Реферат: Парадокс быстрорастущих компаний

Прорывв создании новых рынков и преимущества в конкурентной борьбе обусловленыинновационной стратегией стремительных «тигров» — влиятельных игроков рынканового времени. Выявление цикла положительной обратной связи есть один изэлементов концепции циклов роста, ставшей основой данной статьи ипредоставляющей возможность по-новому взглянуть на расстановку сил и динамикуконкуренции в условиях современного рынка, выявить и классифицироватьакселераторы роста — факторы, обеспечивающие устойчивое развитие бизнеса, ипредоставить менеджерам новый инструмент для моделирования корпоративнойстратегии.

Быстрорастущиеприбыльные компании, такие как Microsoft и Home Depot, всегда вызывали огромныйинтерес у ведущих инвестиционных банков и жгучую зависть у конкурентов. Чем жеопределяется их успех? И как должны действовать менеджеры, чтобы их предприятиямогли последовать примеру «звезд»?

Впоисках ответов на эти вопросы мы изучили показатели 9450 фирм, включенных вбазу данных Compustat рейтингового агентства Standard & Poor's, и отобраликомпании, которые за последние 10 лет продемонстрировали сенсационный рост.Кроме того, были проанализированы отдельные направления бизнеса в рамкахкрупных корпораций — Microsoft Windows, Lotus Notes, Apple Newton и т. д.

Мыустановили, что ускоренный рост, обеспечивающий высокую прибыль, не являетсяпрерогативой узкого круга избранных. В период с 1984-го по 1993 год 41 публичнаякомпания с четкой специализацией бизнеса добилась роста выручки и операционногодохода в среднем на 20% в год. За тот же период ими созданы более 300 тыс.рабочих мест, а их рыночная стоимость увеличилась на $100 млрд. Этистремительные «тигры» стали наиболее могущественными участниками мировогорынка.

Новая игра

Проведенныенами ситуационные исследования свидетельствуют: «тигры» реализуют стратегиюновой игры1. Во-первых, потребителям предлагается значительноусовершенствованная продукция, и таким образом создаются совершенно новыерыночные сегменты. Примером может служить Lotus Notes — сетевое программноеобеспечение, позволяющее эффективно организовывать групповую работу и обменинформацией. С самого начала оно разрабатывалось для поддержки совместнойдеятельности, а потому обеспечивает автоматизацию документооборота,синхронизированное копирование баз данных и криптографическую защиту. Другойпример — развиваемая американской фармацевтической компанией Medco программауправления льготным снабжением лекарственными средствами. С помощью даннойпрограммы компании-заказчики, оплачивающие медикаменты в рамках льготных схем,смогли организовать эффективную систему контроля за употреблением лекарств, чтопривело к снижению издержек и улучшению медицинского обслуживания.

Во-вторых,«тигры» активно формируют структуру созданных ими рыночных сегментов. Так,корпорация Lotus построила целую индустрию вокруг программы Notes. Разработчикипрограммных приложений, системные интеграторы, обучающие центры, а также производителикомпьютерного оборудования сотрудничают друг с другом в интересахпользователей, и главную роль в формировании этих взаимосвязей играет Lotus.Программа Medco тоже находится в центре соответствующего сегментафармацевтического рынка: с ее помощью осуществляются подбор медикаментов,доставка их пациентам почтой или через аптеки, выставление счетов плательщикам,сбор данных для выявления обобщенных характеристик спроса на лекарства.

Результатынашего прикладного исследования позволяют утверждать, что «тигры» создают новыерынки, на которых практически отсутствуют соперники, и способны сохранятьконкурентное преимущество в течение длительного времени. Это являетсяпарадоксом с точки зрения классической микроэкономики, утверждающей, чтоневозможно постоянно добиваться выдающихся результатов. Такая же ситуация и страдиционными стратегическими схемами: они не дают особой пользы при осмыслениидинамики новых рынков и способов их активного формирования компаниями дляобеспечения собственного превосходства. Анализ «входных барьеров», издержекпереключения (на новую продукцию, технологии, клиентов и т. д.), выхода изигры, рыночной власти поставщиков и т. п. может хорошо сработать приисследовании зрелой стабильной индустрии, но мало подходит для прогнозированияконечной структуры молодой отрасли. Иначе почему другие участники рынкапозволили Microsoft и Intel достичь их нынешнего положения?

Чтобыразобраться в этом, необходимо обратиться к передовым концепциям, рождающимсяна стыке микроэкономики и теории организации. Они сфокусированы на особенностяхдинамики определенных рынков и дают возможность по-новому взглянуть наиспользуемые отдельными фирмами методы закрепления успеха.

Экономика отраслей с растущейрентабельностью

Существованиеотраслей с растущей рентабельностью опровергает традиционную точку зрения,согласно которой на борьбу компаний за доступ к ограниченным ресурсамотраслевые рынки быстро отвечают падением доходности. Чем сильнее конкуренция,тем быстрее снижается отдача от дополнительных инвестиций. Вскоре компаниисокращают свои капиталовложения до уровня, позволяющего им получатьсреднеотраслевую прибыль, после чего структура индустрии стабилизируется.

Однаков отраслях с растущей рентабельностью доходность дополнительных инвестиций неуменьшается, а увеличивается. Некоторые компании продолжают наращиватькапиталовложения, их прибыльность растет, а в итоге одна или две компаниизанимают доминирующее положение на рынке, остальные же не выдерживаютинвестиционной гонки. Электроэнергетика является классическим примером отраслис растущей рентабельностью, поэтому работающие в ней компании считаютсяестественными монополистами и их деятельность регулируется государством.

Всовременной мировой экономике, основанной на знаниях, существует немало рынков,на которых растущая доходность играет значительную роль в течение длительноговремени. Во-первых, если конкурирующие компании не в состоянии обеспечитьодинаковые масштабы инвестиций, то повышение рентабельности отдельных фирмможет продолжаться достаточно долго, что определяет результаты работы отрасли вцелом. Во-вторых, предельные издержки производства многих товаров, созданных наоснове знаний (например, программного обеспечения, медиа-продукции, лекарств),практически равны нулю, и в таких случаях получение дополнительной доли рынкаприводит к непропорционально большому увеличению прибыли. В-третьих,рентабельность периодически возрастает по всему миру, так как компаниистремятся извлечь выгоду из глобализации экономики и выходят на все новые иновые масштабные региональные рынки.

Ещеодно экономическое явление, позволяющее объяснить быстрый рост, — совместнаяэволюция организаций. Она становится возможной в тех случаях, когда несколькокомпаний работают вместе, обеспечивая успех общей продукции и формируябизнес-сеть. Например, совместная эволюция компании Ford Motor, ее поставщикови дилеров вызвана конкурентной борьбой с корпорацией Toyota и ее партнерами.Как только компании принимают на себя обязательства поддерживать определенныетовары или услуги, они становятся участниками таких сетей.

Совместнаяэволюция — главный источник повышения доходности, поскольку появление вбизнес-сети новых участников не только расширяет ее, но и притягивает другиефирмы. Этот процесс может стать решающим в том, кто из соперников воспользуетсяопределенным моментом и преуспеет.

Факторы роста

Хотявсе эти соображения уже получили широкое признание экономистов, они еще непереведены на язык практических принципов, которыми могут пользоватьсяменеджеры для принятия стратегических решений. Необходимо выйти за рамкипростой констатации существования растущей рентабельности и перейти к изучениюспособов ее достижения и поддержания.

Быстрыйрост «тигров» работает сам на себя. Множество «петель» положительной обратнойсвязи2 усиливают действие друг друга и образуют «эффективный цикл»,высвобождающий силы, которые конкуренты не в силах остановить.

Положительная обратная связь

Вслучае с операционной системой Windows, разработанной корпорацией Microsoft,сразу приходит на ум одна из таких петель. Причина популярности этой системыоснована на том, что значительное количество прикладных программ работает подее управлением. В свою очередь, разработчики этих программ предпочитаютсоздавать их на базе Windows, поскольку количество инсталляций данной системыогромно (свыше 100 млн). Диапазон Windows-приложений широк просто потому, чтовелико число пользователей Windows.

/>

Приэтом возникают и другие петли положительной обратной связи. Зная, что многиеваши коллеги, клиенты и поставщики предпочитают именно Windows, вы такжеприобретаете эту операционную систему для своего компьютера. Ваш выбор, в своюочередь, оказывает влияние на других ваших коллег, клиентов и поставщиков.Огромные размеры сети пользователей Windows сами по себе привлекают новыхпользователей, что приводит к еще большему увеличению размеров сети.

Дистрибьюторыи авторизированные системные интеграторы участвуют в формировании другой петлиположительной обратной связи. Поскольку их доходы зависят от размераобслуживаемого рынка, они стремятся сосредоточить свои усилия на продажахнаиболее распространенных операционных систем. Это заметно облегчает работуконечных пользователей Windows, что вновь способствует росту количестваинсталлированных программ. Та же самая логика заставляет производителейкомпьютеров устанавливать на них именно Windows.

Наконец,как только разработка программного обеспечения завершается, предельные издержкиизготовления каждой его копии становятся практически нулевыми. Возникающая врезультате экономия на масштабах представляет собой еще одну петлюположительной обратной связи. В итоге по меньшей мере 5 таких петельобуславливают рост числа инсталляций Windows, что, в свою очередь, стимулируетсуществование этих петель.

/>

Циклы роста

Совокупностьпетель, сформированных на основе клиентской базы, мы называем циклом роста. Этициклы обеспечивают ускоренное развитие корпораций, реализующих стратегии новойигры.

Так,программа Lotus Notes, вероятно, практически не представляла ценности длясвоего первого индивидуального пользователя. Для программных разработок, нацеленныхна организацию системы коммуникаций, число инсталляций является не толькокритерием, но и двигателем успеха. Для Notes характерны те же самые петлиположительной обратной связи, что и для Windows: дистрибьюторы,авторизированные системные интеграторы, разработчики поддерживают этоприложение, поскольку у него уже имеется обширная пользовательская база, и темсамым стимулируют его дальнейшее распространение.

Болеетого, затраты на сооружение и эксплуатацию материальной инфраструктуры дляработы с Notes (серверов, локальных сетей и т. д.) падают по мере увеличениячисла потребителей, выбирающих эту программу, а потому приобщение к клубуклиентов Notes обходится все дешевле. Таким образом, успех Notes и Windowsобъясняется способностью их создателей к построению цикла роста и управлениюим.

Наличиециклов роста не является привилегией высокотехнологичных отраслей. Успехсистемы управления льготным лекарственным обеспечением, созданнойфармацевтической компанией Medco, также связан с эффектом положительнойобратной связи.

/>

1.Компания имеет возможность предложить клиентам выгодные условия обработкизапросов и почтовой доставки, поскольку ее размеры позволяют добитьсязначительной экономии на масштабах. Таким образом, схемы Medco становятсявесьма привлекательными как для работодателей, оплачивающих льготноелекарственное обеспечение своих сотрудников, так и для самих пациентов.

2.Обширность клиентской базы компании привлекает к участию в льготных схемахвладельцев аптек, которые предоставляют внушительные скидки на приобретаемые уних медикаменты. В результате создается широкая сеть аптек-партнеров. Это такжепобуждает работодателей выбирать Medco, которая предлагает пациентам удобноеобслуживание во многих населенных пунктах по всей стране.

3.Поскольку Medco демонстрирует свою способность влиять на выбор лекарств ееклиентами, производителям фармацевтических товаров приходится идти напредоставление скидок (или отказаться от 30 млн покупателей). Компания«делится» полученной выгодой с компаниями-работодателями, снижая цены, а витоге круг пациентов еще больше расширяется.

4.Наконец, созданная Medco богатая база данных о клиентах и их врачах позволяеткомпании предлагать работодателям дополнительные услуги (например,аналитические обзоры использования лекарств). Кроме того, она создаетспециальные льготные схемы снабжения медикаментами, позволяющие уменьшитьиздержки.

Устойчивый рост рентабельности

Положительнаяобратная связь является основным фактором роста рентабельности. Цикл роста — яркое воплощение этого феномена.

Так,каждая дополнительная установка системы Windows дает толчок к формированию 5исследованных нами петель положительной обратной связи. Они, в свою очередь,побуждают пользователей активнее выбирать Windows. Каждый доллар, вложенный ворганизацию сбыта очередной копии этой программы, дает не обычную предельнуюприбыль, а гораздо больше. Рост числа инсталляций приводит к появлению каскадныхэффектов от образования подобных петель, которые влекут за собой дальнейшийрост объема продаж. Таким образом, комбинация петель положительной обратнойсвязи способна привести к устойчивому повышению рентабельности.

Конечно,это не может считаться общим правилом. В большинстве случаев быстро появляютсяпротиводействующие факторы (насыщение рынка, давление конкурентов и т. д.),которые обусловливают падение доходности. Успех приходит только приопределенных условиях, о которых речь пойдет ниже.

Общие акселераторы роста

Сначаларассмотрим более подробно внутренние механизмы циклов роста. Почему ониобеспечивают успех той, а не иной компании? Как ими следует управлять? И каквообще убедиться в их существовании?

Каждаяинновационная стратегия создает свой собственный, уникальный цикл роста,поэтому на такие вопросы нет исчерпывающих ответов. Тем не менее мы выявили рядфакторов, которые назвали общими акселераторами роста. Все они представляютсобой петли положительной обратной связи, формирующиеся в результате расширенияклиентской базы и обеспечивающие это расширение. Это полезный, хотя и неисчерпывающий список ускорителей роста, который могут использовать менеджеры.

Наибольшеепроявление акселераторов роста можно обнаружить в трех сферах: построениебизнес-сети, овладение рынком и усвоение опыта.

Построение бизнес-сети

Оказалось,что у многих исследованных нами компаний двигатели роста в виде петельположительной обратной связи находятся вне сферы их прямого контроля. Болеетого, они базируются на действиях внешних партнеров, осуществляемых в ихсобственных интересах. Успешный запуск таких двигателей зависит от способностиорганизации формировать и поддерживать сеть контрагентов, развивающихся вместес ней. Эта способность особенно необходима на ранних стадиях развития рынка,когда разворачивается жестокая конкуренция за лучших партнеров и каналы сбыта.

Типыакселераторов роста этой категории

1.Наполнение содержанием. Подобно тому, как успех операционной системы Windowsнапрямую зависит от диапазона прикладных программ, написанных в ней, так ипроизводство многих потребительских товаров в сфере электроники зависит от ихвозможного использования — «наполнения содержанием». Именно ради содержанияSony и Matsushita приобрели компании Columbia Pictures, MCA и CBS Records.Другие участники рынков, чувствительных к «наполнению содержанием», предпочлиположиться на внешних партнеров. Например, корпорация Lotus поощряет созданиеприложений для Notes, реализуя специальную программу поддержкикомпаний-разработчиков.

2.Сопутствующие товары. В некоторых случаях одна и та же петля положительнойобратной связи относится как к основной, так и к сопутствующей продукции (вчастности, изготовление антенн-тарелок для приема спутникового вещания,например Hughes DirecTV).

3.Сбыт и послепродажное обслуживание. Вообще система сбыта — это двигатель росталюбого бизнеса, так как успех позволяет поднять дух людей, занятых продажами, иэффективность их работы, что стимулирует дальнейший рост. Дистрибьюция ипослепродажная поддержка особенно важны для товаров, требующих обслуживания втечение длительного времени после приобретения. Именно поэтомуавтопроизводители создают дилерские сети, обеспечивающие и продажи автомобилей,и их техобслуживание.

4.Инфраструктура. Вряд ли машины пользовались бы большим спросом при отсутствиинеобходимой инфраструктуры (дорог, бензозаправок и т. п.). Весьма скромныйуспех альтернативных видов топлива (например, сжиженного газа) частично связанименно с этим обстоятельством. Как правило, развитие инфраструктуры (дорог)создает спрос на соответствующую продукцию (автомобили), который, в своюочередь, стимулирует расширение инфраструктуры.

5.Сетевой эффект. Он возникает в том случае, когда привлекательность продукциисвязана с размерами клиентской базы. Масштаб сети является главнымакселератором роста для производства товаров, обеспечивающих коммуникации, — обэтом, например, свидетельствует история Lotus Notes.

6.Потребительские издержки переключения на другую продукцию. Чем выше этииздержки, тем сильнее «привязка» потребителей к определенному товару. Например,пользователи, активно работающие с электронными таблицами, часто становятсябольшими знатоками тех или иных прикладных программ. Приверженцы Lotus 1-2-3или Microsoft Excel знают эти приложения наизусть: в их мозгах прочнозафиксированы основные команды, формат экрана, комбинации быстрых клавиш. Этизнания являются источником стойкой приверженности конкретной продукции, котораястимулирует как покупку одних и тех же товаров, так и спрос на новые товары.При расширении ассортимента используются преимущества близкого знакомства:например, на рынок выводится комплект прикладных программ, объединенных общимстилем.

Овладение рынком

Акселераторыроста в сфере овладения рынком — это весьма эффективные циклы, которые являютсяпрямым результатом увеличения объемов производства и рыночной доли. Ониначинают действовать, когда рынок достигает зрелости и компании получаютвозможность использовать свое лидерство. С их помощью «тигры» закрепляютдостигнутые преимущества и создают неприступные позиции.

Типыакселераторов роста этой категории

1.Снижение постоянных издержек. Любой менеджер знает, что с расширениемпроизводства снижаются постоянные издержки на единицу продукции. Хотя прямыевыгоды от увеличения масштабов иногда переоцениваются, все же они являютсяглавными ускорителями роста в тех отраслях, где постоянные издержки высоки, апредельные — низки. Примером является создание программ автоматизированнойобработки данных бэк-офиса (FIServe, First Financial Management, ADP).

2.Рыночный имидж и торговая марка. Лидерство корпорации на рынке увеличиваетвнимание и доверие к ее продукции благодаря рекламе, положительным устнымотзывам, «фактору моды». В результате передовые позиции компании еще большеукрепляются. Многие фирмы, действующие в самых разных отраслях (от изготовлениямодной одежды до разработки программного обеспечения и производства лекарств),активно манипулируют устными отзывами путем реализации специальных программ длялиц, формирующих общественное мнение.

3.Власть над партнерами. Во многих видах бизнеса размеры компании и ее лидирующееположение на рынке становятся козырями при заключении договоров с поставщикамии инвесторами. «Позиция силы» обеспечивает сокращение издержек, что позволяетделать покупателям более выгодные предложения, стимулируя тем самым дальнейшийрост компании. Пример Medco показывает, как власть над партнерами способствуетускорению роста.

4.Отбор персонала. Успешно работающие корпорации имеют больше шансов привлечь иудержать самых одаренных сотрудников. Наличие талантов — главный двигательроста во многих отраслях сферы услуг (таких как реклама, инвестиционныйбанковский бизнес, консультационные услуги). Высококлассные специалистынеобходимы и для выполнения важнейших функций в промышленности. Этотакселератор роста обусловлен не «позицией силы», а тем, что лучшие хотятработать с лучшими.

5.Посредничество. Некоторые фирмы являются естественными посредниками. Для нихглавный акселератор роста — это формирование рынка. Например, одна американскаяэнергетическая компания стала посредником в торговле финансовыми инструментамиуправления рисками на рынке природного газа. Достигнув положения крупнейшеготоргового центра в этом сегменте, она смогла диверсифицировать свой риск лучше,чем соперники. В результате ей удалось подготовить наиболее выгодные дляпокупателей предложения, учитывающие их специфику, что привлекло дополнительнуюклиентуру.

Усвоение опыта

Этакатегория акселераторов роста связана с умениями и навыками, которые накапливаютсяв компаниях по мере укрепления клиентской базы. Хотя выигрыш за счет усвоенияопыта важен на всех стадиях жизненного цикла рынков, главную роль он играет наранних этапах, когда компании стремятся понять потребности покупателей иудовлетворить их за счет моделирования товаров и услуг. На более позднихстадиях внимание сосредотачивается на повышении эффективности производственныхпроцессов и воспроизводстве лучшей бизнес-модели на других региональных рынках.

Типыакселераторов роста этой категории

1.Знание клиентуры. Очень часто корпорации используют имеющуюся у них информациюо потребителях для достижения преимущества перед конкурентами. Разработавэкспертные системы исследования региональных и демографических особенностейклиентской базы, банк First Direct сумел лучше понять поведение и потребностисвоих вкладчиков и заемщиков. При проведении одной из маркетинговых кампаний ондобился 25%-ного коэффициента отклика, тогда как среднеотраслевой уровеньсоставляет 1-2%. Кроме того, банк получил возможность проанализировать спискибританских граждан, имеющих право голоса, использовав в качестве специальногофильтра характеристики своих клиентов. Это было сделано для подготовки целевыхкампаний прямого маркетинга. В результате удельные затраты на привлечение новыхдержателей счетов были снижены на три четверти.

2.Эффект накопления опыта. Быстрорастущие компании стремятся получить знания нетолько о своих клиентах, но и о процессах, позволяющих лучше обслуживатьбольшее количество пользователей. Они также используют знания, полученные отпотребителей, для совершенствования существующих видов продукции и услуг илидля разработки новых.

3.Знание рыночной среды. Успех многих компаний базируется на менее конкретных, ноне менее значимых сведениях и навыках. Например, для компаний венчурногокапитала рост числа сделок означает расширение контактов в сообществах, вкоторых они работают. Углубление знаний об окружающей рыночной среде, в своюочередь, ведет к увеличению числа сделок, что способствует ускорению роста.

4.Способность к воспроизводству. Практически во всех видах бизнеса способностькомпании воспроизвести то, что она уже сделала, является одним из ключевыхакселераторов роста. Это позволяет выходить на новые региональные рынки ивторгаться в незнакомые рыночные сегменты. Успешно работающие розничныеторговые сети стараются открывать магазины определенных типов, что помогаетперсоналу копировать поведенческие стандарты, уже доказавшие своюэффективность. По мере дальнейшего роста они обучают все больше и большесотрудников, чтобы воспроизвести лучшую модель на новых рынках, и одновременносовершенствуют бизнес-процессы и процедуры для достижения этой цели.

Формирование цикла роста

Существованиециклов роста не только объясняет парадокс, описанный в начале статьи, но иставит перед менеджерами новые вопросы. Удается ли вам так управлять цикломроста вашей компании, чтобы полностью использовать его потенциал? Можете ли вы«запустить» цикл роста, чтобы обеспечить динамичное конкурентное преимущество иустойчивое повышение рентабельности? И, наконец, насколько динамичным являетсяосмысление корпоративной стратегии?

Управляетели вы циклом роста?

Акселераторыроста — это блоки, из которых формируется цикл роста. Поэтому выявлениепотенциальных ускорителей является исходным моментом для создания цикла. Однакодля успеха стратегии требуется сделать еще два шага — создать эффективнуюкомбинацию акселераторов и организовать их постоянное обновление.

Выявлениеакселераторов роста. В большинстве отраслей некоторые общие акселераторыполучили настолько широкое распространение, что их наличие необходимо уже дляпростого участия в конкурентной борьбе. Успешно развивающиеся инвестиционныебанки процветают благодаря умению управлять персоналом. Ведущие производителипотребительских товаров формируют эффективный цикл роста на основе рыночногоимиджа. Первоклассные розничные торговцы используют власть над партнерами испособность к воспроизведению. Во многих случаях все участники рынка играют, посути, в одну и ту же игру, и успех определяется способностью к наиболее жесткимдействиям.

Этоозначает, что стратегии новой игры могут быть реализованы только при введении вдействие новых акселераторов роста. Одна фармацевтическая корпорация в некойразвивающейся стране в течение 3 лет добивалась 30%-ных темпов роста, а затемначала «выдыхаться». Анализ ее стратегии выявил неиспользуемую петлюположительной обратной связи. Основное выпускаемое этой компанией лекарство неимело аналогов, однако его доля в целевом рыночном сегменте составляла всего25%. Переместив центр системы сбыта с оптовиков и аптекарей на прямые продажи ипоставки врачам, компания смогла создать последним финансовые стимулы, чтобыони чаще выписывали рецепты на это средство.

Однако,хотя такой подход может дать компании преимущество на несколько лет, здесьвозникают определенные риски. Возможно ослабление взаимодействия страдиционными покупателями и появление опасности для будущих товаров, посколькусоперники могут нанести ответный удар. Более того, любой конкурент, пожелавшийвыйти на тот же рынок, может воспроизвести эту стратегию. Поэтому одиночныйакселератор способен дать толчок росту, но вряд ли обладает достаточнымпотенциалом для поддержания устойчивого роста.

Созданиекомбинации акселераторов роста. Итак, одного или двух ускорителей недостаточнодля быстрого роста. Для формирования мощного цикла роста необходима комбинацияиз 3, 4 или более акселераторов.

Причинапроста. Каждая петля положительной обратной связи по своей природе являетсясамоусиливающейся, но соединенные воедино петли с общим элементом многократноусиливают действие друг друга. В комбинации петель, включающих в себяклиентскую базу, каждая петля стимулирует действие остальных. А посколькувсякая петля положительной обратной связи становится основой дляэкспоненциального роста, взаимно активизирующиеся петли формируют не простоускоренный, а ускоренный по экспоненте рост.

Когдаакселераторы достигают критической массы, происходят два события. Во-первых,начинается период действительно быстрого развития. Как известно, криваяэкспоненциального роста сначала поднимается медленно, а затем резко взмываетвверх. Во-вторых, что еще важнее, повышается входной барьер для конкурентов,желающих вторгнуться на рынок. Каждый ускоритель роста сам по себе являетсяполем битвы, но достижение перевеса на одном участке усиливает преимущества надругих. Поэтому, чтобы ослабить импульс движения лидера, развивающегося наоснове комбинации акселераторов, нужно победить его одновременно на 3, 4 или 5фронтах — задача не из легких.

Описаннаянами фармацевтическая корпорация сумела выявить еще два ускорителя роста.Первым оказалась инфраструктура. Для одного лекарства, применяемого в формеинъекций, требовался непрерывный канал доставки от фабрики до пациента, причемв условиях низкой температуры. Имевшиеся каналы были ненадежными. Компаниявыяснила, что инвестиции в создание системы доставки с температурным контролеми в приобретение холодильников для хирургических отделений больниц позволятврачам спокойно назначать это лекарство — и повысит входной барьер дляконкурентов.

Другиммощным акселератором стало знание потребителей. Поддерживая тесные отношения сврачами, компания оказалась в весьма выгодном положении: она могла собирать ианализировать важнейшую информацию о выписываемых медикаментах и обэпидемиологической ситуации. Поэтому ей удалось повысить точностьпрогнозирования запросов рынка и запустить производство новых лекарств.

Обновлениеакселераторов роста. Даже комбинация нескольких ускорителей не в состоянии гарантироватьвечный рост. Циклы роста естественным образом разрушаются под давлениемконкуренции, эволюции рынка и внутрикорпоративных проблем. Как мы отмечали,использование традиционных акселераторов в сформировавшихся отраслях нестимулирует рост, хотя отказ от их применения практически неизбежно ускоряеткрах.

Чтобыиспользовать циклы роста как можно дольше, быстроразвивающиеся компаниипостоянно изобретают все новые и новые ряды петель положительной обратнойсвязи. Агрессивное вторжение Microsoft на рынок программного обеспечениясопровождалось быстрым снижением цен корпорация воспользовалась возможностьюпроизводства огромных объемов продукции. Постоянное обновление действующихакселераторов — характерная черта многих исследованных нами «тигров».

Можетели вы «запустить» цикл роста и получить динамичное конкурентное преимущество?

Некоторыециклы роста мощнее других. Эти циклы отличаются тем, что мы назвали динамичнымконкурентным преимуществом, — устойчивым, увеличивающимся со временемпреимуществом, которое нельзя скопировать даже при наличии значительныхфинансовых ресурсов. Такое преимущество генерирует мощный цикл роста, способныйобеспечить серьезное увеличение рентабельности в течение длительного времени.

Подобныеуспехи иногда пытаются объяснить преимуществами первопроходцев. Однако сами посебе они дают мало толку, если решительно настроенный конкурент организует ещеболее мощный цикл роста. Преимущество «зачинщика» — безусловно, ценный активпри запуске двигателя роста, но в итоге выигрывает создатель лучшего цикла, асовсем не обязательно пионер. Так, компания Apple достигла неплохих результатовв компьютерной индустрии, однако наиболее успешным оказался тандем Microsoft — Intel.

Динамическоеконкурентное преимущество создается тогда, когда цикл роста защищен чрезвычайносильным механизмом (иногда его называют «системой архитектурного контроля»).Главное здесь — сформировать высокие (или кажущиеся высокими) издержкипереключения на другую продукцию для партнеров по бизнес-сети и, самое важное,для конечных потребителей. Только это может обеспечить невосприимчивость циклароста к атакам соперников.

Конечно,не всякая компания способна построить мощный цикл роста с действенной системойзащиты. Однако не исключено, что существуют скрытые возможности. Вернемся кнашей фармацевтической корпорации. Может ли она, выявив петли положительнойобратной связи и составив из них эффективную комбинацию, «запереть на замок»свою клиентскую базу, то есть врачей? Да, если сделает системы доставки стемпературным контролем своим фирменным секретом и если не появится конкурент,который будет обладать новейшим, крайне необходимым медицине лекарством,требующим такого же способа транспортировки.

Насколькодинамичным является осмысление корпоративной стратегии?

Акселераторыроста, циклы роста и динамичное конкурентное преимущество — это понятия, наоснове которых возможно динамичное осмысление корпоративной стратегии.Исследованные нами «тигры» способны дать несколько уроков, и надо отметить, чтоони идут вразрез с традиционной управленческой философией.

— Верите ли вы, что можете формировать ваш рынок? «Тигры» не занималисьопределением границ отрасли, анализом ее структуры и не принимали решения овторжении. Напротив, каждый из них изобрел новую индустрию и создал ее структуру.Microsoft, Medco, First Direct, Hughes DirecTV — все они были убеждены, чтосуществует скрытый спрос, и находили новые возможности, совершая смелыестратегические шаги и управляя мощными циклами роста.

— Все ли вы делаете правильно? Многие менеджеры считают, что им необходимосконцентрировать внимание на одном-двух ключевых слагаемых успеха. Но пример«тигров» свидетельствует, что успех достигается одновременным нажатием напедали нескольких акселераторов. Поскольку использование комбинации петель положительнойобратной связи дает эффект умножения, а не сложения, крайне важно, чтобыруководители об этом помнили. Попытка победить соперника, использующего 4ускорителя, за счет сосредоточения усилий лишь на двух, скорее всего, приведетне к половинному, а к нулевому результату.

— Не ввязались ли вы в безнадежную битву? Даже обладая определенным количествомнеобходимых компонентов, далеко не каждая компания способна создать динамичноеконкурентное преимущество. И если вы ведете борьбу с лидером и удивляетесь тому,что рынок прохладно встречает вашу продукцию, присмотритесь к ситуацииповнимательнее.

— Контролируете ли вы источники своей силы? Те же петли положительной обратнойсвязи, которые сегодня ускоряют рост, завтра могут приблизить падение.Эффективный цикл мотивации персонала сбытового подразделения (успех — высокоевознаграждение — мотивация — закрепление на достигнутых рубежах — новый успех)способен быстро трансформироваться в «спираль смерти» (низкие продажи — низкиебонусы — потеря мотивации — бегство лучших сотрудников — дальнейшее сокращениепродаж). Чем мощнее петля, тем больше опасность ее превращения в полнуюпротивоположность из-за плохого управления, активизации противодействующих силили даже простои случайности.

— Оцениваете ли вы, какие показатели действительно необходимы? В быстроменяющемся мире рост продаж значит меньше, чем клиентская база. Вы, конечно,знаете объем ваших продаж — но знаете ли вы, насколько велика ваша клиентскаябаза? Если вы полагаете, что клиентская база сама по себе станет движущей силойроста за счет повторных покупок «лояльных» потребителей, то известно ли вам,сколько повторных покупок совершается в действительности? Какова ваша рыночнаядоля среди новых покупателей и среди клиентов ваших конкурентов? Ведется ли у васраздельный анализ поведения и потребностей «лояльных» потребителей, «новичков»и «перебежчиков»?

— Не преобладает ли в вашей компании линейное планирование? Хотя мы этого и неосознаем, все мы привыкли мыслить одномерно. Однако воздействие петель обратнойсвязи спрогнозировать довольно трудно; не в последнюю очередь именно из-заэтого менеджеры воспринимают окружающий мир как хаотичный, непредсказуемый инередко склонны вообще прекратить составление планов и прогнозов. Моделированиеситуации, основанное на фактах и учитывающее влияние петель обратной связи,может оказать руководителям серьезную помощь — в дополнение к ихпроницательности и интуиции. Тем самым компания избежит попадания в ловушкулинейного планирования.

Концепцияциклов роста представляет собой новую модель движущих сил конкуренции, котораястала развитием современных стратегических схем и помогает объяснить, почемунекоторые компании достигли доминирующего положения. Новая теория позволяетвыявить факторы, порождающие и стимулирующие рост, и дает ориентиры менеджерам,которые стремятся разработать надежную и эффективную стратегию корпоративногоразвития.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.finansy.ru/