыхнаиболее ощутимо влияние НТР на производство. Это влияние осуществляется черезизменение технологии и организации производства, рост обученности работников,изменение их профессионально-квалификационной структуры.

Основной теоретической посылкой концепции человеческихресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурсапроизводства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоениекоторого не требует денежных средств и организационных усилий со сторонынанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» сфинансовыми и основным капиталом. В практике корпоративного управления функцияуправления персоналом до последнего времени не была в числе главных, что вполнеобъяснимо. Предпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочуюсилу на рынке труда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на рынкессудного капитала. Приобретение нового оборудования обходилось все дороже, икорпорации создавали системы, обеспечивающие поддержание физического капитала вработоспособном состоянии на протяжении длительного времени. Наем же новогоработника практически ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный«износ» никак не отражались на состоянии активов и прибылях корпорации.

Начиная с 60-х годов, но особенно интенсивно в 70-80-хгодах, большая часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб.

Прежде всего возросла активность крупных фирм на рынкетруда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих испециалистов непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровыхслужб на повышение квалификации персонала.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое«планирование человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективныхпотребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена,выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планированиемероприятий, обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих ивысокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих ресурсов»инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющихвысшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельностикорпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения,социального страхования и различных льгот, сориентирована на закреплениеуправленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовымиисполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввидупреждевременного физического или морального (устаревания профессиональныхнавыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированныйподход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужденбыл перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

Наиболее значительные изменения происходят в отношениикорпораций к тренировке профессиональных навыков и повышению квалификацииработников. Общие затраты частного бизнеса на все виды обучения превысили 30млрд. долл. в год. Например, в компаниях IBM и ATT они превысили 750 млн. долл. в каждой. Однакодифференциация в подходе к различным категориям персонала сохраняется даже враспределении расходов на обучение.

Откровенно прагматическая концепция человеческих ресурсовтребует, чтобы подход к каждому человеку в производстве и управленииопределялся экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека»за счет капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке ипереподготовке и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда), должнынеизменно окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Важным отправным моментом теории «человеческих ресурсов»является посылка различий в «ценности» человеческих ресурсов. Речь идет оспособности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость вусловиях фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальнымиразличиями работников, занимающих одинаковую одноименную должность. Проведеныспециальные исследования. В одном из них, выполненных Ф. Шмидтом, Д. Хантером иК. Пирлман, опытным путем выводилась денежная оценка различий в ценностиработников как «разрыв между тем, что приносит компании лучший работник посравнению со средним». Обращает на себя внимание, во-первых, зависимостьденежных оценок от характера самой должности (например, соответствующие оценкипо управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем по программистам).Во-вторых, в относительном выражении по большинству профессий и должностейвыявлены большие различия «индивидуальной ценности» работника для фирмы.Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница ценностидля фирмы лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс.долл.

Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и другихоказались малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельныхисполнителей. Это должности с особенно жесткой регламентацией труда, строгимоборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских службахкорпораций.

Американские ученые – социологи, экономисты – отмечают, чтов ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностейработников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности.Объясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движениеогромную массу овеществленного труда. Характер современной технологиипроизводства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию,требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственнона рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиямиоператора. Американский социолог Д. Янкелович считает расширение индивидуальныхполномочий современного работника по сравнению с частичным рабочим эпохипромышленного переворота одним из определяющих признаков «второй промышленнойреволюции». Отмеченные изменения в содержании труда, бесспорно, имеют место иоказывают влияние на перестройку подхода к управлению персоналом.

Эти изменения просматриваются не только на производственном,но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления позволяет сегодняустранить ряд промежуточных звеньев в его среднем эшелоне, особенно тедолжности, на которых управляющие заняты преимущественно агрегированиеминформации. Это повышает уровень сложности и ответственности решений,принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно насредний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях происходитрадикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене, особенно в случаеорганизации «самоуправляемых рабочих групп». При этом на многих заводах,например новом комплексе «Saturn» фирмы «General Motors»,фигура мастера вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается попыткапередать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших мастеров,курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно усложняется, и отруководителей требуют иных методов работы, использования навыков лидерства иубеждения, усиления внимания к обучению персонала и управлениюморально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о знании новойтехники и компьютерной грамотности.

Изменения в характере необходимых профессиональных навыков,должностных требований, уровне ответственности определяют обязательностьспециальной подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах «Saturn» подготовка рабочих перед началом работы в составе«самоуправляемых рабочих групп» занимает от 3 до 6 месяцев и проводится поспециальным программам.

Обучение персонала рассматривается в рамках «подходачеловеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи.Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работниковдля фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибылисоответственно увеличены.

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознаниеограниченности источников отдельных категорий квалифицированных специалистов,управляющих, рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит кконкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями.Частнокапиталистическая система хозяйствования усиливает разрыв между быстроизменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характеромпрофессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм наобучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации ипереподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной рабочейсилой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливаетобщие диспропорции на рынке труда. Отражением этого обстоятельства являетсяконкуренция за рабочую силу высокого качества. Переход к активным методамвербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых служб.Расчеты по одной компании показали, что вербовка специалиста в колледже всреднем обходится фирме в 3 раза дороже по сравнению с обычными методами отбораиз числа обратившихся на фирму. В корпорациях, которые идут на такие затраты,рабочая сила перестает быть «даровым» ресурсом. Поскольку в него инвестированкапитал, фирма становится заинтересованной в достаточно продолжительном икомплексном использовании этого специфического «ресурса».

В практическом плане подобный подход связан с такими новымимоментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельнымкатегориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыковс формированием банка данных; переход к активным методам вербовки и отбораперсонала вне фирмы; значительное расширение масштабов применениявнутрифирменного обучения персонала; использование ежегодной формализованнойоценки результатов труда для обстоятельного выявления в интересах фирмыимеющегося потенциала каждого работника и т.д. В крупных корпорациях сталисоздаваться элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры различногоназначения – от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, появились программыпо улучшению условий труда и более общие программы «повышения качества трудовойжизни».

Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсахвысокого качества, в последние годы прилагает крупные усилия в изучении иразработке новых подходов к их планированию и использованию, новых форморганизации управления. Так, 16 крупнейших корпораций совместно создали«Ассоциацию отслеживания внешней среды», которая по заданию финансирующих еекорпораций изучает влияние новой технологии, государственного регулирования идругих внешних факторов на управление человеческими ресурсами.

Сегодня в применении рабочей силы в США действуютодновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечитьпотребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счетэтого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные сновыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительноболее высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегияпредполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочейсилы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования.Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести,закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению иперестройке работы с персоналом.

Концепция «человеческих ресурсов» прибегает к экономическимаргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала инеобходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех жеслучаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы,низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономическойконъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетаетсяс наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда.

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений ибольших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки иразвития персонала и создания условий для повышения производительности трудалишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенныхзатрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиямифункционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловленыдействующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

Управление персоналом в японском менеджменте

Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую; и тебесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами понаучному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой неболее чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении векови включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звеньяобщественной организации, как семья, школа, государство.

Именно в этих звеньях происходит формирование исключительноблагоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом онасоздается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национальногохарактера.

Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу жеустановить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулированияперсонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы. Называют: а) общеэтническиечерты – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе,приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм,практицизм; б) черты группового поведения – дисциплинированность, преданностьавторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские черты – вежливость,аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

Японский национальный характер воплощает собой редкостнуюкомбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальнойадаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, снеправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материальногои духовного существования.

Эксплуатация упомянутых качеств национального характера винтересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом кмоделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционнойяпонской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одногорода.

Внедрение элементов семейных отношений в управлениеяпонскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплинытруда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и,в конечном счете, для повышения эффективности производства.

Исключительно важный аспект семейных отношений, имитируемых вобласти контроля над персоналом с целью максимизации трудоотдачи, заключается втом, что они образуют густую сеть вертикально и горизонтально направленныхобязательств, которые в принципе подсказывают японцам каждый шаг.

Негативный эффект поведения, запрограммированногообязательствами, мог бы представлять собой сложную проблему при условии ихискусственной пересадки в уже сформировавшееся общественное сознание. Нообязательства угнездились в самых сокровенных уголках бессознательного японцев,и воспринимают они их с абсолютной серьезностью. Для них обязательства этинезаметны, но жизненно необходимы, и они поступают в соответствии с нимиавтоматически, мгновенно настраиваясь и реагируя на ту или иную ситуацию.

Таким образом, можно выявить концептуальную основу контролянад персоналом в Японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивида кнеукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными поположению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усилениетрудовой мотивации.

Одну из составляющих концептуальной основы контроля надперсоналом можно назвать «тотальной вовлеченностью». Это понятие охватываетцелый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса трудав глазах работников.

Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимаетяпонский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. Кто-то можетупрекнуть японцев, сравнивая их за напряженный труд с «экономическимиживотными». Но с точки зрения экономической эффективности близкая к пределууплотненность рабочего времени на японских предприятиях предпочтительнеетрудового режима, при котором возможны бесконечные перекуры, разгадываниекроссвордов, отвлечение на мероприятия, совсем или частично не относящиеся кделу.

«Тотальной вовлеченности» соответствует и доминирование наяпонских предприятиях бригадных методов труда. Здесь опять-таки наблюдаетсязаимствование из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженнаяработа всем коллективом, в котором должен был без остатка раствориться каждыйего член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средствомдостижения производственных целей.

Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя в домелочей знакомом, привычном «семейном лоне», сразу же мобилизуется на егоохрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностьюили недостаточным прилежанием. Кстати, эти опасения побуждают его, в частности,с энтузиазмом относиться к участию в системе ротации, то есть к овладению смежнымипрофессиями и обеспечению тем самым взаимопомощи и взаимозаменяемости членовбригады.

Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересахбригады формирует тот фон, на котором в японских компаниях развертываетсятрудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является неперевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.

Необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады насоблюдение программных наметок, администрация японской фирмы наряду с этим всяческипоощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случаенахождения удачных решений является корректировка программ.

Львиная доля рационализаторской деятельности приходится наусилия по качественному совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимыйвклад в это совершенствование вносят специальные группы качества.

Второй составляющей концептуальной основы контроля надперсоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердаяубежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любыежертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или инойформе получат воздаяние.

В Японии получили большое распространение системы«пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первойзаключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурныхколебаний и прочих факторов, а второй – в гарантии возрастающей платы задолголетнюю преданность фирме.

Эти свойства обеих систем не раз становились мишенью длякритиков, которые упирали на типично «западный» аргумент: мол, под прикрытиемтой и другой гарантий могут достаточно спокойно чувствовать себя лодыри,недобросовестные работники – их нельзя уволить, они получают надбавки кзаработной плате за каждый дополнительный год стажа и лишь отстраняются отдействительно важной работы. Но в японских условиях этот аргумент несостоятелен, поскольку несостоятельных работников как социальной категорииздесь не существует, а частные примеры слишком редки, чтобы их принимать всерьез.

В рамки системы «пожизненного найма» попадают почтиисключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынокрабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно вЯпонии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающейкомпании.

Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизмпроизводственной подготовки с ротацией по различным видам их профессиональногопрофиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этихвидов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определеннуюработу.

Итак, по крайней мере внешне, вступление в сферу«пожизненного найма» не увязывается непосредственно с необходимостью заполненияоткрывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. Подобное«ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный эффект.

Еще более наглядная ориентация на конкретного работникасвойственна системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которыхпринимают на основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалаторежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы неучитывает факта профессиональной неподготовленности новичков. Иными словами, втечение какого-то времени (его протяженность зависит от скорости усвоенияпроизводственных требований) они получают вознаграждение, еще не будучи всостоянии даже приблизительно оправдать его своим вкладом в работу, то естьавансируются в надежде на предстоящие в перспективе достижения.

С другой стороны, ежегодными надбавками фиксируется нетолько, а скорее всего не столько накопление непрерывного стажа, опыта иулучшение качества трудоотдачи работника (ведь между этими показателями,конечно, нет жесткой зависимости), сколько признание администрацией еговозрастающих нужд со вступлением в брак, появлением детей, обзаведением«обязательным» набором потребительских товаров и услуг и т.д.

Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавокпроисходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:

ýдообзаведения семьей (до 30 лет) – умеренно восходящая кривая;

ýпослеженитьбы и рождения детей (30-40 лет) – крутой подъем;

ýподостижении производственной зрелости (40-45 лет) – снова умеренно восходящаякривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается.

Опора на «доверие» не связана с ощутимым риском дляадминистрации, потому что на персонал налагается при этом колоссальнойвесомости моральное обязательство, легкомысленное отношение к которому не можетбыть допущено господствующим складом индивидуального и общественного сознания.

Тщательно разработанные и гибко, своевременно пущенные воборот методы трудовой мотивации способствовали расширению масштабовпроизводства на японских предприятиях, повышению производительности труда и вконечном итоге созданию товарного и сервисного изобилия на рынке. Подчеркиваниестатуса работников в роли потребителей превратилось в мощный метод трудовоймотивации. А сфера личного потребления предъявила сфере производства небывалодифференцированные и буквально драконовские требования к ассортименту,сортаменту и качеству ее материально-вещной и нематериальной продукции.

В свое время в Японии не раз и иногда не без успехаобращались к более или менее суровым формам аскетизма как к средствам сплоченияработников во имя реализации фирменных или даже общенациональных целей. Но, вконце концов, выяснилось, что даже в экстраординарной военной обстановке, когдарабочая сила была насквозь пропитана патриотическим настроением да к тому женаходилась и дома и на предприятиях под суровым полицейским контролем,однобокое моральное стимулирование относительно быстро израсходовало своирезервы, не помешало, а вероятно, и способствовало ослаблению трудовойдисциплины, падению производительности.

Положение изменилось еще на начальных отрезках послевоенногопериода, когда поставленная правительством задача догнать ведущиекапиталистические страны охватила и меры по выравниванию жизненного уровня,когда с личного потребления официально было снято клеймо «порочности» и когдафирменная администрация фактически обратилась к наемному персоналу с крайненепривычным, но и столь же заманчивым призывом «обогащаться посредством хорошейработы».

Реакция на этот призыв превзошла самые оптимистическиеожидания и стала одной из основных предпосылок японского «экономического чуда».О силе этой реакции можно судить и по зарубежной критике, назвавшей японскихработников «трудовыми маньяками» или «работоголиками».

По всей вероятности, материальное стимулирование оказалось вфокусе всеобщего внимания из-за преобладания в конце 70-х – начале 80-х годовдовольно вялой конъюнктуры. Но не следует забывать о том, что на рубеже этихдесятилетий была сформулирована новая национальная цель страны. Если раньшеречь шла о том, чтобы догнать наиболее развитые в индустриальном отношениигосударства, то теперь Япония заявила претензию на самоличное лидерство, иименно на эту цель настраивают менеджеры рабочую силу.

Третья составляющая концептуальной основы контроля надперсоналом – «эмоциональная близость». Этот термин достаточно точно отражаетсуть заявлений ряда теоретиков и практиков японского менеджмента относительноискоренения без остатка должностных и личностных перегородок внутри трудовогоколлектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых,конфликтных ситуаций.

Но без одной оговорки не обойтись. Верно называястратегические задачи, которые призвано решать установление «эмоциональнойблизости», эти теоретики и практики, однако, допускают очевидное упрощение,когда ведут речь о полной ликвидации должностных и личностных перегородок.

В реальной действительности «эмоциональная близость»персонала японских фирм достигается благодаря искусному поддерживанию весьманеустойчивого равновесия между строгой производственной дисциплиной ссопровождающими ее автократизмом руководящих работников в отношении рядовых,внутренней разгороженностью той и другой групп, с одной стороны, и открытостьюкоммуникационных каналов, соединяющих «верхи» с «низами» и пронизывающихструктуры этих групп, взятых в отдельности, — с другой.

Демонстрируемая менеджерами различного калибрадемократичность часто кажется западным наблюдателям насквозь фальшивой.Подобное впечатление, безусловно, является следствием невольного проецированияна японскую модель прекрасно известного этим наблюдателям «домашнего» опыта.Ведь если бы, скажем, типичный американский менеджер и снизошел по образцусвоего японского коллеги до контактов на равных с рядовыми работниками вконцертных программах, пикниках, туристических поездках, спортивныхсоревнованиях, питании в одной и той же столовой (не говоря уже о такихпричудливых формах контактирования, как обслуживание представителямиадминистрации работников и членов их семей на вечеринках, устраиваемыхкомпанией, как их новогодние визиты на квартиры работников, как ихконсультирование работников, например, в связи с предстоящим вступлением вбрак), его «подвижничество» расценивалось бы скорее всего как лицемерие, какгрубая попытка вторжения в частную жизнь и подверглось бы заглазному, а можетбыть, и откровенному, в лицо, осмеянию.

В Японии, однако, такого рода контакты считаютсянеотъемлемым приложением к производственным контактам, а точнее сказать, ихзакономерным продолжением. В них нет и намека на панибратство одних иподхалимаж других, и даже тогда, когда отдельные работники подозревают наличиетеатральщины в поступках администратора, они все равно с удовлетворениемсознают, что тот выполняет возложенное на него занимаемой должностью социальноеобязательство, что они выступают вместе с ним в необходимом ритуале, в одной измногочисленных церемоний, которые нужны японцам, как воздух.

Без регулярного налаживания, цементирования, диверсификациинеформальных связей с подчиненными управляющий любого ранга – от мастера допрезидента компании – не может и помышлять о завоевании во мнении наемногоперсонала морального права на руководство, на создание в коллективе обстановки,благоприятствующей эффективному использованию человеческого фактора.

И все-таки, как бы широка и многообразна ни былавнеслужебная деятельность представителей фирменной администрации, обращенная крядовым работникам, «эмоциональная близость» возникает в первую очередь нарабочих местах, в процессе производства. В какой-то степени это происходит напочве простого общения работающих бок о бок индивидов. Однако основную нагрузкунесут на себе меры способствующие расширению участия трудящихся в фирменномуправлении.

Заблаговременная и основательная подготовленность японскихфирм к восприятию «участия в управлении» была обеспечена и воспроизводствомклановых обычаев на предприятиях с их групповой ориентированностью, и системами«пожизненного найма» и оплаты по старшинству, создающими и оберегающимипостоянство наиболее производительной части кадрового состава, и, что оченьсущественно с точки зрения максимизации «эмоциональной близости», традиционнойсистемой принятия решений («ринги»).

Система эта основана на циркулировании проекта того илииного решения, которое может быть предложено руководству фирмы различнымипредставителями управленческой прослойки снизу доверху по звеньяморганизационной структуры на предмет оценки. Главная цель запуска проекта вкоммуникационные каналы заключается в достижении всеобщего согласияотносительно рекомендуемого решения.

Некоторые зарубежные специалисты усматривают в системе«ринги» такие потенциальные недостатки, как медлительность и рассредоточениеответственности за исполнение. Судя по всему, и на сей раз они механическиприлагают западные нормы.

Клановый характер функционирования японской фирмы превращаетсогласие персонала с принятым решением в необходимость, игнорировать которуюникак невозможно. За тем, что постороннему глазу представляетсямедлительностью, скрывается тщательно проводимаяознакомительно-консультационная работа с охватом широкой массы сотрудников,включая, конечно, и представителей «низов», работа делающая решение«коллективным достоянием», а следовательно, и обязательным к выполнению.

Коль скоро оно обретает такое качество, отношение японцев кморальным обязательствам, о чем говорилось выше, гарантирует строжайшийконтроль за его претворением в жизнь, при котором с лихвой наверстываетсявремя, затраченное на процедуру принятия, затраченное не впустую, а помимопрочего и в интересах создания и закрепления «эмоциональной близости».

Контроль над персоналом в японских компаниях не являетсязастывшим, неподвижным образованием. Постепенно, мало-помалу он модифицируется.

Точная адресованность методов контроля, используемыхяпонскими менеджерами для стимулирования личного фактора производительности,указанным социально-культурным особенностям ограничивает возможностизаимствования японского опыта целиком или в наиболее существенных частях,возможности воспроизведения соответствующей методологии в иной обстановке и синым людским материалов.

Эти возможности относятся не только к сфере борьбы заповышение качества, что японский опыт преподносит и другие поучительные урокинад которыми не мешает задуматься. Имеются в виду и меры, ограничивающиетекучесть кадров, и сочетание жесткой трудовой дисциплины с открытостью в обоихнаправлениях коммуникационных линий между руководителями и подчиненными, ссамостоятельностью низовых производственных коллективов, и тесная увязкаположения работников с положением предприятия и так далее.

Основные направления перестройки работы кадровых служб всовременных российских условиях

Сейчас, когда взят курс на всемирное использованиечеловеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотяиногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокойэффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкциямеханизма трудовой мотивации в нашей стране должна стать одной изпервоочередных задач экономической стратегии.

Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требуетпринципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил быдобиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а напостоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятогоработника и трудового коллектива в целом.

Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала наинтенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту.

Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые мирупоказатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, чтоэтот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое быто ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управленияработниками их всесторонним изучением и оценкой.

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых службпродиктовано следующими объективными обстоятельствами:

Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая службаразвивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицитатрудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшееиспользование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам,возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численностиперсонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первомэтапе перехода к рыночной экономике.

Уменьшение численности работников должно быть компенсированобольшей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификациейработника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборенаправлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности формобучения и стимулирования их труда.

Реализация перестройки кадровой политики влечет за собойрасширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение ихсамостоятельности в решении кадровых проблем.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиямкадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросовприема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствуетна предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научнообоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностногопродвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами.Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда ихработников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. Встране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровыхслужбах.

Обследование качественного состава работников кадровых службпредприятий и организаций промышленности и строительства показало, что впромышленности в этих подразделениях было занято 0,3% общего числа работников,в строительстве – 0,5%. При этом численность работников кадровых служб невсегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. Вцелом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров,в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживаниянаселения и в агропромышленном комплексе – по 1 человеку. Рассмотрениеобразовательного уровня работников кадровых служб показало, что впромышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% — неимеют ни высшего, ни среднего специального образования. При этом напредприятиях агропромышленного комплекса, местной промышленности и бытовогообслуживания практики составляют до 35%. Подавляющее большинство работников –практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебныхзаведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этотпоказатель составляет 88%. Неблагоприятная ситуация складывается и в возрастномсоставе кадровых служб. Сейчас каждый пятый работник по кадрам в промышленностии четвертый – в строительстве в ближайшие пять лет вступят или уже имеютпенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении инедостаточном притоке в эти подразделения молодых работников.

Перестройка деятельности кадровых служб должнаосуществляться в следующих направлениях:

¨обеспечение комплексного решения задач качественного формирования иэффективного использования кадрового потенциала на основе управления всемикомпонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентациимолодежи до заботы о ветеранах труда;

¨ широкоевнедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных дляпредприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимыхспециалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договорыс учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистовдля освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, чтотребует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

¨ планомернаяработа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должнастроиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры,подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационныепередвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах истажировка на соответствующих должностях;

¨ активизациядеятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышениютрудовой и социальной активности работников на основе совершенствованиясоциально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

¨ обеспечениесоциальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работниковпо кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемыхработников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

¨ переход отпреимущественно административно-командных методов управления кадрами кдемократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности вкадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятсяорганами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности,периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, чтопотребует от работников по кадрам умения применять методы психологическоготестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценкиизучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

¨ укреплениекадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, всвязи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов длякадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

¨ обновлениенаучно-методического обеспечения кадровой работы, а также еематериально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этимопределить в отраслях и регионах те научные организации и консультационныефирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическуюпомощь кадровым службам.

В условиях становления рыночной экономики открываетсяпринципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно инымифункциями и задачами.

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройкаих деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальныхусловий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночнымотношениям.

Необходимость подобной перестройки работы кадровых службсвязана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты трудакадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики, очем свидетельствуют приведенные выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методическогообеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинствапредприятий.

Заключение

Итак, ознакомившись с теоретической основой, и изучив напримере ведущих стран мира современную практику внутрифирменного управления«человеческими ресурсами», мы определили основные направления перестройкироссийских кадровых служб на данном этапе. Сравнение с передовымиотечественными предприятиями показывает, что в поисках эффективных формруководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилахпроизводственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей,инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, естьмного общего. Но из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезногои необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечьследующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшимфактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха;в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегияиспользования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципаххозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкимиполномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Изучая и осмысливая зарубежный опыт организации иуправления, не следует, конечно, его переоценивать. Чужой опыт не универсален.Но известная польза от критического и конструктивного его изучения может быть.Так почему бы не присмотреться внимательнее к управлению «человеческимиресурсами» в передовых корпорациях?..

Практическая часть

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ (НАПРИМЕРЕ ДЕПАРТАМЕНТА ФЕДЕРАЛЬНОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ ПОИРКУТСКОЙ ОБЛАСТИ)

В последнее время возрос интерес к изучению государственнойслужбы, особенно в сфере управления персоналом. Это объясняется рядом причин.Во-первых, эффективное функционирование государственных органов напрямуюзависит от того, насколько хорошо поставлена работа по подбору, расстановкекадров, от соответствия их профессиональной квалификации современнымтребованиям. Это непосредственно касается работников ФГСЗН, так как от ихдеятельности зависят многие вопросы обеспечения эффективной занятости населениярегиона.

Во-вторых, возникает необходимость высокой мотивации трудагосударственных служащих, которая достигается за счет объективной оценки ихтрудовой деятельности.

На сегодняшний день напрактике используется более 20 методик оценки персонала государственныхслужащих. Каждая из них имеет свои положительные стороны, но не одна из них неможет претендовать на абсолютно объективное и полное отображение интересующихкачеств личности.

С учетом специфики работыДепартамента Федеральной государственной службы занятости населения поИркутской области (численности, взаимосвязи между отделами и т.д.), былавидоизменена методика оценки персонала, разработанная сотрудниками Федеральнойгосударственной службы занятости Кемеровской и Новосибирской областей.

Во-первых, оценивалается только работа отделовобластного аппарата.

Во–вторых, оценка производится на уровне руководителяДепартамента и его заместителей с одной стороны, а с другой на уровненачальников отделов, то есть экспертами являются непосредственное руководство иначальники 17 отделов Департамента. Исключаются начальники территориальныхподразделений. Это обосновано территориальной удаленностью, а так как оценкадолжна проводится «на местах», то нет возможности собрать вместе всехначальников подразделений.

Таким образом оценки экспертов Департамента вполне хватит,чтобы сложилась достоверная картина.

В-третьих, что касается периодичности оценки, тоследует отметить, что и руководители и начальники отделов производят оценку разв 3 месяца, т.е. поквартально.

В-четвертых, был заменен принцип расчета итоговойоценки работы отделов (принцип ранжирования). Изначально итоговый рангполучался при суммировании ранга, проставленных отделам руководителями, ирангом, полученным при анализе данных сводно-аналитического отдела. На конечныйпоказатель не влияет оценка, проставленная начальниками отделов. Считалось, чтоэто несправедливо, и поэтому для новой методики итоговый ранг складывается изранга, проставленного руководителями, ранга, проставленного начальникамиотделов и ранга сводно-аналитического отдела. И уже на основе полученногоотделом места принимается решение либо о поощрении, либо о «наказании».

Еще одна особенность предложенной методики — выборэкспертов. Следует обратить внимание на то, что от всех экспертовтребуется, чтобы они оценивали сотрудников правильно и справедливо безтенденциозности, основанной на чувствах симпатии или антипатии или взависимости от настроения эксперта в момент оценки.

Оценка производилась науровне руководителя Департаменте и его заместителей с одной стороны, а с другойна уровне начальников отделов. Таким образом, экспертами являютсянепосредственное руководство и начальники 17 отделов Департамента. Работаотделов Департамента оценивалась по таким объективным (количество сверхплановыхработ, приходящихся на 1 работника, количество предложений по совершенствованиюдеятельности Департамента и др.) и субъективным показателям (инициативность отделав решении проблем, готовность к сотрудничеству, качество выполнения поручений идр.).

Экспертами заполнялисьоценочные бланки различных форм, на основе данных отчетности и оценок,проставленных отделам по объективным и субъективным показателям.

Оценка в конечном итогепризвана повысить эффективность руководства сотрудниками в профессиональномплане через следующие социальные механизмы:

положительное воздействиена мотивацию сотрудника. Обратная связь позволяет работникам скорректироватьсвое поведение и повысить отдачу;

планированиепрофессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определитьнедостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры поих устранению;

планированиепрофессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые исильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальныепланы развития и эффективно спланировать карьеру;

принятие решений овознаграждениях, продвижении и увольнении. Регулярная и систематическая оценкасотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать решенияо повышении или понижении зарплаты, повышении или понижении в должности иувольнении.

Названные преимущества, получаемые организацией,использующей такую систему оценки персонала, реализуются наиболее полно приобъективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении конфиденциальностирезультатов и активном участии сотрудников.

В заключение несколько выводов. Внедрение методики по оценкиперсонала является еще одним шагом по усовершенствованию работы с персоналом,попыткой найти новые приемы стимулирования труда работников. Итоговые данныепозволяют выявить сильные и слабые стороны в деятельности Департамента.Развитие сильных сторон и устранение причин ведущих к снижению трудовыхпоказателей (слабые стороны) позволяет повысить эффективность труда служащих,улучшить психологический климат в коллективе, если это требуется.

Еще одна положительная черта методики заключается в том, чтов процессе оценки задействованы руководители всех уровней. Это делает оценкуболее объективной, точной. Получается несколько мнений компетентных людей поодному оцениваемому объекту. Руководству представляется еще одна возможностьоценить работу своих подчиненных, подкорректировать текущую деятельность.

В целом система проста и удобна для применения в учрежденияхгосударственной службы. Хотя процесс обработки результатов достаточнотрудоемок, но при помощи современных технических средств это значительнооблегчит работу оценщиков.

Полученные результаты помогут не только получить реальнуюкартину работы и взаимоотношений сотрудников в процессе трудовой деятельности,но и могут являться хорошо обоснованной базой для принятия решений дляпланирования дальнейшей трудовой карьеры сотрудника.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1989.

Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – Л.:Лениздат, 1989.

Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом вмеждународной корпорации. – М.: Дело Лтд, 1993.

Жуплев А.В. Руководитель и коллектив. – Ставрополь: Кн.изд-во, 1989.

Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.:Наука, 1988.

Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М.,1993.

Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии.– М.: Наука, 1989.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.: «АОБизнес-школа «Интел-синтез», 1995.

Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело,1995.

Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 1992.

Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе.– М.: АКАЛИС, 1996.