Реферат: Особенности и основные черты японского менеджмента

§ 1. Философия японского менеджмента

Общейтеории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует — естьтолько общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую,французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимымиособенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности,особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская системаменеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ееуспеха — умение работать с людьми.

Японияпервой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом»,привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлениюкачественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсамистране традиционно культивируется принцип: «наше богатство — человеческиересурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективногоиспользования этих ресурсов.

Впоследние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методамуправления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволилоей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мирепроизводителем легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всехкатегорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самойконкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспеченииграмотности, социальной политики, качества жизни. Эти и другие успехи во многомобусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были Мацусита,Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японскаясистема управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично— вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично ~ какреакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

Напроцесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеиуправления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий понайму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американскоепроисхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японскийменеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западныхстран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальнымособенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуяустановлению особого стиля мышления и методов, присущих только японскимменеджерам.

Японскаямодель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самаяважная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения сработниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одна семья.Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросыработников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75—85%опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которойпринесут всем ее членам пользу.

Японцыназывают организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можноизменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишьизменить фирме.

Практикапоказывает, что работники, длительное время работающие вместе, создаютатмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит восновном рекомендательный характер — в этих условиях не следует слишком четкоопределять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, чтонеобходимо.

Влюбом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачиваетперсонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральнойзадачи, достижение цели, которой подчинено все.

Каждыйяпонский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает,и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Неслучайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практическиозначает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ навопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Японскаясистема управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводяего до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компанийредко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняютсверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, чтов противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданностькомпании.

Связанныйразличными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразныематериальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основнойчасти привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденнымдругими, переведенным на менее престижную работу и т.д.

Врезультате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя постатистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходитсявсего 25 дней прогулов (в США — 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

Постоянновнушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатовдеятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том численемалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добиваетсявысокой интенсивности и производительности труда.

Дляпонимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. ВЯпонии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписываетиндивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью вгруппе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую(семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает).

Выполнить«долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (чтосоответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и проявляялояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественнымцелям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактнымикритериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностьюдля группы.

Групповыетрадиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведениеих вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но всвоей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочьлюбому. Поданным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкоеучастие в делах друзей (в США — 45% жителей, в Англии — 36%, в ФРГ — 31%, воФранции — 12%, а в России — 6%).

Главнымпринципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группасама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этомуусилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добилсяболее высоких результатов — это считается достижением группы.

Важнойсоставной частью японского менеджмента является система пожизненного (илидолгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии преждевсего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальныекачества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа иначинает все сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются вотношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второгосорта.

Важнымметодом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом являетсяпоощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различныхформах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персоналначинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работникифирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах ипосвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению,исполнительности, скромности, проявлению благодарности.

Вяпонских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что даетвозможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов»предпринимателей и работников.

Нормойдеятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие напроизводстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем наместе, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшегосовершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На всежалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакцияруководства.

Мастерацехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатахвчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что еслирабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющимв Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета —вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале безперегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должнонапоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компаниейуспеха.

Привилегиив зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегиипользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты втакие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спадапроизводства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это даетогромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют своюсвязь с управляющими и корпорацией.

Японскийменеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обученияслужащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетовпоощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близкихродственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендациикого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за своюрекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятыхна работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.

Своеобразени порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всюжизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Япониисчитают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит кпотере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудоваяротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частотаротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) иможет колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5—6специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаяхэто решает проблему взаимозаменяемости.

Помнению главы фирмы «Сони Корпорейшн» Акио Морита, в первую очередь по службедолжны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность,порядочность, скромность и трудолюбие.

Отборкандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работниковкомпании; при этом преследуется несколько целей: во-первых, найти человека,детально знающего специфику производства; во-вторых, усилить преданностьработника фирме и сохранить стаж его работы.

Чтокасается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение ихквалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

Дляповышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляютих в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США и страныЕвропы.

Японскийменеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и содержания оплатытруда. Заработная плата определяется прежде всего показателями трудового стажаи результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникаммножество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда кместу работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другиевыплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редкоболее чем в 7—8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятиеученика.

Нафирмах Японии применяется целая система нематериального (морального)стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценныхподарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, накоторых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставлениельгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятиязаказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей вовнутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работниковс семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников сруководством фирмы; специально отведенные места для парковки машин и т.п.

Спецификаяпонского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус ипозволившего добиться необычных успехов в промышленности, способствоваласовершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах сразвитой экономикой.

§ 2. Комплексное управлениекачеством; система «Канбан» и «кружки качества»

Организационно-техническоесодержание японского менеджмента включает в себя систему «Канбан» («точно вовремя») комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя,методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкуюоргструктуру, систему управленческого контроля и др.

Впервыесистема «Канбан» была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота».Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиямии созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разныхмоделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями) чтопо существу превращается в поштучное.

Смыслработы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственногоцикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующейпроизводственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно,а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в нихесть потребность в торговой сети.

Напредприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматриватьисполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою частьпроизводственного процесса особенно тщательно.

Система«Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, апо дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие.Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий,сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства,сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результателиквидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственныеплощади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Главноепреимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь непросто. Например, применение этой системы практически невозможно безсущественного сокращения времени переналадки и переоснащения производственногооборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий,достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса.Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрениязатраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счетрационального использования материалов, повышения производительности труда икачества продукции.

Нельзяне сказать о другой системе, связанной воедино с системой «Канбан», —комплексноеуправление качеством. Оказывая положительное влияние друг на друга, в сумме онидают синергетический эффект.

Ниодна страна мира не уделяет столько внимания эффективности производства икачеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны. Какговорят японцы, «качество — это состояние сознания, производительность — этоспособ добродетельного поведения».

Передовыеяпонские фирмы ориентированы на потребителя. В этой связи отметим, чтороссийские новые предприниматели зачастую стремятся продавать то, что у нихесть. Настоящий же рынок формируют те бизнесмены, которые продают товары иуслуги, необходимые потребителям, а вовсе не то, что удалось произвести илиполучить для продажи.

Основныеположения японского опыта управления качеством по системе «Канбан» в сочетаниис комплексным управлением качеством можно коротко сформулировать с помощьюяпонской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Мura», т.е. излишков, потерь инеравномерности.

Принципиальноважными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой«Канбан», являются следующие:

1)высокое качество продукции в Японии — основополагающий принцип японскогоменеджмента. «Качество — прежде всего!» — это не просто лозунг, а стратегияорганизации производства. Обеспечение качества является первостепенной задачей,а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качестварабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они неуспевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируютвыпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось времядля решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причиныбрака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участкахпрекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;

2)отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции,который приводит к росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работытолько затем, чтобы не простаивать»;

3)стремление к дсбюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, гдеможно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужныхадминистративных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений.Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишнихадминистративных звеньев и бюрократической волокиты».

Длябольшинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура:работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями: содержаниеработы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшениюработы; формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются;

4)обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимсятребованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использованиявысококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, какправило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевыхспециализированных станков вместо приобретения одного крупного иуниверсального. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах,является улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированнымнепосредственно на фирме.

Прифункциональных подразделениях центрального управленческого аппарата фирм, какправило, создаются специальные центры, которые:

постоянноизучают запросы и тенденции развития рынка, требования к качеству продукции,разрабатывают стандарты качества с учетом требования рынка;

разрабатываютмеры по улучшению выпускаемой продукции, проведения исследований, связанных свыпуском новых изделий;

создаютмодели новых видов продукции, а также разрабатывают производственно-техническиекритерии для изготовления продукции высокого качества с минимальными затратами;

оцениваютэффективность функционирования системы контроля за качеством продукции всоответствии со стандартами качества;

разрабатываюти внедряют комплексы стандартов качества продукции для ее установки, перевозок,хранения, ремонта, обслуживания и т.д.

Цельяпонского предпринимателя — в наиболее полной мере использовать мастерство,талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод«участвующего управления» на основе решений «снизу вверх», и каждыйработник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболееэффективно использовать его способности. Решения обсуждаются всеми членамиколлектива, принимаются медленно, но выполняются быстро (так как всеучаствовали в его обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало,поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод «участвующегоуправления» обусловливает рост производительности труда и повышение качествапродукции.

Отметимтакже открытость информации о состоянии дел и планах компании, что позволяетразвивать сотрудничество рабочих с администрацией и налаживать тесноевзаимодействие коллективов разных служб.

Японскаясистема управления качеством подразумевает упрощение проблем, а не поисксложных решений. Простой, но эффективный подход к управлению качеством,разработанный фирмой «Сони Корпорэйшн», используется и на других японскихфирмах. В манифесте «Дух Сони» говорится, что «Сони» — это пионер и никогда небудет следовать за другими… «Сони» всегда будет стремиться к неизведанному».

Усилияглавы этой фирмы Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела, иМасару Ибуки, технического директора, превратили маленькую, никому не известнуюкомпанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того,была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно «СониКорпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторныйрадиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативныйкассетник с наушниками — непременный атрибут современной молодежи — тоже детище«Сони». В последнее время на этой фирме разработана технология созданиятелевизора с супервысокой четкостью изображения.

«Сони»находится на вершине научно-технического прогресса и выпустила больше бытовыхприборов, чем иные страны с их могущественными исследовательскими институтами илабораториями. Важную роль здесь сыграло так называемое опережающее мышление —важнейшее качество подлинного новатора.

Крупныепромышленные компании Японии используют широкий набор средств для привлечениярабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях получилираспространение так называемые кружки качества на общественных началах. Кружок,состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контрольза качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены.Участники кружков должны содействовать развитию инициативы работников,создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан неменее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованиюпроизводства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуетсясоревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей —например, золотой, серебряной и бронзовой медалями, или правом маркировкипродукции своим клеймом, или правом участия на внутрифирменных, региональных идаже международных конференциях по качеству.

Врезультате от кружков качества поступает в 5—6 раз больше рационализаторскихпредложений, чем от сотрудников американских компаний. Японские кружки качестваполучили распространение более чем в 50 странах мира.

Поучительнаяпонская система управленческого контроля. Среди множества форм управленческогоконтроля, используемых на различных уровнях, следует выделить системубухгалтерского учета, которая предусматривает ежемесячный скрупулезный анализ данныхбухгалтерской отчетности для проверки соответствия доходов, объемапроизводства, качества, валовой выручки намеченным плановым заданиям. Впроцессе планирования устанавливаются контрольные цифры, по которым оцениваютсярезультаты работы отделений и их руководителей.

Немалыйинтерес представляет японский опыт управления финансами. В периодэкономического бума корпорации Японии придавали первостепенное значениеинвестициям и широко привлекали капиталы извне, прежде всего посредствомвыпуска акций. В последующем компании стали более жестко контролироватьотношение акционерного капитала к общей сумме активов в целях улучшенияструктуры капитала. Сейчас более активно используются собственные ресурсы и всечаще ограничиваются инвестиции до уровня, который может быть обеспеченвнутренними источниками финансирования.

Вяпонской финансовой практике широкое распространение получило применениеконвертируемых облигаций, которые в последующем превращаются в обычные акции.При выпуске акций для повышения их привлекательности покупателямпредоставляется ряд преимуществ. Вкладчики получают не только прибыль повкладам, но и премию, а компании — дополнительные источники финансирования. Припадении темпов экономического роста и снижении конъюнктуры компаниипересматривают финансовую политику, используют в различных сочетаниях не толькоакционерный капитал, но и долговременные обязательства, долгосрочные ссуды.

Одновременнопересматриваются инвестиционные программы с целью ограничения размеровпривлеченного капитала, сокращения затрат и перехода на самофинансирование.

Вэтой связи отказываются от излишней централизации, предпочитая горизонтальныесвязи. Создаются отделения, советы и комитеты менеджеров разных уровней дляорганизации тесного

взаимодействиямежду различными службами, расширяется практика формирования программно-целевыхструктур управления.

Руководствокомпании координирует деятельность отделений, исследовательскую работу,маркетинг, вопросы привлечения капитала. На наиболее важные управленческиерешения отделений может быть наложено вето.

Японскийопыта сфере финансов приобретает для российских менеджеров особое значение всвязи с тем, что и в России формируется рынок ценных бумаг, а предприятияприобретают все большую самостоятельность, в том числе в области финансирования.Вот почему вариативность финансовых решений, маневрирование источникамифинансирования, сдержанное отношение к банковским кредитам, особенностидивидентной политики, характерные для Японии, должны заслуживать особоговнимания руководителей российских предприятий.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта asiapacific.narod.ru/