Реферат: Корпорация "Парус"
Министерство ОбразованияРФ
Башкирский Государственный Университет
КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ИУПРАВЛЕНИЯ
РЕФЕРАТ
на тему:
Корпорация «Парус»
Выполнил: студентэконом. факультета, гр. 5.3
Кинзябулатов Р.З.
Проверил: к.э.н., ст.преподаватель
Гильманов А.А.
УФА – 2001
Содержание.
Введение.
Глава 1. Корпорация«Парус» — признанный российский лидер
по производству и сопровождению информационных систем управления.
Глава 2.Эффективность работыкомпании зависит
от клиентов
Глава 3.Управление взаимоотношениями с клиентами
Заключение.
Введение.
Корпорации “Парус”, в которой я работаю, исполнилосьнедавно десять лет, и хотя это срок небольшой, успехи «Паруса», достигнутыеза это время, впечатляют. Сейчас годовой оборот компании более 14,1 млн.долларов США, число постоянных клиентов превысило 15,5 тысячи человек,региональные отделения действуют в 27 крупнейших городах России и странах СНГ.Помимо региональных отделений, корпорация имеет и дилерскую сеть. В нее входят165 компаний. В корпорации трудится более 1200 специалистов, и она по правусчитается признанным лидером по производству и сопровождению информационныхсистем управления.
Глава 1.Корпорация«Парус» — признанный российский лидер
по производству и сопровождению информационных систем управления.
За десять лет работы на рынкеоборот компании возрос многократно и в 2000 году достиг 14,1 млн. долларов.Сегодня корпорация обслуживает более 17,6 тысяч организаций различных отраслей.За 2000 год число постоянных клиентов корпорации «Парус» увеличилосьна 2,1 тысячи.
Региональные отделения компанииобеспечивают высокие корпоративные стандарты качества информационных систем иклиентского обслуживания в 27 крупнейших городах России и стран СНГ. Помиморегиональных отделений, корпорация имеет и дилерскую сеть. Сегодня в неё входят180 компаний. В настоящее время в корпорации работают более 1300 специалистов.
«Парус» предлагает своимклиентам весь спектр самых современных информационных систем. Для ихпроизводства корпорация использует оригинальные разработки, предназначенные дляуправления производственными и торговыми предприятиями, бюджетными и страховымикомпаниями. Качество и надёжность информационных систем корпорации подтвержденынеоднократными победами на самых престижных конкурсах отечественного деловогопрограммного обеспечения.
Неотъемлемой частью реформированиясистем управления стал за последние годы управленческий и инвестиционныйконсалтинг — многие российские руководители вплотную столкнулись с проблемамиоперативного управления бизнесом, вопросами привлечения инвестиций.
Отвечая на запросы рынка,корпорация разработала эффективные инструменты как для поддержки управленческихрешений, так и для оказания услуг по выявлению внутренних резервов, внедрениюсистем «прозрачного» бухгалтерского учета и перехода на международныестандарты отчетности.
Технологии корпорации «Парус»используют в своей работе крупнейшие государственные структуры, отечественные изарубежные коммерческие организации. Среди них:
Генеральная Прокуратура РФ совсеми региональными подведомственными учреждениями;
Министерство по ЧрезвычайнымСитуациям РФ;
ФАПСИ;
Федеральная служба Налоговойполиции России, Государственные Налоговые Инспекции Москвы, Московской областии 12 регионов России;
Государственный Таможенный КомитетРФ, Московское Таможенное Управление со всеми подведомственными учреждениями;
Министерство внутренних дел РФ;
Государственная ПротивопожарнаяСлужба МВД РФ;
Главное командование ВнутреннихВойск МВД РФ;
Министерство Путей Сообщения РФ;
Министерство транспорта РФ;
Министерство Здравоохранения РФ,Академия Медицинских Наук РФ и более 1000 больниц, поликлиник ицентрализованных бухгалтерий;
Госкомпечати РФ;
Комитет культуры по г. Москве совсеми подведомственными учреждениями;
Госкомвуз России, более пятидесятиУправлений образования и их подведомственные структуры;
и т. д.
Компании Hewlett-Packard, «Парус» и«Инфосистемы Джет» подписывают меморандум о сотрудничестве иобьявляют о представлении на российский рынок комплексных решений дляавтоматизации средних и крупных предприятий.
"Парус" и Союз мороженщиков России подписывают договор осотрудничестве.
По итогам конкурса ITC-Award'2000, проведенного «Издательским ДомомITC» в Киеве, «Парус» становится победителем в номинации«За формирование рынка программного обеспечения».
"Парус" сертифицирован как разработчик систем управленияпо результатам конкурса программного обеспечения в области бизнеса и финансов«Бизнес-Софт'2001» в следующих классах: «Тиражируемыекомплексные системы автоматизации управления» (система «Парус 8 onOracle»); «Специализированные отраслевые решения комплекснойавтоматизации управления»(система «Парус-Страхование»). Кромеэтого, «Парус» награжден дипломом вноминациях: «Производственныесистемы, использующие Интернет-технологии» за разработку системы «Парус-On-Line»;«Лучшие решения в области бизнес-анализа» за разработку системы«Триумф-Аналитика». Организаторы конкурса отметили «Парус» специальной грамотой как проводника современных мировыхметодик управления бизнесом и адаптацию их к практике отечественного бизнеса.
"Парус" становится трёхкратным победителем«Интех-2000» в номинациях: «Системы для автоматизациистрахования»; «Системы для автоматизации бюджетных организаций»;«Корпоративные системы, функционирующие в среде Интернет». Помимо этого«Парус» признается второй по влиятельности компанией на российскомрынке делового ПО.
По результатам работы в 2000-2001 годах корпорация«Парус» признана разработчиком лучших программных продуктов в областибухгалтерского учета и финансового анализа XXI века и награждена почетнымдипломом в честь Луки Пачоли, учрежденным ЮНЕСКО.
“Парус’’выходит на уровень крупных корпоративных заказчиков, среди которых нефтяныекомпании (ОАО «ЛУКОЙЛ-Коминефтепродукт», ОАО«ЛУКОЙЛ-Нефтепродукт», «Башнефтепродукт», ОАО«ТНК», ОАО «ТНК-Нягань», ОАО«Нижневартовскнефтегаз», ОАО «Новгороднефтепродукт» и пр.),предприятия военно-промышленного комплекса (ОАО «Туполев», ГНПП«Сплав», ОАО «НПО Энергомаш имени В. П. Глушко» и пр.) идругие известные предприятия: «Царь-Град», ООО«Пронто-Москва», «Беталинк» и пр.
Результатом успешного продвижения на российском рынкеуправленческих корпоративных систем становится активное сотрудничествокорпорации «Парус» с крупнейшими зарубежными и отечественнымикомпаниями, работающими в этом направлении. Корпорация «Парус»подписывает партнёрские соглашения с компаниями Oracle, Hewlett Packard, JetInfosystems, «АйТи». Технологии и продукты «Паруса» сталиосновой для развития стратегии партнёрства с крупнейшими отечественными и зарубежнымиаудиторскими фирмами. Среди них — IMC, Corporate Solutions,«РОЭЛ-Консалтинг», «МКПЦН», «ФБК», «ЭНПИКонсалт», Регистратор «Никойл», «Гориславцев и К».
"Парус" представляет на рынок полный комплекссовременных решений для крупных предприятий, в том числе и наиболее передовыетехнологии — отвечающую концепции В2В систему «Парус-On-Line»,CRM-решение «Управление взаимоотношениями с клиентами»,OLAP-технологии.
Корпорация «Парус» и компания «CleverManagement» инвестируют около 900 тысяч долларов в создание компании«eTradeCommunity», цель которой — создание торговых площадок вИнтернете, реализация концепции B2B-проектов.
В апреле 2000 года корпорация «Парус» организуетВсероссийскую конференцию «Экономическое развитие регионов России:реальность и перспективы», которая проходит в Государственном КремлевскомДворце. «Парус» собирает на конференцию более двух с половиной тысячучастников из 46 регионов страны. Главная задача конференции — консолидацияусилий всех участников экономического процесса в решении самых актуальныхпроблем российских товаропроизводителей.
По данным журнала «Компания» (11.12.2000), корпорация«Парус» заняла 3-е место среди 10 ведущих разработчиков программногообеспечения. · Редакция журнала «Мир ПК» (№2, 2001) по результатамопроса посетителей выставки «Управление 2000» признаёт комплекс«Парус 8» самой популярной системой управления предприятием.
Председатель Государственной Думы Геннадий Селезнев в 2000 годувыражает президенту корпорации «Парус» Александру Карпачеву личнуюблагодарность за высококвалифицированный и самоотверженный труд посовершенствованию практики организации и ведения бухгалтерского учета ифинансовой отчетности в Российской Федерации.
В декабре 2000 года корпорация «Парус» отметила десятилетие со дня основания. На праздник в Домискусств собирались сотрудники корпорации «Парус» в Москве, а такжепредставители региональных отделений со всей России. · За 10 лет работы нароссийском рынке «Парус» становится одним из крупнейших в Россиипроизводителей программного обеспечения для комплексной автоматизациипредприятий, лидером на рынке корпоративного бизнеса, государственныхорганизаций и страховых компаний.
Глава 2. Эффективность работыкомпании зависит
от клиентов.
Разработкастратегииразвития компании начинается с выработки конкурентных преимуществ, которыми онадолжна обладать в глазах целевых групп потребителей. В основе стратегиинаработки конкурентных преимуществ и стратегии развития компании лежитинформация о потребительских предпочтениях, о существующих и потенциальныхклиентах.
Клиент, являясь субъектомконкурентной среды, интересен нам с точки прения так называемых издержекпереключения — насколько просто клиент готов уйти от нас и пользоватьсяуслугами другого поставщика. Если клиент достаточно легко может бросить нас икупить аналогичный продукт у другого поставщика, то, значит, наши издержкипереключения были достаточно низки. Если же мы осознанно нарабатывали этииздержки переключения, не считаясь с затратами, тогда вероятность ухода клиентак другому поставщику снижается, конкурентная среда для нашей компанииулучшается.
Таким образом, стратегическаяинформация, которая потребляется органами стратегического управления,применимая к понятию КЛИЕНТ, содержит две важные составляющие. Первая —информация о потребительских предпочтениях, вторая — информация, но которой мыможем судить об издержках переключения клиента. Затем сформулированная cтратегия ни награнице нашей компании и внешнего мира трансформируется в набор конкретныхбизнес-правил, которым подчинены наши взаимоотношения с клиентами.
Одно из основных правил коренным образом меняет некоторыесложившиеся и нашей стране представления о ведении бизнеса. Мы всегда работаемна снижение издержек нашей компании. Но многие ли из нас задумываются над тем,чтобы снизить издержки нашего потребителя, которые он несет, взаимодействуя снами? Ведь если мы работаем чад снижением издержек потребителя, то тем самымпопытаем барьер его переключения на другого поставщика. Предоставление болеекачественного сервиса, в том числе с использованием Интернета, позволяет намсущественно улучшить положение нашей компании в конкурентной среде.Составляющая, связанная с реализацией оперативною взаимодействии с клиентом,подразумевает простую н удобную технологию представления клиенту продукта,продажи продукта, обслуживания клиента, принятии рекламации и т.д.
Приведу, в связи с этим, мнениедвух западных профессоров: “Если средства, выделяемые компанией наинформационные технологии, не сконцентрировать на линии, по которой компанияконтактирует со своими клиентами, то вскоре вы можете оказаться на задворкахбизнеса”.
Насколько нравы этиавторы, предлагая использовать информационные технологии в совершенноконкретном месте?
Можно заранее согласиться с ними,что наши внутренние системы автоматизации производства, бухгалтерского учета,процессов логистики, наконец, системы, которые обеспечивают автоматизациюбюджетирования на предприятии не содержат в себе НИКАКОЙ информации обизменениях рыночных pеалий. По данным этих систем о них можно судить толькокосвенно. Эти системы подают информации, которая могла бы помочь изменитьпозиционирование компании но отношению к внешней среде. С этой точки зрения,авторы нравы.
Как правило, между производителеми заказчиком находятся дистрибьюторы, смысл существования которых несколькоотличен or смысла нашей деятельности. Например, если дистрибьюторбудет подтверждать дилерскую скидку раз в год, то он и платить производителюстанет именно в эти сроки. Если это будет происходить раз в квартал, то онбудет стараться сделать все перечисления раз в квартал. Дистрибьюторы могутконкурировать, борясь за клиента не теми способами, которые вас удовлетворяют.Допустим, исключая из пакета услуг какие-то базовые ценности, которыесущественны для имиджа компании. То есть, могут демнинговать в ущерб качеству,тем самым, настраивая клиента против продукции компании.
Другая проблема. Заказчик, которыйприходит на фирму, как правило, общаетсяс сотрудником. Сотрудник же может быть некомпетентен, у него может бытьплохое настроение. Словом, работает человеческий фактор. Еще сложнее можетбыть, когда заказчик общается не с одним сотрудником, а с целой цепочкой. Однизаключают договора, другиеих визируют, третьи выставляют счета,четвертые грузят, пятые разбирают рекламации. И у клиента может сложитьсяощущение, что он ходит внутри порочного круга.
Все мы понимаем, что заказчиковнужно дифференцировать. Безусловно, есть заказчики, которые для нашего бизнесавесомы, поскольку дают нам большую часть оборота, но есть и случайныезаказчики, на обслуживание которых мы также тратим много сил. Конечно, принципыобслуживания разных заказчиков должны быть различными. Но в реальности мы неможем дифференцировать клиентов, не обижая кого-то и:) них. Клиент, приходя иофис, видит, что oптовый заказчик сразу попадает на третий этаж вапартаменты, а он, в котором фирма заинтересована меньше, вынужден стоять вочереди, чего-то ждать.
Сложно работать, когда вашпродукт не отделен от сервиса. Компания вынуждена “продавать” себя неединственный раз, когда пришел к ней потребитель за товаром, а постоянно, покапотребитель этот товар использует. Компания должна быть готова постоянноудовлетворять на хорошем уровне любые требования клиента, чтобы его удержать.
Естественно, что проблемывзаимоотношений с клиентами хочется решить наименее азартным образом. Но еслиинтересы клиента требуют — с затратами лучше не считаться, — сэкономив наклиенте, можно потерять весь бизнес. Корпорация “Парус”, скажем, несетдостаточно ощутимые издержки на содержание 26 региональных отделений, 150дилеров, 1200 сотрудников. Зато на переднем крае взаимодействия с клиентом унас работает около (100 человек, в результате финансовый оборот — 12,5 млн.долларов (данные за 1999 год). Это не так много, но зато более 90% нашихклиентов на таком высококонкурентном рынке, как программное обеспечение,сохраняют свою лояльность но отношению к “Парусу”, оплачивая ежегодно запродление сервисного обслуживания 30% от стоимости приобретенного когда-топрограммного обеспечения.
Впрочем, сегодня выйти прямо кклиенту можно через Интернет. Мы выкладываем в сеть все спецификации изделий,условия поставок и прочие важные для заказчика сведения, которые позволяют емупонять суть услуги и суть продукта. Через Интернет принимаются заявки наобслуживание, на приобретение, на демонстрацию продукта.
Благодаря Интернету мы получиливозможность синхронизировать нашу деятельность с дистрибьюторами. Полученнуюзаявку мы можем перенаправить дистрибьютору, который наиболее адекватно ееудовлетворит. Мы принимаем от дистрибьюторов заявки на отгрузку готовойпродукции, проводим электронную сверку взаиморасчетов. Добились, что оченьважно, синхронности с нашими дистрибьюторами, для нас прозрачны действия,происходящие с потенциальными заказчиками в Новосибирске, Орле или еще где-то.Имея всю эту информацию в центральной базе данных, мы можем синхронизироватьнаши действия.
Не секрет, что программныепродукты могут ломаться, иногда бывают непонятными, в них случаются ошибки.Значит, сервис требуется постоянно. У “Паруса” 15 тысяч заказчиков, и большаяих часть — на сервисном обслуживании. Мы сейчас переводим в Интернет всесервисное обслуживание, а это примерно 70% объема затрат служб,взаимодействующих с клиентами.
Дифференцирование клиентовпроисходит совершенно не обидным для них способом. Оно определяется простоналичием у него возможностей на обозревание нашего Интернет-портала, где онвидит условия поставок, отличные (в силу ряда причин) от условий, предлагаемыхдругому покупателю. Он и причины видит и, таким образом, имеет полнуювозможность принять решение либо но устранению этих причин, либо но поискудругого партнера. За счет полной интеграции этой внешней системы поддержкиклиентов и внутренней системы, которая организует работу наших подразделений,мы достигли эффективной деятельности, подчиненной желаниям клиентов.
Бизнес может быть результативным,а может быть — эффективным. Результативным — это когда mы добиваемсянамеченных показателей, а эффективным — если показатели мы наметили правильные.Так вот, с точки зрения маркетинга, правильно намеченные показатели — это те,которые сформированы самим клиентом. У нас и прежде были технологии контролякачества, опросы клиентов. С приходом Интернета они стали статистически болееверными. Оценка качества программного продукта на 25% изменилась за счет того,что мы обеспечили хорошую статистическую базу, сведя практически до нулязатраты потребителя на высказывание своих пожеланий.
В конечном итоге, стратегиякомпании — это четкое определение приоритетов. Основой успешности бизнесаявляется качество нашего представления об ожиданиях клиента в отношениипотребительских свойств товара, который мы предлагаем. С точки зренияобеспечения качественной и оперативной отработки клиентов, информационнаясистема приобретает управляющий характер.
Например, если у нас клиентрегистрирует заявку на переговоры, и эта заявка в течение одного днянеудовлетворена, то она автоматически переходит наименее загруженномусбытовику, если же она не отработана еще один день, то поступает к руководителюотдела маркетинга. Он получает уведомление, что бизнес-процесс,зарегистрированный в системе, но каким-то причинам не пройден. Согласно нашемурегламенту, критичная ошибка должна исправляться за два дня. Если сообщениеклиента о ней не было отработано аналитическим центром к исходу первого дня отрегистрации, то менеджер но производству тут же получает соответствующееуведомление, чтобы успеть принять меры и уложиться в регламентный срок.
Я продолжу цитату из трудазападных авторов: “Наконец, все позади. После 30 месяцев изнурительной работыпо внедрению ERР-системы ваши менеджеры получили возможность пользоватьсяданными, собранными со всех отделов и цехов предприятия. И тут выясняется, что,пока вы пытались увязать данные о финансовых потоках сданными о производственномпроцессе, появившаяся недавно конкурирующая фирма вкладывала ресурсы в новейшиетехнологии, предназначенные для персонала, контактирующего с клиентами. Теперьэта фирма сумела упрочить свое положение на рынке, увеличить доходы, ее сотрудникистали более счастливыми, а клиенты — более довольными. У вас же маржа осталасьбез изменений, а клиенты катастрофически растеряны. И следует вывод: “Не норали сменить приоритеты на прямо противоположные?””.
Но на самом деле здесь нет никакихпротиворечий. Просто у каждой компании свои приоритеты. Компаниям, которыеозабочены повышением операционной результативности, следует говорить овнедрении так называемых “тыловых систем”, которые обеспечивают работувнутренних служб. Компаниям, которые агрессивны на рынке, возможно, надо начатьс инструментов завоевания рынка, начать с систем работы с клиентами, партнерамии т.д.
Глава 3.Управление взаимоотношениями с клиентами
Прежде всего нужно отметить, чтоCRM для “Паруса” — это не дань моде, а одно из основных направленийдеятельности. Оно сложилось в первые годы существования корпорации, еще довозникновения самого термина CRM (хотя область деятельности, обозначенная им,существует уже много лет). Развитие этого направления обусловлено избраннымкорпорацией видом деятельности — разработка, поставка и сопровождение сложныхпрограммных комплексов. Здесь, как и в сходных областях поставок сложных видовоборудования, объективно существуют длительные многошаговые процессы поискаклиентов, предконтрактной работы с ними, исполнения графика поставок,гарантийного и послегарантийного обслуживания. По каждому клиенту и каждойпоставке необходимо отслеживать множество параметров, начиная от состояниярасчетов и заканчивая степенью удовлетворенности клиента планами его дальнейшихприобретений.
Разнородная и не всегдаформализуемая информация о клиентах, состоянии и планах взаимоотношений с нимитрадиционно накапливалась во множестве учетных систем — бухгалтерской,логистической, управления качеством и т.п. Когда число клиентов сталоисчисляться сотнями, а затем и тысячами, возникла необходимость в централизациивсех отношений с клиентом в единой базе, ее совместном использовании исогласованном пополнении всеми службами корпорации — маркетинговой, сбытовой,сервисной и финансовой. Так, в корпорации “Парус” появилась внутрикорпоративнаяпрограмма учета контактов с клиентами. Одновременно происходили выстраиваниеорганизационных структур и отладка бизнес-процессов работы с клиентами. Даннаясистема успешно эксплуатируется в течение уже семи лет, что позволилооптимизировать работу с непрерывно растущей клиентской базой.
Предложенное “Парусом” новоепоколение программных средств — модуль управления взаимоотношениями с клиентамив составе корпоративной системы управления “Парус” — является тиражнымрешением, ориентированным на общие потребности бизнеса в управлении клиентскойбазой и в то же время обладающим механизмами настройки на особенностиконкретных организаций. Разработанное на хорошо масштабируемой базе данных Oracle, оно позволитбыстрорастущим компаниям справиться с многократным увеличением числа клиентов,а встроенные средства работы с Интернетом — воспользоваться всемипреимуществами электронного обслуживания клиентов. Наконец, полная интеграцияприложения с “бэк-офисом” (логистической и финансовой системами “Парус”)обеспечит быстрое построение целостной корпоративной системы. Рассмотрим работусистемы на примере типового цикла работы с клиентом.
Привлечение клиентов
Первый этап — информированиесуществующих клиентов о товарах и услугах, предлагаемых компанией, и активныйпоиск потенциальных клиентов. Сначала компания определяет портрет “своего”клиента, выявляет его потребности в конкретном товаре и услугах и разрабатываетпрограмму продвижения подобных товаров и услуг. Затем в системе автоматизацииформируется план-график проведения маркетинговых мероприятий с указанием мест исроков проведения, тематики и бюджета; определяются участники из числасуществующих и потенциальных клиентов, партнеров, дилеров и ответственных сотрудниковкомпании. На основании зарегистрированных в системе маркетинговых мероприятийавтоматически формируются задания на выполнение необходимых работ по подготовкек ним: резервирование выставочных площадей, рекламных полос в прессе,формирование сметы расходов, заказ необходимого оборудования и специалистов,подготовка программы мероприятия и т.п. На основе сформированного перечняучастников производится автоматическая рассылка приглашений клиентам иуведомлений сотрудникам — это могут быть электронные письма, факсы, сообщенияна пейджер или мобильный телефон. В процессе проведения маркетинговогомероприятия формируется перечень бумажных (или электронных) анкет от клиентов иотчетов менеджеров о контактах с клиентами.
Учет и анализ первичныхконтактов с клиентами
На следующем этапе учитываются ианализируются первичные контакты с клиентами по результатам маркетинговыхмероприятий. Анкетные данные и отчеты о контактах менеджеров с клиентамипереносятся в единую базу данных, после чего производится анализ эффективностимероприятия. Например, можно сопоставить плановый список приглашенных клиентовс отчетами и анкетами менеджеров и определить коэффициент их участия. На основеанкет участников выявляются потребности рынка в товарах и услугах, а затемобработанные данные сводятся в отчет для руководства. На данном этапе в системеформируется база данных потенциальных клиентов (его сотрудники, областьдеятельности и т.д.) и первых-контактов с ними, что очень важно для последующейпредконтрактной работы с клиентами менеджеров по сбыту.
Предконтрактная работа
После того как данные занесены вединую базу, клиенту назначается куратор из числа менеджеров по сбыту, которыйна основании сведений о его предпочтениях регистрирует в системе автоматизации“предложение клиенту”. Если предпочтения клиента выражены нечетко, производитсяих детализация путем дополнительного контакта с ним с обязательным отражением вбазе данных либо регистрируется несколько различных предложений, по которымодновременно будет проводиться работа. Для предложения клиента определяется егосостав — перечень товаров и услуг, стоимость и размеры скидок, переченьучастников со стороны клиента и со стороны компании, включая сотрудниковпартнеров. Далее необходимо определить план действий, реализация которогопозволит нацелить клиента на товар или услуги и совершить сделку. Каждая работапо плану может быть регламентирована за счет встроенных функций управленияделовыми процессами — workflow. При этом допускается привлечение сотрудников любыхотделов компании, а не только отделов сбыта. В системе предусмотрен механизмоперативного анализа текущего состояния работ по плану. CRM предполагает единуютехнологическую модель работы с клиентом, поэтому в системе поддерживаетсявозможность формировать перечень работ на основе типовой модели сбыта, котораяразрабатывается аналитиками компании в области маркетинга и хранится в единойбазе. На этапе внедрения системы план работ можно задавать вручную, а впоследующем по результатам анализа успешных сделок разработать модель планасбыта и уже придерживаться именно ее.
Учет реализации товаров и услуг
В случае если клиент дает своесогласие на приобретение товаров и услуг, на основе его предложения можносоздать заказ с отражением в контуре “Логистика”, после чего клиентувыставляется счет, а после оплаты производится отгрузка. Все операциирегистрируются в единой базе и представляют собой единую цепочку. При этом уклиента всегда есть возможность получить информацию о состоянии своего заказа:либо самостоятельно через Интернет, либо путем автоматического формированияуведомлений по электронной почте, на пейджер или мобильный телефон. Он можеттакже через Интернет-портал компании принимать участие в согласовании конечногокомплекта поставки. Главной выгодой для клиента является постоянноеинформирование о состоянии заказа, а для компании — формирование устойчивойлояльности клиента уже на начальных стадиях сотрудничества с ним. Если клиентприобретает сложное оборудование, можно составить план-график пусконаладочныхработ с указанием точных дат и исполнителей работ со стороны компании.Впоследствии клиент может самостоятельно получать информацию о ходе ихисполнения через Интернет-портал компании.
Гарантийное и послегарантийноеобслуживание
Гарантийное и послегарантийное обслуживание- это один из важнейших этапов формирования лояльности клиентов. Его основнымизадачами считаются формирование базы предпочтений клиентов и увеличение срокаих лояльности к компании. Для управления деятельностью компании на данном этапев системе автоматизации предусмотрены механизмы учета имеющейся у клиентапродукции, услуг по гарантийному и послегарантийному обслуживанию, обращенийклиентов (включая возможность их регламентированной отработки за счетвстроенных средств управления деловыми процессами). Клиенту предоставляетсявозможность обращаться в компанию для получения ответов на вопросы, возникшие всвязи с эксплуатацией товара или услуг, по телефону, электронной почте либочерез Интернет-портал. Средство связи в данном случае не имеет значение — вседанные о контактах с клиентом учитываются в единой базе. Таким образом, за счетвстроенных средств регламентирования и контроля компания в состоянииконтролировать и управлять взаимоотношениями с клиентами, сокращая потокинцидентов и увеличивая доходность клиента и срок его лояльности. ПрименениеИнтернета и электронной почты дает возможность сократить затраты на арендутелефонных линий и одновременно повысить информированность клиентов о решенииих проблем.
Таким образом, решение,предлагаемое “Парусом”, обеспечивает комплексную поддержку всего спектравзаимоотношений с клиентами. Более того, по мере накопления оперативнойинформации становится возможным ее статистический анализ с использованиемсредств аналитической обработки (OLAP). Эти средства позволяют выявить пользовательскиепредпочтения, в также определить тенденции клиентской базы, что вряд ливозможно при ручных технологиях работы с клиентами.
Внедрение CRM-решения способствуетсокращению затрат на обслуживание одного клиента при повышении его качества,увеличению срока лояльности клиента по отношению к компании и повышениюинформированности руководства о текущей ситуации и тенденциях ее изменения.
Если раньше экономическое развитиестраны определялось богатством недр, а позже — степенью индустриализации, тосегодня оно определяется уровнем развития информационных технологий.Стремительное развитие информатизации давно превратило компьютер из диковинкитехнического прогресса в незаменимый инструмент повседневной работы многих специалистов.Бухгалтерская специальность не стала исключением. Более того, именнобухгалтеры, обремененные кропотливой работой с огромным количеством информации,одними из первых оценили преимущества современных технологий. Сегодня лишьоколо 10% российских бухгалтеров не пользуются компьютером.
Заключение.
Разработкастратегии развития компании начинается свыработки конкурентных преимуществ, которыми она должна обладать в глазахцелевых групп потребителей. В основе стратегии наработки конкурентных преимуществи стратегии развития компании лежит информация о потребительских предпочтениях,о существующих и потенциальных клиентах.
Клиент, являясь субъектом конкурентной среды, интересен намс точки прения так называемых издержек переключения — насколько просто клиентготов уйти от нас и пользоваться услугами другого поставщика. Если клиентдостаточно легко может бросить нас и купить аналогичный продукт у другогопоставщика, то, значит, наши издержки переключения были достаточно низки. Еслиже мы осознанно нарабатывали эти издержки переключения, не считаясь сзатратами, тогда вероятность ухода клиента к другому поставщику снижается,конкурентная среда для нашей компании улучшается.