Реферат: Понятие стратегии и ее роль в обеспечении экономического развития фирмы
Что такое стратегия? Кажется правильнымначать работу о стратегии с ее определения. Задача, однако, непростая, потомучто одни элементы стратегии универсальны и могут быть применены к любомуинституциональному образованию, не взирая на его сущность. Другие же сильнозависят не только от природы фирмы, но также от ее клиентуры, структуры фирмы,ее культуры. Чтобы выйти из этого положения, мы считаем полезным разграничитьдва понятия: концепцию стратегии и процесс формирования стратегии.
Под концепциейстратегии мы подразумеваем ее содержательность и существенность. Этот вопросприковывает внимание различных авторов в последние десятилетия. Большинство изних, однако, предлагают критерий перспективности при рассмотрении содержательнойстороны стратегии, предлагая, таким образом, единственное измерение этой действительносложной категории. Мы попытаемся составить интегрированное представление остратегии. Такой подход может быть полезным для формулировки стратегииразличными институциональными образованиями.
Процессформирования стратегии более неуловим и труден для понимания. Первым шагом в этомнаправлении может стана определение ключевых участников, отвечающих заформулировку и осуществление стратегии; предполагается ли их работав команде,или они должны быть разделены на независимые группы, и если это так, то какимобразом должен происходить обмен информацией между ними? Будет ли режим изработы календарным или они будут работать в более гибком режиме? До какойстепени может быть точен процесс формирования стратегии и в какой мереинформация, касающаяся формирования стратегии должна быть известна внутриорганизации и внешней клиентуре? Будет ли этот процесс сильно зависеть, отформально-аналитических инструментов или он в большей степени будетопределяться поведенческо-силовым подходом? Все эти вопросы — часть процесса формированиястратегии.
Различные измерения концепции стратегии
Стратегия можетбыть рассмотрена как многомерная концепция, охватывающая всю деятельностьфирмы, обеспечивая режим единства, управляемости и целенаправленности.Пересматривая некоторые из наиболее важных работ в области стратегии, мыувидели следующие необходимые измерения, позволяющие дать унифицированноеопределение концепции стратегии.
1. Стратегия какпоследовательная, унифицированная в интегрированная модель решений
Общеприняторассматривать стратегию как главную силу, обеспечивающую всесторонний иинтегративный план действий для организации в целом. Согласно этой точке зрения,стратегия дает ход планам, гарантирующим выполняемость основных целей предприятия.
Рассматриваястратегию как модель решений фирмы, мы признаем, что стратегия являетсянеизбежной конструкцией в деятельности фирмы. Мы можем прийти в организацию иизучить природу принятия решений и оценить результативность. Стратегическиемодели могут различаться когда обнаруживается непостоянство курса развитияфирмы, вызванное в свою очередь либо перестановкой в высших эшелонахвнутрифирменной власти, либо экстерналиями. В любом случае, построениестратегических моделей находится в ведении высшего менеджмента фирмы,окончательный вариант которых может быть, результатом либо четко определенныхвзглядов, либо импровизаций. В любом случае, стратегии рождаются, желаем ли мытого или нет, отражая следы тех действий, которые фирма предпринимала в прошломи которые в свою очередь могли бы определить ее будущее предназначение.
2. Стратегия каксредство постановки организационной цели в рамках ее долгосрочных задач,программ действий и приоритетов при распределении ресурсов
Это один изстарейших и наиболее классических взглядов на концепцию стратегии. В данном случаеречь идет о том, что стратегия является способом четкого определениядолгосрочных целей и задач организации, а также необходимых программ действийдля выполнения этих задач и изыскания необходимых ресурсов
Теперь мыпознакомимся с прагматичным и полезным определением природы стратегическихДействий. Для этого необходимо определиться с понятием «долгосрочныезадачи фирмы». К ним относятся те из них, которые отвечают критериюпостоянства (стабильности). Они не модифицируются, за исключением тех случаев,когда внешние обстоятельства или внутренние изменения потребуют ихкорректировки. Ничего нет более деструктивного и отвлекающего, чембеспорядочная переориентация задач фирмы. Постоянные стратегическиепереориентировки фирмы порождают замешательство всех держателей акций и, чтоболее важно, ее покупателей и служащих.
Желаемаястабильность долгосрочных задач, однако, не устраняет необходимости постоянногоруководства и адаптации программ фирмы. Это достигается пересмотромстратегических программ, ориентированных в большей степени на краткосрочныйпериод, в то же время стремясь к согласованности с долгосрочными задачами.
Наконец, измерениестратегии на соответствие с имеющимися ресурсами. Согласованность междустратегическими задачами и программами, с одной стороны, и распределениемчеловеческих, финансовых, технологических ресурсов, с другой стороны,необходимо для поддержания стратегической согласованности.
3. Стратегия какопределение конкурентных владений фирмы. Признано, что одной из центральныхзадач стратегии является определение коммерческой деятельности, которой фирмазанимается или намерена заняться. Это определяет место стратегии как основнойсилы, которая направляет и распоряжается процессами роста, диверсификации,поглощения.
Главным шагом в определенииформального процесса стратегического планирования является эффективноебизнес-сегментирование. Наибольшее стратегическое внимание, как приформулировке, так и при выполнении стратегии уделяется коммерческойдеятельности фирмы. В этой связи должны быть поставлены два вопроса: какимбизнесом мы занимаемся? каким бизнесом нам следует заниматься?
Есть различия вкритерии определения коммерческой деятельности, в желаемой степениагрегирования бизнес-единиц и даже в определении своих служебных обязанностей.Разногласия в дальнейшем увеличиваются потому, что сегментирование бизнеса, вконечном счете, сильно влияет на организационную структуру фирмы. Сознательноили нет, эти разногласия вносят основной вклад в то, что эти вопросы задаются.
Сегментирование — ключ для бизнес-анализа, стратегического позиционирования, распределенияресурсов и портфельного менеджмента. Сегментирование четко определяет границывладения фирмы, внося ясность в то, где мы включаемся в конкурентную борьбу икак мы собираемся это делать.
4. Стратегия — этореакция на внешние возможности и угрозы, а также знание внутренних сильных ислабых сторон, необходимое для достижения конкурентного преимущества
В соответствии сэтим подходом, центральным вопросом стратегии является достижение долгосрочногоконкурентного преимущества над основными конкурентами фирмы в различныхнаправлениях коммерческой деятельности. Это определение означает, чтоконкурентное преимущество проистекает из полного понимания внешних и внутреннихфакторов, которые воздействуют на организацию. Вне организации мы вынужденыопределять отраслевую привлекательность и тенденции, а также характеристикиосновных конкурентов. Это порождает возможности и угрозы, с которыми приходитсясчитаться,
Внутри организациимы должны оценить конкурентные возможности фирмы, позволяющие составитьпредставление о сильных и слабых сторонах фирмы, которые в дальнейшем должныбыть развиты и скорректированы.
Стратегия нужнаорганизациям для достижения жизнеспособного паритета между внешней средой и ихвнутренними возможностями. Роль стратегии не должна усматриваться как пассивноереагирование на возможности и угрозы, исходящие извне, а как непрерывная иактивная адаптация организации к потребностям изменяющейся среды.
В рамках такогоподхода появляется основа для бизнес-стратегии с тремя областями рассмотрения:
бизнес-единица,как центральный объект анализа;
отраслеваяструктура, которая определяет основные тенденции развития организации;
внутренняякомпетентность, определяющая конкурентоспособность.
Долгосрочныецели, программы стратегических действий и приоритеты в распределении ресурсов,следовательно, становятся обусловленными ролью бизнес- единицы, ее положением в«коммерческом портфеле» фирмы, благоприятными и неблагоприятнымитенденциями отраслевой структуры, а также внутренними возможностями, которыедолжны быть разблокированы для достижения желаемой конкурентной позиции.
5. Стратегия какканал для определения управленческих задач на уровне корпорации, бизнес-единицын функциональных подразделений
Различныеиерархические уровни в организации имеют совершенно разные управленческиеобязанности с точки зрения их вклада в определение стратегии фирмы.
На корпоративномуровне решаются вопросы общефирменного масштаба. Прежде всего, это вопросы,касающиеся определения миссии фирмы, рассмотрения предложений, исходящих отбизнес-единиц и функциональных подразделений, определение и использованиесвязей между раздельными, но связанными бизнес-единицами, распределениересурсов, исходя из стратегических приоритетов. На бизнес-уровне всядеятельность направлена на усиление конкурентной позиции каждой бизнес-единицывнутри отрасли.
На функциональномуровне ключевое значение имеет развитие необходимых функциональных навыков вфинансах, административной инфраструктуре, кадровом обеспечении, технологии,поставках, логистике, производстве, распределении, маркетинге, продажах иуслугах, необходимых для поддержания конкурентоспособности.
Признание различияэтих управленческих ролей и гармоничное объединение результатов — это другоеключевое измерение стратегии.
Невзирая наструктуру, принятую фирмой, там продолжают существовать три сильно отличающиесястратегические задачи. Первая адресуется организации в целом: мы подразумеваемвопросы, относящиеся к корпоративной стратегии. Вторая задача относится кбизнес-единице, невзирая на ее положение — это вопросы бизнес-стратегии. Итретья задача включает развитие функциональных навыков и корреспондирует свопросами, относящимися к функциональной стратегии. В этом вопросе еще размогло бы быль полезным отделить содержательную сторону в определении стратегииот процесса. Содержание имеет тенденцию быть независимым от структуры. Глядя наорганизацию в целом, мы имеем в виду три концептуальных уровня: корпоративный,бизнес, функциональный. Процесс формирования стратегии будет сильно зависеть отструктуры.
6. Стратегия какопределение экономической и неэкономической выгоды, которую фирма намеренапредоставить собственникам
Категориясобственников приобрела важность как элемент стратегического интереса впоследние несколько лет. Собственник — это термин, обозначающий каждого, ктопрямо или косвенно получает прибыли или подтверждает издержки, вытекающие изнеобходимости поддержания жизнедеятельности фирмы. Это акционеры, служащие,менеджеры, поставщики, кредиторы, заказчики, общество, правительство. В рамкахэтого измерения стратегии обязательства фирмы перед акционерами рассматриваютсякак более сложная категория, нежели необходимость максимизации их доходов.
Оно рассматриваетстратегию как средство создания социальных контактов. Окончательным результатомбудет создание экономической и человеческой организации с особой корпоративнойфилософией и организационной структурой.
Забота особственниках могла бы стать крайне полезным подходом. В том, что получениеприбыли является важной составляющей в деятельности фирмы, не вызываетсомнений. Однако, можно попасть в ловушку, если менеджмент будет рассматриватькраткосрочную прибыльность как основной, ведущий фактор, оставляя в тени такиевопросы как добросовестную, заслуживающую вознаграждения работу, котораяобъясняется как ответственностью, так и стремлением остаться собственникомфирмы.
Фирма вынужденасчитаться с тем, что если покупатели не обслуживаются должным образом, то современем другая фирма завладеет рынком, что грозит постепенной утратойконкурентоспособности. Похожие выводы могут быть сделаны для служащих фирмы ипоставщиков. Если же устанавливаются честные и взаимовыгодные отношения,появляются конструктивные ассоциации, что логически приведет к увеличениюприбылей. Наконец, достойное поведение повышает корпоративный имидж.Оскорбительные и несправедливые союзы могут привести к кратковременнымфинансовым прибылям, но не могут быть устойчивыми в долгосрочном периоде.
На пути кунифицированной концепции стратегии. Концепция стратегии содержит общую цельорганизации. Неудивительно, следовательно, что многие измерения требуются дляточного определения. Мы представили их, чтобы подчеркнуть различные компонентыконцепции стратегии-
Все онимногозначны, уместны и способствуют лучшему пониманию стратегических задач.Комбинируя их, мы могли бы предложить более исчерпывающее определениестратегии.
Стратегия
1. Этопоследовательная, унифицированная и интегрированная модель решений
2. Определяет ипоказывает организационную цель в рамках долгосрочных задач, программ действийи приоритетов при распределении ресурсов
3. Отбираетбизнес, которым организация занимается и которым должна заниматься
4. Пытаетсядостигнуть долгосрочного устойчивого преимущества в каждом виде коммерческойдеятельности, обращаясь к возможностям и угрозам внешней среды фирмы, а также ксильным и слабым сторонам организации
5. Охватывает всеиерархические уровни фирмы (корпоративный, бизнес, функциональный~
6. Определяетприроду экономической и неэкономической выгоды, которую фирма намереваетсяпредоставить собственникам.
Основываясь наунифицированной точке зрения, стратегия становится фундаментальной основой, спомощью которой организация может отстоять свою жизнеспособность. В то же времястратегия сильно облегчает ее адаптацию к меняющейся внешней среде. Сущностьстратегии, таким образом, сводится к целенаправленному управлению, позволяющемудостичь конкурентного преимущества в каждом виде бизнеса, в которомзадействована фирма. Наконец, признание того, реципиентами фирмы являются еесобственники. Следовательно, стратегия нацелена на получение ими выгоды,создавая тем самым основу для множества сделок и социальных контрактов,связывающих фирму с ее собственниками.
Стратегия (по McKensey) – это сильная деловая концепция + наборреальных действий, способных привести эту концепцию к достижению реальногоконкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.
Основные элементыв определении бизнес-стратегии.
Миссия фирмы(главная цель фирмы) – философия бизнеса, цель которой окончательно определитьположение компании.
Анализ внешнейсреды бизнеса
Анализ внутреннейсреды бизнеса
Выявлениевозможностей и угроз.
Ввыявление сильныхи слабых сторон.
Формулированиебизнес-стратегии (3-5 лет)
Список литературы
Для подготовкиданной работы были использованы материалы с сайта sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html