Реферат: Формы планирования и факторы их выбора
Введение
Содержаниепланирования как функция управления крупной фирмой состоит в обоснованномопределении основных направлений и пропорций развития производства с учетомматериальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планированияпроявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения вотдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средствих достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных,трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом,назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлениизаблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы,обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования иразвития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработкукомплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целейс учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждымпроизводственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призванообеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы,включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки,производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозированиепотребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспективразвития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязкипланирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировкипоказателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем вышестепень монополизации рынка, тем точнее компании могут определить его размеры ивоздействовать на его развитие.
Планирование врамках крупных компаний охватывает как текущее, так и перспективноепланирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.
Если перспективноепланирование призвано определить общие стратегические цели и направленияразвития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленныхзадач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы нафактическое достижение намеченных целей развития. Поэтому текущие планыдополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетомконкретной обстановки.
1. Формы планирования. Выбор
В зависимости отсодержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и видыпланов:
Формы планированияв зависимости от длительности планового периода:
— перспективноепланирование(прогнозирование);
— среднесрочноепланирование;
— текущеепланирование.
Виды планов:
1) в зависимостиот содержания хозяйственной деятельности — планы НИОКР, производства, сбыта,материально-технического снабжения, финансовый план.
2) в зависимостиот организационной структуры фирмы — планы производственного отделения, планыдочерней компании.
Уровень и качествопланирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностьюруководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов,работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы иобеспеченностью компьютерной техникой.
Можно выделитьнекоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:
в американскихкомпаниях главное — это объединение стратегий всех подразделений ираспределение ресурсов;
в английскихкомпаниях — ориентация на распределение ресурсов;
в японскихкомпаниях — ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.
Планированиепредполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер имероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятияпоследующих долгосрочных решений.
Планированиезаканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование — этоначальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, апроцесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.
Планированиенаправлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том численаилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочныхдействий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.
Планированиевключает в себя определение: конечных и промежуточных целей;
задач, решениекоторых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения;
требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
В зависимости отнаправленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:стратегическое, среднесрочное, тактическое.
Стратегическоепланирование заключается в основном в определении главных целей деятельностифирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетомсредств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимымиресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например,расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий илиприобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальноеизменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системыуправления и основывается на огромных ресурсах.
Тактическоепланирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижениястратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства испособы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.
Представляетинтерес следующее толкование терминов, связанных с планированием:
планомерность — это основа управления;
плановость — этопринцип управления;
планирование — важнейшая функция управления;
плановые задания — метод управления;
разработка иреализация плана — основное содержание процесса управления.
2. Стратегическое планирование, его видыи цели
Многие крупныекомпании в современных условиях стали уделять все большее внимание развитиюстратегического планирования как инструменту централизованного управления.Такое планирование, охватывающее от 10 до 20 лет, предусматривает разработкуобщих принципов ориентации фирмы на перспективу; определяет стратегическоенаправление и программы развития, содержание и последовательность осуществленияважнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.Стратегическое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемамдеятельности фирмы в международном масштабе:
определениенаправлений и размеров капиталовложения и источников их финансирования;
диверсификацияпроизводства и обновления продукции;
формыосуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
совершенствованиеорганизации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.
Поскольку оценкаперспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна,перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижениеколичественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишьважнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах илипрогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направленийразвития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. Наоснове программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат нетолько качественные характеристики, но и количественные показатели,детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств дляреализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования.
В системестратегического планирования в зависимости от методологии и целей обычноразличают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.
В системедолгосрочного планирования используется метод экстраполяции, то естьиспользование результатов показателей прошлого периода и на основе постановкиоптимистических целей распространение несколько завышенных показателей набудущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.
В системедолгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактическиепланы и бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главныхподразделений фирмы. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняютсяэтими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей отзапланированных.
Системыдолгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций,где планирование организуется следующим образом:
* выбираются 5-10ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития.
* одновременнопринимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязкис распределением ресурсов.
* Высшееруководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатываетколичественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».
Стратегическоепланирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, скоторыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основеразработать показатели развития фирмы на плановый период.
В основу приразработке стратегического плана кладется:
* анализперспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций ифакторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
* анализ позиций вконкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколькоконкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделатьдля повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будетследовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
* выбор стратегиина основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности иопределение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ееэффективности и обеспеченности ресурсами;
* анализнаправлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективныхвидов деятельности и определение ожидаемых результатов.
При выборестратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционныхотраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленномупотенциалу фирмы.
3. Среднесрочное и текущее планирование
Среднесрочныепланы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующийпериоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В нихформулируются основные задачи на установленный период, например,производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения(реконструкцияи расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширениеассортимента); стратегия сбыта(структура сбытовой сети и ее развитие, степеньконтроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий,содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия(объемы и направлениякапиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);кадровая политика( состав и структура кадров, их подготовка и использование);определение объема и структуры необходимых ресурсов и формматериально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации икооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку ивопределенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей,намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный планобычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношениираспределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке попродуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Отразрабатывается в производственных отделениях.
Текущее планированиеосуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании вцелом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности,программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству,материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего планапроизводства являются календарные планы, которые представляют собой детальнуюконкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочнымпланами. Календарные планы производства составляются на основе сведений оналичии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузкипроизводственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроковисполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваютсярасходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружениеновых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции ипредоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничномулицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Реализацияоперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов,которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждомуотдельному подразделению — центру прибыли, а затем консолидируются в единыйбюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта,что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При егосоставлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в стратегическихили оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка междустратегическим, текущим и другими видами планирования.
Бюджет фирмыпредставляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как быувязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечныйрезультат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетовзанимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты,состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Главафирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по егоразработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержекпроизводства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения,запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежныхпоступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируетсяна оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит такжесредством координации работы всех звеньев фирмы.
4. Формы внутрифирменного планирования
Методологическойособенностью планирования является широкое использование программно-целевогоподхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целейфирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительнуюперспективу и определяют основные направления программы развития фирмы.Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы иопределяются его место и роль в достижении общих целей. В частности,определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но иразличные нормативные показатели, связанные с осуществлением функциймаркетинга, финансирования и др.
Таким образом, вразрабатываемых фирмами планах, как стратегических, так и текущих, формируютсяосновные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные путиих решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовыесредства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихсяусловий в международном масштабе. Иными словами, методология планированияориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определениипоследовательности средств и методом наиболее эффективного достиженияпоставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственногоподразделения всей фирмы.
Организационнопроцесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирмосуществляется «сверху вниз». Такая организация процесса планированиясвидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования ввысшем звене управления компании и предоставляет определенную самостоятельностьпроизводственным отделениям в разработке календарных планов на базепоказателей, единых для всей фирмы.
Центральные службыпланирования имеются практически во всех крупных компаниях. Однакоорганизационно и структурно центральная служба может быть построена по-разномуи отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функциицентральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся всоставе других центральных служб. В производственных отделениях аппаратпланирования представлен отделом планирования, в функции которого входитсоставление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственныхпланов по отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, полученныеот каждого подразделения.
5. Препятствия для планирования
К несчастью, жизньадминистрации не всегда проходи гладко. Существуют препятствия. которые нужновыявлять, а затем обходить или устранять.
Наиболеераспространены:
* стратегиякомпании не полностью разработана на самом высоком уровне, так что цели дляподразделений и отделов не совсем ясны;
* высшее звеноруководства не предоставляет достаточной информации о целях компании, чтопозволило бы отделам подготовить свои собственные конкретные предложения;
* менеджеры наболее низких уровнях не считают волнение плана своей обязанностью, посколькуони не принимали участия в их разработке;
* планы скучны инеинтересны и не вызывают у персонала стремления их выполнять;
* некоторые изменеджеров обеспокоены тем фактом, что планирование делает более легкимопределение достигнутых результатов. Это может быть опасной перспективой длятех, кто не уверен в своей работе;
* некоторыеопасаются очевидной жесткости плановой системы, они чувствуют, что планированиеосуществляется специалистами, у которых нет настоящего понимания реальной жизниотделов.
Список литературы
Глазьев С.Ю.«Теория долгосрочного экономического развития», М: ВлаДар, 1999
Бенвенисте Г.«Овладение политикой планирования» Пер с англ./ Под ред. М. Калантаровой, М:1997
Л.П, Кураков,А.Г, Краснов, А.В.Назаров «Экономика: инновационные подходы» М: Гелиос, 1998
Бруно М. «Глубокиекризисы и реформа»//Вопросы экономики 2001 №2