Реферат: Организационное поведение.

ВВЕДЕНИЕ.

Основная идея,проходящая через эту книгу, заключается в том, что поведение людей вызываетсяодновременно их собствен­ными личными характеристиками и окружающей средой, вкоторой они находятся.

С целью понимания поведениялюдей в организации, мы должны больше узнать о двух вещах: (1) — о людях и, вчастности, об основах природы человека и (2) — об организациях, почему онисоздаются и из чего они состоят.

Организационное поведение — это область знаний, ориентиро­ванная в сторону лучшего понимания человеческогоповедения и использования этого знания с целью помочь людям более продук­тивноосуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большееудовлетворение. Основные ценности, характери­зующие этот подход, включают (1)акцент на установлении при­чинно-следственных связей, (2) обязательствоизменяться, (3) гуманистический подход к человеку, (4) забота об организацион­нойэффективности и (5) стремление полагаться на эмпирические исследования и научныйметод.

ПОНИМАНИЕЛЮДЕЙ.

Существуетбесчисленное множество возможных вариантов функ­ционирования организаций: онимогут быть сильно бюрократизи­рованы, с формализованными отношениями или же онимогут су­ществовать в неформальной среде, централизованы и децентрали­зованы,сильно структурированы, так что каждый работник имеет узкий круг обязанностейили деструктурированы, так что работ­ники обладают широким кругом обязанностей.Но общее во всех организациях то, что разные подходы к созданию и управлениюорганизациями основаны на разных представлениях о человеческой природе. Онивключают различные основные предположения о том, что оказывает мотивирующеевоздействие на члена организации, а на этих основных предположениях, в своюочередь строятся раз­личные методы поощрения людей, осуществления руководства,удержания контроля, управления деятельностью и т.д.

Один из основных вопросовсостоит в том, следует ли рассматривать людей отрицательно, как заведомосклонных к лени и к удовлетворению собственных потребностей, или положительно,как склонных к самомотивации. Если принять первое предположе­ние, то получится,что людей необходимо подталкивать, контро­лировать и держать под надзором, чтоони никогда не будут по доброй воле хорошо работать. Следовательно, толькоэкономи­ческие формы поощрения будут действенны, и наиболее эффектив­ной формойуправления является автократическая.

Противоположная точказрения состоит в том, что люди (наем­ные рабочие/служащие) стремятся к личномуи общественному бла­гополучию. Предоставленные самим себе, они будут усерднорабо­тать для получения внутреннего удовлетворения от хорошо сде­ланной работы.Работа, следовательно, должна предоставлять ра­ботникам возможность раскрыватьсвои творческие способности.

Особыйинтерес представляют следующие вопросы :

1. Уникален личеловек? 2. Какие изменения могут происхо­дить в людях и насколько они могутбыть сильны? 3. Контроли­руют ли нас внешние или внутренние процессы? 4.Ограничены ли наши способности к обучению и изменению ?

Из обсуждения этих вопросовбудут сделаны два главных выво­да: (1) обучение — это основной механизм, припомощи которого люди изменяют свое поведение и (2) большинство людей способны кзначительным изменениям.

После того, как Дарвинопубликовал свои основные работы, возник и стал распространяться тот взгляд,что человек не от­личается от животных, так же, как и они, подвержен законамэволюции и естественного отбора. Эта теория является основой социобиологии — науки, занимающейся изучением биологического базиса всех форм социальногоповедения всех живых существ, включая человека. Социобиологи сделали вывод, чтомногие аспекты человеческого общественного поведения имеют глубокиебиологические корни.

Тем не менее, существуют изначительные отличия человека от животных. Во-первых, это развитие языковойформы общения до такого уровня, который является совершенно недоступным для жи­вотных.Во-вторых, это отношение к окружающей среде. Если жи­вотные занимают поотношению к ней приспособленческую позицию и неблагоприятные изменения в нейчреваты гибелью для отдель­ных видов, то человек изменяет окружающую среду,сообразуясь со своими потребностями.

Какой же на основании всегоэтого можно сделать вывод об уникальности человеческой расы? Представляется,что истина ле­жит где-то между двумя полюсами. Одного понимания поведенияживотных недостаточно для понимания человеческого поведения.

Этот вывод помогаетразрешить и другой важный вопрос об уникальности — уникальны ли люди сами посебе? Поскольку мы не руководствуемся в своем поведении легко описываемымнабором поведенческих примитивов, представляется, что люди также непо­хожи другна друга. Есть общее, но есть и различия. Для пони­мания причин возникновенияэтой уникальности необходимо знать как люди развиваются и изменяются.

Первый вывод состоит в том, чтоспособность людей к измене­нию притупляется с возрастом.  Это происходит подвлиянием как внутренних свойств человека, так и под влиянием окружения.

Одними из характеристик,препятствующих изменениям, явля­ются особенности (черты) характера. Чертыхарактера определя­ются как некоторые поведенческие установки, которые сохраня­ютсяво времени и в различных ситуациях.

Второй источник личнойнеизменяемости раскрывается социаль­но-психологической теорией позиций иизменения позиций (theory of attitudes and attitude change). Основное положениеэтой те­ории состоит в том, что человек прилагает усилия для достиже­нияопределенного положения или баланса. Мы стараемся занимать позиции, которые непротиворечат друг другу. Мы строим очень сложную взаимосвязанную структуруубеждений и отношений к че­му-либо, подтверждаемую нашим поведением. Этаструктура с тру­дом поддается изменениям, поскольку мы вероятнее отбросим однуновую идею, чем будем менять все наше мировоззрение.

Наконец, фактом являетсято, что мы избирательно прислуши­ваемся только к той информации или тем людям,мнение которых заведомо совпадает с нашим собственным. Мы не ищем информации,противоречащей нашей позиции. Этот процесс уменьшает возмож­ности дляизменения.

Важным является такжеаспект ситуации, которая снижает воз­можности для изменения. Во-первых,межличностное окружение остается для нас, по большей части, неизменным. Этоверно как для людей, которые нас окружают, так и для социальных групп, ккоторым мы принадлежим. Мы должны соблюдать определенные пра­вила того, какчеловек должен вести себя в общем (нормы), и как поступают определенные люди вконкретных ситуациях (роли).

Не последнюю рольиграет также и наше культурное окружение. Существуют значительные различия междутем, какие нормы пове­дения приняты в разных странах.

В этом смысле лучшее, чтоможет сделать организация,- это правильно выбирать людей и распределять их поместам.

Подводя итог, можносказать, что на человека оказывают зна­чительное влияние как внутренние, так ивнешние факторы. В этой связи возникает вопрос, какие из этих факторов имеютпре­обладающее значение.

Противоречие междувнутренними и внешними определяющими по­ведения существуют во многих формах иоказывают большое влия­ние на многие другие области человеческого поведения.При этом, на одном полюсе находятся те, кто утверждает, что почти все навыкиявляются приобретаемыми, и, следовательно, решающее воздействие оказываетокружающая среда. Если мы можем контро­лировать окружающую среду, мы можемконтролировать индивидуу­ма. Это экстерналистская (бихейвиористская) позиция.Ей возра­жают те, кто предлагает ряд внутренних механизмов как причинповедения, таких как инстинкты, черты характера, верования и мыслительныепроцессы. (Инстинкты определяются как стимулы к деятельности, возникающиевнутри человека, наследственно и ге­нетически программируемые.)

В интерналистской позициисуществует также точка зрения, которая заключается в том, что поведение можетвызываться либо устойчивыми личными характеристиками (персоналиями), либовнешними эффектами. Теория персоналий отличается от теории инстинктов тем, чтоприверженцы первой считают персоналии частично приобретенными (то есть не чистогенетическими). Тем не менее, есть основания утверждать, что и индивидуальныечер­ты характера, и ситуационные переменные должны быть взяты во внимание дляобъяснения человеческого поведения.

Третий и последний наборвнутренних механизмов касается че­ловеческой познавательной деятельности.Познавательская (cognitive) точка зрения состоит в том, что хотя воздействиеокружения (в лице поощрений и наказаний) и важно, но наше по­ведение на самомделе вызывается познавательской интерпретаци­ей этого воздействия (нашихразмышлений, памяти и ожиданий). Бихейвиористская модель может бытьпредставлена в виде Стимул

— Реакция (С-Р), а познавательская — модель в виде Стимул — Организм — Реакция (С-О-Р).

Анализ внутренних и внешнихсоставляющих поведения наталки­вает на еще один вопрос: если поведениеопределяется только внутренними факторами, то возможности изменения и роста длякаждого индивидуума будут очень ограничены. С другой стороны, если поведениеопределяется исключительно внешним воздействи­ем, эти возможности будутпрактически безграничными. Ответ на эти вопросы лежит где-то посередине междудвумя крайностями. Наше поведение в значительной степени зависит от внешнего ок­ружения,но и внутренние факторы нельзя сбрасывать со счетов. Но если человеческоеповедение во многом изменяемо, то уст­ройство организаций и их функционированиемогут оказывать ог­ромное воздействие на поведение. Таким образом, необходимоисследовать те основные процессы, благодаря которым происходят изменения.

Обучение — относительнонепрерывные изменения, которые про­исходят в человеке под влиянием получаемогоопыта, делая воз­можными соответствующие изменения в человеческом поведении.Во-первых, знание включает в себя изменение. Во-вторых, оно основано на опыте.Наконец, в большинстве случаев, знание вы­ражается в относительно непрерывныхизменениях.

Предметом обучения могутбыть совершенно разные вещи. Во-первых, заучиваться могут моторные(двигательные) навыки. Во-вторых, необходимыми бывают технические знания.В-третьих, необходимо изучать навыки межличностного общения. Организациисостоят из людей и умение ладить с другими является совершенно необходимым.

Все организации ожидают отнанимаемых ими людей обладания определенными навыками. Кроме того, большоеколичество обуче­ния имеет место в самой организации для лучшего соответствияцелям и задачам организации.

Один из видов обучения,применяемого в организации носит название ассоциативного обучения.Ассоциативное обучение имеет место тогда, когда некоторый нейтральный стимулассоциируется у человека с другим стимулом, который сам по себе вызывает оп­ределеннуюреакцию, то есть не является нейтральным. Такой стимул называетсянеобусловленным стимулом, а соответствующая реакция — необусловленной реакцией.Нейтральный стимул называ­ется обусловленным стимулом. После того, какобусловленный стимул несколько раз проассоциировался с необусловленным сти­мулом,на него вырабатывается такая же реакция, как на нео­бусловленный стимул. Такимобразом, ранее нейтральный стимул становится обусловленным, то есть вызывающимопределенную ре­акцию.

Большая часть обучения,происходящего в организациях,- это так называемое инструментальное обучение.Инструментальное обучение возникает, когда за проявлением индивидуального пове­денияследует некоторое событие, которое либо увеличивает, ли­бо уменьшаетвероятность повторения этого стиля поведения. Со­бытия, которые увеличиваютвероятность повторения поведения, называются поощрениями (reinforces). События,которые уменьша­ют вероятность повторения поведения, называются наказаниями.

Существует принципиальноеразличие между обучением и испол­нением. Когда мы используем термин«обучение», мы подразумева­ем приобретение компетенции дляосуществления каких-либо действий, вне зависимости от того, осуществлялись лиони в действительности. В этой связи необходимо заметить, что поощ­рения и наказаниявлияют и на обучение, и на исполнение. Но методы поощрения и наказания,действенные для обучения совсем необязательно будут являться таковыми дляисполнения.

Существуют положительное иотрицательное поощрение. Созда­ние для работника желаемого стимула являетсяположительным по­ощрением. Если же мы убираем нежелательный стимул, то имеетместо отрицательное поощрение. Заметим, что отрицательное по­ощрениеувеличивает вероятность повторения варианта поведения, и, поэтому не должнобыть смешиваемо с наказанием, которое эту вероятность уменьшает. Наказание, всвою очередь, также может осуществляться в виде создания нежелательногостимула, либо же в виде уничтожения желательного стимула. Однако мы не употреб­ляемтерминов «положительное» или " отрицательное" наказание.Поощрение является более правильным способом воздействия, так как онооднозначно указывает на то, какое поведение является желательным, тогда какнаказание лишь определяет, какое пове­дение является нежелательным. Поэтому,чтобы наказание было эффективным, оно должно содержать четкое указание на то:какое поведение является правильным. С этой целью, оно должно: (1)осуществляться немедленно после возникновения нежелательного поведения, (2)осуществляться после каждого возникновения не­желательного поведения и (3)использоваться вместе с положи­тельным поощрением желательного поведения.

Существуют также внутренниеи внешние поощрения. Внутренние поощрения являются прямыми последствиямиосуществления како­го-либо действия. Это, например, ответственность или достиже­ния.Внешние поощрения, напротив, таковыми не являются. Приме­рами могут служитьзарплата или повышения.

Поощрения бывают первичныеи вторичные. Первичные поощрения представляют из себя такие награды, которыенепосредственно приносят удовлетворение индивидууму, удовлетворяя его основныефизиологические потребности. Вторичные поощрения приносят удовлетворение,поскольку они тесно ассоциированы с первичны­ми.

Генерализация — это процессобучения тому, что некоторый тип поведения возникает в более чем однойситуации. Дискрими­национное обучение возникает тогда, когда награда появляетсяв одних случаях и не появляется в других. Набор ожидаемых стилей поведения вданном положении называется ролью. Термин «роль» отражает тот факт,что все индивидуумы, независимо от их инди­видуальных характеристик, должнывести себя определенным обра­зом, если они занимают определенное положение.Индивидуумы, занимающие одно и то же положение, выступают друг для другаролевыми моделями. Прямая обратная связь — это поощрение или наказание, котороеобучающийся получает, когда он или она пы­тается применить стиль поведения,скопированный с ролевой мо­дели. Непрямая обратная связь, напротив, это тенаграды или наказания, которые ролевая модель получает за свое поведение. Этотпроцесс называется обучением на чужих ошибках (vicarious learning).

ПОНИМАНИЕОРГАНИЗАЦИЙ.

Люди способныизменяться. При этом важнейшим двигателем этих изменений является окружающаясреда. Рассмотрим окружаю­щую среду более подробно. В частности, рассмотримприроду ор­ганизаций. Поскольку практически весь рабочий процесс происхо­дит ворганизациях, то они могут быть рассмотрены как наиваж­нейший элемент внешнеговоздействия на рабочее поведение.

ПОЧЕМУ СУЩЕСТВУЮТОРГАНИЗАЦИИ? В большинстве случаев, люди объединяют усилия и организуются длядостижения каких-либо фи­зических, личных или экономических преимуществ. Людиорганизу­ются под влиянием убеждения, что это есть наилучший путь длядостижения их целей. Организация — это система скоординирован­ного поведения.Но можно возразить, что организация — это есть само поведение. Правила,регуляторы, стандартные процедуры и все остальное, что приходит на ум при мыслиоб организации,- это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Сущ­ностьюорганизации является само поведение. Таким образом, чем описывать организациюкак вещь, ее лучше описать как процесс. Также важным является тот факт, чтолюди, в процессе вхождения в организацию, жертвуют частью своей свободы. Ониделают это с целью достижения личных и организационных целей. То есть тер­мин«организация» представляет собой trade-off между личнойнезависимостью и достижением цели.

ЦЕЛИ И ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ. Мыутверждаем, что организации об­разуются для достижения поставленных целей. Вдействитель­ности, существует множество таких целей. При этом, организациястремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целейсвоих членов, причем этим последним прида­ется не меньшее значение, чем первым.Действительно, если бы организация вдруг оказалась бы неспособна удовлетворятьцели своих членов, то она быстро бы их лишилась. Кроме того, что целиорганизации побуждают людей членов вступать в нее и оста­ваться в ней, онивыполняют еще две другие функции. Во-первых, они служат для управленияповедением и стимулирования трудовых усилий. Во-вторых, они служат эталономизмерения. Когда цели не достигаются, эффективность работы организации ставитсяпод сомнение.

УПРАВЛЕНИЕ. Управлениевключает в себя координацию челове­ческих и материальных ресурсов длядостижения формальных целей организации. Ответственность за координирование,регулирова­ние, объединение различных видов деятельности для эффективного исвоевременного достижения поставленных целей падает на лю­дей, называемыхуправляющими. Среди многих проблем, с которыми приходится сталкиватьсяуправляющим, рассмотрим некоторые.

Запутанность. С ростомсложности и запутанности организации координация и объединение становятсягораздо более сложными. Центральным для этой проблемы является фактор контроляи сог­ласованности. С различными типами людей придерживающимися раз­личныхценностей и стремящимися к различным целям становится исключительно труднопроизводить совместные, согласованные действия.

Размер. Увеличение размерасоздает серьезные проблемы. Люди не представляют себе, что делается в другихчастях компании. Они теряют связь с организацией и ее целями. Они Не знаютбольшинства людей, с которыми им приходится работать. Все эти факторы делаютгораздо более сложным для организации процесс мотивации работников икоординации их деятельности.

Наука и технология.Последняя проблема связана с тем фак­том, что наука и технология играет всеболее возрастающую роль в организациях. Наука и технология оказывают влияние нетолько на техническую сторону функционирования организаций, на ихисследовательские лаборатории, но и на каждый аспект организа­ционнойдеятельности. Таким образом, с внедрением новой техно­логии, организация должнананимать работников с уровнем подго­товленности, соответствующим возросшейтехнической оснащен­ности или переучивать старый персонал.

СТРУКТУРНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИОРГАНИЗАЦИЙ. Организационная структура — это общая сумма методов, которымиорганизация раз­деляет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем,добивается координации между этими заданиями. Ни одна пара ор­ганизаций неимеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет какую-то своюструктуру. Рассмотрим элементы этой струк­туры.

Горизонтальнаядифференциация. Горизонтальная дифференциа­ция относится к способу, которымразличные задания, выполняе­мые в организации, разделяются и группируются вотдельные еди­ницы (units). Существуют различные виды горизонтальной диффе­ренциации:(1) по выполняемой работе, (2) по производимому продукту, (3) попотребительским группам и (4) по местораспо­ложению. В реальности, большинствоорганизаций разделено на основании нескольких критериев, то есть, например,сначала на основании продукта, а потом на основании месторасположения. Такаядифференциация может привести к конфликту интересов, поскольку группы,сформированные на основании различных крите­риев, преследуют различные цели.

Вертикальнаядифференциация. В дополнение к горизонтальной дифференциации, организации такжеразделены вертикально. Вер­тикальная дифференциация определяется количествомуровней власти в организации. Это есть степень разделенности управлен­ческихспециальностей. В общем, с ростом организации, в ней возникает все большеиерархических уровней. Чем больше людей входят в организацию, тем больше усилийтребуется для коорди­нации их поведения. Однако и при равной численной величинеор­ганизаций, в них бывает разное количество иерархических уров­ней. При этом,те организации, в которых иерархических уровней больше, называются«длинными» (tall) организациями, а те, в которых иерархическихуровней меньше, называются «плоскими» организациями. Степеньвертикальной дифференциации организации оказывает заметное влияние наудовлетворенность работой членов организации. Например, высшие управляющие в«длинных» органи­зациях более удовлетворены работой, чем в«плоских». И наобо­рот, те, кто занимают низшие должности в«плоских» организаци­ях более удовлетворены работой, чем их коллеги в«длинных» ор­ганизациях.

В большинстве организаций,управленческая деятельность под­чинена строгой иерархической структуре, так чтокаждый управ­ляющий имеет только одного начальника. Это называется скаляр­нойцепью подчинения. Те организации, которые отходят от этого правила, имеют то,что называется матричной структурой. В мат­ричной структуре организацияодновременно разделена на базе двух различных критериев, и каждый управляющийимеет двух на­чальников. Матричные структуры используются для объединенияпреимуществ каждой простейшей структуры, которая в них входит. Однако, онинеобычайно трудны в управлении.

Широта контроля (span ofcontrol). Определяется через коли­чество подчиненных у одного начальника.Широта контроля за­висит от степени вертикальной дифференциации в организации.Широта контроля значительно уменьшается при продвижении вверх по иерархическойлестнице. У управляющих низшего звена может быть по 20-30 подчиненных, тогдакак у высших управляющих — 4-8. Широта контроля влияет на поведение членоворганизации двумя разными способами. Если у начальника слишком много под­чиненных,то снижается уровень контроля и падает отдача. Но если у начальника слишкоммало подчиненных, то это также при­водит к снижению отдачи, потому что никто нелюбит, когда кто-то все время стоит у него над душой.

Формализация. Формализация- это степень спецификации пра­вил и регулирующих положений, которые управляютрабочим пове­дением членов организации, а также степень распространенияформальных письменных способов коммуникаций, которые проходят черезиерархическую цепь команд. Высоко формализованная орга­низация называетсябюрократией. Формализация имеет свои преи­мущества и недостатки. Кпреимуществам относится то, что фор­мализация служит для координированияповедения членов органи­зации. К тому же формальные правила и процедуры могутслужить объективной мерой любого производимого действия. Но есть и от­рицательныестороны. Формализация ведет к тому, что большее внимание обращается на правилаи процедуры, а не на цели для достижения которых эти правила были созданы.

Централизация. Чем меньшета группа людей, которая принима­ет основополагающие решения о деятельностиорганизации, тем выше в ней уровень централизации. Если же полномочия по приня­тиюрешений делегированы нижним иерархическим уровням, то ор­ганизация являетсядецентрализованной. Степень централизации влияет на удовлетворенность работойтак же, как степень «длин­ноты» организации.

СЛУЧАЙНЫЕ ФАКТОРЫ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИЕ НАОРГАНИЗАЦИИ. Необходимо рассмотреть  отношения между структурными компонен­тамиорганизаций,  рассмотренными выше и (1) природой  работы, выполняемой организацией и (2) внешней средой самой организа­ции.

Технология и структура.Различные характеристики работы, выполняемой в организации, в общем называютсятехнологией ра­боты. Существует тесная взаимосвязь между технологией с однойстороны, и формальной структуры организации с другой. Эту вза­имосвязь можнопредставить в виде таблицы (матрица Перроу (Perrow)):

Мало исключительныхМного исключительных случаев случаев

Неанализируемая

технология                                  Ремесленничество                     Нерутиннаяработа

Анализируемая

технология                                  Рутиннаяработа                       Инженерная работа

Другое исследованиена тему отношений между технологией и структурой было проведено Джоан Вудворд.Она занималась только промышленными фирмами и разделила их на три категории:

1. Поточное производство. Высокостандартизированные товары, большие объемы производства, низкая стоимостьтруда.

2. Единичное или мелкосерийноепроизводство. Штучный товар, мелкие партии, высокая стоимость труда.

3. Крупносерийное производство. Нечтосреднее между 1 и 2. Производство как поточное, так и штучное, партии среднегораз­мера, средняя цена труда.

При этом было замечено, что организациипервого типа являются «длинными», а организации третьего — «плоскими».

Окружающая среда иструктура. Структурные типы организаций во многом зависят от того, в какойсреде находится та или иная организация. Эффективность в этом случае зависит оттого, насколько хорошо организация «вписывается» в окружающую еесреду.

В общем и целом, структураорганизации имеет значительное влияние не только на членов этой организации, нои на эффек­тивность ее функционирования. Организация с большей вероят­ностьюбудет функционировать успешно, если ее структура наи­лучшим образом будетсоответствовать ее технологии и окружаю­щей ее среде.

ЦЕЛИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Очевидно,что для понимания функциони­рования организации нам необходимо знать основныехаракте­ристики производимой работы. В дополнение к структурным харак­теристикам,целевые характеристики должны быть рассмотрены как второй важнейший элементорганизационного окружения. Каждое задание, даваемое работнику, может бытьсделано им множеством способов. Способ, которым выполняется это задание сбольшой вероятностью повлияет как на общую эффективность организации, так и нареакцию работников на свою работу.

Эффективность и постановкацелей. Связь эффективности и экономии затрат в постановке работырассматривалась Фредериком

В. Тейлором и получила название«научное управление». Сторон­ники этого метода утверждают, чтосуществует единственный наи­лучший путь выполнения некоторого задания, причемэтот путь заключается в тщательном изучении и последующей детальнойстандартизации рабочих процедур и методов. Развитием «научногоуправления» является «промышленный инжениринг». Основное вни­маниев нем уделяется научной разработке процесса труда по ре­зультатам очень точногоисследования затрат времени и движений работника. Общим в этих способахявляются предположения о том, что (1) существует один лучший способ выполнениялюбой работы, (2) этот способ возможно определить путем тщательных исследо­ванийи (3) в мотивации людей главную роль играют финансовые факторы. Эти методывстречают существенные возражения. Напри­мер, способ достижения максимальнойтехнологической эффектив­ности часто противоречит максимизации удовлетворения,получае­мого работниками от их работы. Кроме того, работники часто са­мипредпочитают принимать участие в принятии решений, а не по­лучать их в готовомвиде. Таким образом, мы получаем противо­речие: при росте эффективностиснижается мотивация и наоборот. Ни одна из этих ситуаций не являетсядопустимой.

СОЦИАЛЬНЫЙ АСПЕКТОРГАНИЗАЦИЙ. Мы рассмотрели два важнейших элемента организационного окружения:(1) структурные характе­ристики и (2) характеристики целеполагания. Рассмотримтретью важнейшую составляющую организационного окружения — социальный аспект.Работать в организации означает работать с людьми, и люди, с которыми мыработаем, могут значительно воздействовать на наше поведение.

Хауторнские (Hawthorne)исследования. Целью этих исследова­ний, проводившихся Майо (Mayo),Ротлисбергером (Roethlisberger) и Диксоном (Dickson), было изучить эффектосвещения, периодов отдыха, методов оплаты и других факторов на продуктивностьфабричных рабочих. Результатом этих исследо­ваний стало открытие«хауторнского эффекта». Обследованные ра­ботники выделили шестьосновных факторов, влиявших на их отда­чу (в порядке важности):

1. Маленькая величина группы

2. Тип руководства (supervision)

3. Заработок

4. Новизна ситуации

5. Заинтересованность в результатах эксперимента

6.Внимание к находящимся в тестовой комнате

Последние три фактора и составляютхауторнский эффект, то есть искажение результатов эксперимента под влияниемсамого факта проведения эксперимента.

Еще одним результатом исследований было выявлениезависимости производительности от идеологии, которой придерживалась группанаблюдаемых работников. В этой группе устанавливались собственные нормыпроизводительности, и каждый ее участник придерживался их, а не официальнопринятых на фабрике. При этом неофициальные нормы могли быть как выше, так иниже официальных. Это позволило сделать следующие выводы:

1. Организация — это нечто большее, чемпросто собрание инди­видуумов. Это социальная система, где люди имеют друзей ивра­гов, равно как свои надежды, страхи и стремления.

2. Уровень производительности зависит нетолько от управлен­ческих стандартов, но и от общественных норм, установленныхв каждой группе.

3. Неэкономические поощрения частоявляются не менее важными, чем экономические. Друзья и межличностные отношения- это важ­ная часть работы индивидуума.

4. Работники не всегда реагируют какиндивидуумы, действующие в одиночку. Группы часто принимают решения, даже еслиони не являются признанными частями формальной организации.

Под влиянием этих и подобных исследованийвозникло движение человеческих отношений (human relations movement). Оно занима­етсяизучением неформальной общественной структуры внутри ор­ганизаций.

ОБЪЕДИНЯЯ ВСЕ ВМЕСТЕ: ПЕРСПЕКТИВА ТЕОРИИОТКРЫТЫХ СИСТЕМ. Каждый из рассмотренных выше аспектов организаций,  взятый сампо себе, не создает адекватного представления о том, что такое организация. Это происходит потому,  что организация — это не просто сумма отдельных частей,это взаимодействие между ними.

Теория открытых систем.Система — это набор взаимосвязанных элементов. Открытые системы взаимодействуютс окружающей сре­дой. Закрытые — нет. Организации — это открытые системы. Тефакторы окружения, которые оказывают влияние на организацию, называютсявходными потоками (inputs), тогда как воздействия, которые организацияоказывает на окружающую среду, называются выходными потоками (outputs). Приэтом, к входным потокам от­носится все, что поглощается организацией, а нетолько то, что является официальным «сырьем». Так же и выходныепотоки представляют из себя не только то, что организация официально«производит», но и все, что выходит за ее пределы.

Согласованная модель.Важность этой модели, разработанной Надлером (Nadler) и Ташманом (Tushman), чтоона объясняет про­цессы, при помощи которых входные потоки преобразуются в вы­ходные(ВП). Она включает в себя три важнейших элемента орга­низации: (1) формальнуюструктуру, (2) характеристики целей, подлежащих достижению и (3) неформальныеобщественные отноше­ния, существующие между членами рабочих групп (4). К этомудо­бавляется четвертый критический элемент, а именно характе­ристики людей,выполняющих те или иные задания.

В   П

Х   О             1           ВП организационногоуровня

О   Т           / | \

Д   О   --->  2 — 4  ---> ВП групповогоуровня

Н  К           \ | /

Ы  И             3           ВП личного уровня

Е

Необходимо сделатьодно важное замечание, касающееся сог­ласованной модели. Выходные потоки в нейподразделяются на три

уровня.  Эти три уровня являются результатом того, какразлич­ные элементы организационной системы совмещаются друг с другом дляформирования единого целого.

СОЦИАЛЬНЫЕПРОЦЕССЫ.

Если считать, что мызнаем о том, как люди себя ведут, ка­ково их отношение к различным вещам, чтоих мотивирует и как они реагируют на стрессовые ситуации, то может показаться,что управлять ими очень легко. Но, увы, это не так. Проблема состоит в том, чтоорганизации являются общественными сущ­ностями. Когда мы работаем ворганизации, мы работаем не одни, мы работаем с другими людьми. А люди, скоторыми мы работаем, могут серьезно воздействовать на наше поведение. И этовоз­действие является очень значительным.

ГРУППОВАЯДИНАМИКА.

Опыт показывает, чтолюди в организациях проводят много времени в общении друг с другом. Большаячасть этого общения проходит в малых группах. Здесь мы рассмотрим (1) какповеде­ние людей, работающих в группах отличается от поведения людей,работающих в одиночку, (2) почему люди организуют группы, (3) как группыразвиваются и (4) факторы, которые влияют на выпол­нения группой ее текущихзадач. Знание этих вопросов может по­мочь и людям, и организациямфункционировать более эффективно.

ЧТО ТАКОЕ МАЛАЯГРУППА? Малая группа может быть определена как набор из двух или болееиндивидуумов, которые взаимо­действуют друг с другом таким образом, что каждыйиз них ока­зывает влияние и сам подвергается влиянию каждого другого.Численность малых групп составляет, как правило, от трех до восьми человек,хотя их может быть и пятнадцать, и двадцать. Но группы с численностью болеедвадцати человек обычно не оп­ределяются как малые. Причина этого состоит втом, что не­посредственное взаимодействие (взаимодействие лицом к лицу) членовгруппы и личное воздействие, которые являются отличи­тельными чертами малойгруппы, проявляются со значительно меньшей вероятностью, когда взаимодействуютболее двадцати че­ловек. Малые группы обычно существуют довольнопродолжительный период времени, их члены встречаются на более-менее регулярнойоснове, обычно в одном и том же месте. И хотя отдельные члены группы могут приходитьи уходить, группа остается. Кроме того, группа обычно представляется ее членамикак единое целое, в ней существует четкое разграничение ролей. И, наконец,группа обладает некоторой самодостаточностью, которая позволяет ейприспособиться к изменяющемуся окружению. Из этого следует, что далеко не всеобъединения численностью не более двадцати человек подпадают под определениемалой группы.

Формальные и неформальныегруппы. В организациях существует множество делений малых групп. Одним изнаиболее важных явля­ется деление на группы формальные и неформальные.Формальные группы — это обычно те группы, существование которых пре­дусмотреноорганизацией. Люди в таких группах занимают четко предписанные положения.Неформальные группы возникают в орга­низациях на основе общих интересов людей,дружеских связей или других общественных нужд. Неформальные группы несодержатся в штатном расписании организации. В них существуют свои неписа­ныеправила и нормы, касающиеся допустимого поведения и обя­занностей. Успешноефункционирование как формальных, так и не­формальных групп совершеннонеобходимо организации.

ИНДИВИДУУМЫ И ГРУППЫ. Одиночевидный вопрос, на который не­обходимо ответить состоит в том, почему вообщелюди в органи­зациях объединяются в группы, а не работают каждый сам по се­бе?С теоретической точки зрения этот вопрос касается того, как работа группотличается от работы индивидуумов, с практи­ческой — является ли работа вгруппах более эффективной, чем индивидуальная? В основном, как показалиисследования, решение вопроса о том, какая форма работы, групповая илииндивидуаль­ная является более эффективной, зависит как от самой выполняе­мойработы, так и от ряда личностных и ситуационных факторов.

Общественная помощь. Группаможет влиять на индивидуума различными способами. Например, одним своимприсутствием груп­па может иногда изменить производительность человека. Этотпроцесс называется общественной помощью. При этом во всех слу­чаях, за однимглавным исключением, присутствие посторонних увеличивает производительность.При этом вовсе не обязательно должен присутствовать элемент состязательностимежду участни­ками. Исключение же возникает тогда, когда выполняемая работаявляется не — или малознакомой. Присутствие других людей подстегиваетпроизводительность только в тех случаях, когда предмет хорошо изучен. Этопроисходит потому, что в окружении других людей у человека возникаетбеспокойство по поводу того, как будет воспринята его работа.

Сдерживание участия иусилия. Группы могут оказывать воз­действие противоположное по характеруобщественной помощи. К примеру, они могут вносить сильный дисбаланс впропорциональ­ность вклада о общую работу. В группе, состоящей из несколькихчеловек, одни могут вносить гораздо больший вклад, чем другие, которые будутпросто присутствовать. Однако люди, которые больше всех работают, не всегдаявляются самыми эффективными работниками, и такое дифференцирование нагрузокможет вызвать проблемы в функционировании группы. Этот феномен называетсяобщественное бездельничанье (social loafing). Получается что, когда людиработают в группах, в которых индивидуальные вклады не могут быть оценены, ониработают менее усердно, чем работа­ли бы индивидуально. Это явление быловпервые показано Рингма­ном (Ringmann, 1926). Он нашел, что когда размер группыувели­чивается, производительность каждого из ее участников, наобо­рот,снижается. В увеличивающихся группах люди перестают чувствовать связь междусвоими личными усилиями и ответной ре­акцией организации, и многие начинаютстановиться «вольными всадниками».

Разрешение проблем. Другойвопрос заключается в том, явля­ется ли группа лучшим генератором идей, чемотдельные люди. Не ко всем в группе одинаково прислушиваются, и мнениенекоторых людей может преобладать над мнением остальных. Но, с другой стороны,у членов группы существует тенденция взвешивать все мнения по мере ихвозникновения, а этот процесс может привести к свободному потоку идей.

С другой стороны мы знаем, что иногдаидея, высказанная кем-то, может дать толчок созданию вашей собственной идеи. За­дачаздесь заключается в том, чтобы преодолеть враждебность к спонтанности(доминирование нескольких человек, раннюю крити­ку) и увеличить возможности длятворчества. Одна из таких про­цедур получила название «мозговаяатака» (brainstorming). Ее смысл состоит в том, что создается такаяатмосфера, при кото­рой высказываемые идеи не критикуются, и каждый можетисполь­зовать идею другого для стимуляции своего собственного мышле­ния. Любаяоценка идей откладывается до тех пор, пока процесс их выработки не будетокончен.

Широкое распространение получила системасоздания малых групп для решения насущных проблем компаний. Такие группыполучили название «кружки качества», в которые объединяются работникиодной области, регулярно встречающиеся и решающие все пробле­мы, относящиеся кэтой области.

Поляризация идей. Последнийизученный вид воздействия орга­низаций на своих членов известен под названием«поляризация идей». После принятия участия в групповом обсуждении,люди за­нимают, как правило, более крайние позиции, чем перед началомдискуссии.

Для этого правила существует рядобъяснений. Если перед нача­лом дискуссии большинство ее участников склонялоськ тому, чтобы поддержать какую-то идею, то во время дискуссии будет выдвинутогораздо больше аргументов в пользу этой идеи, что, однако не означает, чтосуществует действительно больше аргу­ментов «за», нежели«против».

Последствия этого понятны. При такомположении вещей остается возможность для того что (1) важные моменты,касающиеся приня­тия решения не будут рассмотрены, (2) дискуссия будет повто­рятьошибочные предварительные мнения и позиции и (3) резуль­таты дискуссии будутгораздо худшего качества, чем они могли бы быть.

ОБЗОР ГРУППОВЫХ ПЕРЕМЕННЫХ.Основные факторы которые должны быть приняты во внимание при изучении поведениямалых групп могут быть изображены в виде схемы:

ВХОДНЫЕ ПОТОКИ:  | ПРОЦЕСС:                                                                  |ВЫХОДНЫЕ ПОТОКИ:

Личностные                      |                                                                                       |

характеристики: --------------------                                                                       |Воздействие на

-позиции                            |                                                  ||                                   | индивидуумов:

-способности                    |                                                  \/                                   |-отношение к

-личныекачества =>Структура                         | Групповой                         | работе

-уровень                             |группы:                       | процесс:                             | -знания

|                                       =>                                      =>|Воздействие на

| -сплоченность| Ктосказал, что | группу: Ситуационные =>-роли и нормы| кому, почему и | -новыенормы и

характеристики: | -статус                                  |как, что из это-|  способы

-место                                 |-коммуникации| го получилось   |  взаимодействия

-типзадания                     |                                                  /\                                   |Воздействие на

-размергруппы   |                                                              ||                                   | организацию:

-вознаграждение --------------------                                                                        |-продуктивность

/\                             |                                                                                       |                    ||

||                                                                                                                                           \/

Как показывает схема, поведение ифункционирование людей в группе представляет из себя сложный феномен. Частьэтой слож­ности вытекает из того факта, что группы являются открытымисистемами. И как открытые системы, они подвергаются воз­действию входныхпеременных, и сами, в свою очередь, оказывают воздействие на выходныепеременные. Как видно на схеме, выход­ные потоки служат входными потоками,которые будут оказывать влияние на функционирование организации в будущем.Таким обра­зом, мы видим, что и организации и малые группы являются отк­рытымисистемами. И в этом смысле организации можно считать системами систем,поскольку малые группы — это маленькие отк­рытые системы, функционирующиевнутри большой системы — орга­низации. Но и индивидуумы, входящие в составгрупп, являются открытыми системами, таким образом, организации представляют изсебя системы систем систем! Существует четкое иерархическое разграничение междуэтими тремя уровнями систем, и когда мы говорим о входных и выходных потокахсистемы, мы должны четко оговаривать тот уровень анализа, на котором мынаходимся.

Формирование групп. Ранееуже говорилось о том, что группы бывают формальными и неформальными. Формальныегруппы созда­ются организацией со специфическими задачами по достижению ка­ких-либоконкретных целей. Неформальные группы, напротив не создаются организацией.Напротив, они возникают практически спонтанно, без какой-либо помощи (а иногдаи вопреки желанию) организации. Но независимо от формальности илинеформальности, люди хотят вступать в группы. В связи с этим возникает вопрос,какие выгоды несет человеку принадлежность к той или иной группе. Можновыделить несколько таких выгод.

Во-первых, люди вступают в группы потому,что им необходимо объединяться друг с другом, потому что они чувствуют необходи­мостьобщественного взаимодействия. Во-вторых, группы могут предоставлять информациюо ком-то конкретном и о внешнем мире вообще. В-третьих, группа служитисточником вознаграждения. В-четвертых, находясь в группе легче достигнутьцелей, которые были бы недостижимы в одиночку. Наконец, мы часто вступаем вгруппы потому, что об этом нас просит или приказывает наш на­чальник.

Развитие групп. Во времяпериода развития, следующего сразу за образованием группы, ее члены ищут каждыйсвое место в группе, определяя свое положение по отношению к другим, пове­денческиеустановки и пр. Эта стадия играет ключевую роль в позднейшем функционированиигруппы по двум главным причинам. Во-первых, она устанавливает стереотипыповедения для последу­ющей жизнедеятельности группы. Во-вторых, этот процессделает позднейшее взаимодействие гораздо более легким. После того, как группасформировалась, необходимо исследовать, как на ее дальнейшее развитие влияютситуационные факторы.

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ,ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА ГРУППЫ. Су­ществует большое количество факторов,влияющих на «выпуск» группы. Среди них территориальные факторы,характеристики за­дания, и контрольные системы организации.

Территориальные факторы.Важное место в групповой структуре занимают территориальность (territoriality)и физическое место.

Территориальность.Замечено, что индивидуумы и группы часто считают, что имеют права на некоторыеобъекты или места, кото­рые в действительности не являются их собственностью.Данный объект или территория занимаются и используются так, как будтопринадлежат данной группе, причем чужаки оттуда всячески изго­няются, а еслиданная территория потеряна, то ее стремятся как можно скорее вернуть.

Личное место. Личное место- то пространство вокруг индиви­дуума, которое является его собственным, в котороеникто дру­гой не имеет доступа. Люди всячески отражают вторжения в их личноеместо, испытывая отрицательные чувства к тем, кто такое вторжениепредпринимает. Интересным является тот факт, что лю­ди сохраняют между собойдистанцию, пропорционально близости межличностного взаимодействия.

Пространственныерасположения. То, как располагаются люди в процессе взаимодействия друг сдругом, во многом оказывает влияние на их отношения. Например, люди,стремящиеся к сотруд­ничеству, садятся обычно рядом, тогда как оппонентыпредпочи­тают сидеть друг напротив друга. Расположение, например, стола вкабинете управляющего также красноречиво свидетельствует о его позиции поотношению к посетителям. Здесь существуют два главных положения:«трон», когда управляющий «отгораживается» своим письменнымстолом, и положение «стол касается стены», создающее в кабинете болеенеформальную атмосферу.

Задание. Еще однаситуационная переменная, оказывающая сильное влияние на структуру группы и еедеятельность, это тип задания, которое выполняет группа. Задание — этонекоторые требования, предъявляемые к группе, если они удовлетворяются, тозадание считается выполненным. Задания различаются по сте­пени взаимодействиямежду членами группы, требующегося для их выполнения. Ситуация, которая требуеттесного взаимодействия, называется обоюдной взаимозависимостью (reciprocalinterdependence).

Гораздо меньшего взаимодействия требуетпоследовательная взаи­мозависимость (sequential interdependence). Заметим, чтопри такой ситуации общая производительность группы не превышаетпроизводительности самого медленного ее члена. Существуют так­же задания,вообще не требующие никакого взаимодействия. В та­ких случаях говорят, чтоимеет место объединенная взаимоза­висимость (pooled interdependence). При такомположении увели­чение взаимодействия ведет даже к снижению производительности.

Типология заданий поМак-Грату (McGrath). Задания можно классифицировать не только по уровнюмежличностного взаимо­действия, но и по требованиям, предъявляемым к их исполните­лям.Такая классификация получила название типологии заданий. Одним из ееразработчиков был Мак-Грат (1984). Его типологию можно представить в видесхемы:

КВАДРАНТ I: ГЕНЕРИРОВАНИЕ.

Генерирование планов.

Тип 1 (Пв-Кп): Задания планирования.

Генерирование идей.

Тип 2 (Кц-Кп): Творческие задания.

КВАДРАНТ II: ВЫБОР.

Решение проблем, нахождение правильных ответов.

Тип 3 (Кц-Кп): Интеллектуальные задания.

Принятие решений с правильными (неправильными)ответами.

Тип 4 (Кц-Кф): Задания по принятию решений.

КВАДРАНТ III: ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ.

Разрешение конфликтов точек зрения.

Тип 5 (Кц-Кф): Задания по изучению конфликтов.

Разрешение конфликтов интересов.

Тип 6 (Пв-Кф): Задания со смешанными мотивами.

КВАДРАНТ IV: ИСПОЛНЕНИЕ.

Разрешение конфликтов власти.

Тип 7 (Пв-Кф): Борьба конкурирующих заданий.

Исполнение конечных заданий.

Тип 8 (Пв-Кц): Психомоторные задания.

Пв -      Поведенческий;

Кц -      Концептуальный;

Кп -      Кооперированный;

Кф -     Конфликтный;

Само   по себе задание может значительновоздействовать на пове-

денческие стереотипы наблюдаемые в группе.  Некоторыеведут  к

конфликту,  тогда как некоторые — наоборот,  ккооперации. Все

эти факторы должны быть приняты вовнимание при изучении при­чин того или иного поведения в малых группах.

Структура вознаграждений. Последнийтип ситуационной пере­менной, воздействующей не поведение человека в группе. Втой или иной группе может быть установлена высокая или низкая раз­ница ввознаграждении. При этом принципиально важным является факт, соответствует лиразница в вознаграждении типу выполняе­мого задания. Изобразим эту зависимостьв виде таблицы:

Требования задания к тесному взаимодействию икооперации

Высокие:                                 Низкие:

Плохой результат:Хороший результат: Высокая: Низкая отдача Высокая отдача

Разница                                           наиболеевероятна  наиболее вероятна

в

вознаграж-   Низкая:  Хороший результат:  Плохойрезультат:

дении                                               Высокаяотдача                      Низкая отдача

наиболеевероятна   наиболее вероятна

Важно воздействие этого свойства наорганизации. Они должны внимательно следить за соответствием их системывознаграждения типам выполняемых заданий, иначе при внедрении неправильнойсистемы вознаграждения производительность в организации пони­зится, вместотого, чтобы повыситься.

ВОЗДЕЙСТВИЕ СОСТАВА ГРУППЫ.В дополнение к ситуационным пе­ременным, поведение людей в группах может вбольшой степени зависеть от личных характеристик членов группы. Мы рассмотрим,как на функционировании группы отражается воздействие некото­рых такиххарактеристик, а также размера и сплоченности груп­пы.

Характеристики членов группы.Большое количество исследова­ний было посвящено влиянию различных качествчленов групп на их внутреннюю среду. В частности, было найдено, что согласо­ванностьгрупповых норм появляется тогда, когда члены группы молоды, обладают среднимиумственными способностями и высоким авторитетом. Приверженность групповымнормам оказалась также сильнее у женщин, чем у мужчин, хотя это возможноотражает культурные различия в половых ролях, чем природное различие междуженщинами и мужчинами. Кроме того, важной характеристи­кой членов группыявляется способность к выявлению лидера.

Совместимость членовгруппы. Когда мы пытаемся объяснить поведение группы, необходимо учитывать одинважный фактор. При выполнении задания, члену группы приходитсявзаимодействовать с другими членами группы. То есть важно знать, являются ли ха­рактерыразных членов группы совместимыми. Эта проблема прояв­ляет себя в сравнениидоминирующего и подчиняющегося типов личности. При объединении в одну группудвух представителей разных типов, они, вероятнее всего, будут работать успешно.Но если получится так, что в одной команде окажутся люди одного типа личности,тогда либо будут возникать постоянные конфликты (если у обоих доминирующий типличности), либо процесс не сдвинется с мертвой точки из-за отсутствия лидерства(если у обоих подчиняющийся тип личности).

Гомогеничность игетерогеничность группы. Также важным, хо­тя и точно не выясненным, являетсявопрос о том, должна ли группа для более эффективной производительности бытьгомоге­ничной или гетерогеничной, то есть, должны ли ее члены принад­лежать кразным расам, разным социальным слоям, разным полам, придерживаться различныхвзглядов, или же идентичность по этим показателям более предпочтительна. Какправило, предпочтитель­нее оказывается частичная гомогеничность и частичнаягетероге­ничность группы.

Размер группы. Присоставлении задания для формирующейся группы встает вопрос, какое количестволюдей будет наиболее оптимальным для выполнения этого задания. Здесь существуетнесколько аспектов.

Размер и взаимодействие.Эксперименты, проведенные Робертом Бэйлсом (Robert Bales), показали, что вменьших по размеру группах более высок уровень согласия и взаимного доверия,тог­да как в больших группах сильнее тенденция к даче советов и обменуинформацией. Кроме того, существует важная разница меж­ду группами с четным инечетным числом членов. Достижение сог­ласия в последних является деломнесравненно более легким, чем в первых, из-за большей легкости в формированиибольшинства.

Размер и удовлетворение. Слэтер(Slater, 1958)обнаружил ин­тересную взаимосвязь между размером группы иудовлетворен­ностью ее членов. Оказалось, что наиболее предпочтительным числомчленов группы является число пять. Очевидно, при мень­шем числе членовотношения становятся более напряженными, тог­да как при большем числе не всегдахватает времени со всеми переговорить.

Размер и продуктивность.Соотношение между размером и про­дуктивностью в значительной степени зависит отхарактера рабо­ты, которую выполняет группа. В случае объединенной взаимоза­висимостисуществует прямая зависимость между размером и про­изводительностью, тогда какв случае обоюдной взаимозависи­мости будет наблюдаться обратное соотношение.

Групповая сплоченность.Последний групповой композиционный фактор — это групповая сплоченность. Онаможет быть определена как степень притягательности группы для ее членов. Чемлучше отношение к группе ее членов, тем сплоченнее группа и наобо­рот. Заметим,что сплоченность является групповой переменной, то есть зависит от отношениявсех членов группы. Групповая сплоченность отличается от всех другихпеременных, рассмотрен­ных в этом разделе, тем, что она как сама влияет нафункциони­рование группы, так и зависит от него.

Предшествование групповойсплоченности. Несколько факторов способны воздействовать на развитиесплоченности в группе. Первый из них — это тип выполняемого задания. Чем вышеуровень взаимодействия, требуемый заданием, тем выше потенциальная сплоченностьгруппы.

Вторым среди факторов, воздействующих наразвитие групповой сплоченности, является групповая история успеха в выполнениипрошлых заданий. Чем больше было таких успехов, тем выше спло­ченность.

Некоторые характеристики самой группытакже ведут к групповой сплоченности. Например, наличие у членов группы какой-тообщей цели ведет к большей сплоченности, чем ее отсутствие. Послед­ний вклад вгрупповую сплоченность вносят личностные характе­ристики членов группы. Мы ужезнаем, что люди больше любят тех из своих знакомых, чьи взгляды ближе к ихсобственным. Чем больше в группе таких людей, тем она сплоченнее.

Подводя итог, перечислим еще раз факторы,от которых зависит развитие сплоченности в группе. Это групповоевзаимодействие, групповые успехи, общие цели и взаимная симпатия между членамигруппы. Развившись, групповая сплоченность может оказывать значительное влияниена будущее группы.

Последствия групповойсплоченности. Одним из последствий групповой сплоченности является то, чточлены группы проводят больше времени в общении друг с другом, таким образом воз­растаети количество, и качество группового взаимодействия. Второе последствие — этото, что сплоченная группа оказывает большое влияние на отдельных своих членов.

Еще одно последствие заключается в том, что всплоченной груп­пе ее члены получают большее удовлетворение работой, что имееточень большое значение.

И наконец, групповая сплоченность тесносвязана с производи­тельностью. Члены более сплоченной группы будут в большейсте­пени придерживаться групповых установок, касающихся производи­тельности,чем члены менее сплоченной группы. При этом следует помнить, что групповыенормы могут способствовать как повыше­нию, так и понижению производительности.

РОЛИ,НОРМЫ И СТАТУС.

В главе«Понимание людей» мы ввели ту идею, что наше пове­дение ворганизациях является в большой степени выученным. Мы усваиваемспециализированные технические навыки, которые нам могут пригодиться в работе.Кроме технических навыков, однако, мы учим множество правил, регулирующихфункционирование орга­низации, которая нас окружает, и о типах поведения,принятых или не принятых в этой организации. Эта информация может быть не менееважна для нашего успеха в делах, чем технические на­выки. Тем не менее, этаинформация не преподается на разного рода тренировочных программах, априобретается вместе с опы­том. Наблюдая за другими и действуя самостоятельно,мы учимся видеть, что от нас ожидают и за что нас поощряют. Вкратце, все,касающееся ролей, норм и статуса, и что человек изучает находясь в организации,можно сгруппировать в таблицу:

КОНЦЕПЦИЯ ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ АСПЕКТ    ВАЖНЕЙШИЕ ОТНОШЕНИЯ

Роль     Работа                  Горизонтальные и вертикальные

Норма    Подгруппа: один уровень Горизонтальные

Статус    Подгруппа: все уровни   Вертикальные

РОЛЕВЫЕ ОТНОШЕНИЯ.Мы договорились называть ролью набор ожидаемых поведенческих установок дляданного положения. Эти ожидания зависят только от положения, занимаемогоиндивидом, а не от его личных характеристик, и будут одинаковыми для всехиндивидов, занимающих эту позицию. При этом каждый человек мо­жет играть (и,как правило, играет) несколько ролей одновре­менно. Роли на работе, в семье, вобществе друзей, все они от­личны одна от другой. Мы будем концентрировать нашевнимание на рабочих ролях, то есть на ролях, напрямую связанных с нашимповедением на работе. Для этих ролей необходимо выделить несколькохарактеристик. Во-первых, рабочие роли неличностны. Они прилагаются к каждому,кто занимает конкретное положение. Во-вторых, они имеют отношение к поведению,связанному с вы­полнением задания (task behavior). Роль в организации — этонабор ожидаемых поведенческих стереотипов, связанных с выпол­нением конкретнойработы. В-третьих, рабочие роли может быть очень трудно совместить друг сдругом. Проблема заключается в определении того, кто определяет, что от когоожидается. Что мы считаем относится а нашей роли, что об этом думают другие ичто это есть на самом деле, может значительно различаться. Это затрудняетопределение того, что такое «настоящая» роль. Нако­нец, роли быстровыучиваются и могут оказывать значительное влияние как на позиции, так и наповедение. Большая часть то­го, что мы думаем и делаем, определяется нашимиролями. С из­менением ролей меняются и наши взгляды.

Одной из наиболее интересных проблем является проблемапрораба

(first-line supervisor). Роль прораба считается однойиз самых

сложных в любой организации.  Она характерна тем, что  прораб

вынужден выполнять во многомпротиворечивые ожидания управляю­щих — своих непосредственных начальников ирабочих — своих не­посредственных подчиненных. Управляющие заинтересованы в эф­фективности,производительности и издержках, тогда как рабочих больше интересует вопросоплаты их труда, безопасности и ком­форта.

Роли и ход развития группы.Важным объектом исследований является то, как рабочие роли заучиваются,изменяются и влияют на групповое поведение и производительность. Этиисследования представлены тремя основными концепциями: ролевой эпизод, ро­левойнабор и дифференциация ролей.

Наиболее часто встречающейся являетсяконцепция ролевого эпи­зода. Ролевой эпизод начинается с предположения о том,что группа индивидуумов занимает определенную позицию. Эти предпо­ложениякаким-то образом доходят до исполнителя роли, который, в свою очередь,формирует свое восприятие того, что от него ожидают. Это восприятие затемруководит его (ее) поведением. Но это поведение значительно отличается от того,что ожидала группа. Поэтому поведение группы также изменяется. При этом следуетучитывать, что первые два шага — это ожидания, тогда как вторые два — конкретные действия. Вторая важная концепция

— это ролевой набор. Ролевой набор — этогруппа (набор) инди­видуумов, которые хранят и обмениваются ожиданиями, касающи­мисятого, как должен себя вести исполнитель роли, а также да­ют ему (ей) знать обэтих ожиданиях. Ролевой набор удобен в том смысле, что он может рассказать намо поведенческих стере­отипах, существующих в организации. Исполнители ролиимеют бо­лее четкие представления о своей роли, когда ролевой набор мал, нежеликогда он велик. Наконец, маленькие ролевые наборы связаны с образованием клик иизолированных групп внутри орга­низационной единицы. Ролевая дифференциацияявляется чрезвы­чайно важной в понимании формальной ролевой структуры рабочихгрупп. Ролевая дифференциация определяется как степень, в ко­торой различныетипы функций выполняются различными (а не од­ними и теми же) людьми. Чем вышетакое разделение (и несмеше­ние) ролей, тем выше ролевая дифференциация.

Таким образом, понимание ролей дает намвозможность узнать о том, как люди осознают, что они должны делать в каком-токонк­ретном положении. Роли помогают понять процессы взаимоотноше­ний ивзаимодействия, происходящие в организации.

Ролевые проблемы. Ролитакже помогают нам разобраться в проблемах, с которыми сталкиваетсяорганизация. Среди них ро­левой конфликт, ролевая неопределенность и ролеваяперезагруз­ка.

Ролевой конфликт возникает, когда два илиболее ожиданий ока­зываются несовместимыми. Существует четыре различных типа ро­левогоконфликта. Они различаются просто по источнику возник­новения несовместимыхожиданий. Первый тип известен как внут­риисточниковый ролевой конфликт(intrasender role conflict). Он возникает, когда один и тот же член ролевогонабора (напри­мер, босс) дает два или более несовместимых задания.

Другой тип конфликта называетсямежисточниковый ролевой конф­ликт (intersender role conflict). Он имеет местотогда, когда два или более члена ролевого набора имеют несовместимые ожида­ния(такими конфликтами изобилует работа прораба). Еще один тип конфликтаназывается межролевым конфликтом (interrole conflict). Он появляется, когда двеили более роли, выполняе­мые индивидуумом, содержат несовместимые требования.Последний тип конфликта называется личностно-ролевой конфликт. Он имеетотношение к ситуации, когда личные позиции исполнителя роли оказываютсянесовместимыми с его ролевыми требованиями.

В качестве комментария можно заметить, чтовысокий уровень ро­левых конфликтов ведет не только к более низкой степени удов­летворенностиработников своей работой, но и к снижению произ­водительности и к повышениютекучести кадров.

Ролевая неопределенность.Ролевая неопределенность просто означает, что исполнитель роли не точно знает,что именно от него требуется. При этом исполнитель роли может либо не знатьцелей, которые должны быть достигнуты, либо может не знать пу­тей длядостижения этих целей. Корни ролевой неопределенности следует искать в ролевомнаборе, когда ожидания, формируемые этим набором, недостаточно ясны (тогда какв случае возникно­вения ролевого конфликта они ясны, но несовместимы).

Признавая отрицательное воздействие какролевого конфликта, так и ролевой неопределенности, необходимо задатьсявопросом, а какая проблема является более серьезной. Ответ зависит отположения, занимаемого исполнителем роли. Ролевой конфликт яв­ляется болеесерьезной проблемой на низших уровнях, тогда как ролевая неопределенность — навысших.

Ролевая перезагрузка. Ролевая перезагрузкавозникает, когда ожидания и требования роли превышают способности ее исполните­ля. Как правило, причиной такой ситуации также является неоп­ределенность.

Проблемы, вызываемыеролевым конфликтом, неопределенностью и перезагрузкой чрезвычайно серьезны и ихвоздействие на людей и организации огромно. Для избавления от них можнопредложить несколько способов.

Решенияролевых проблем.

Смена работы. Способизбавиться от неопределенности, конф­ликтов и перезагрузки через структурныеизменения. Эта техника особенно успешно может быть применена противнеопределенности и конфликтов.

Тренировка. Возможность длялюдей приспособиться к их ро­лям. Одна из тренировочных техник — это ролевыеигры. Ролевые игры включают следующие шаги: (1) группа людей прочитываетсценарий или случай, описывающий какую-то ситуацию, (2) каждый человек выбираетсебе роль из сценария, (3) сценарий разыгры­вается и (4) участники вместе спедагогом обсуждают и оценива­ют свое поведение во время исполнения ролей. Цельролевых игр двояка. Во-первых, они знакомят людей с ситуациями, которые иммогут встретиться в действительности. Во-вторых, они дают лю­дям практику длявыработки навыков борьбы с неопределенностью и конфликтами.

Селекция. После тренировоквыясняется, что некоторые люди способны справляться с конфликтами инеопределенностью лучше, чем другие. Смысл селекции заключается в том, чтобыназначать на должности людей, более всего для этих должностей подходя­щих.

В заключение, нужно сделатьдва заключения. Во-первых, ор­ганизации должны опасаться ролевых конфликтов,неопределен­ности и перезагрузки как потенциальных предпосылок для такихпроблем: как низкий моральный уровень и снижающаяся производи­тельность. Второйвывод тот, что организации могут выявить эти проблемы и найти методы для ихразрешения.

НОРМЫ. В любой группе, дажеработающей в течение короткого промежутка времени, можно легко заметить некоторыезакономер­ности поведения ее членов. Эти закономерности получили назва­ниеобщественных норм. Нормы отражают разделяемые всеми члена­ми группыпредставления об ожидаемом от них приемлемом поведе­нии. Отличие норм от ролейзаключается в том, что роли разде­ляют людей, заставляют их действовать отличноодного от друго­го, тогда как нормы, наоборот, объединяют членов группы, пока­зывая,как члены группы поступают одинаково.

Свойства и характеристикинорм. В самом определении норм даны две их важных характеристики. Во-первых,нормы включают в себя достаточно четкие представления о том, какое поведениеявляется приемлемым. Во-вторых, существует некие соглашения между членамигруппы, касающиеся этих представлений. Кроме этих двух характеристик могут бытьвыделены еще несколько свойств норм. Первое из них заключается в том, чтонормы, в основном, включают в себя элемент долженствования, то есть описаниятого, как кто-то «должен» себя вести. Во-вторых, нор­мы являютсяболее очевидными и более легко распознаваемыми людьми, что является оченьважным для группы. В-третьих, нормы приводятся в жизнь самой группой. Многиевиды рабочего поведе­ния устанавливаются и контролируются самой организацией,тогда как номы регулируются внутри групп. В-четвертых, существует большойразброс в принятости норм группой и в степени, в кото­рой считается допустимымотклоняющееся от норм поведение.

Структура норм. Приведенноевыше последнее свойство норм требует дополнительных пояснений. Важно отметить,что сущест­вует некоторый разброс в нормах (то есть нормы задают не точ­ныепараметры поведения, а лишь диапазон допустимых значений). Второй аспектзаключается в том, что разные нормы (например, время прихода на работу и времясамой работы) имеют неодинако­вую важность для членов группы.

Этот метод анализа групппривел к раскрытию структуры об­щественных норм. В частности, он даетвозможность узнать о том, (1) что группа считает наиболее самым подходящимповеде­нием, (2) какой существует допустимый разброс в поведении, (3) какоесуществует отношение к спецодежде и (4) степень согласия или консенсуса,существующая между членами группы.

Как нормы развиваются.Нормы чаще всего развиваются медлен­но и в течение длительного промежуткавремени, хотя некоторые могут утвердиться довольно быстро. Фельдман (Feldman,1984) предположил, что нормы развиваются одним или другим из четырех следующихспособов. Первый способ — это развитие через явные утверждения, делаемыечленами группы. Нормы также могут возни­кать в результате каких-либокритических событий в истории группы. Третий путь для развития норм поФельдману — это пер­венство. Первенство заключается в том, что первый шаблон,воз­никший в поведении группы часто становится нормой. Наконец, нормы могутпереноситься из прошлых ситуаций. Например, груп­па, переведенная из одногоотдела в другой сохраняет свои ста­рые нормы, даже если теперь их стало труднеесоблюдать.

Почему нормы проводятся вжизнь. Как мы предположили ранее, нормы проводит в жизнь группа, а неорганизация. И представля­ется маловероятным, что группа будет проводить вжизнь ка­кие-то нормы, если эти нормы не полезны в чем-то для ее чле­нов. Нормытакже могут быть вводимы, если они упрощают или де­лают более предсказуемымповедение, возникающее в группе. Еще одна область, где нормы будут весьмакстати, это помощь группе в избежании стесняющих или дискомфортныхмежличностных проб­лем. И наконец, нормы могут пригодиться и поэтому внедряютсяв жизнь, если они выражают центральные ценности группы и выявля­ют характерныечерты группы.

Как нормы проводятся вжизнь. Функции, выполняемые группой помогают понять, почему группа внедряет ихв жизнь, но они не дают никакой информации о том, как это делается. В основном,нормы заучиваются членами группы и принимаются всей группой через процессинструментального обучения и обучения на чужих ошибках. Инструментальноеобучение возникает тогда когда чело­век получает поощрения (события,увеличивающие вероятность повторения определенного стиля поведения) илинаказания (собы­тия уменьшающие вероятность повторения определенного стиля по­ведения),ведя себя тем или иным образом. Обучение на чужих ошибках происходит тогда,когда человек наблюдает за поощрени­ями или наказаниями других людей, ведшихсебя так или иначе. Для поощрения в группе существует масса способов.Во-первых, вас могут похвалить. Во-вторых, вас могут подключить к некото­рымвидам общественных занятий (social activities) и функций. В-третьих, о васмогут рассказать остальным, как вы хорошо ра­ботаете. Не меньшим количествомспособов вас могут и наказать. Наказание может принять форму взгляда, едкого(snide) коммен­тария, или сердитого публичного обвинения. Индивидуум может бытьподвергнут остракизму или оставлен в одиночестве. Первое, что случается, когдапоявляется индивидуум, не желающий идти «в ногу» с остальными, этопопытка убедить отклонившегося (deviant) в том, что его (ее) поведениеошибочно. Окружающие будут пытаться изменить его мнение по предмету путемвозросше­го общения. Взаимодействие будет все более частым, более пря­мым иболее явным с ходом времени. Чем яснее и важнее норма, чем сплоченнее группа,тем сильнее будет давление. В конце концов, отклонившийся должен будет изменитьповедение или быть отвергнутым группой. Если все-таки произойдет отторжение, томожет произойти ряд интересных вещей. Хотя отклонившийся и от­торгаетсягруппой, он, тем не менее, может быть все еще нужен группе для выполнения еезадания. Если его некем заменить, то по отношению к нему вырабатывается некоесоглашение, по кото­рому с ним поддерживаются рабочие отношения, то он бываетиск­лючен изо всех остальных видов деятельности группы.

Приверженность нормам.Помимо того, что группы заставляют подчиняться своим требованиям, важноотметить, что члены груп­пы и безо всякого принуждения подчиняются еебольшинству. В проводившихся Соломоном Эшем (Solomon Asch, 1955) эксперимен­тахбыло выявлено, что большинству группы удается подчинить себе мнение отдельногоиндивидуума, даже в том случае, когда мнение большинства является заведомоневерным. Приверженность нормам во многом зависит от таких факторов, какхарактеристики задания, характеристики группы и характеристики индивидуальныхчленов группы, поведение которых является предметом изучения.

Характеристикизадания. Когда исследуемое поведение зависит от задания, то на приверженностьнормам может оказать сущест­венное влияния двусмысленность задания.Исследования показали, что уровень приверженности будет тем выше, чемдвусмысленнее задание, или же, для случая проблемных заданий, она будет вышедля тех проблем, для которых нет «правильного» решения.

Характеристикигруппы. Один из важнейших результатов иссле­дований Эша заключался в том, чтоединодушие группы тесно свя­зано с тем, насколько проявляется приверженностьнормам. В частности, индивидуумы бывают меньше привержены групповомуконсенсусу, когда этот консенсус не поддерживается всеми чле­нами группы.

Размер группы такжеоказывает влияние на приверженность нормам. В основном, с увеличением размерагруппы, растет и приверженность ее нормам. Однако каждый дополнительный членгруппы предвносит в нее все меньшую дополнительную привержен­ность, то есть мыможем говорить об уменьшающейся предельной приверженности групповым нормам.

Наконец, всплоченных группах приверженность нормам более высока, чем в менее сплоченных.

Индивидуальныехарактеристики членов группы. Исследования, проведенные Крачфилдом(Crutchfield, 1955), показали, что от­рицательная зависимость приверженностигрупповым нормам наблю­дается от интеллекта, терпимости и эгоизма.Положительная за­висимость отмечена между приверженностью нормам и склонностьюк авторитарности или жесткости.

Результатыприверженности. Приверженность нормам может иметь как положительные, так иотрицательные последствия. Как было отмечено ранее, нормы приносят группамкакую-то пользу, таким образом, чем выше будет приверженность группам, тем луч­шедля группы. Для индивидуумов выгода от приверженности групповым нормамзаключается в том, что люди, обладающие такой приверженностью в высокойстепени, будут вести себя очень по­хоже, таким образом, возрастет сплоченностьгруппы (но здесь могут быть и отрицательные стороны, например, человек, слишкомревностно придерживающийся норм, может прослыть конформистом). Наконец, сорганизационной точки зрения, приверженность нормам может быть как хороша, таки плоха, это зависит от нормы, ее соответствия целям организации.

Отклонения от групповыхнорм. Признавая, что групповые нор­мы приносят пользу как самой группе, так иотдельным ее чле­нам, мы не можем не задаться вопросом, почему же члены группиногда отклоняются от общепринятого поведения, не желают идти «вногу» с большинством группы. Здесь можно отметить два мо­мента.

Во-первых, мыотклоняемся от групповых норм потому, что они вступают в конфликт с другимиважными группами, к которым мы принадлежим или с которыми себя отождествляем.Эти группы назы-

ваются эталонными (reference) группами.

Во-вторых, группымогут делать нечто, что будет поощрять отклоняющееся поведение некоторых ихчленов. Степень терпи­мости, с которой группа будет относиться к нарушителю,будет зависеть от его прошлых заслуг перед группой. Исследования по­казывают,что индивидуум, заслуживший высокое доверия в группе может демонстрироватьотклоняющееся поведение, и тем самым не только не заслужить никакого наказания,но и вызвать схожие изменения в поведении у остальных членов группы.

Нормы и организационнаякультура. Организационная культура, также называемая корпоративной культуройпредставляет из себя систему ценностей и норм, признаваемых всей организацией,а не только членами отдельных групп. Воздействие организационной культуры нафункционирование организации зависит прежде всего от того окружения, в которомэта организация находится.

СТАТУС. Статус относится киндивидуальному рангу, ценности или престижу в группе, организации илиобществе. Статус отра­жает иерархическую структуру группы и создаетвертикальную дифференциацию, так же как роли разделяют разные занятия. Это ещеодин путь уменьшить неопределенность и прояснить, что же от нас ожидается.

Характеристики статуса. Также как и роли и нормы, статус существует и внутри и снаружи организационнойсреды. На самом широком уровне анализа мы называем его общественным статусом.При разделении людей по их общественному статусу, мы получаем общественныеклассы.

Кроме общественногоуровня существует еще рабочий уровень разделения на статусы. Профессиональныйпрестиж — это относи­тельный статус чьей-то профессии. Профессиональный престиж- это не то же самое, что общественный статус, поскольку он за­висит только отодной переменной, тогда как общественный ста­тус включает в себя все. Но здесьвозникает вопрос: почему тогда все люди не стремятся получить работу, связаннуюс высо­ким престижем? Ответ, базирующийся на результатах исследованийзаключается в том, что индивидуально воспринимаемый престиж той или инойпрофессии зависит от семейного восприятия (family background).

Другая важнаяконцепция статуса, имеющая отношение к рабо­те, называется организационнымстатусом. Организационный ста­тус относится к неформальному делению, имеющемуместо внутри организации. Также как и общественный статус, организационныйстатус включает в себя не одну переменную, а несколько (напри­мер, позицию ворганизационной иерархии, профессиональную при­надлежность ипроизводительность).

Статус относится кпризнанному группой рангу индивидуума в организации. Статус помогает прояснить,как человек должен се­бя вести по отношению к остальным и как они должны себявести в ответ.

Символы статуса.Символы статуса — это объекты или отличи­тельные знаки, которые определяютчей-либо уровень статуса в группе или организации. К символам статуса относятсязнаки различия у военных, особая одежда судей и врачей, а также, например,меблировка кабинета и наличие или отсутствие личного секретаря у управляющих.При этом следует отметить, что неко­торые символы могут повышать статусчеловека в одних обстоя­тельствах и понижать его в других.

Статус и групповое взаимодействие.  Какправило, люди с бо­лее высоким статусом, стремятся играть доминирующую роль вор­ганизации, захватывают большую инициативу. Здесь, однако, есть однапроблема.  Поскольку организационный статус образуют мно­гие переменные, топредставляется непонятным, какая именно вы­зывает эти различия в поведении.

Изменения статуса. Втечение нашей жизни статус изменяется множество раз. И изменения в статусеподразумевают, что чело­век должен подчас кардинальным образом изменить своеповеде­ние. При этом вопрос о том, что именно должно быть изменено, а чтовыучено, остается открытым. Ситуации, в которых нет явно заданной последовательностисобытий, всегда вызывают тревогу.

Несоответствие статуса.Состояние, называемое несоответст­вием статуса, возникает, когда человек понекоторым своим ха­рактеристикам удовлетворяет, а по некоторым не удовлетворяеттребованиям, предъявляемым статусом. Эта же проблема возникает при принятиирешений о продвижении по служебной лестнице. Лю­дям не нравится, что кто-то,кто ниже их по некоторым характе­ристикам, занимает более высокое, чем они,положение. Все это предполагает, что несоответствие статуса может вести кмотива­ционным и поведенческим проблемам. Два очевидных решения этой проблемызаключаются в (1) выборе или назначении только тех людей, которые полностьюудовлетворяют требованиям статуса, и (2) изменении мнения группы по поводутого, что является соот­ветствующим высокому положению и что должно вести к егодости­жению. Но следует признать, что оба эти способа слишком сложны дляприменения на практике.

СЛУЧАЙ: СТОЛКНОВЕНИЕ КУЛЬТУР.

Язон Малер (JasonMahler) отвечал за новую программу сельскохозяйственной помощи в Тайланде.Целью программы явля­лось помочь тайским фермерам внедрить новые семена и новыетехнологии выращивания и сбора урожая. При надлежащем исполь­зовании технологиии ударной работе урожаи, по предположению Малера, могли быть удвоены.

Одной из первыхобластей, назначенных для внедрения прог­раммы, был северо-восточный Тайланд,около Кхон-Кена (Khon Kean). Ответственным за этот регион был Джим Хиклер (JimHikler), бывший работник службы помощи из Небраски. У Джима был большойпрактический опыт и Малер был уверен, что он спра­вится с работой.

Однако посленескольких месяцев работы программы в оффис Малера в Бангкоке поступилитревожные сигналы. Отчеты от Хик­лера были в высшей степени разочаровывающими.Люди не очень-то радовались встрече с ним, они неохотно внедряли новые техноло­гии,и перспектива урожая была мрачная. Малер решил пригласить Хиклера в Бангкок дляобсуждения проблемы.

Когда Хиклерприехал, стало очевидно, что он расстроен. Он рассказал Малеру, что у него былооборудование, инструменты и семена, которые были ему нужны. Однако он не имелпредставле­ния, как заставить людей их использовать. Он ожидал, что все вдеревне встретят его с энтузиазмом и будут стремиться внедрять его технологии.Вместо этого он встретит вежливый, хотя и пассивный, прием.

Малер дал нескольконелесных отзывов о рабочих качествах жителей деревни, а затем поинтересовался,кто был деревенским лидером. Хиклер ответил, что это был человек по имени ПричаТхумрунакул (Preecha Thumrunakul). Малер посоветовал вовлечь Причу в процессмотивирования людей и достижения успеха. Это выглядело хорошей идеей, и Джимвернулся в Кхон-Кен в реши­мости добиться перемен.

Джим приехал вКхон-Кен ранним вечером, сразу же отправился к дому Причи и попросил его выйти.Некоторые из жителей дерев­ни, догадывающиеся, что что-то произошло, началисобираться вокруг. Прича, который в это время обедал, наконец, через несколькоминут появился. Он вежливо поклонился и спросил о здоровье Джима. Джимпроигнорировал эти формальности и сказал ему следующее :

«Прича, ятолько что вернулся из Бангкока. Мой босс очень разочарован отсутствием у наспрогресса и считает, что дела в деревне могли бы идти и получше. В некоторойстепени он счита­ет, что ты в ответе за неудачу, и он хочет, чтобы наступилиперемены. Таким образом, с этого момента я хочу, чтобы ты убеждал своих людейиспользовать наши инструменты и машины, и я назначаю тебя ответственным. Еслиурожай будет низким в этот год, это будет твоя вина.» Прича улыбнулся исказал, что сде­лает все, что сможет. Он вернулся в дом, и толпа рассеялась.

Джим вернулся домойи послал отчет Малеру. Он был уверен, что теперь дело сдвинется в нужномнаправлении. Однако в тече­ние нескольких следующих дней он заметил очень малоизменений. В конце месяца он был вынужден послать еще один разочаровываю­щийотчет Малеру: «До сих пор почти никакого прогресса. Пред­лагаю прекратитьисполнение проекта.»

ВОПРОСЫ.

1. Обсудите роли,которые играли три главных персонажа. Бы­ли ли эти роли ясными и четкими? Какмогло бы быть изменено положение вещей?

2. Как вы думаете,понимал ли Джим Хиклер нормы жителей тайландской деревни? Где по вашему мнениюон совершил ошибки?

3. Каков был статус Причи? Как вы думаете,правильно ли об­ращался с ним Джим?

4. Как бы вы действовалив этой ситуации — прямо с самого начала?

КОММУНИКАЦИИ.

Можно с полнымоснованием заявить, что большая часть того, что мы наблюдаем в организациях,является коммуникациями. По оценкам, менеджеры проводят в различного родасовещаниях, пе­реговорах и пр. от 70 до 80 процентов времени. Коммуникации — это гораздо более сложное явление, чем просто процесс получе­ния информации.

КОММУНИКАЦИОННЫЕ МОТИВЫ.Люди общаются друг с другом в ор­ганизациях по разным причинам. Мы можем бытьзаинтересованы в приобретении какой-то технической информации или же мы можемхотеть знать, разделяют ли окружающие наше мнение по како­му-либо вопросу.Иногда мы просто хотим с кем-то поделиться своим опытом. Различные мотивытакого взаимодействия с окружа­ющими могут быть рассмотрены с разных точекзрения: организа­ционной, групповой и индивидуальной.

Взаимодействия сорганизационной точки зрения. Одна из мо­тивирующих причин взаимодействия ворганизации — это стремле­ние к достижению целей организации. Мы уже ввелитермин «тре­бования задания», предъявляемые к поведению людей дляуспешно­го выполнения ими того или иного задания. К этим требованиям можнодобавить и взаимодействие. При этом, чем сложнее зада­ние, тем выше требованияк взаимодействию. Эти требования мо­гут быть исследования с точки зрениянаправления потока инфор­мации.

Взаимодействие сверху — вниз (downward communication). Вза­имодействием сверху — вниз называетсявзаимодействие6 критерии которого вырабатываются в верхних управленческихуровнях орга­низации и потом «спускаются» на более низкие уровни.Главная мотивирующая причина такого взаимодействия состоит в управле­нии инаправлении поведения на более низких уровнях. Катз (Katz) и Кан (Kahn, 1978)определили такие пять типов взаимо­действия сверху — вниз:

1. Рабочаяинструкция. Директива о том, что и как должно быть сделано.

2. Рабочее объяснение (job rationale). Информация, направ­ленная на понимание задания и его увязку с остальнымизадания­ми.

3. Процедуры и практика.  Информация орегулировании, поли­тике и вознаграждениях.

4. Обратная связь впроизводстве. Информация о том, насколько хорошо индивидуум, группа илиорганизация справля­ются со своими обязанностями.

5. Установление (indoctrination) целей. Информация идеоло­гического характера для внушения ощущения миссии.

Многие сообщения сверху — вниз проходятчерез несколько ие­рархических слоев.  При прохождении через каждый слойпроисхо­дят две вещи: (1) содержание сообщения становится более специ­фическими (2) оно может быть искажено.

Взаимодействие снизу — вверх.Взаимодействием снизу — вверх называется взаимодействие, возникающее на нижнихуровнях орга­низации и «идущее» на более высокие уровни. Этовзаимодействие является лучшим механизмом обратной связи, позволяющим верхнимслоям оценивать эффективность (1) их сообщений сверху — вниз и (2)функционирование в целом организации «под ними». Хотя вза­имодействиеснизу — вверх выглядит как спутник взаимодействия сверху — вниз, на практике сним возникают определенные слож­ности. Например, люди не любят сообщать что-либо«наверх», не зная, как это сообщение будет воспринято.

Боковое взаимодействие.Боковое взаимодействие, известное также как горизонтальное взаимодействие,возникает между инди­видуумами на одном и том же организационном уровне. Соргани­зационной точки зрения причины такого взаимодействия относятся квыполнению задания. Оно предоставляет возможности для коор­динации действий,которая особенно необходима людям, тесно сотрудничающим друг с другом.

Внешнее (external)взаимодействие. Внешним взаимодействием называется взаимодействие, которое либовозникает внутри орга­низации и распространяется за ее пределы (наружное(outward) взаимодействие), либо, наоборот, приходит в организацию извне(внутреннее (inward) взаимодействие). Внешнее взаимодействие являетсясовершенно необходимым для нормального функционирова­ния организации, посколькуорганизация должна поставлять в ок­ружающий мир информацию о себе (напр., освоих продуктах или услугах) и должна получать из внешнего мира информацию овоз­можностях рынка, потребительском спросе, доступных материалах ипокупательском удовлетворении. Одним из наиболее важных ви­дов внешнеговзаимодействия является взаимодействие с членами ролевых наборов, не входящимив организацию, и изменение, в соответствии с их мнением поведения исполнителейролей. Верно и обратное, т.е. воздействие членов организационных наборов,находящихся в организации на исполнителей ролей вне ее. Таким образом, внешнеевзаимодействие может воздействовать не только на взаимоотношения организации сокружающей средой, но и на внутреннее функционирование организации.

Коммуникации с точкизрения группы. Как мы уже видели, с организационной точки зрения, основнымстимулом для взаимо­действия является стремление к выполнению задания. Сгрупповой точки зрения, наоборот, основной стимул — это достижение груп­повыхцелей. Эти цели могут частично совпадать, а могут и не совпадать с формальнымицелями организации. Группа достигает своих целей, оказывая влияние на своихчленов с целью заста­вить их вести себя определенным образом. Когда член группыде­монстрирует отклоняющееся поведение, взаимодействие между ним и остальнымичленами группы возрастает чрезвычайно. Группа пы­тается заставить его изменитьсвое поведение. Если индивидуум подчинится, может последовать словесноепоощрение. Если же он будет упорствовать, реакция группы будет карательной.Если и после этого индивидуум не смирится, то он будет изгнан из группы, такчто все виды взаимодействия, кроме имеющих не­посредственное отношение кработе, будут прекращены.

Коммуникации синдивидуальной точки зрения. То, что группа может использовать возможностьвзаимодействия как поощрение для индивидуума, и, наоборот, наказывать еголишением этой возможности, говорит о том, что взаимодействие представляетопределенную ценность для индивидуума. Таким образом, кроме организационных игрупповых, возникают еще и специфически лич­ностные мотивы для взаимодействия.Существует несколько таких мотивов.

Оказание влияния. Одним измотивов для взаимодействия инди­видуума как с группой, так и с организацией вцелом, является возможность оказывать влияние на других с для достижения цели.В процессе взаимодействия, индивидуум может попытаться изме­нить чьи-либоубеждения, точки зрения, поведение, таким обра­зом, чтобы они помогли емудостичь некоторых личных целей.

Следует заметить,что каждый конкретный элемент взаимо­действия может служить достижению нетолько индивидуальных, но и групповых, и организационных целей. Это может иметьместо, например, когда цели индивидуума, группы и организации совпа­дают друг сдругом. Но может случиться и так, что хотя цели индивидуума и группы илиорганизации не совпадают, но посту­пок, совершенный индивидуумом с цельюупрочения своего влияния может послужить достижению, например, организационныхцелей. Впрочем, может случиться и так, что достижение индивидуумом своих целейбудет вступать в противоречие с целями, к достиже­нию которых стремитсяорганизация.

Уменьшениенеопределенности. Вторым мотивом, побуждающим людей к началу взаимодействия сдругими, является уменьшение неопределенности. Например человек, поступивший нановую рабо­ту, может стремиться выяснить, каковы общепринятые нормы пове­дения,какова его роль и кто является более «высокопоставлен­ным» членомрабочей группы. В дальнейшем могут возникать и другие вопросы, как имеющие, таки не имеющие прямого отноше­ния к выполняемой работе. Например, это может бытьвопрос, по­лучает ли человек больше или меньше остальных и почему, что означаетто или иное необычное задание босса.

Все эти вопросывызывают у человека ощущения волнения и дискомфорта и могут затруднить длячленов организации выполне­ние их работы и контроль за своими поступками.Следовательно, люди должны взаимодействовать друг с другом для уменьшения этойнеопределенности. Исследования, проведенные Уайтом (White) и Митчеллом(Mitchell, 1977), показали, что отношение индивидуума к выполняемой им работесильно зависело от наличия или отсутствия взаимодействия между ним и егоколлегами. Восп­риятие работы и удовлетворение от ее выполнения сильно зависитот того, какие оценки давали ей коллеги.

Производственная обратнаясвязь. Люди также взаимодействуют друг с другом, чтобы получить отзыв опроделываемой работе. Хотя это есть один из видов уменьшения неопределенности,но его важность такова, что он заслуживает отдельного исследова­ния.

Обратная связьважна, поскольку она затрагивает вопрос достижения целей. Она позволяет людямузнать так ли они посту­пают, как надо для достижения своих целей. Люди могутполучать обратную связь просто задавая вопросы друг другу или анализи­руяслучайно полученную ими косвенную информацию.

Но что происходит,если обратная связь недостижима? Ответ на этот вопрос дали исследования Уолша(Walsh), Эшфорда (Ashford) и Хилла (Hill, 1985). Они установили, что когда об­ратнаясвязь недостижима, работники становятся в большей сте­пени подвержены волнению,получают меньшее удовлетворения ра­ботой и выражают желание оставить это место.Таким образом, обратная связь является важным ресурсом и ее отсутствие вызы­ваетнегативные последствия.

Присоединимые нужды(Affiliative needs). Наконец, люди вза­имодействуют друг с другом длядостижения своих присоединимых нужд. Люди предпочитают общаться с другимилюдьми и делиться с ними опытом. При этом совсем не обязательно стремленияоказать влияние и пр. Человеку просто хочется быть и общаться с други­милюдьми. Это просто часть человеческой натуры.

КОММУНИКАЦИОННЫЕ СЕТИ(communication networks): КТО С КЕМ ВЗАИМОДЕЙСТВУЕТ. До сих пор мырассматривали различные аспекты взаимодействия в организациях. Эти мотивырассматривались с точки зрения организации, группы и отдельного человека. Общаямодель взаимодействия в организации относится к тому, что при­нято называтькоммуникационной сетью. Важно понимать, что ком­муникационная сеть — это нетоже самое, что формальная струк­тура организации. Коммуникационная сетьорганизации определя­ет, кто и с кем взаимодействует. Формальная структураоргани­зации, с другой стороны, определяет разделение ответственности и уровнивласти. Таким образом, формальная структура организа­ции предоставляет толькочасть информации о том, как происхо­дят процессы взаимодействия в организациии, в частности, не объясняет внутриуровневое взаимодействие. Поэтому необходимыдополнительные исследования.

Если по результатамисследований мы составим некую схему взаимодействия внутри организации, томожно заметить некоторые интересные особенности. Во-первых, взаимодействие идетгораздо интенсивнее внутри подразделений, нежели между ними. Во-вто­рых, вовсех подразделениях это взаимодействие проходит по-разному. В некоторыхподразделениях все индивидуумы иниции­руют и принимают взаимодействие, тогдакак в некоторых сущест­вуют люди, ни инициирующие, ни принимающиевзаимодействия (изолированные) или те, через кого, напротив, проходит практи­ческився информация («привратники»); ими обычно являются на­чальникиподразделений, хотя не только они.

Особенно интереснымибыли исследования в НИОКР лаборатори­ях, которые являются менееформализованными, чем другие части организации и, следовательно, в которыхнеформальные коммуни­кационные сети оказывают особенно сильное влияние напроизво­дительность. Было обнаружено, что работники, отличавшиеся са­мойвысокой коммуникационной активностью, являлись также самы­ми производительнымиработниками. При этом, правда, остается невыясненным, была ли высокаякоммуникационная активность при­чиной или следствием высокойпроизводительности. Еще один от­меченный исследователями факт заключается втом, что очень большая часть взаимодействия происходила между сотрудниками неодного и того же, а разных подразделений, но входящих в состав одной и той жеорганизации.

Определяющие факторыкоммуникационных сетей. Как было заме­чено ранее, формальная структураорганизации оказывает решаю­щее влияние на взаимодействие междуорганизационными подразде­лениями и разными иерархическими уровнями. Степеньцентрализа­ции также оказывает влияние на характер коммуникаций. В болеецентрализованных организациях характерна высокая степень вер­тикальныхкоммуникаций, тогда как в менее централизованных преобладают горизонтальные. Нахарактер коммуникаций оказывает влияние выполняемое задание путем распределениявнутри группы ролей, связанных с его выполнением. Коммуникации внутри группыидут тем интенсивнее, чем сплоченнее группа, а статус каждого ее членаопределяет его место в коммуникационном процессе та­ким образом, что член снаивысшим статусом участвует в нем в наибольшей степени, а член с самым низшимстатусом — в наи­меньшей. Наконец чисто физическое взаимное расположение работ­ников(например, близость их кабинетов) оказывает влияние на интенсивность общения.Было замечено, что открытые оффисы (с невысокими перегородками вместо стен)снижают уровень общения. Это является тем удивительнее, что открытые оффисыбыли внед­рены специально для стимуляции общения.

Последствия коммуникационных сетей. Реальная важность ком­муникационных сетей заключается не в факторах, определяющих их форму, а в тех последствиях, которые каждая из этих форм несеторганизации.  Например, в процессе исследований было проведено различие междуцентрализованными и децентрализованными  комму­никационными сетями.  В случаецентрализованных сетей, тот че­ловек, который  занимал  центральное положение,  (1)  получал больше сообщений от своих коллег,  (2) получал большеудовлет­ворения от своей работы,  (3) с большей вероятностью выбиралсяостальными членами группы как групповой лидер и (4) имел боль­шее общественноевлияние на остальных членов группы.

Производительностьразных типов сетей зависит от типа вы­полняемого задания. Так для сложныхзаданий предпочтительней

оказываютсядецентрализованные  сети,  поскольку они позволяют

выполнитьзадание быстрее и с меньшим количеством ошибок; в то

же время для более простых заданийпредпочтительнее оказыва­ются централизованные сети. Недостаткицентрализованной сети при решении сложных проблем возникают из-за того, чтолидер становится перегруженным, а остальные члены группы не могут внестидостаточный вклад в решение проблемы.

КОММУНИКАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ. Как было сказаноранее, коммуника­ционный процесс — это обмен информацией, идеями и мнениями ве­дущийк взаимопониманию между отправителем и приемником.  Ком­муникационный процессможно представить в виде схемы:

Кодирование                         -    словесные и

Передача                                -    бессловесныеключи

Средства передачи              ]    вид и течение

Прием                                      -    потенциальныезадержки

Декодирование                     -    инепонимание

Словесное ибессловесные ключи. Сообщение, и устное, и письменное, обычно состоит из слов.Но огромное значение имеет смысл, придаваемый тому или иному слову. Например,смысл фразы «как можно скорее» сильно зависит от длительности произ­водственногоцикла в той группе или организации, к которой принадлежит отправитель. Оченьбольшое значение имеют скорость сообщения, акцент громкость и количествоошибок. Кроме того, существуют и бессловесные ключи, подразделяющиеся на физи­ческие(жесты, позы, выражение лица) и символические, такие как внешние атрибутыотправителя. Информация, содержащаяся в физических ключах может бытьпроцессуальная и содержательная. Например, человек поднимает брови, учащаетдыхание или подни­мает руку, когда хочет, чтобы вы прекратили говорить, и онсмог сказать что-то сам. Но гораздо более важными являются со­держательныеключи, которые можно представить в виде таблицы.

1. Статические особенности.

а. Дистанция.  Дистанция может означатьвзаимное притяжение собеседников, статус или интенсивность взаимодействия.

б. Ориентация. Людимогут ориентироваться относительно друг друга различными способами. Ориентациялицом к лицу, боком к боку и даже спиной к спине может содержать специфическуюин­формацию. Например люди, сотрудничающие друг с другом предпо­читают садитьсябоком, тогда как противники — лицом к лицу.

в. Позы. Поза можетсодержать информацию о степени напряже­ния или расслабленности в общении.Сутулится ли человек или сидит выпрямившись? Стоит или лежит? Сплетенные рукимогут обозначать гнев. А наклон тела в сторону к или от собеседникасигнализирует о наличии или отсутствии интереса.

г. Физическийконтакт. Мы можем прикасаться друг к другу, держаться, целоваться, обниматься.Пожатие руки, поцелуи и похлопывание по спине, все это содержит информацию. Вомногих случаях они предвносят элемент интимности и чувства притяжения.

2. Динамические особенности.

а. Выражение лица.Улыбка, нахмуренное лицо, поднятые бро­ви, зевота, наморщенные губы и усмешкатакже содержат в себе информацию. Эти особенности изменяются в процессе взаимо­действияи постоянно воспринимаются собеседником.

б. Жесты. Одними изсамых заметных, но наименее понимаемых реплик являются движения рукой. Убольшинства людей есть свои конкретные движения, используемые в речевомпроцессе. Если не­которые жесты (например, сжатый кулак) имеют универсальноезначение, то другие являются более индивидуальными.

в. Встречный взгляд(eye contact). Встречный взгляд имеет большое значение в процессевзаимодействия. Он может выражать эмоции, а также указывать на желаниепродолжать или прекратить разговор.

Как показалиисследования, положительные бессловесные ключи интервьюируемого при принятии наработу человека прибавляли ему в глазах интервьюера (1) привлекательности, (2)квалифика­ции, (3) компетентности и удачливости и (4) общего положитель­ноговпечатления при рекомендации о найме. Таким образом, нам необходимо исследоватьи вербальное, и невербальное содержание послания.

Выбор средства и течениесообщения (flow of the message). Раз уж мы решили взаимодействовать, мы должнывыбрать, будет ли это одностороннее, или двухстороннее взаимодействие. Преи­муществаи недостатки односторонней связи можно сформулировать в схеме:

Формальность.Одностороннее сообщение может быть сформули­ровано и представлено болееформально. Оно выглядит более оф­ициальным и деловым и поэтому должно бытьважным.

Скорость.Односторонние сообщения обычно занимают меньше времени, особенно когда одинчеловек взаимодействует сразу со многими людьми. Бывают ситуации, когдаменеджеры проводят двухчасовые совещания, когда двухстраничный документ мог быдостичь той же цели.

Упрощение. Когдаимеет место двух стороннее взаимодействие, процесс становится гораздо болеесложным. Не только человек, который получает сообщение, должен осмыслить его,но и послав­ший должен осмыслить ответ. Включаются людские нужды, чувства иточки зрения. Одностороннее взаимодействие помогает избежать этих сложностей.

Организация. Вомногих случаях документ в письменной форме бывает гораздо лучше спланирован,чем устный разговор или со­вещание.

Эффективность. Еслимы определим эффективность как соглаше­ние между отправителем и получателемсообщения, то двусторон­нее взаимодействие показывает здесь лучшие результаты.Про­ясняются точки зрения и делаются необходимые поправки. И хотя затрачиваетсябольше времени, но достигается лучшее взаимопо­нимание.

Таким образом,применение одностороннего взаимодействия ре­комендуется тогда, когда невеликаопасность быть неправильно понятым и наоборот.

Эмпирическиеисследования показывают, что из таких способов взаимодействия, как (1)письменное, (2) устное, (3) письмен­ное, продолжаемое устным и (4) устное,продолжаемое письмен­ным, лучшим оказалось последнее, особенно для (1) призывак немедленным действиям, (2) проведения по компании директивы или приказа, (3)обсуждения важного политического изменения, (4) исследования прогресса вдеятельности, (5) похвалы заслу­живающего внимания индивида и (6) проведениякомпании за безо­пасность. Чисто письменное сообщение признано наиболее прием­лемымдля сообщения информации (1) требующей действий в буду­щем и (2) общегохарактера. Заметим, что различие между уст­но-письменным и письменно-устнымвзаимодействием заключается в том, что в первом присутствует начальный элементдвухсторонне­го взаимодействия, тогда как во втором — нет.

ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯЭФФЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. Теперь, когда мы лучше понимаем элементывзаимодействия между людьми, нам осталось ответить на еще один вопрос: чтопрепятствует переда­че сообщения от индивидуума А к индивидууму Б и нахождениюими обоими общего мнения о его значении и важности.

Мы уже говорили, чтопорядка 80 процентов рабочего времени у человека проходит во взаимодействии сдругими людьми. Иссле­дования показывают также, что около 50 процентов всейпереда­ваемой информации воспринимается неправильно. При этом возмож­ны триразличные ситуации: (1) информация никогда не достигает Б будучи отправлена А,(2) информация искажается отправителем или лицом, передающим ее и (3)получатель неправильно воспри­нимает то, что ему передано.

Разрыв в коммуникационнойцепи. Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, являетсябольшой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнутьогромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефоног­раммы).

Часть этой проблемызаключается в том, что в процессе гори­зонтальной дифференциации и ростаорганизации, ее подразделе­ния все более обосабливаются друг от друга,занимаясь все бо­лее специфической работой, это обособление принимает формы фи­зическогоразделения, так что они оказываются в разных здани­ях, городах, а иногда истранах. Таким образом исчезает воз­можность личного общения и суживаютсядругие каналы взаимо­действия.

Коммуникационныепроблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации.Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них онаподвер­гается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать раз­личного родаискажения, когда, например, важная информация признается неважной ивыбрасывается.

Заметим, что«фильтрация» информации происходит как на пути вверх по уровням, таки на пути вниз, при этом фильтрация мо­жет быть либо намеренной, либоненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочкиинформации уничто­жаются без ведома того, кто эту информацию передает. Намерен­наяфильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего.

Искажения отправителем.Даже когда информация, посланная А успешно достигает Б, остается возможностьтого, что эта инфор­мация искажена. Это искажение может быть вызвано не толькофильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем. Су­ществуют двепричины этого.

Во-первых, мыпредставляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом делеявляется. В мире много неоп­ределенностей и двусмысленностей. Поэтому припередаче инфор­мации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов ипреуменьшаем значение случайных (vagaries). Этот процесс назы­ваетсяпоглощением неопределенности.

Второй причиной дляискажения информации является желание людей представить себя в наиболеевыгодном свете, особенно при передаче информации наверх, и особенно когда человекподозре­вает, что реальная информация совсем не так хороша, как хоте­лось бы.Точно такая же ситуация возникает, когда менеджеры не желают давать своимподчиненным слишком резких отзывов об их работе, опасаясь, что такой отзыв небудет способствовать ее улучшению в будущем.

Искажение получателем.Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле,что он может непра­вильно истолковать смысл6 заложенный в сообщении. Одной изпричин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальнойдифференциации люди, находящиеся в разных подраз­делениях начинают говорить насовершенно разных языках. Использование профессионального жаргона можетзначительно уп­ростить и улучшить взаимодействие внутри организационного под­разделения,но в то же время и ухудшить взаимодействие между этими подразделениями. Причемпричиной этого может служить не только употребление специфических жаргонныхслов, но и прида-

ние одним и тем же словам разных значений.

Второй причинойнеправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когдамы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Как говорится,«человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное».

Еще одной причинойнеправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можеможидать услышать сообщения определенного типа. Например, если босс никогда неотзывался хорошо о чьей-либо работе, а потом вдруг сказал вам: «хорошосделано», то эту фразу можно поначалу воспринять как насмешку.

Еще один феномен — это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считаетотправителя источником достаточно достоверной информации, то он можетнедооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отпра­вительвоспринимается слишком всерьез.

Наконец,неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационнойперегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестаетпридавать им всем большого значения.

Некоторые лекарства отплохого взаимодействия. Существует много барьеров для эффективноговзаимодействия. Информация мо­жет быть искажена отправителем, получателем илипередающим ее, она может вообще не дойти до получателя. Но существует некото­роеколичество средств как на индивидуальном, так и на органи­зационном уровне,помогающих преодолеть эти проблемы.

На индивидуальномуровне необходимо использовать язык чет­кий, краткий и в наибольшей степениприложимый к теме сообще­ния. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщениедолжно быть не только понято, но и принято. Также необходимо избегатьиспользования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно большефактической информации. Наконец, необходимо активно искать обратную связь, стем чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации. При этомнедостаточно просто спросить человека «ты понял?», так как ответ«да» будет означать лишь, что человек думает, что он понял, а не чтоон действительно понял. Необходимо, например попросить человека пересказатьполученное сообщение своими словами, чтобы убе­диться, что оно им понято.

Многое может бытьсделано и на организационном уровне. Нап­ример это может быть установлениеорганизацией каналов обрат­ной связи, или внедрение компьютерной технологиипередачи дан­ных. Организация также может обучать своих работников искусствуобщения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр и служатдля улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное — пониматьчужую точку зрения. И хотя такие тренировки не всегда оказываются оченьэффективны­ми, часто они помогают.

СЛУЧАЙ: БЫТЬ ИНФОРМИРОВАННЫМ И БЫТЬ ХОРОШОИНФОРМИРОВАННЫМ. Компания Atlantic Aircraft производит небольшие самолеты

для деловых и развлекательных целей. Онарасположена на Севе­ро-востоке и, с недавнего времени, терпит бедствие из-запроб­лем, связанных с оборотом, прогулами и предполагаемым сабота­жем.Президент компании Крэйг Каплан (Craig Kaplan) собрал своих вице-президентов испросил их, в чем, по их мнению, зак­лючается проблема. После продолжительнойдискуссии они решили, что рабочие чувствуют себя слишком загруженными работой ислишком мало оплачиваемыми, и все согласились с тем, что долж­на быть введенанекоторая система премий. Пег Рэндолф (Peg Randolph), начальнику отдела кадров,поручили разработать и внедрить такую систему.

Пег стало очевидно,что чтобы иметь хорошую систему преми­рования необходимо сначала разработатьхороший способ оценки производительности труда. Имея это в виду, онапроинтервьюиро­вала некоторое количество менеджеров на предмет того, как ве­дутсебя на производстве те, кто выполняет работу хорошо, и те, кто плохо, послечего был разработан оценочный лист, описывающий поведение хороших и плохихработников. Система премий была связана с рейтингом в оценочном листе, так чтоте работники, чье поведение соответствовало описанному в листе, получалипремии, тогда как те, кто вел себя иначе, не получали ничего.

Прежде чем вводитьэту систему, Пег организовала две встре­чи. Во-первых, она провела заседание свице-президентами и объяснила им, что она сделала. Копии оценочного листа былирозданы, рассмотрены и обсуждены. Вице-президенты казались за­нятыми другимипроблемами, но в целом реакция группы была одобрительной. Хотя и без особогоэнтузиазма и волнения, груп­па предложила Пег продолжить работу над программой.Второе со­вещание собрало группу менеджеров среднего звена и бригадиров(first-line supervisors). Это были те люди, которым предстояло использоватьновую форму. Прошел некоторый ропот и переговоры шепотом, но открытых возраженийникто не высказал. Несколько человек высказали мнение, что форма не покрываетвсех выполня­емых видов работы, но на этом пункте не настаивали. Когда Пегупомянула, что вице-президенты поддержали идею, она снова по­лучила зеленыйсвет для продолжения работы.

Короткий меморандум,описывающий новую систему, был расп­ространен среди работников, и новая системабыла внедрена. Оценочные листы были розданы всему наблюдающему и управлен­ческомуперсоналу с просьбой оценивать всех подчиненных в те­чение последующих трехмесяцев и потом возвратить формы Пег. Она должна была переработать информацию ираспределить премии.

Прошло немноговремени, и Пег поняла, что что-то не так. Вместо положительных отчетов оботношении работников к системе премиальных, Пег начала получать совершеннопротивоположные. Работники были рассержены тем, что за ними наблюдают и их оце­нивают.Им не нравилось, что их поведение оценивается и ранжи­руется, особенно посхеме, которую они раньше не видели и в разработке которой они не принимали участия.Использование только одной формы выглядело глупым и слишком упрощенным.

Данные также служилиисточником проблем. Только небольшой процент всех форм действительнозаполнялся. А в тех, что были заполнены, почти каждый оценивался высоко. Притаком положении дел каждый получил бы премию. Пег была убеждена, что критерийоценки с научной точки зрения был правилен. Если бы его пра­вильноиспользовали, люди получали бы премии действительно за хорошую работу. Однакокаким-то образом процесс внедрения системы был испорчен из-за неумелогопроведения. Поддержки и энтузиазма, на которые она рассчитывала, не оказалось.Вся система должна была быть переделана.

ВОПРОСЫ ПО СЛУЧАЮ.

1. Как вы думаете, действовала ли Пегслишком поспешно? Ка­кие признаки могли навести ее на возможные трудности?

2. Были ли работникинадлежащим образом проинформированы? Как вы думаете, давал ли предписательныймеморандум достаточно информации?

3. Как должна была быть внедрена программа, чтобы бытьпри­нятой?