Реферат: Теория организации
Министерствообразования Российской Федерации
ПоморскийГосударственный университет
имени М. В.Ломоносова
Факультет управления
кафедра менеджмента
Рефератпокурсу «Теория организации»
по теме «Методология принятия решений в организации».
Выполнила: студентка 34 группыдневного отделенияКолесникова Кристина ВасильевнаНаучный руководитель: доцент кафедры менеджмента,кандидат философских наук Окунев Юрий Павлович. Архангельск2001
СОДЕРЖАНИЕ.
Введение 3
1. Понятие управленческихрешений. Классификация 4
2. Методология принятиярешения в организации 6
2.1 Организация разработкиуправленческих решений 7
2.2 Методы принятиярешений 12
Примеры принятия решений 15
Список использованныхисточников 21
Введение
Эффективность управления зависит от комплексного применениямногих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и ихпрактического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решениебыло действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологическиеосновы.
Важность проблем, связанныхс принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых ипрактических работников, представляющих далекие друг от друга области научных итехнических знаний. В данной сфере принятие решений процесссистематизированный.
Мне интересна выбранная мноютема для работы, так как принятие решений является неотъемлемой частью процессауправления. Это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.Многолетний опыт принятия решений сходился всего лишь на интуитивном полаганиина свой опыт. Но ответственность за принятие организационных решений – тяжелоеморальное бремя, от индивидуального решения в организации может зависеть судьбасамой организации и отдельных ее членов. Поэтому руководитель в сегодняшнемсложном, быстро меняющемся мире не может принимать непродуманных решений.Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать всебе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокиепрофессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональныенавыки в работе с людьми и другие.
В данной работе я поставилацель дать общее понятие принятия решений, выяснить какие же методологическиенормы должен соблюдать менеджеры в организации, чтобы принимать эффективные идейственные решения. В заключении моей работы мне хотелось бы ответить навопрос, как руководитель может действовать более рационально исистематизировано, чтобы его решения были наиболее эффективными.
1. Понятие управленческих решений. Классификация
Решение – это выборальтернативы.1
В Большой советскойэнциклопедии дается следующее определение: «Решение – один из необходимыхмоментов волевого действия … и способов его выполнения. Волевое действиепредполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленноесовершение действия, предшествующее фактическому действию, мысленное обсуждениеоснований, говорящих за или против его выполнения и т.п. Этот процессзаканчивается принятием решения».2
Управленческое решение – эторезультат конкретной управленческой деятельности менеджера.
Принятие решений являетсяосновой управления. Каждая управленческая функция связана с несколько общими,жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.
Управленческое решение – этовыбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности,обусловленные занимаемой им должностью. Цель такого решения – обеспечениедвижения к поставленным перед ним задачам. Поэтому наиболее эффективнымуправленческим решением явится выбор, который будет на самом деле реализован ивнесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
В таком аспекте можнорассматривать решение как продукт управленческого труда, а его принятие какпроцесс, ведущий к появлению этого продукта.
Решения, использующиеся вуправлении, многообразны. Разные звенья управления создают множество решений.Для них имеется много различных причин и оснований, они распространяются насамые различные объекты и регулируют различные общественные отношения ивзаимосвязи, возникающие во всех сферах экономики и общественной жизни.
Я приведу лишь двеклассификации, которые наиболее распространены в практике управления.
Классификация решений наоснове используемых методов их принятия.
Индивидуальные решения. Руководитель принимает решение самостоятельно,основываясь на той информации, которую он собрал без участия других лиц.
Консультационные решения. Руководитель привлекает к сбору и обработкеинформации, интерпретации фактов, разработке вариантов решения других людей.Решение принимается руководителем самостоятельно, с учетом полученной отконсультантов информации.
Групповые решения. Руководитель не только консультируется с другимилюдьми, но и привлекает их к обсуждению проблему и выбору наилучшего решения.
Каждый руководитель должензнать, в каких случаях и как часто следует использовать каждый из перечисленныхподходов к принятию решений.1
Классификацияуправленческих решений по характеру целей. Существуют стратегические решения, которые определяют главныезадачи. Причем нельзя недооценивать влияние этих решения на будущееорганизации. Выживание и рост фирмы зависит от стратегических решений, принятыхсегодня.
Тактические решения, которые разрабатывают частные задачи. И оперативныерешения, которые разрабатывают осуществление самых насущных задач.
Таким образом, мы видим, чтосуществует множество разных критериев, по которым возможна классификациярешений и с помощью которых многообразие решений представляет собой некоторыйкомплекс.
2. Методология принятия решения в организации
Для начала разберемся всамом понятии методология. Методология – это учение о структуре,логической организации, методах и средствах деятельности. Для того чтобыпринять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться нетолько в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этомприменять на практике:
— методологию управленческогорешения;
— методы разработки управленческихрешений;
— организацию разработкиуправленческого решения;
— оценку качества управленческихрешений.
Попытаемся короткорассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.
Методологияуправленческого решения представляетсобой логическую организацию деятельности по разработке управленческогорешения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработкирешений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполненияопераций.
Методы разработкиуправленческих решений включают всебя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработкеуправленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработкиинформации, выбора вариантов действий и пр.
Организация разработкиуправленческого решения предполагаетупорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников впроцессе разработки решения. Организация осуществляется посредствомрегламентов, нормативов, организационных требований, инструкций,ответственности.
Качество управленческогорешения — совокупность свойств,которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность,адресность, конкретность.
2.1 Организацияразработки управленческих решений
Итак, начнем с организацииразработки управленческого решения.
/>
Схема 1. Стадиипроцесса принятия решений.
В данной схеме я попыталасьнаиболее подробно отразить процесс принятия решений.
Первый этап на пути кразрешению проблемы – это диагностика проблемы. Диагностика – это определениепроблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомовзатруднения (примером могут служить низкая прибыль, плохой сбыт, чрезмерныеиздержки).
Также на данном этапенеобходимо распознать характеристики решения.
1. Определение, является ли решение стратегическим,тактическим или оперативным. Стратегические решения требуют особого внимания,тщательной проработки альтернатив, специальных процедур, прогноза последствий;часто необходимо привлечение экспертов.
2. Оценка уровней неопределенности и риска. Особуюсложность представляют решения в ситуации полной неопределенности и риска.
3. Наличие одной или нескольких целей. Многочисленныецели являются причиной сложностей и конфликтов.
Результатом данного этапаявляются: четкая речевая формулировка проблемной ситуации, определение смыслапроблемы, условий и основных требований.
Ошибки, возникающие наданной стадии:
— задание осознается чрезмернообобщенно, без учета своеобразных особенностей;
— предполагается такое условие,которое в данной задаче не содержится.
На следующем этапенеобходимо собрать внутреннюю информацию (финансовые отчеты, компьютерныйанализ, приглашение консультанта, т.е. внутри фирмы) и внешнюю информацию(необходимо собрать на основе формальных методов, используя внеорганизационныйанализ рынка).
Увеличение количестваинформации не обязательно повышает качество решения. Как указывает РасселАкофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации.Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместнойинформацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – этоданные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периодавремени.1
Ошибки, характерные дляданной стадии:
— использование удобной илиимеющейся информации вместо правдивой или необходимой, но труднодоступной;
— предпочтение одного упрощенногообъяснения нескольким частичным (вводящая в заблуждение экономия);
— принятие решения на основепервоначальной информации и затем сопротивление необходимости изменить решениепод влиянием новой информации (укрепление);
— технические, вычислительныеошибки.2
Следующим этапов в процессепринятия решения будет выявление ограничений при принятии решения.Ограничениями являются правила и законы. Пример ограничения – бюджет.Руководитель должен знать ограничения до того как начнет выявлять альтернативы.В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определитьстандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Этистандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают вкачестве рекомендаций по оценке решений.
Как только определеныфакторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поискуальтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие изальтернатив легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта,стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникаютновые, уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход.Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака»,метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственнаядиаграмма, карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поискеальтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового.Секрет творческой среды в умелом управлении. Сделать поиск альтернатив болеетворческим помогут:
ü мотивация на поиск;
ü предоставление большего количестваинформации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;
ü свободное обсуждение и допущениелюбых идей по решению проблемы;
ü опробование идеи другими людьми напредмет ее соответствия установленным критериям.1
Все предложенныеальтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оцененыдля последующего выбора лучшей из них. При сравнении альтернатив существеннуюроль играют: системный анализ, предыдущий опыт руководителя, пробные попытки.Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторонрассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровнякомпромисса.
Для данной стадии принятиярешений важно выявление ловушек неэффективных решений:
1. Бесконфликтное одобрение.Окружение руководителя демонстрирует положительную оценку любому предложенномуварианту решения. Такое одобрение провоцирует принятие решений без реальногообдумывания альтернатив.
2. Неконфликтные изменения. Иллюзиянеконфликтных изменений чаще всего возникает тогда, когда реальные измененияотсутствуют, а решения являются «пустыми».
3. Защитное избегание. Одна из формзащитного избегания – делегирование. Руководитель не принимает решений,перекладывая из на других, в одном случае на подчиненных, в другом – нанепосредственного руководителя.
4. Сверхбдительность. Чрезмернаятревожность или высокий уровень мотивации вынуждает руководителя многократновозвращаться к уже принятым решениям, иногда их пересматривать или затягиватьрешения.1
Выбор альтернативы являетсясвоего рода вершиной в процессе принятия решения. Руководитель выбираетальтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
Организация выполнениярешения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер долженстремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными имотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобымаксимльно использовать их способности.
Для этого, во-первых,необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует такжепостроить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулироватьсоответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджердолжен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данногорешения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методыделегирования. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческогорешения и начинающейся после того, как решение начало действовать, являетсяустановление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценкапоследствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которыеруководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителюскорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
2. 2 Методы принятиярешений
Для принятия управленческих решений применяются разнообразные методы.Данных методов очень большое количество. Поэтому я постараюсь привести наиболеераспространенные.
Мозговая атака предпринимается группой как процессгенерирования идей когда рассматривается все возможные альтернативы скритической точки зрения.
Метод номинальной группы ограничивает обсуждения илиобщение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют навстрече, но действуют независимо. Вначале ставиться проблема, а затемпредпринимаются следующие шаги:
1. До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от другазаписывает свои соображения или идеи по данной проблеме;
2. Проводится запись всех идей каждым членом группы
3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить
4. Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей.Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупнымрейтингом.
Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяетгруппе формально производить общую встречу, но не ограничивает независимостьмышления каждого.
Наиболее сложным и длительным по времени является использование методаДельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, чтофизическое присутствие всех членов группы не требуется. Метод Дельфи исключаетвстречу членов группы друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуютследующие шаги:
1. Определяется проблема, членовгруппы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленнуюанкету.
2. Каждый член группы анонимно инезависимо отвечает на первую анкету
3. Результаты первой анкетысобираются в центре, расшифровываются и обобщаются
4. Каждый член группы получает копиюрезультатов
5. После просмотра результатовэкспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые вариантырешений или появляются изменения в первоначальной позиции.
6. Указанные шаги повторяются такчасто, как это необходимо.
Преимущество метода – независимость мнения экспертов, находящихся в пространственномотдалении друг от друга.
Между групповым и индивидуальным принятием решений находится тотспособ, согласно которому руководитель постоянно опирается на подготовленныхсоветчиков перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость совета иконсультации и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного исвоевременного решения назревшего вопроса.1
Платежная матрица – это один из методов статистической тории решений, метод, которыйможет оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Онособенно полезен когда руководитель должен установить, какая стратегия внаибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платежная матрицаполезна, когда имеется разумно ограниченное число альтернатив, то, что можетслучится, с полной определенностью не известно, результаты принятого решениязависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие именно события имеютместо.
Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективнойоценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такойвероятности. Руководитель редко имеет полную определенность или полнуюнеопределенность. Почти во всех случаях принятия решений руководителюприходится вероятность или возможность события.
Дерево решений – еще один популярный метод наукиуправления, используемый для выбора наилучшего направления действий изизменяющихся вариантов. Дерево решений – это схематичное представление проблемыпринятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителювозможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовыерезультаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, азатем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения являетсянеотъемлемой частью метода дерева решений.1
Выработка решений в диалоге «человек-машина». Этотметод представляет собой многократное чередование эвристических (выполняемыхчеловеком) и формализованных (выполняемых ЭВМ) этапов.
В процессе диалога «человек-машина» происходит совместноеконструирование решений по ходу изменения производственной ситуации (методпоследовательной оптимизации) с постепенным вводом существенных фактов, т.е.алгоритм решения устанавливается не заранее, а в процессе расчета на ЭВМ.
Эффективное использование диалога «человек-машина»предполагает выполнение следующих условий:
ü удобство общения (доступачеловека к машине);
ü психологическаяготовность человека к общению с ЭВМ;
ü достаточный уровеньмашинного интеллекта.
Итак, данные методы позволяют систематизировано принимать решения,которые являются более эффективно, что является немаловажным в системеуправления.
Примеры принятиярешений1). Генеральный директор ЗАО «Бункерной компании» городаАрхангельска 7 мая 2001 года собрал внеочередное собрание совета правленияорганизации, в состав которого входят сам генеральный директор, главный бухгалтер,исполнительный директор, коммерческий директор данной организации. Причинойбыло резкое повышение затрат за первый квартал 2001 года, который стал заметенпри сравнении затрат с прошлым кварталом. Общее повышение затрат составило 15%. Данный этап принятия решения как мы выяснили выше называется диагностикойпроблемы. Генеральный директор дал указания главному бухгалтеру подготовить ксовещанию сводную ведомость об общих затратах на услуги связи, на покупку ихранение нефтепродуктов и других затратах. Коммерческому директору следовалопросмотреть и оценить условия договоров о поставках, а также общемировые ценына топливо. (сбор информации)
На совещании, после того,как были выслушаны доклады главного бухгалтера и коммерческого директора, былопрослежено общемировое повышение цен на нефтепродукты. Также было отмечено, чтоподорожали услуги лаборатории, стало заметно увеличение затрат на услуги связи,в том числе сотовой на 15 %, причем оказалось, что данное увеличение вызвано неувеличением тарифов, а увеличением времени разговоров по сотовым телефонамработников «Компании». После ознакомления с докладами, генеральный директорпопросил высказать свои предложения каждого члена совета правления. Былопредложено несколько альтернатив.
1. Покупать топливо по более низкимценам, возможно более низкого качество, чем прежде. Меньше работать черезпосредников.
2. купить собственный склад дляхранения нефтепродуктов, так как огромные затраты приходятся на аренду чужогосклада. Акцент делается на то, что уже через 2 года это приобретение окупиться.
3. Установить лимит для пользователейсотовой связи.
По первой альтернативевыступил коммерческий директор. Данная альтернатива была им отвергнута.Проанализировав рынок нефтепродуктов, он пришел к выводу, что покупка топливапо более низкой цене невозможна. А покупка топлива более низкого качества можетпривести к жалобам клиентов на качество нефтепродукта и даже, возможно, потереопределенного количества клиентуры.
В результате голосованиябыло единогласно отклонена первая альтернатива и поддержаны две следующиеальтернативы.
Уже 10 мая 2001 года вышлораспоряжение Генерального директора об установлении лимитов в месяц дляпользователей сотовой связи. Также единогласно было принято поручитькоммерческому директору найти для покупки на более выгодных условиях склад. Ипредоставить найденные предложения на следующем запланированном совещанииправления 30 мая 2001 года.
Итак, мы увидели на данномпримере основные этапы процесса принятия решений. В данном случае мы видим влияниевнешних факторов на принятие решений, то есть ограничения для выбораальтернатив. Так как «Компания» не может контролировать общемировое повышениецен на нефтепродукты, то нет возможности понизить затраты на их покупку. Вданном примере мы увидели групповое принятие решений, которое имеет своюспецифику. Здесь генеральный директор обеспечил эффективную работу группы насобрании. Каждый член совета правления был знаком с проблемой и подготовлен кобсуждению. Генеральный директор обеспечил на совещании свободный обменинформацией. Он полностью использовал способности и опыт членов данной группы.В результате работы группы на собрании были сделаны основные выводы, а главноебыли приняты конкретные решения, а также был делегирован контроль над выполнениемрешения конкретным лицам, что немаловажно на ступени реализации решения.
В городе Загорье приближается праздник — 500 лет содля основания. Городская дума решила отметить эту круглую дату, провестипраздник, а заодно обеспечить пополнение городского бюджета. И вот мыприсутствуем на заседании, где обсуждаются детали.
Надо решить, где проводитьпраздник — на открытом воздухе или в здании городского театра. Финансовыйрезультат праздника зависит от погоды, которая будет в тот день. При хорошейсолнечной погоде все Загорье выйдет на улицы, праздничные мероприятия соберутмассу участников, и городской бюджет пополнится солидной суммой. А если дождь?Загорцы — патриоты своего города, и праздничные эстрады, качели и карусели небудут пустовать, но их посетителей, празднующих под зонтиками, будет, конечно,много меньше, чем в солнечную погоду.
Второй вариант — празднование в здании. Он явно выигрывает в случае дождя — праздновать подкрышей явно лучше, чем под зонтиками. Однако в солнечную погоду многие жители Загорьяпредпочтут радоваться солнцу, гулять или работать в садах и огородах, но непраздновать в здании.
Итак, каждый из двухвариантов решения имеет плюсы и минусы. Для принятия решения явно не хватаетследующей количественной информации:
— насколько вероятна в деньпраздника солнечная погода и насколько — дождливая;
— каковы финансовыерезультаты праздника при различных вариантах сочетания погоды и местапроведения (а таких сочетаний четыре: солнечно — проведение на открытомвоздухе, праздник под дождем, в театре при солнце, в здании при дожде).
На первый вопрос Думапоручает ответить городскому гидрометцентру, на второй — группе из режиссеровпраздника, бухгалтеров и представителей торговых фирм. Перед началом следующегозаседания думцы Загорья получают запрошенные ими количественные данные,сведенные в таблицу.
Погода Праздник на открытом воздухе Праздник в театре Солнечно (60 %) 1000 750 Дождь (40 %) 200 500Табл.1. Прибыль города при различных вариантах проведенияпраздника (тыс.руб.)
В Думе началась дискуссия.
Депутат Воробьев считал: — Надо получить побольше в самом плохом случае. При дожде на открытом воздухезаработаем 200 тысяч, а собравшись в театре — 500 тысяч. Значит, надо проводитьпраздник в театре — и как минимум 500 тысяч нам обеспечены.
Депутат Лебедев: — Чащевсего в нашем городе солнечно, дожди — лишь исключение. Мы проведем праздник наоткрытом воздухе и получим миллион в бюджет Загорья.
Чибисов, профессор-математикместного университета, специалист по теории вероятности: — На мой взгляд, надоучесть обе возможности, рассмотрим сначала первый вариант — праздник наоткрытом воздухе. Мы получим 1000 тыс. в 60 % случаев (когда будет солнце) и200 тыс. в 40 % случаев (при дожде), значит, в среднем 1000 х 0,6 + 200 х 0,4 =600 + 80 = 680 тысяч. А для второго варианта аналогичный расчет дает 750 х 0,6+ 500 х 0,4 = 450 + 200 = 650 тыс. Значит, надо проводить праздник на открытомвоздухе.
Экономист Куликов: — Но нампредстоит провести только один праздник, и сделать это надо так, чтобы потом нежалеть об упущенных возможностях. Если мы решим проводить торжества на открытомвоздухе, а пойдет дождь, то получим 200 тыс. вместо 500 тыс. при решении,соответствующе погоде, т.е. упущенная выгода составляет 500 — 200 = 300 тыс.При праздновании в театре в случае солнечной погоды упущенная выгода составит1000 — 750 = 250 тыс., т.е. будет меньше. Значит, надо отмечать 500 лет Загорьяв театре.
— Подведем итоги, — взялслова председательствующий Медведев. — Выступили четверо, каждый привел убедительныедоводы в пользу того или иного решения. При этом за проведение торжества втеатре выступили Воробьев и Куликов, а за проведение мероприятия на открытомвоздухе — Лебедев и Чибисов. Будем голосовать.
Результаты голосования — 15думцев за торжество за открытом воздухе, 8 (в основном представители старшегопоколения) — за проведение его в театре. Решение принято — 500 лет Загорьябудут отмечаться на открытом воздухе.
В разобранном примереиспользуется метод экспертной оценки.
Методы экспертных оценок — это методы организации работы соспециалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных вколичественной и/или качественной форме с целью подготовки информации дляпринятия решений. Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочуюгруппу (РГ), которая и организует по поручению руководителя, ответственного запринятие решения, деятельность экспертов, объединенных (формально или посуществу) в экспертную комиссию (ЭК).
Существует масса методовполучения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, ондаже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнениенезависимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовкиматериалов для руководителя, при этом эксперты обсуждают проблему друг сдругом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методахчисло экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверкисогласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованныерешения. В других — число экспертов растет в процессе проведения экспертизы.
Также в данном примереиспользовался метод платежной матрицы, который был представлен в виде таблицы,и каждый выстаивал свою линию решений опираясь на данную таблицу.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе мыпостарались рассмотреть наиболее важные аспекты неотъемлемой части процессауправления — принятия решений. По данной работе можно сделать выводы, чтопринятие решений — сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернативнаправления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательнымсостоянием организации. А управленческое решение – это результат конкретнойуправленческой деятельности менеджера. Понимание природы принятия решения важнодля любого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Решения бывают различныхвидов, такие как особенные, единичные, политические, экономические,регулятивные, постановочные, организационные и другие решения. Важно знатьметодологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс испособствует принятию эффективных управленческих решений. Необходимо помнить,что принятие решений происходит не в организационном вакууме, а на фонепостоянно изменяющихся событий как во внешней, так и во внутренней средеорганизации, и учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений, которыебыли рассмотрены в данной работе.
В данной работе мыиспользовали учебник Н. Л. Карданской «Принятие управленческих решений», атакже книгу В. Н. Цыгичко «Руководителю – о принятии решения». Интересными и полезнымиоказались книги Ли Якокки «Карьера менеджера» и Паркинсона и Рустомджи«Искусство управления». И другая литература по данной проблеме.
Можно сказать, что всезадачи поставленной работы выполнены успешно. Вероятно, будет возможностьпродолжить дальнейшее исследование данной тематики или более подробноостановиться на рассмотрении какого-либо вопроса, соответствующего ей.
Список использованныхисточников
Большойэнциклопедический словарь.- 2-е изд., перераб. и доп. – М: Большая Российскаяэнциклопедия, 1998. – 1456 с.: ил.
ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:Учебник. – М.: Издательство МГУ, 1995. – с. 309
ЕвлановЛ.Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 1984. — 175 с.
КарданскаяН.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. –407 с.
МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.– 704 с.
МильнерБ.З. Теория организаций. – М: ИНФРА-М, 1998. – 336 с.
МоллЕ.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 1998.
СаркисянС.А. и др. Теория прогнозмрования и принятия решений /под ред С.А. Саркисян. — М.: Высшая школа, 1977.- 355 с.
ФатхутдиновР.А. Разработка управленческого решения. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез»,1998.- 271 с.
ЦыгичкоВ.Н. Руководителю — о принятии решений.- М.: ИНФРА, 1996.- 277 с.
ЭддоусМ., Стенсфилд Р. Методы принятия решений /Пер. с англ.; Под ред. И.И.Елисеевой. — М.: ЮНИТИ, Аудит, 1997.- 590 с.