Реферат: Управление производительностью
Рефератподготовил Алаев Петр
Новыйгуманитарный институт
СПбГУ
Управление производительностью — составнаячасть управления промышленным производством. Управление производительностью,так же, как и управление вообще, на научную основу было впервые поставленоФ.У. Тейлором, который “упорно настаивал на необходимости и возможноститочнейшего определения того предела скорости, при котором работа может анормальных условиях не замедлятся по целым дням на протяжении всей жизни и приэтом не причинять рабочему никакого вреда, оставаясь, однако, экономной всмысле времени”.
Подход, предложенный Тейлором, позволялне только достаточно точно определить возможную производительность работника,но и существенно ее повысить, причем труд исполнителей регламентированнаятакже, как и работа оборудования.
Однако такую работу было реально провестив полной мере лишь в частных случаях и на отдельных, не самых сложныхоперациях. При более сложном производстве, когда необходимо пронормироватьдесятки тысяч постоянно совершенствующихся операций на фоне непрерывносменяющейся номенклатуры выпускаемой продукции, такая работа не тольконевероятно трудоемка, но и чаще всего технически неосуществима.
С ростом технического роста производстваподвергнуть труд исполнителя жесткому регламентированию, если работа ведется наконвейере, стало и вовсе невозможным.
В силу этих причин большое значениеприобрели системы материального и морального стимулирования работников.
Если Тейлор и его ближайшие последователирассматривали работу любого индивида при определенной производительности сочень незначительными ее отклонениями, то нынешним управленцам в гораздобольшей степени приходится учитывать то обстоятельство, что разные работники наразличных операциях способны выполнять как количественно, так и качественносущественно различный объем работы.
В машиностроении вилка производительностимежду лучшим и худшим рабочим может колебаться в достаточно широком диапазоне.Лучший работник выполняет в три раза работы больше, чем худший.
Видимо, подобный диапазон существовализдавна, во всяком случае еще при Тейлоре, однако способности работникавыполнять норму большей частью оценивались по принципу — выполняет он ее или невыполняет (либо да, либо нет).
С невозможностью проведения детальногонормирования и контроля норма превратилась в диапазон, и задачей управленцевстало стимулирование работников трудится ближе к верхней границе диапазона, тоесть более производительно.
Этот диапазон как соотношение между лучшими худшим работниками можно представить в виде нормального распределения.
Подобного рода соотношение впроизводительности труда (3/1) характерно не только для индивидов, но и длякомпаний и даже целых стран. Улучшение работы компании большей частью зависитот методов и способов управления ею (хотя, как известно многое определяется ивнешними факторами). Повышение же результативности работы индивидов во многомзависит от соответствующей Матиссами.
Какая же результативность может бытьдостигнута исполнителем?
Роберт И. Нолан, президент одноименнойкомпании, предлагает следующую градацию показателей производительности:
50% — ная производительность — обычныйуровень производительности, когда не принимают серьезных мер для ее повышения.Диапазон 40-60% (т.е. 50% уровень) не означает что люди работают лишь половинурабочего времени. 50% производительность означает, что исполнители за всепредусмотренное время выполняют лишь половину регламентированной работы.
70%- ная производительность — тотуровень, который может быть принят за минимально допустимый. Работа с меньшейпроизводительностью для фирмы не выгодна: рабочая площадь, используемоеоборудование и в ряде случаев выплаченная зарплата не компенсируется ссоответствующей отдачей.
100%- ная производительность — взята заточку отсчета. Данный уровень производительности может обеспечить среднийработник при соответствующей квалификации без чрезмерного напряжения сил (т.е.“по Тейлору” способен так работать постоянно).
Определение уровней производительности — процесс в значительной степени субъективный, поэтому к экспертам предъявляютсясоответствующие требования (профессионализм, опыт, объективность, моральныекачества). Кроме того, уровень производительности нельзя рассчитать на примереодного работника, это результат наблюдений за группой исполнителей и получаетсяон после обработки статистических данных.
Вовсе не все работники способны показывать100% -ную производительность. Нижней границей производительности, на которую долженвыйти исполнитель, имеющий определенный стаж работы, является уровень 85%.
120%-ая производительность — тот уровень-на который ориентирует система материального поощрения. “Средний” работникможет работать на таком уровне с существенным напряжением своих сил. Поэтомуработа с такой производительностью должна быть соответствующим образомстимулирована.
Уровень такой производительности в нашейстране достигается подавляющим большинством работников. Не дотягивают до неголишь единицы. Это объясняется тем, что 100% — му уровню производительностисоответствуют невысокие заработки, поэтому отделы, занимающиеся нормированиемработ, закладывают соответствующие перевыполнения, т.е. занижают норму.Однако, если рабочий выполняет нормы на 120 %, Э то они через некоторое времяавтоматически поднимаются. Таким образом уровень производительности зависит неот качества нормирования, а от системы оплаты труда. В последнее времяположение стало меняться ( но лишь в оплате труда, а не в нормировании).
135%-ная производительность — может бытьдостигнута при максимальном напряжении сил и лишь очень хорошими мастерами. Длявыполнения таких норм нужны соответствующие способности.
Конечно, приведенная градация во многомносит приближенный характер и варьируется от отрасли к отрасли, зависит от типапроизводства, вида работ и т.д, однако соотношение 1\3 в целом остаетсянеизменном.
Кроме того, следует отметить, что не любуюработу можно нормировать. Труд исполнителя не имеет смысла регламентировать,если работа не носит непрерывного характера, объем выполняемой работы мал,сотрудники выполняют разнородные задачи.
Существующие весьма многообразные методынормирования труда подразделяются на 3 группы:
неформальные методы — весьма субъективны ине точны, хотя и довольно просты и относительно дешевы. Эти методы основываютсяна мнении экспертов. Сложности, возникающие при использовании данного метода,точно описываются следующим примером: “Руководитель считает, что подчиненныйдолжен выполнять 50 ед. работы в час, а тот выполняет около 30. Если при этомработник говорит, что он старается изо всех сил и работает на пределевозможности, начальнику будет трудно обосновать справедливость своихтребований”. Подобная ситуация повседневно встречается в нашей практике. Онадостаточно актуальна для научных и учебных заведений.
Т.о., неформальные методы можноиспользовать лишь как первый этап в определении возможностей исполнителя.
Полуформальные методы — базируются нанаблюдениях за работниками. Точность метода выше, затраты на нормирование выше.При установлении соответствующей нормы требуется определенное время для сборастатистических данных. Исходная статистика формируется на основе выборок,которые охватывают далеко не весь объем работы исполнителя.
Формальные методы — базируются большей частьюна положениях Ф.Тейлора и Ф.Гильберта, однако адаптированных применительно ксовременным условиям, предполагающем использование математического аппарата.
В целом применение различных методовстимулирования позволяет поднять уровень производительности исполнителя.Происходит смещение приемлемых уровней в сторону увеличения.
Задачи управленцев, однако, сводятся побольшей части не к тому, чтобы отыскать такую систему стимулирования, которая вмаксимальной степени сдвигала бы кривые вправо, а ту, что в наибольшей мереотвечала бы физиологическим и психологическим возможностям человека и позволялоему работать в стимулированном режиме без ущерба для здоровья.
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
При определении способов стимулированияжелательно учитывать положение теории Фредерика Херцберга, доказывающей, что впроизводственном процессе действуют не только стимуляторы, но иантистимуляторы, которые связанны практически со всем спектром производственныхфакторов, т.е. со стратегией компании, и с действующими способами контроля и ссистемой зарплаты.
Ф. Херцберг, полагал, что повышениепроизводительности труда нельзя всегда ставить в прямую зависимость от уровняоплаты. Способности исполнителей оцениваются по тому, насколько качественно ониисполняют служебные обязанности предложенные им администрацией.
Между тем возможности работников не всегдасоответствуют возложенным на них функциям.
Когда талантливому инженеру предлагаютзаниматься рутинной работой или его перестает удовлетворять роль винтика вгигантской машине производства, когда машинистка зевает в промежутках междузаданиями, отнимающими 10% ее потенциальных возможностей, то прибавка кзарплате производительность труда существенно не повышает.
То, что многие люди зарабатывают себе нахлеб делом им не интересным, является давней бедой человечества.Ф.Херцбергузрел эту переложенную на производственный лад проблему и предложил пути еерешения, взяв за основу благое пожелание, что не человека надо подстраивать подработу, а работу под человека.
На практике с антистимуляторами фирмаборется доступными методами, как то: варьированием продолжительности рабочегодня, изменением методов и форм оплаты труда, участием в прибылях. Однако, помнению западных экспертов, успехи компаний в этом направлении относительноневелики. Это и не удивительно. Человек на производстве настроен скореедеструктивно, чем созидательно. “В течение примерно 10 лет было опрошено около500 руководителей с целью выяснить их отношение к конфликту. Почти все ониготовы пойти на конфликт, если иной способ достижения цели отсутствует, а одиниз них заявил, что он сознательно провоцирует конфликты в целях самоутвержденияи определения своих прав, если они жестко не фиксированны инструкцией”.
Мотивация персонала как направленияуправленческой науки подкреплено большим исследовательским материалом. Реакциячеловека на воздействие производственной Среды постоянно излучается.
Дисгармония, несоответствие междувозможностями исполнителя и требованиями, который предъявляет емупроизводственный процесс, будь то требования завышенные или заниженные являетсясвоего рода регулятором в установлении стимулирующих уровней. В противномслучае, если не учитывать это обстоятельство, отдача от работника будетнеполной, возможно негативное воздействие на здоровье.
Определяющую роль в организациистимулирования играет мотивация. Важность вопроса мотивации вполнесоответствует тому вниманию, которое было ему уделено теоретиками научногоуправлении. В наибольшей мере требованиям практиков отвечала теория мотивации,разработанная в 40-е годы Абрамом Маслоу.
Согласно этой теории цели индивидуумаранжируются по степени важности следующим образом:
физиологическая потребность
потребность в безопасности
потребность в принадлежности к социальнойгруппе
потребность в уважении к себе
потребность в самоутверждении.
Потребности первого порядка — это базисныепотребности, которые связанны с обеспечением выживания (пища, одежда, жилье).После того как эти потребности успешно удовлетворены, доминирующее значениеприобретают потребности следующего уровня, т.е. потребность быть уверенным втом, что базисные потребности будут и в впредь удовлетворяться.
Потребность в принадлежности к социальнойгруппе — это потребность объединяться с другими людьми.
Потребность в самоуважении должнаудовлетворять самолюбие человека, а потребность самореализации — этопотребность самовыражения и осуществления желания.
Наряду с теорией мативации и иерархиипотребностей Абрахама Маслоу в литературе выделяют еще ряд теорий, краткоерассмотрение которых также представляет определенный интерес.
Ф.Херцберг разработал свою модельмотивации, основанной на потребностях. Все мотивы к труду деляться нагигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляетсяработа, и непосредственно мотивации — фактора, связанная с характером исущностью работы. Гигиенические факторы не являются мотивами, но при ихбнеобеспечении возникает неудовлетворенность работой.
Другой теоретик — Девид Макклелландсчитал, что гигиенические факторы вообще не стоит учитывать, так как вопросудовлетворения физиологических потребностей уже решен, то все внимание следуетуделить лишь трем человеческим потребностям:
власти
успеху
причастности.
Теория, непосредственно связанная спотребностями называется содержательной теорией мотивации и в целомориентировании на две группы потребностей:
первичных — связанных с физиологическимифакторами
вторичных — являющихся по своей природепсихологическими.
Другой подход к этой проблеме предлагаетпроцессуальные теории мотивации. Виктором Врумом была разработана теория, покоторой мотивация зависит от 3 факторов:
ожидание возможного результата
ожидаемого вознаграждения от этогорезультата
ожидаемой ценности вознаграждения.
Иное объяснение мотивации дает теориясправедливости, которая утверждает что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затрачиваемые ими усилия и сопоставляет его свознаграждениями других людей. Если неудовлетворенного в получаемомвознаграждении человека своевременно не мотивировать, он значительно снизитинтенсивность и качество труда.
Лаймон Портер и Эдвард Лоллер разработалимодель мотивации, обеднившую теорию ожидания и теорию справедливости. Согласноэтой модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения истепенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет засобой определенный уровень вознаграждения.
Различные теории мотивации в основном непротиворечат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность инестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимостькомплексного подхода к решению этой сложной проблемы.